ARCHIVÉ - Guide d'évaluation des investissements en GI/TI

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Évaluation : Mise à profit de l'expérience

3.1 Processus

L'évaluation vient boucler le processus de gestion des investissements en GI/TI . Elle vise à comparer les résultats réels par rapport aux estimations afin d'évaluer le rendement et repérer les secteurs de décision à améliorer. L'information tirée de l'évaluation devrait être utilisée pour améliorer les processus de sélection et de contrôle. L'examen post-mise en œuvre, où l'on évalue le dossier rétrospectif du projet, est l'élément central de cette étape.

3.1.1 Examens post-mise en œuvre suivant une méthode uniformisée

Une fois qu'un projet est terminé (p. ex., la mise en œuvre est complète ou le projet a été annulé), un examen post-mise en œuvre (ou post-investissement) s'impose. Cet examen se fait habituellement environ trois à douze mois après la clôture d'un projet et devrait être confié à un groupe autre que l'équipe d'élaboration du projet pour garantir qu'il sera fait de façon indépendante et objective.

Bien souvent, on consacre beaucoup de temps et de ressources au choix des projets de GI/TI et peu, en comparaison, à l'évaluation des projets une fois qu'ils sont sur pied. Pourtant, l'information tirée des examens post-mise en œuvre est essentielle pour améliorer la façon dont l'organisation sélectionne, gère et utilise ses ressources en GI/TI.

Un examen post-mise en œuvre devrait avoir deux objectifs :

1. fournir une évaluation du projet mis en œuvre, y compris du processus d'élaboration;
2. indiquer la mesure dans laquelle les processus de prise de décisions de l'organisation en matière d'investissements permettent de maintenir ou d'améliorer le taux de réussite des projets en GI/TI. Voici trois éléments d'évaluation que doit comprendre tout examen post-mise en œuvre exhaustif :

• a) Clients : Des enquêtes devraient être menées afin de déterminer le taux de satisfaction des usagers par rapport au produit final. On devrait également tenter de voir dans quelle mesure le projet appuie les divers processus administratifs de l'organisation. Bon nombre des avantages intangibles définis au début du projet seront liés à l'attitude des clients et des utilisateurs à l'égard du produit final.

• b) Incidence sur la mission et les programmes : On devrait s'efforcer de déterminer si les effets du système mis sur pied correspondent aux effets prévus et si ces derniers concordent toujours avec la mission de l'organisation. Il serait également bon d'évaluer certains autres aspects précis du projet, notamment les économies réalisées, la conformité à l'architecture de la technologie de l'information, l'évaluation du produit d'information (exactitude, rapidité et utilité de l'information) et l'identification de questions d'entretien et de sécurité supplémentaires.

• c) Capacité technique : Enfin, une évaluation des aspects techniques actuels et futurs du projet devrait être effectuée. Elle pourrait porter sur la compétence de la main-d'œuvre par rapport à l'utilisation du nouveau système, de même que sur la satisfaction et le maintien de l'effectif, l'étendue de l'utilisation de la technologie de pointe et le savoir-faire méthodologique de l'équipe de mise au point du projet.

L'organisation devrait établir une méthode officielle d'exécution des examens post-mise en œuvre afin de veiller à ce que les projets soient évalués de façon uniforme. Cette méthode devrait être mise en application à tous les niveaux de l'organisation et exposer clairement les rôles et les responsabilités en ce qui concerne les examens et les mesures prises en fonction des résultats. Les examens post-mise en œuvre devraient être prévus régulièrement pour assurer que les projets menés à bien font l'objet d'un examen au moment opportun. La façon dont les renseignements tirés de ces examens doivent être présentés aux décideurs devrait être précisée dans des politiques ou des procédures.

Pour terminer, compte tenu de ce que l'on peut apprendre d'un projet qui a échoué, il est bon d'évaluer les projets qui ont été annulés en cours de route. Bien que la responsabilité soit un point important, ces évaluations devraient d'abord viser à déterminer ce qui a causé les problèmes, afin de tirer leçon des erreurs et éviter de les répéter.

3.1.2 Intégration des connaissances acquises

Toute l'information tirée des examens post-mise en œuvre devrait être rassemblée et conservée avec les autres renseignements recueillis au cours des deux autres phases. Cet inventaire exhaustif de renseignements sur les projets contribue à établir la mémoire de l'organisation, qui permet de mettre à profit et les réussites et les échecs.

Un mécanisme ou processus devrait être mis en place pour veiller à ce que l'information soit regroupée et mise à profit pour améliorer le processus de gestion des investissements. On pourrait, par exemple, à partir de l'information recueillie, modifier les critères d'évaluation des coûts, des risques et des avantages (y compris les facteurs de pondération qui leur ont été attribués) de la phase de sélection en vue d'assurer un taux de réussite plus élevé pour les projets ultérieurs. Il serait également utile de déterminer s'il y a lieu de modifier les façons de mesurer les coûts, les avantages et les risques afin de favoriser une surveillance plus efficace des projets.

3.2 Données

Les données recueillies pendant la phase de l'évaluation sont surtout de nature historique, portant sur l'issue d'un projet par rapport aux prévisions des gestionnaires. En outre, l'information rassemblée après le projet devrait comprendre les modifications apportées aux phases de la sélection et du contrôle, ainsi que l'information institutionnalisée sur les leçons tirées de l'expérience. Elle devrait être utilisée pour revoir les processus de sélection et de contrôle et améliorer les prochaines décisions en matière d'investissements.

3.2.1 Mesure du rendement réel par rapport au rendement prévu

L'examen post-mise en œuvre devrait avoir pour objet d'évaluer les résultats d'un projet par rapport à ce qu'on avait prévu en matière de coûts, de calendrier, de rendement et d'amélioration de la mission. On doit également tenter de déterminer les causes des différences importantes entre les prévisions et les résultats réels. Cet examen doit également servir à repérer toute pratique d'élaboration des systèmes et de gestion de projet qui laisse à désirer.

Il doit permettre d'obtenir un vaste éventail de renseignements touchant à la fois le projet même et son processus d'élaboration et de mise en œuvre. Plus précisément, il devrait comprendre les éléments suivants :

• une évaluation de la mesure dans laquelle les objectifs initiaux du projet ont été respectés,
• un inventaire des avantages réalisés,
• une évaluation de la concordance avec les avantages prévus et la justification des différences, s'il y a lieu,
• une évaluation de la validité des hypothèses de gestion initiales utilisées pour justifier le projet,
• une comparaison des coûts réels aux coûts prévus, une évaluation du respect de l'échéancier et le point de vue de la direction et des utilisateurs sur le projet,
• une évaluation des questions non réglées.

Les résultats de l'examen post-mise en œuvre devraient comprendre une évaluation de l'efficacité du projet du point de vue des utilisateurs, la ventilation des coûts réels par catégorie, les mesures utilisées pour calculer les avantages, un modèle de comparaison des résultats réels par rapport aux estimations et de la documentation sur ce qui a été réalisé.

3.2.2 Dossier (projet et processus)

L'organisation devrait conserver de la documentation sur toutes les décisions et les mesures prises, tous les changements apportés et tous les résultats obtenus pendant le cycle de vie du projet, ainsi que sur toute autre information pertinente, telle l'analyse de rentabilisation et les analyses coûts-avantages revues. Elle devrait en outre assurer un suivi des recommandations (visant à améliorer le projet ou l'ensemble du processus de gestion des investissements) issues de l'examen post-mise en œuvre.

Au fur et à mesure de la collecte et du regroupement de données, ce dossier sera d'une aide précieuse pour préciser et améliorer les processus de l'organisation.

3.3 Décisions

Un certain nombre de décisions importantes seront prises pendant la phase de l'évaluation. Notamment, on évaluera dans quelle mesure les objectifs du projet ont été respectés, on déterminera quels changements ont encore besoin d'être apportés au projet et on définira des façons de modifier ou d'améliorer le processus global de gestion des investissements en vue de maximiser davantage les résultats et réduire au minimum les risques. L'organisation peut en plus évaluer le rendement global de ses investissements en GI/TI en ce qui concerne le respect de sa mission. Pour être en mesure de prendre ces décisions, les gestionnaires doivent évaluer l'effet des décisions antérieures sur l'issue des projets en GI/TI, savoir comprendre les raisons de cet effet et déterminer comment la modification des processus de décision pourrait améliorer l'issue des projets courants et des propositions à venir.

3.3.1 Évaluation de l'incidence du projet sur la réalisation de la mission et détermination de l'avenir du projet

Les résultats et les recommandations qui ressortent des examens post-mise en œuvre, avec les autres renseignements relatifs au projet, sont d'une grande importance pour les décideurs principaux lorsqu'ils évaluent l'incidence du projet sur la réalisation de la mission. Lorsqu'ils procèdent à cette évaluation, les gestionnaires supérieurs doivent poser un certain nombre de questions sur le projet, dont les suivantes :

• Dans quelle mesure les objectifs initiaux du projet ont-ils été respectés?
• Ces objectifs sont-ils encore valables?
• Les hypothèses de gestion utilisées initialement pour justifier le projet étaient-elles valables?
• Quelle est l'état actuel du système?
• D'autres changements sont-ils nécessaires?

Même après la mise en œuvre, il est nécessaire de prendre régulièrement des décisions sur la situation du projet. Les gestionnaires supérieurs devraient périodiquement remettre certaines choses en question, notamment :

1. si le système actuel répond aux besoins organisationnels,
2. s'il y a lieu de modifier le système pour mieux répondre à ces besoins,
3. si un nouveau système répondrait mieux à ces besoins, ou
4. s'il serait plus efficace de recourir à l'impartition pour faire exécuter le travail.

De plus, étant donné que les coûts de fonctionnement et d'entretien, par exemple ceux liés à des activités telles les mises à niveau de matériel, les changements de logiciels et la formation continue des utilisateurs, peuvent prendre une part considérable des ressources en GI/TI (on a estimé que les frais de propriété, les coûts de fonctionnement et d'entretien et les coûts d'aliénation peuvent représenter jusqu'à 80 p. 100 du coût global d'un projet pendant son cycle de vie), il est bon d'élaborer un plan pour le soutien et le fonctionnement continus de chaque projet en GI/TI.

3.3.2 Révision des phases de la planification et du suivi et contrôle selon les connaissances acquises

Règle générale, le processus de gestion des investissements ne reste pas toujours au même point, il évolue plutôt avec le temps, au fur et à mesure que l'organisation constate quelles sont les méthodes efficaces et quels sont les points à améliorer. Voici des exemples d'éléments du processus auxquels on pourrait apporter des changements :

• la composition du groupe d'examen des investissements de l'organisation chargé de prendre les décisions;
• les critères de décision de la phase de planification (ceux de l'examen préliminaire et du classement);
• les critères de la phase de suivi et contrôle servant à surveiller l'avancement des projets;
• le moment des examens des projets pendant la phase de suivi et contrôle;
• les éléments déclencheurs d'examen de projet;
• les méthodes d'examen post-mise en œuvre.

Il est assez rare que les résultats d'un seul projet permettent de recueillir suffisamment d'information pour apporter des modifications considérables aux processus de décision d'une organisation en matière de projets en GI/TI. Par contre, un problème d'élaboration de système important qui revient à plusieurs reprises dans le cadre de différents projets justifierait l'amélioration, voire une révision importante, des processus et critères de prise de décisions de l'organisation.

Il faut déterminer les causes des différences entre les résultats prévus et les résultats réels et définir et consigner les mesure correctives à apporter au processus global de gestion des investissements en GI/TI, aux critères de décision, etc. Une fois que l'on a décelé les causes de ces différences, il importe de prendre des mesures pour remédier aux problèmes et ainsi favoriser la réussite des projets à venir.

Toutes les modifications ou mises à jour apportées aux phases de la planification et du suivi et contrôle à la suite des examens post-mise en œuvre devraient être consignées.