ARCHIVÉ - Guide d'évaluation des investissements en GI/TI

Cette page a été archivée.

Suivi et contrôle : La gestion des investissements par les résultats

2.1 Processus

Pour tirer le maximum d'un projet, tout en réduisant au minimum les risques, il faut que le projet fasse l'objet d'une surveillance constante et d'une gestion efficace. Au cours du stade de suivi et contrôle, les gestionnaires de l'organisation devraient participer activement à la surveillance des projets du portefeuille d'investissements, en prenant les décisions et les mesures qui s'imposent pour changer le cours d'un projet au besoin et en mettant à profit pendant la phase de la sélection des projets les connaissances acquises en cours de route afin de préciser davantage et d'améliorer le processus.

2.1.1 Surveillance continue des projets

Chaque projet devrait être revu à certaines étapes clés de son cycle de vie (en principe, un calendrier d'examen aurait dû être approuvé au moment de la décision initiale de financement). La portée de ces examens devrait être élargie lorsque le projet passe des stades de concept initial et d'essai à celui de la mise en œuvre intégrale et que les dépenses engagées augmentent.

Un petit projet de recherche et développement à faibles coûts qui aurait pour objet de déterminer l'applicabilité d'une technologie à un besoin opérationnel peut ne nécessiter qu'un examen limité en dehors d'une évaluation de l'efficacité et de la faisabilité de la méthode générale employée. Par contre, dans le cas des projets que l'on se prépare à mettre en œuvre, à petite ou à grande échelle, un examen détaillé s'impose — y compris les coûts et les résultats à ce jour — pour s'assurer que le projet livre les avantages promis sans dépasser les coûts et les risques prévus et régler les problèmes, le cas échéant, avant d'avoir investi des montants trop élevés.

De plus, il faut tenir compte au moment des examens du contexte du programme que vient appuyer le système ou le projet. Par exemple, même si le rendement d'un projet est supérieur aux attentes, s'il contribue à un programme qui se dirige vers l'échec ou encore n'est plus nécessaire, il n'aura pas une grande utilité pour l'organisation.

L'examen devrait viser l'évaluation de plusieurs aspects du projet et de son avancement. Voici des exemples de catégories d'éléments à évaluer :

1. Produits - résultats obtenus jusque là par rapport aux résultats prévus.
2. Méthode - problèmes survenus concernant l'élaboration des systèmes (y compris les questions liées aux entrepreneurs).
3. Aspect technique - questions ou problèmes techniques portant, par exemple, sur le matériel, l'élaboration de logiciels ou les télécommunications.
4. Calendrier - délais prévus par rapport aux faits, y compris les retards et les resserrements de délais.
5. Coûts - coûts estimatifs par rapport aux montants dépensés ou engagés jusque là, les changements au chapitre du financement et leurs répercussions.
6. Compatibilité avec les activités ou programmes - évaluation de l'efficacité du projet en ce qui concerne la mission de l'organisation et de son rapport avec les objectifs d'ensemble.
7. Risques - les risques cernés sont atténués de façon adéquate, on a évalué les nouveaux risques possibles et pris les mesures nécessaires.

Des politiques devraient être établies pour assurer une évaluation uniforme de ces différentes catégories d'éléments au sein de l'organisation. Il demeure cependant que les mesures employées pour évaluer les projets sont propres à chaque projet. Par exemple, on pourra exiger que soient examinés les calendriers de tous les projets, mais les calendriers comme tels seront différents pour chaque projet.

Malheureusement, bien souvent l'examen de l'état d'avancement des travaux porte presque exclusivement sur les coûts et le calendrier. Ce sont là d'importants facteurs, mais ces examens devraient avoir principalement pour objet de vérifier si les avantages prévus se concrétisent, si les risques sont gérés et si le projet répond toujours à des besoins stratégiques. Tel que mentionné déjà, des éléments «déclencheurs d'examen», tels des rapports coûts-avantages ou des seuils de rendement modifiés, conjugués à des vérifications du calendrier et des dépenses, peuvent aider l'organisation à déterminer à quel moment des mesures s'imposent.

L'organisation devrait avoir un processus mis par écrit et prévoyant comment les examens doivent être menés, quelles données et information sur le projet y sont nécessaires et comment on procédera pour prendre des décisions d'après les résultats de l'examen. On devrait également définir les rôles et les responsabilités en matière de prise de décisions, de même que les règles régissant cette prise de décisions.

Certaines organisations emploient une méthode correspondant aux feux de signalisation lorsqu'il s'agit de prendre des décisions concernant les projets. Le feu rouge, jaune ou vert est donné au projet selon les résultats de son évaluation par rapport aux mesures de rendement. Un feu jaune indique que la direction doit prendre des mesures pour éviter des problèmes qui pourraient faire obstacle aux résultats prévus. Un feu rouge signale l'existence de problèmes importants. (Comme pour tous les mécanismes de présentation d'information et de cotation, il est essentiel que l'organisation définisse les conditions reliées à chaque élément du système.) Voici un exemple de processus de suivi et de contrôle à l'image des feux de signalisation.

L'organisation devrait également avoir recours à une équipe de vérification indépendante, à un groupe d'assurance de la qualité ou à une entreprise de vérification et de validation indépendante à qui elle confie la responsabilité de veiller à ce que l'information relative aux projets soit valide et de vérifier si les mesures correctives nécessaires ont été prises, le cas échéant. En outre, des procédures établies devraient permettre d'intégrer l'information tirée de cette activité au processus d'examen des projets.

Enfin, la conformité des équipes de projet au processus de suivi et de contrôle devrait être assurée par des mécanismes officiels. Il pourrait s'agir de mesures encourageant les équipes à communiquer les problèmes aux gestionnaires supérieurs et de mesures de dissuasion du non-respect.

Bien que les examens de projet contribuent à assurer la responsabilité, il ne faut pas y voir simplement une occasion de «mettre la main sur le coupable» permettant de punir les gestionnaires de projet lorsque l'on repère des problèmes. Il faut plutôt considérer ces examens comme des moyens de souligner les problèmes rapidement, à un moment où ils sont peut-être plus faciles à régler, plutôt que de les écarter et courir le risque qu'ils ressortent plus tard lorsque les coûts et les conséquences qu'ils entraînent sont plus grands.

2.1.2 Choix des intervenants

Les gestionnaires supérieurs (plus particulièrement les gestionnaires des programmes) devraient participer activement aux examens de projet; ce sont eux qui doivent décider s'il convient de poursuivre, accélérer, modifier ou annuler un projet. Les membres de l'équipe de projet peuvent, et devraient, contribuer à la prise de décisions, cependant ce ne devrait pas être à eux qu'incombe la responsabilité ou l'autorité unilatérale de prendre toutes les décisions relatives au projet. En outre, les gestionnaires des installations et les gestionnaires des projets devraient jouer un rôle dans la résolution des problèmes soulevés et l'approbation les solutions.

2.1.3 Consigner toutes les mesures et les décisions

Toute l'information de l'analyse de rentabilisation, y compris les diverses analyses effectuées pour justifier le projet, devrait être mise à jour au fur et à mesure de l'avancement de la mise en œuvre du projet et des coûts engagés.

Certaines grandes organisations disent que, bien souvent, elles ne peuvent estimer les coûts ou quantifier les avantages d'un projet avec exactitude avant que le projet ne soit terminé à presque 40 p. 100.

L'organisation devrait avoir un mécanisme uniforme (p. ex., un système d'information de gestion) pour recueillir, saisir et traiter les données sur les résultats prévus et les résultats réels. Plus particulièrement, ce mécanisme devrait permettre de fournir les données sur les coûts et le rendement nécessaires à la surveillance et à l'évaluation individuelle et stratégique des investissements, de fournir une rétroaction sur la conformité du projet aux initiatives et plans stratégiques et d'examiner les coûts ou avantages imprévus découlant de décisions en matière d'investissements.

Il faudrait que l'équipe du projet et les gestionnaires supérieurs puissent avoir facilement accès aux données de ce système.

La collecte et la tenue de l'information sur les projets sont importantes à la fois pour l'examen des projets et pour la constitution de la mémoire de l'organisation. La disponibilité et l'actualité de cette information sont essentielles à la prise de décisions des trois phases du cycle d'investissement (planification, suivi et contrôle et évaluation).

2.1.4 Intégration des connaissances acquises

Les connaissances acquises pendant la phase du suivi et contrôle devraient être intégrées au stade de la planification pour servir aux décisions ultérieures en matière de choix de projets et modifier et améliorer les critères utilisés pour l'examen préliminaire et la sélection. À cette fin, un mécanisme devrait être mis sur pied pour regrouper les décisions et les mesures prises afin de repérer les tendances en matière de problèmes et, inversement, en matière d'excellence.

Il est judicieux de prendre note des signes avant-coureurs qui, on l'a constaté après coup, ont précédé le problème, de relever quelles mesures ont été prises pour remédier à la situation et ce qu'elles ont donné comme résultat. Cette documentation aidera l'organisation à prendre ses décisions ultérieures concernant les acquisitions et à repérer les problèmes qui ont tendance à se répéter dans le cadre des programmes en cours.

2.2 Données

La sélection des projets n'ayant lieu habituellement qu'une seule fois par année, pendant le processus budgétaire annuel, la collecte et l'analyse de l'information relative aux projets pour cette étape se font généralement de façon périodique. L'information liée à la phase du suivi est contrôle, par contre, est recueillie, mise à jour et présentée aux décideurs de l'organisation en permanence. Les données recueillies dans le cadre de cette phase devraient comprendre des comparaisons des résultats réels aux estimations, ainsi qu'une évaluation des avantages réalisés avec des essais ou des prototypes. Elles comporteront également de la documentation ex poste, notamment des décisions prises par la direction ou des changements apportés aux projets pour gérer les risques ou mieux répondre aux besoins administratifs. Le genre et le niveau de détail des données recueillies et tenues à ce stade devraient correspondre au type et à l'ampleur du projet.

2.2.1 Mesure des résultats provisoires

Au fur et à mesure que les projets passent d'une étape à l'autre de leur cycle de vie et que les montants dépensés augmentent, il est bon de comparer les résultats provisoires aux estimations pour s'assurer que le projet avance comme prévu et voir à quel moment il y a lieu de prendre des mesures en réponse à des problèmes ou à des changements de besoins.

Des mesures propres à chaque projet devraient être établies pour faciliter l'analyse des résultats réels par rapport aux estimations, veiller à ce que le projet réponde aux besoins de l'organisation et cerner les points à améliorer. Il s'agira d'éléments comme des données sur les coûts et le calendrier, de mesures des avantages quantitatifs et qualitatifs, la situation quant aux produits, les éléments de risque, etc. Ces mesures doivent être mises à jour lorsque les coûts, les risques et les avantages réels sont déterminés.

Ces mesures devraient servir à établir et surveiller les résultats provisoires. Voici des exemples des genres de données qui devraient être analysées :

Données recueillies sur les coûts réels et comparaisons avec les coûts estimatifs.

La preuve que les résultats obtenus pour l'étape en question (ou jusque là) ont été comparés aux coûts, au calendrier, à la performance, aux risques et au rendement de l'investissement estimatifs initiaux. Les documents à l'appui du changement entre l'étendue et le nombre actuels des exigences et les exigences de base originales établies pour le projet. Les documents sur la comparaison entre la situation de l'organisation et les hypothèses au moment de l'analyse et les hypothèses et le contexte initiaux du projet. Après chaque nouvelle augmentation des coûts, chacun des changements de projet liés à cette augmentation devrait faire l'objet d'une analyse afin de déterminer quels avantages provisoires ont été réalisés depuis la dernière augmentation.

Les documents sur les différences entre le rendement réel du fournisseur, ou de l'entreprise de services informatiques, et ce qu'il promettait en début de projet (p. ex., calendrier d'exécution, coûts, fonctionnalité, solutions techniques, etc.).

Les données globales sur les coûts, les avantages et le rendement de tous les projets en GI/TI du portefeuille d'investissements.

2.2.2 Revue des analyses des coûts, avantages, calendrier et risques de chaque projet

Les données concernant les coûts, les avantages, les calendriers et les risques présentées dans l'analyse de rentabilisation, y compris les diverses analyses effectuées pour justifier le projet, devraient être mises à jour au fur et à mesure de l'avancement du projet et de l'augmentation des dépenses. Il se peut, par exemple, qu'il ait été difficile d'évaluer avec précision les coûts et les avantages d'un projet au moment où il a été proposé, mais il sera possible d'améliorer ces données lorsque les résultats des projets pilotes ou des essais de prototypes seront disponibles.

L'information et les analyses présentées dans l'analyse de rentabilisation devraient également être mises à jour pour justifier tout ajout d'exigences fonctionnelles dans le cadre du projet. Il faut dans un tel cas évaluer les coûts d'un tel ajout à ce point du processus par rapport aux avantages que l'on prévoit tirer de la fonction supplémentaire.

Il est bon de conserver les anciennes versions de ces analyses aux fins de comparaison avec les versions ultérieures et pour pouvoir tirer profit de l'expérience.

2.3 Décisions

La phase du suivi et contrôle doit d'abord et avant tout être axée sur la prise de décisions en matière de gestion des projets. On devrait s'appliquer à prendre rapidement des mesures pour régler les problèmes repérés. Les gestionnaires supérieurs devraient jouer un rôle actif dans la prise de décisions concernant tous les projets du portefeuille d'investissements. Bien que dans bon nombre des cas, les décisions sont évidentes (si le projet avance comme prévu, aucun problème n'a été relevé, les exigences n'ont pas changé, on décidera généralement de poursuivre sans ne rien changer), il est néanmoins essentiel de prendre une décision consciente quant à l'avenir de chaque projet.

2.3.1 Annuler, modifier, poursuivre ou accélérer un projet

Chaque fois que l'on procède à l'examen d'un projet à divers moments de son cycle de vie, il faut prendre une décision quant à son avenir. Ce genre de décision est propre à chaque projet et devrait être fondé sur le mérite du projet en question. En outre, une explication ou de l'information sur la décision prise devrait être versée au dossier du projet. Même les décisions évidentes doivent être consignées pour montrer que l'on a pris une décision consciente de poursuivre le projet.

Dans le cas des projets qui présentent des problèmes (les chiffres dépassent les estimations, les risques augmentent, les exigences ont changé, etc.), une décision devrait être prise par les gestionnaires supérieurs. En général, quatre possibilités s'offrent à eux : modifier, annuler, poursuivre ou accélérer le déroulement du projet.

On peut également décider d'interrompre le financement du projet ou de n'autoriser le déblocage de fonds que lorsque des mesures correctives auront été prises. Ces décisions devraient être mises par écrit, de même qu'une explication ou des critères indiquant comment le financement peut être rétabli. Elles devraient également être reflétées dans l'information prévisionnelle. Par exemple, si on interrompt la réalisation d'un projet pendant que l'on évalue la faisabilité d'une solution de rechange, cet arrêt de financement devrait transparaître dans l'information sur les dépenses budgétaires. On devrait en outre préparer une explication ou une liste de critères exposant les conditions du rétablissement du financement.

De plus, lorsque les décisions prises au sujet d'un projet entraînent des retombées, ces dernières devraient être clairement définies. Ainsi, l'interruption de la réalisation d'un projet aura des répercussions sur un certain nombre d'autres domaines, dont la gestion du projet, les décisions touchant les ressources humaines et le budget, les priorités en matière de dépenses, etc. Il est important d'examiner et de surveiller ces retombées pour s'assurer que l'on ne continue pas de dépenser des fonds et que l'on a bel et bien interrompu le déroulement du projet.

Un examen indépendant devrait être effectué avant de rétablir le financement pour confirmer que toutes les mesures correctives nécessaires ont été prises et déterminer s'il y a lieu d'apporter d'autres changements.

2.3.2 Regroupement des données et examen des mesures prises à ce jour

L'examen des activités et des décisions liées à un projet donné peut avoir un effet sur les décisions de gestion à la fois dans l'immédiat et dans l'avenir. Il s'agit là de l'une des principales raisons pour lesquelles il est important de regrouper l'information. Le regroupement des données permet de cerner plus facilement les tendances. En examinant les projets menés dans l'ensemble d'une société ou d'un organisme, par exemple, on est en mesure de repérer les divisions qui ont su élaborer et gérer efficacement leurs projets de GI/TI et celles qui ont eu plus de difficulté. Les décideurs peuvent ensuite tenir compte de ces renseignements lorsqu'ils évaluent les risques liés aux capacités de l'organisation et établissent les calendriers d'examen des projets.

Le regroupement des données peut aussi aider l'organisation à préciser et à améliorer ses critères d'examen préliminaire et de sélection ainsi que ses mesures de rendement. Les données peuvent être regroupées par projet ou par unité, division, organisme et ainsi de suite.

Les problèmes révélés par cette analyse peuvent parfois signaler des faiblesses précises chez certains éléments en ce qui concerne les pratiques de gestion de projet, de supervision des entrepreneurs ou d'estimation des coûts, soit des situations où s'imposent des modifications ou actions correctives. En outre, les tendances positives que l'on relève peuvent, elles, contribuer à faire ressortir et à rehausser les points forts de l'organisation.