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ARCHIVÉ - Agence de la fonction publique du Canada
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Section I : Aperçu
Message du ministre
En tant que président du Conseil du Trésor du Canada, j'ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités 2008-2009 de l'Agence de la fonction publique du Canada, l'organisme chargé de coordonner la gestion des personnes dans la fonction publique du Canada.
La fonction publique fédérale doit changer au même rythme que la société canadienne. Étant le plus grand employeur au pays, elle fournit des services et des programmes essentiels qui touchent toute la population canadienne quotidiennement. Celle-ci veut et mérite un gouvernement transparent et responsable qui s'adapte à ses besoins changeants. C'est pourquoi le gouvernement fédéral a fait du renouvellement continu et de la modernisation de la fonction publique une priorité absolue.
L'Agence joue un rôle important dans ce processus de renouvellement, en dirigeant un programme tourné vers l'avenir qui favorise l'excellence de la main-d'oeuvre et du milieu de travail. Elle adopte une approche intégrée en matière de gestion des personnes dans l'ensemble de la fonction publique. Elle conseille et appuie les organisations fédérales dans des domaines tels que l'apprentissage, les langues officielles, l'équité en emploi et les valeurs et l'éthique.
Je suis très satisfait de l'importance des mesures prises dans l'ensemble du gouvernement pour renforcer la responsabilisation et pour faire en sorte que la fonction publique continue à moderniser ses opérations. J'aimerais souligner notamment les travaux dirigés par l'Agence pour mettre en oeuvre la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles et la Loi sur la modernisation de la fonction publique.
Dans le cadre de son mandat, l'Agence aide le gouvernement à prévoir les besoins de demain en gestion des personnes afin d'assurer que le Canada conserve une fonction publique moderne et professionnelle, prête à mettre en oeuvre les priorités de la population canadienne et dévouée à la prestation d'excellents services.
Au nom de toutes les Canadiennes et de tous les Canadiens, je tiens à remercier tous les employés fédéraux pour leur travail acharné et leur professionnalisme. J'encourage également tous les parlementaires et la population canadienne à lire ce rapport, afin d'avoir une meilleure compréhension des efforts constants du gouvernement pour maintenir une fonction publique de calibre mondial, qui continue à répondre à l'évolution des réalités de la société canadienne.
La version papier a été signée par
L'honorable Vic Toews, c.p., député
Président du Conseil du Trésor
Déclaration de la direction
Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités de 2008-2009 de l'Agence de la fonction publique du Canada.
Le présent document a été préparé conformément aux principes de préparation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du budget des dépenses de 2008-2009 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports de rendement ministériels et:
- il est conforme aux exigences précises d'élaboration de rapports figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor;
- il repose sur les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes de l'Agence, approuvés par le Conseil du Trésor;
- il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
- il fournit une base pour la reddition de comptes à l'égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont confiées;
- il rend compte de la situation financière en fonction des dépenses prévues et approuvées par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
La version papier a été signée par
Nicole Jauvin
Présidente
Agence de la fonction publique du Canada
Raison d'être
En tant que l'employeur le plus important au Canada, la fonction publique du Canada agit à titre d'intendant dans la plupart des moteurs de la société canadienne, de nature économique ou sociale. Des milliers de fonctionnaires offrent des services d'avant-plan aux Canadiennes et aux Canadiens, en s'assurant que ces derniers reçoivent les prestations de soutien du revenu auxquelles ils sont admissibles, en fournissant des soins de santé aux Autochtones vivant dans les réserves, en menant des missions de recherche et de sauvetage, en effectuant de la recherche climatologique dans l'Arctique canadien, etc. Des fonctionnaires se trouvent dans nos ambassades ou participent à des missions à l'étranger, où ils examinent les demandes de personnes voulant immigrer au Canada. Ils sont sur le terrain et stimulent le développement des régions pauvres du monde. Ils étudient les tendances scientifiques, économiques et sociales, à l'échelle nationale et internationale, présentent des idées au gouvernement et contribuent à la création de politiques et de programmes fédéraux qui répondent aux besoins et aux intérêts de la population canadienne. Le travail est stimulant, l'environnement est complexe, et les occasions d'apprendre et d'apporter une contribution sont immenses.
Comme pour n'importe quelle organisation, lorsqu'on lui retire ses édifices, ses ordinateurs et son infrastructure de bureau, il ne reste que les personnes, celles qui viennent travailler tous les jours, et qui trouvent le juste équilibre entre leur vie personnelle et leurs responsabilités professionnelles. Elles se réunissent en unités de travail et se consacrent à la réalisation d'objectifs et de buts communs. Elles considèrent les faits dans une perspective humaine, en essayant de trouver des solutions qui font la différence. Tout en travaillant aux quatre coins du pays, ces personnes font partie d'un tout, la fonction publique fédérale, et le succès de cette dernière en tant qu'organisation est possible grâce à leur contribution. Chaque année, des milliards de dollars sont versés aux fonctionnaires fédéraux qui, en retour, aident le gouvernement à gérer des milliards de dollars destinés à assurer le soutien et le développement de la société canadienne. Le but de la gestion des personnes est de maximiser l'investissement fait dans la fonction publique avec l'objectif de répondre aux besoins de la population canadienne.
Voici le contexte de l'Agence de la fonction publique du Canada, le point de convergence en matière de gestion des personnes dans la fonction publique du Canada.
Le but de l'Agence, énoncé comme son résultat stratégique dans l'architecture des activités de programmes (AAP), est simple. Il s'agit de créer des conditions afin que :
Les institutions, ministères et organismes fédéraux font preuve d'une gestion de personnes caractérisée par l'excellence et l'innovation, et visent un effectif et un milieu de travail de qualité, aptes à servir le gouvernement et à offrir les résultats escomptés aux Canadiens
Le défi consiste à trouver les ingrédients (un mélange d'orientation, de soutien et de suivi) requis pour maximiser l'efficacité des employés à l'échelle de la fonction publique. L'étendue de cette tâche est énorme sur le plan des ressources financières et humaines.
Au cours de la dernière année, l'Agence a subi une transformation interne, tant sur le plan philosophique que structurel, la première transformation ayant servi de base à la seconde. La composante structurelle de la transformation est présentée brièvement plus loin dans ce rapport. C'est l'aspect philosophique qui a inspiré la nouvelle APP de l'Agence, pour aider cette dernière à rendre compte de son travail et de ses réalisations, et orienter les réflexions internes en ce qui a trait à la combinaison optimale des produits et services visant à soutenir l'excellence en matière de gestion des personnes au sein de la fonction publique.
Voici la nouvelle APP de l'Agence :
La première activité de programme englobe la mise en place de partenariats et l'élaboration de politiques qui définissent les normes et les orientations communes en ce qui a trait à la main-d'oeuvre et au milieu de travail dans la fonction publique et intègre un grand nombre d'efforts liés à la gestion des personnes.
La deuxième activité de programme comprend la prestation de services de soutien aux ministères et aux organismes visant l'intégration réussie des normes et des orientations au sein de ces organisations afin d'appuyer les efforts individuels déployés pour atteindre une gestion des personnes réussie.
La troisième activité de programme assure l'intégrité générale de la gestion des personnes dans l'ensemble de la fonction publique grâce à une combinaison de projets de surveillance, d'établissement de rapports, de recherches et de stratégies à l'échelle de l'organisation.
Voilà les éléments fondamentaux du travail de l'Agence, qui sont en réalité des leviers appliqués d'une manière dynamique visant à se renforcer mutuellement. C'est pour cette raison que l'AAP de l'Agence fonctionne comme une matrice : il est impossible de séparer le fonctionnement d'un des leviers de celui des deux autres.
Politique et partenariats
Les partenariats aident à harmoniser les efforts dans un environnement diversifié et complexe.
La gestion des personnes dans la fonction publique est un travail de collaboration complexe, puisqu'il s'effectue sur trois principaux niveaux. Le premier comprend les fonctionnaires eux-mêmes. Ceux-ci sont plus que de simples employés : ce sont des partenaires dans la gestion de l'organisation. En tant que personnes, ils font évoluer et gèrent leur carrière comme faisant partie d'une tâche plus grande : la gestion des connaissances nécessaires à la réalisation du travail dont ils sont responsables. Ce sont également des leaders, qui encouragent et soutiennent leurs collègues, prennent des risques et essayent de nouvelles idées. Les superviseurs et les gestionnaires dirigent des équipes dont ils conseillent, encadrent et soutiennent les membres, et tentent de trouver des façons d'optimiser l'efficacité de l'effort collectif. Les syndicats jouent également un rôle important, puisqu'ils prennent le pouls de la main-d'oeuvre, représentent ses intérêts et expriment clairement ses besoins.
Le deuxième niveau comprend les cadres supérieurs de la fonction publique, qui remplissent un rôle différent mais connexe. Ils assument davantage de responsabilités ministérielles liées au bien-être de l'organisation même. Le greffier du Conseil privé, en sa qualité de chef de la fonction publique, joue un rôle distinct en donnant le ton et l'orientation. Pour ce faire, il est soutenu par une collectivité de sous-ministres, qui sont à la fois conjointement responsables de la fonction publique et individuellement responsables des organisations qu'ils dirigent.
Le gouvernement du Canada constitue le troisième niveau. Il est responsable de s'assurer quelles besoins des Canadiennes et des Canadiens sont comblés et que des résultats sont atteints. Afin de remplir son mandat, le gouvernement charge le Conseil du Trésor, en sa qualité d'employeur, ainsi que le président du Conseil du Trésor, en sa qualité de président de ce comité du Cabinet et de ministre responsable de l'Agence, de donner l'orientation stratégique en matière de décision au sein de la matrice de la gestion des personnes.
La diversité du contexte de gestion des personnes au gouvernement est d'autant plus évidente sur le plan organisationnel, comme illustré dans le diagramme ci-dessous.
Il est important de reconnaître que les organisations représentées ci-dessus ont toutes des mandats différents, mais complémentaires, qui utilisent les trois leviers susmentionnés. Les efforts en matière de politiques et de partenariats, la prestation de services et l'assurance de l'intégrité ne relèvent pas seulement de l'Agence. Toutefois, en tant que référence en matière de gestion des personnes de la fonction publique, l'Agence a la responsabilité supplémentaire d'harmoniser les efforts de ces organisations, tout en respectant leurs différents rôles et autorités. Afin que la fonction publique atteigne l'excellence en matière d'effectif et de milieu de travail, les efforts de ces organisations doivent être complémentaires et, bien que les responsabilités et les priorités de chacun soient différentes, les objectifs communs doivent être bien compris.
L'un des principes importants sous-jacents à la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) était de permettre aux ministères et aux organismes de gérer eux-mêmes leur effectif. Le principe est tout simple : ce sont les personnes qui se trouvent le plus près du milieu de travail et de la main-d'oeuvre qui savent le mieux ce qui est nécessaire pour maximiser l'efficacité. En conséquence, chaque organisation contribuant au soutien central de la gestion des personnes a mis en place des mécanismes de consultation auprès des sous-ministres concernant leurs besoins pour appuyer leur organisation respective. Des mécanismes de gouvernance clés sont également à la disposition des sous-ministres et des organismes centraux pour échanger des points de vue et discuter des priorités et des orientations. Le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique et le Comité consultatif des sous-ministres chargé de la gestion des personnes sont à la tête des processus de gouvernance collectifs.
Les organisations centrales responsables de la gestion des personnes tournent de plus en plus leur attention vers la gouvernance pour s'assurer que des objectifs communs soient établis, que l'information soit partagée et que les efforts soient harmonisés, s'il y a lieu. Les employés de ces organisations centrales travaillent en collaboration afin d'atteindre les objectifs communs. Au cours de l'année dernière, cet effort collectif a été clairement mis en évidence dans le travail conjoint entrepris par l'Agence et la Commission de la fonction publique (CFP), afin d'offrir des ateliers aux fonctionnaires et aux gestionnaires à l'échelle du pays. Ces ateliers avaient pour but d'accroître la compréhension de la façon dont les changements apportés par la LMFP peuvent simplifier et rationaliser la dotation. Ensemble, l'École de la fonction publique du Canada (EFPC) et l'Agence gèrent la stratégie d'apprentissage pour la fonction publique. L'Agence établit les politiques concernant l'apprentissage nécessaire et l'EFPC fournit l'infrastructure éducative qui permet de respecter les normes établies. En ce qui concerne le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), sa stratégie sur la rémunération est harmonisée aux efforts liés à la classification de l'Agence.
Les politiques établissent une orientation commune
Bien que les partenariats soient essentiels à l'intégration des efforts en matière de gestion des personnes, une organisation aussi dispersée et diversifiée que la fonction publique nécessite aussi, dans certains domaines, des normes communes. Les responsabilités de l'Agence en matière de politiques comprennent :
- les langues officielles
- la gestion des cadres supérieurs
- la classification
- l'équité en matière d'emploi
- les valeurs et l'éthique
- l'apprentissage
- l'emploi
L'objectif dans l'établissement des politiques pour ces domaines clés est de s'assurer qu'on ait adopté un certain nombre de normes communes, peu importe l'endroit où les fonctionnaires travaillent. Or, comme il a été mentionné plus haut, la gestion des personnes dans la fonction publique est fondée en grande partie sur un modèle décentralisé qui donne suffisamment de latitude aux ministères pour favoriser une excellente gestion des personnes et qui est adaptée à leur main-d'oeuvre et à leur milieu de travail. Cette approche est en symbiose avec les politiques du Conseil du Trésor en matière de gestion des personnes et, au cours de l'année dernière, l'Agence a mis l'accent sur la simplification et la rationalisation de cet ensemble de politiques. Cette année, l'Agence poursuivra ces efforts tout en essayant de faciliter le travail de gestion des personnes des sous-ministres et de leur organisation. Les politiques centrales seront simplifiées et, par la même occasion, leur nombre sera réduit au maximum afin de soutenir les objectifs de la LMFP et de stimuler l'innovation en administration. La clé du succès est de trouver le juste équilibre entre la responsabilisation et la souplesse. À certains moments, cet équilibre peut signifier qu'il faille laisser de la latitude aux sous-ministres et aux ministères et leur permettre d'innover. Ces innovations peuvent par la suite être comparées et examinées, les faiblesses, lorsqu'il y en a, seront prises en considération et les forces seront adoptées et diffusées à grande échelle.
Les efforts de l'Agence sont vraiment au centre des partenariats et des politiques qui constituent la gestion des personnes. En ce qui concerne les partenariats, l'Agence se trouve à présider ou à gérer les programmes de bon nombre de comités et de structures visant à harmoniser les efforts en matière de gestion des personnes au sein de la fonction publique ainsi qu'à coordonner les idées et les initiatives et à déterminer lesquelles sont prioritaires. Ainsi, l'Agence coordonne la plupart des instruments qui mettent en place les normes relatives à l'effectif et au milieu de travail pour la fonction publique, et est donc au coeur des efforts visant à simplifier ces instruments. Tous ces efforts constituent la première activité de programme de l'Agence selon son AAP, son orientation en matière de politique, ses partenariats et son intégration.
Services stratégiques
L'établissement d'une orientation et de normes communes est au coeur du travail des organismes centraux de la fonction publique. L'étape suivante de l'intégration de l'excellence au sein de l'organisation consiste à mettre en place des mécanismes de renforcement pour appuyer les efforts des ministères et des organismes, dont le but est de suivre l'orientation commune pour non seulement atteindre mais dépasser les normes.
À certains moments, des économies d'échelle et des impératifs ministériels communs nécessitent la mise en place de programmes centraux qui soutiennent tous les ministères et les organismes dans leur quête vers l'excellence. Dans ce contexte, tous les acteurs de la gestion des personnes des organismes centraux travaillent en collaboration afin d'offrir un ensemble de services de soutien qui respectent ces objectifs communs et sont fortement axés sur la meilleure façon d'appuyer les efforts déjà déployés par les ministères et les organismes.
L'Agence considère ses services stratégiques comme le complément de ses deux autres leviers : déterminer la voie à suivre au moyen de politiques et de partenariats et préserver l'intégrité générale de la gestion des personnes au sein de la fonction publique. Les services stratégiques peuvent aussi contribuer à l'orientation de la politique, comme c'est le cas pour le soutien apporté aux petits organismes, permettant d'évaluer les répercussions des politiques et de surveiller les avantages de la simplification, et de porter une attention spéciale à des domaines d'importance particulière. C'est le cas pour les programmes de perfectionnement en leadership de l'Agence, qui créent un environnement où l'on peut repousser les limites en matière de renforcement des aptitudes en leadership, tout en permettant d'évaluer et de gérer le talent des cadres supérieurs à l'échelle de la fonction publique. La gestion concertée des talents deviendra de plus en plus importante, puisque le besoin de recruter, de perfectionner et de retenir des dirigeants à tous les niveaux de la fonction publique devient de plus en plus impératif dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel.
L'Agence reconnaît l'importance de comprendre le point de vue du client ainsi que d'être tournée vers le service à la clientèle dans tout ce qu'elle fait. La mise en place de nouvelles politiques peut servir de bon exemple. Le processus d'élaboration et d'approbation par le Conseil du Trésor de ces instruments est bien compris; il est constitué de recherches, de consultations, de collaborations et de recommandations. Cependant, une fois mises en place, ces politiques doivent être soutenues. Ce soutien peut prendre la forme d'appels téléphoniques par des experts de l'Agence, spécialisés dans des domaines comme les valeurs et l'éthique ou l'équité en matière d'emploi. Il peut également s'agir d'activités de rayonnement, pour lesquels des experts de l'Agence rencontrent des fonctionnaires touchés par les politiques. Ce fut le cas, par exemple, pour les politiques sur la gestion des cadres supérieurs approuvées récemment.
De plus en plus, le souci du service à la clientèle est au centre de toutes les activités de l'Agence. Par exemple, cela apparaît clairement dans les composantes de la gestion des personnes du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Au cours de la prochaine année, l'Agence élaborera une approche axée sur les portefeuilles pour soutenir les ministères et les organismes. Dans cette approche, les renseignements recueillis au moyen de l'évaluation de ces éléments du CRG seront combinés aux renseignements provenant d'autres sources (comme des sondages, des plans ministériels intégrés, et plus encore) afin de créer un profil complet des réussites et des défis du ministère. L'objectif final sera d'évaluer globalement les pratiques exemplaires et de créer un cycle d'amélioration continue. En ce qui concerne les domaines qui nécessitent de l'amélioration, l'Agence, en collaboration avec les ministères, cherchera des manières d'utiliser son expertise pour soutenir les efforts d'amélioration d'un ministère. À terme, cette approche pourrait servir aux partenaires en gestion des personnes des organismes centraux, ce qui favoriserait une plus grande harmonisation des services de soutien de la fonction publique.
Le succès de l'Agence en matière de service à la clientèle est le résultat d'une bonne compréhension des besoins et des attentes des ministères. Ces points de vue sont recueillis au cours du travail quotidien de tous les employés de l'Agence, dont les interactions auprès des ministères, des collectivités de pratique, des intervenants en ressources humaines et des fonctionnaires, fournissent la plupart des données brutes permettant de comprendre les besoins des clients. Récemment, l'Agence a mené une étude de consultation externe afin de recueillir, à l'échelle de la fonction publique, les opinions concernant ce que fait l'Agence et la façon dont elle le fait. Les points de vue des spécialistes en ressources humaines, des gestionnaires et des cadres supérieurs sont recueillis afin d'évaluer le rendement de l'Agence et de fournir une orientation quant à la façon dont l'Agence peut améliorer ses activités.
Les besoins en matière de gestion des personnes au sein de la fonction publique ne sont pas statiques. En leur portant une attention particulière, les domaines présentant des faiblesses deviennent des forces. Bien sûr, de nouveaux défis surgiront et demanderont, à leur tour, une attention particulière. Par son statut de référence en matière de gestion des personnes, l'Agence se trouve dans une position idéale pour gérer et surveiller les tendances, en déployant ses ressources de façon stratégique, afin de maximiser leurs répercussions, que ce soit en dirigeant de nouvelles idées et de nouveaux concepts ou en redirigeant ses efforts vers des domaines très rentables.
Intégrité
Comme il a été précisé précédemment, la fonction publique fédérale est l'employeur le plus important au Canada. Les employés de cette institution sont répartis dans de nombreux ministères et organismes, dont certains comptent des milliers d'employés et d'autres, moins d'une douzaine. Au même titre que n'importe quelle entreprise, ces organisations ont le loisir d'établir leurs propres orientations en matière de gestion des personnes; cette liberté correspond au modèle de délégation des pouvoirs mis de l'avant dans la LMFP. Cependant, comme il a été démontré dans la section sur les politiques, des orientations et des normes communes dans certains domaines sont partie intégrante de cette approche. L'équilibre entre l'individualité des ministères et la collectivité que représente la fonction publique est essentiel au maintien de l'intégrité de la gestion des personnes dans la fonction publique.
L'information est au coeur de l'intégrité. Ce sont parfois des impératifs légaux qui servent à déterminer si les obligations statutaires ont été respectées, comme dans le cas des exigences en matière de prestation de services au public en vertu de la Loi sur les langues officielles. Par ailleurs, les besoins en renseignements s'articulent également autour de la conformité aux politiques du Conseil du Trésor, telles que celles se rapportant à l'apprentissage requis. Dans les deux cas, il s'agit d'évaluer l'efficacité des normes et du soutien qui ont été mis en place.
On s'efforce également de recueillir des renseignements sur le rendement en matière de gestion des personnes au sein des ministères et de l'ensemble de la fonction publique. Ces efforts s'appuient d'abord sur les éléments du CRG qui portent sur la gestion des personnes, mais ils vont bien au-delà de ceux-ci. Dans le but d'appuyer cette tâche, l'Agence renouvelle son approche de la mesure du rendement afin de s'assurer qu'elle n'évalue que ce qui compte vraiment. À cet égard, l'accent est mis sur la détermination des facteurs clés d'une gestion des personnes réussie, dans l'ensemble de la fonction publique et à l'échelle des ministères. Ces renseignements servent ensuite de trois manières différentes : ils alimentent la réflexion sur les orientations générales de la gestion des personnes dans la fonction publique; ils aident les ministères à faire avancer leurs propres programmes de gestion des personnes; et ils renseignent les gestionnaires sur la meilleure façon de maximiser leurs efforts en matière de gestion des personnes afin que leur main-d'oeuvre et le milieu de travail en bénéficient.
Il est important de souligner que la cueillette de ces renseignements ne vise pas forcément à renforcer la conformité; il faut plutôt voir cette activité comme une partie du cycle de leviers qui soutiennent l'excellence en matière de gestion des personnes. Ainsi, elle procure, de manière efficace, une compréhension qui permet d'élaborer des politiques et de créer des partenariats, ainsi que d'offrir les services de soutien qui en découlent. Au fond, l'objectif est simple : il s'agit d'évaluer dans quelle mesure le système de gestion des personnes fonctionne, de déterminer les secteurs auxquels il faut porter attention et, bien sûr, d'apporter les correctifs, le cas échéant.
La recherche est un autre élément important du maintien de l'intégrité de la gestion des personnes. Les modifications dans la manière de gérer les personnes, les changements d'orientations de même que les innovations dans ce domaine doivent être bien documentés. De plus en plus, l'Agence s'applique à ce que ses efforts soient fondées sur une connaissance empirique claire de l'état de la gestion des personnes au sein de la fonction publique et sur une compréhension approfondie des éléments qui font qu'un système de gestion des personnes est excellent. Les idées novatrices à ce sujet peuvent être puisées autant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur de celle-ci. Par exemple, si Agriculture et Agroalimentaire Canada a établi de nouvelles manières d'accélérer le processus de dotation, il faudrait étudier et évaluer ces méthodes en vue d'établir s'il est possible de les appliquer à l'ensemble de la fonction publique. De la même façon, si le secteur privé dispose de méthodes permettant d'accroître l'engagement des employés, il faudrait les examiner et établir si elles peuvent être appliquées dans le contexte de la fonction publique. Les recherches quantitatives et qualitatives, les sondages, l'étude des pratiques exemplaires, le secteur privé et les autres organisations du secteur public, tant au Canada qu'à l'étranger, sont autant de sources de renseignements sur les défis de la gestion des personnes et l'excellence dans le domaine qui peuvent être pertinentes pour la fonction publique.
On demande parfois à l'Agence de diriger les efforts déployés par l'ensemble de la fonction publique, non seulement pour y maintenir l'intégrité de la gestion des personnes, mais également pour placer la barre plus haut. Le rôle de leadership qu'elle a joué dans la mise en oeuvre de la LMFP constitue un bon exemple de ce genre de responsabilités, tout comme le soutien qu'elle offre dans le cadre du renouvellement de la fonction publique.
Au cours de la dernière année, l'Agence s'est particulièrement concentrée sur la définition et l'évaluation de tous les aspects de la gestion des personnes, depuis l'embauche des employés jusqu'à leur départ. Cette schématisation des processus est la première étape d'un travail de longue haleine au cours duquel on procédera non seulement à la restructuration des processus, mais également au renouvellement de l'infrastructure qui les soutient. L'infrastructure de la gestion des personnes doit être mise à jour. Il faut simplifier les processus, les rationaliser et les rendre plus rapides. En outre, ces processus doivent être appuyés par de nouvelles technologies, qui permettraient de réduire les coûts et, encore une fois, d'accélérer la gestion des personnes. Ces mesures font partie d'un vaste ensemble de changements dont l'objectif est de simplifier et de rationaliser la gestion des personnes, tout en en maintenant l'intégrité et en se conformant à l'ensemble des règles qui régissent actuellement la gestion des personnes dans la fonction publique. La simplification des processus se poursuivra, et les politiques feront l'objet d'un examen encore plus attentif qu'auparavant, afin de s'assurer qu'elles sont toujours pertinentes. On s'attardera plus particulièrement à la façon de réduire le fardeau découlant de l'établissement de rapports que les organismes centraux font porter aux ministères. L'objectif est de favoriser une culture d'innovation dans la gestion des personnes, mais également dans toutes les opérations de la fonction publique.
Application des leviers à la gestion des personnes
Comme il a été mentionné, les répercussions combinées des trois leviers décrits plus haut – partenariats et politique, services de soutien, intégrité – ont pour but de créer des conditions où les ministères, les organismes et les organisations du gouvernement fédéral peuvent atteindre une gestion des personnes excellente et novatrice, ainsi que des milieux de travail de grande qualité et une main-d'oeuvre capable de servir le gouvernement et de livrer à la population canadienne les résultats escomptés. Que ce soit par le biais de politiques et de partenariats, de services stratégiques ou d'activités en lien avec l'intégrité, l'Agence doit être proactive lorsque vient le temps de comprendre et d'évaluer les facteurs qui ont des répercussions sur la qualité de la gestion des personnes. Elle doit aussi examiner des façons de les appliquer, d'un point de vue pratique, à l'effectif et au milieu de travail.
La fonction publique n'est pas isolée. Comme l'a précisé le greffier du Conseil privé dans ses rapports et dans ses discussions sur le renouvellement de la fonction publique, les données démographiques changeantes de la population et de la main-d'oeuvre du Canada, les progrès technologiques et l'économie mondiale – en particulier les répercussions de cette dernière sur le marché du travail – ne sont que quelques-uns des facteurs qui influencent la nature et la portée du travail des fonctionnaires et de la gestion des personnes de la fonction publique. Avoir affaire à un environnement en évolution n'a rien de nouveau. Il y a un peu plus de 20 ans, il n'y avait pas d'ordinateurs de bureau dans les milieux de travail. Maintenant, ceux-ci sont essentiels à la communication entre fonctionnaires, à la recherche de politiques et à l'exécution de programmes. Il est évident que les milieux de travail et la main-d'oeuvre ont évolué depuis leur apparition et celle d'autres technologies, et qu'ils continuent à le faire. Que l'enjeu concerne la technologie, les données démographiques, la mondialisation ou tout autre changement socioéconomique d'envergure, ce qui importe, c'est que le rôle de l'Agence consiste à examiner et à évaluer les répercussions sur la gestion des personnes dans la fonction publique.
Aller de l'avant
Les efforts que met l'Agence à appliquer les trois leviers de gestion des personnes se reflètent dans son AAP révisée. Cette nouvelle approche permet à l'Agence d'examiner la manière dont elle fonctionne quant à sa politique, son service et ses fonctions d'intégrité, en plus de lui permettre d'examiner des sujets particuliers qui concernent les trois fonctions. Cela renforce la manière dont ces leviers agissent de concert pour constituer trois aspects d'une stratégie d'ensemble visant à renforcer une orientation commune de la gestion des personnes.
L'Agence comprend qu'elle n'est pas seule pour appliquer ces trois leviers : les politiques en matière de relations de travail sont établies par le SCT, les programmes d'apprentissage sont offerts par l'EFPC et l'intégrité de la dotation est maintenue par le CFP. La clé du succès est d'harmoniser ces efforts et de faire en sorte qu'ils soient concentrés sur un objectif commun, fondé sur une compréhension commune de la manière dont fonctionne une gestion des personnes réussie.
Tout comme le CRG explique quelques-uns des éléments d'une gestion réussie de la fonction publique, y compris la façon dont la gestion des personnes s'intègre dans le cadre de gestion élargi, on travaille actuellement à comprendre et à prendre davantage en compte le cadre pour la gestion des personnes dans le contexte de la fonction publique.
Créer une fonction publique hautement performante : le rôle des « personnes »
En s'appuyant sur les éléments du CRG en matière de gestion des personnes et sur l'examen des composantes de gestion des personnes réussies, l'Agence collabore avec ses partenaires pour évaluer ces éléments catalyseurs et leurs répercussions sur la gestion des personnes et leur relation avec celle-ci, et finalement, pour servir la population canadienne. Ces éléments peuvent aider à déterminer où la fonction publique doit placer ses efforts en matière de gestion des personnes. Ils peuvent alimenter notre compréhension de la manière dont la fonction publique se modernise et se renouvelle. Ils peuvent aider à établir un climat qui permet de contrer l'aversion pour le risque et d'encourager l'innovation. Là encore, ces éléments ne sont pas nouveaux en soi et les cadres de gestion vont et viennent. L'essentiel est que le mode de pensée traditionnel soit remis en question. Il pourrait ainsi être confirmé, parfois repensé, et à l'occasion, remplacé par de nouvelles manières de faire les choses. Ce processus constitue la base d'un cycle d'amélioration continue et il est de la responsabilité de l'Agence de l'utiliser pour atteindre l'excellence dans la gestion des personnes, en élaborant de tels cadres et en comprenant la manière dont il faut appliquer les leviers – en ayant toujours comme objectif l'amélioration continue de la gestion des personnes dans la fonction publique.
Renseignements sur l'organisation
En octobre 2007, l'Agence a annoncé une nouvelle structure organisationnelle qui renforcera sa capacité de remplir son mandat d'avant-garde qui est de faire progresser la gestion des personnes à l'échelle de la fonction publique. Le mandat de l'Agence voulant qu'elle serve de centre de coordination de la gestion des personnes au sein de la fonction publique n'a pas changé. Cependant, sa nouvelle structure rehaussera sa capacité de fonctionner de façon plus stratégique et centrée à la fois à l'interne et avec ses partenaires. En fin compte, l'Agence pourra mieux répondre aux besoins de ses clients, soit les ministères, les gestionnaires, la collectivité des RH et les fonctionnaires, et les aider à faire avancer l'excellence en matière de gestion des personnes.
La nouvelle structure vise également l'optimisation de l'efficacité des opérations de l'Agence. En regroupant des domaines qui sont naturellement liés entre eux, (p. ex., les politiques et les programmes qui ont une incidence sur la structure sociale de la fonction publique – les valeurs et l'éthique, les langues officielles et l'équité en emploi), elle regroupe son expertise fonctionnelle de manière à ce que les personnes qui effectuent un travail semblable peuvent se consulter et s'appuyer. En créant une organisation dont un secteur se charge de l'orientation et de la coordination stratégiques globales et dont quatre autres, de secteurs d'activités précises, l'Agence engendrera des synergies internes tout en mettant en relief les priorités clés.
La structure organisationnelle de l'Agence comprend :
- quatre principaux secteurs d'activité – Renouvellement de la main-d'oeuvre et du milieu de travail;
- Groupe de travail sur le renouvellement de la fonction publique et Modernisation; Infrastructure stratégique, Organisation et Classification; Leadership et Gestion des talents;
- un secteur global d'orientation stratégique et d'intégration – Politique stratégique, Planification et Recherche;
- trois directions générales de soutien organisationnel – Gestion des personnes et Services administratifs, Finances et Communications.
Le Secteur du renouvellement de la main-d'oeuvre et du milieu de travail se charge des politiques et des programmes liés à l'emploi, aux valeurs et à l'éthique, aux langues officielles, à la diversité et à la planification intégrée des ressources humaines (RH). Il permet de constituer et de maintenir en fonction une main-d'oeuvre dynamique, dévouée et bien gérée, qui est représentative de la population diversifiée du Canada, qui sert les Canadiennes et les Canadiens dans les deux langues officielles et qui appuie les collectivités fonctionnelles et les réseaux connexes.
Le Secteur du groupe de travail sur le renouvellement de la fonction publique et modernisation a pour fonction d'appuyer le programme de renouvellement de la fonction publique, en fournissant des conseils, des analyses, des outils de surveillance, de rayonnement et de coordination. Il poursuit aussi les efforts de modernisation des RH, conformément à la Loi sur la modernisation de la fonction publique.
Le Secteur de l'infrastructure stratégique, de l'organisation et de la classification agit comme chef de file pour la création de l'infrastructure de base des RH pour la fonction publique et pour la poursuite d'initiatives visant à moderniser la classification.
Le Secteur du leadership et de la gestion des talents est le centre de coordination du perfectionnement du leadership et de la gestion des talents de la fonction publique. Il agit comme chef de file en matière de politique de gestion des cadres supérieurs et de leur rémunération; de politique sur l'apprentissage; de programmes et de stratégies de perfectionnement du leadership; de prix et de reconnaissance de la fonction publique; d'Échanges Canada et du Programme des dirigeants et dirigeantes émérites du gouvernement du Canada; du secrétariat des sous-ministres adjoints. De plus, la directrice générale invitée soutien la priorité du renouvellement de la gestion des talents de la collectivité des cadres supérieurs.
Le Secteur de la politique stratégique, de la planification et de la recherche appuie l'orientation en matière de gestion des personnes et l'harmonisation des efforts déployés à cet égard à l'intérieur et à l'extérieur de l'Agence. Le secteur agit comme filtre empirique, axé sur les résultats par ses initiatives en politique stratégique, en recherche et en savoir, tout en recueillant des renseignements en vue d'évaluer le rendement ministériel en matière de gestion des personnes. En outre, il favorise l'excellence au sein de l'Agence en exerçant sa responsabilité pour la planification stratégique.
La Direction de la gestion des ressources humaines et des services administratifs fournit des services internes de gestion des RH à l'appui de l'objectif qu'a l'Agence de créer une main-d'oeuvre et un milieu de travail modèles.
La Direction des finances appuie l'intégrité financière globale de l'Agence.
La Direction des communications regroupe les activités de communication, de marketing, de rayonnement au sein de l'Agence. Il lui incombe d'élaborer et de maintenir à jour une présence uniforme de l'Agence dans Internet, d'appuyer les activités parlementaires ainsi que les activités internes et externes en communication, y compris le site Internet.
La SMA invitée fournit des conseils stratégiques aux administrateurs généraux concernant la gestion de leur cadre des SMA, tout en répondant aux besoins plus vastes de la collectivité des SMA dans son ensemble.
Gouvernance
L'Agence présente une structure de gouvernance qui fait appel à la fois à des comités formels de prise de décisions qui possèdent des réseaux internes et à des champions de l'Agence pour divers domaines d'intérêt. Cette structure de gouvernance constitue le fondement qui appuie des comités et les réseaux externes qui élargissent la portée et l'influence des efforts déployés par l'Agence en vue d'harmoniser les initiatives de gestion des personnes à l'échelle de la fonction publique.
Les propositions en matière de politiques et de programmes générées par les divers secteurs de l'Agence sont traitées au moyen d'un processus d'approbation composé de deux comités. Le comité coordonateur des directeurs généraux (CCDG) sert de forum pour les échanges et les discussions ouvertes, où les directeurs généraux de tous les centres de responsabilité au sein de l'Agence réunissent leur bagage, leur expérience antérieur et leur mandat actuel, afin d'examiner collectivement les initiatives et les propositions de l'Agence. De nouveaux concepts, la mise en commun de renseignements et les remue-méninges font tous partie du travail du CCDG.
Une fois un enjeu retenu par le CCDG, la prochaine étape du processus d'approbation est le forum des politiques du Comité de la haute direction (politique du CHD). Les hauts gestionnaires de l'Agence, sa présidente, les personnes qui relèvent directement de celle-ci et la première vice-présidente se réunissent pour examiner les questions présentées au CCDG, afin de leur accorder leur approbation interne finale. Les propositions de politiques destinées à être présentées au Conseil du Trésor sont sujettes à des processus supplémentaires de gouvernance en vue d'harmoniser le programme et les efforts déployés en matière de politiques de l'Agence et du Secrétariat du Conseil du Trésor.
L'Agence coordonne également des forums clés de sous-ministres en matière de gouvernance : le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique et le Comité consultatif sur la gestion des ressources humaines. Ces comités, appuyés par l'Agence, servent de forums qui intègrent la gestion des personnes et les efforts de renouvellement dans l'ensemble de la fonction publique. Bien que les initiatives de l'Agence elle-même soient souvent présentées à ces comités une fois passées par les mécanismes de gouvernance internes de l'Agence, ces comités examinent également les propositions et les mécanismes des autres partenaires des RH.
Les réseaux de l'Agence sont branchées sur les efforts qu'elle déploie en vue de favoriser l'excellence à l'interne sur de multiples fronts, y compris l'excellence en matière de politique et d'administration, de collectivités d'intérêts communs au sein de l'Agence, ainsi que des recoupements de divers groupes de personnes dévouées à la promotion et à l'appui du changement et de l'amélioration constante au sein de l'Agence.
Tableau de concordance de l'architecture des activités de programmes (AAP)
En 2007, l'Agence a mis à jour son APP, vu la nécessité d'adopter un cadre de gestion axé sur les résultats qui tienne compte de l'éventail complet des activités et de leur raison d'être. Le tableau ci-après illustre la nouvelle répartition des ressources financières dans la nouvelle structure.
Tableau de concordance de l'AAP
| 2008-2009 | ||||
| (en millions de dollars) | Programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration | Programme de services stratégiques | Programme d'intégrité et de durabilité | Total |
| Gestion moderne des ressources humaines et responsabilisation accrue | 6,9 | 3,3 | 7,8 | 18,0 |
| Fonction publique représentative et accessible | 4,8 | 3,1 | 3,1 | 11,0 |
| Leadership efficace, conforme à l'éthique et milieu de travail de qualité | 11,3 | 28,5 | 4,1 | 43,9 |
| 23,0 | 34,9 | 15,0 | 72,9 | |
Renseignements sommaires
Ressources financières (en millions de dollars)
| 2008-2009 | 2009-2010 | 2010-2011 |
| 72,9 | 65,1 | 65,1 |
Ressources humaines (équivalents temps plein)
| 2008-2009 | 2009-2010 | 2010-2011 |
| 497 | 438 | 438 |
Crédits votés et législatifs inscrits au budget principal des dépenses
| (en millions de dollars) | |||
| Crédit voté ou législatif | Libellé tronqué pour le crédit voté ou législatif | Budget principal des dépenses 2008-2009(1) |
Budget principal des dépenses 2007–2008 |
| 50 | Dépenses des programmes | 64,6 | 60,5 |
| (S) | Cotisations aux régimes d'avantages sociaux des employés | 8,3 | 8,6 |
| Total | 72,9 | 69,1 | |
(1) Le budget principal des dépenses de l'Agence a augmenté de 3,8 millions de dollars, passant de 69,1 millions en 2007-2008 à 72,9 millions en 2008-2009, pour les raisons suivantes :
a. hausse de 3,3 millions de dollars pour la conduite des activités essentielles pour la mise en oeuvre continue de la Loi sur la modernisation de la fonction publique;
b. transfert de 2 millions de dollars des autres ministères du gouvernement pour financer la Communauté nationale des gestionnaires;
c. augmentation de 0,6 million de dollars pour satisfaire aux exigences en matière de rapports de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles;
d. hausse nette de 0,4 million de dollars découlant de la bonification des conventions collectives et des rajustements des régimes d'avantages sociaux des employés;
e. réduction de 0,9 million de dollars du Programme d'apprentissage mixte;
f. transfert au Commissariat à l'intégrité du secteur public des 1,6 million de dollars de l'Agence de la fonction publique du Canada pour le financement du Commissariat à l'intégrité du secteur public.
Total des dépenses prévues et équivalents temps plein
| (en millions de dollars) | Prévision des dépenses 2007-2008 | Dépenses prévues 2008-2009 | Dépenses prévues 2009-2010 | Dépenses prévues 2010-2011 |
| Dépenses budgétaires du budget principal des dépenses (brut) | 69,1 | 72,9 | 65,1 | 65,1 |
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| Total du budget principal des dépenses | 69,1 | 72,9 | 65,1 | 65,1 |
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| Rajustements | ||||
| Budget supplémentaire des dépenses (A) | ||||
| Financement des obligations imposées par la Loi sur la modernisation de la fonction publique | 17,4 | |||
| Financement de la direction et de la surveillance de la mise en oeuvre de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles | 2,9 | |||
| Financement des activités essentielles pour mener à bien la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique | 2,8 | |||
| Programme d'apprentissage mixte | 0,4 | |||
| Transferts à l'appui de la Communauté nationale des gestionnaires | 1,0 | |||
| Transfert au Commissariat à l'intégrité du secteur public | -1,4 | |||
| Bonification des conventions collectives | 0,7 | |||
| Report de fonds du budget de fonctionnement | 4,5 | |||
| Vérification interne | 0,2 | |||
| Budget supplémentaire des dépenses (B) | ||||
| Financement du programme de réforme de la classification | 4,5 | |||
| Transferts à l'appui de la Communauté nationale des gestionnaires | 1,0 | |||
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| Total des rajustements | 34,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
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| Total des dépenses prévues | 103,1 | 72,9 | 65,1 | 65,1 |
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| Plus : coût des services reçus gratuitement | 8,9 | 9,1 | 8,6 | 8,6 |
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| Total des dépenses ministérielles | 112,0 | 82,0 | 73,7 | 73,7 |
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| Équivalents temps plein | 675 | 497 | 438 | 438 |
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La révision à la baisse de l'estimation des dépenses et des équivalents temps plein totaux prévus pour la période allant de 2007-2008 à 2008-2009 s'explique principalement par la nature temporaire du financement pour assurer la poursuite de la modernisation de la gestion des ressources humaines (17,4 M$), pour la réforme de la classification (4,5 M$), pour le report du budget de fonctionnement (4,5 M$), pour la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (2,3 M$) ainsi que pour d'autres changements mineurs.
Activité de programme par résultat stratégique
| (en millions de dollars) | Résultats escomptés | Dépenses prévues | Contribue à la priorité suivante | ||
| 2008-2009 | 2009-2010 | 2010-2011 | |||
| Résultat stratégique : Les institutions, ministères et organismes fédéraux font preuve d'une gestion de personnes caractérisée par l'excellence et l'innovation, et visent un effectif et un milieu de travail de qualité, aptes à servir le gouvernement et à offrir les résultats escomptés aux Canadiens. | |||||
| Programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration |
Centralisation du leadership et de la direction pour la gestion des personnes.
Soutien efficace au Conseil du Trésor pour tout ce qui touche aux fonctions de la politique. Optimisation et harmonisation des efforts individuels et leur intégration dans une convention collective. |
23,0 | 24,6 | 24,6 | Priorités 1, 2, 3 et 4 |
| Programme de services stratégiques | Complémentarité des services de l'Agence avec les capacités existantes des ministères et avec le travail et les objectifs des différents organismes centraux. Excellence et innovation concernant le système de gestion des personnes. | 34,9 | 29,9 | 29,9 | |
| Programme d'intégrité et de durabilité | Compréhension continue des difficultés et des risques posés par l'intégrité et la durabilité des système de gestion des personnes (c.-à-d. mode de gestion des fonctionnaires et degré d'application des mécanismes habilitant). | 15,0 | 10,5 | 10,5 | Priorité 4 |
| Total | 72,9 | 65,1 | 65,1 | ||
Plans et priorités
Les plans et les priorités de l'Agence au cours des prochaines années sont fondés sur les quatre grands domaines suivants :
Priorités de l'Agence
| Titre |
1. Établir un leadership et une gestion efficaces
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2. Instaurer un milieu de travail hors pair
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3. Favoriser l'excellence de la main-d'oeuvre
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4. Renforcer l'efficacité et l'intégrité des RH
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