ARCHIVÉ - Vérification du cadre de contrôle de la gestion du Régime de retraite de la fonction publique utilisé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

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3. Résultats de la vérification

3.1. Rôles et responsabilités

Nous avons examiné la législation relative aux régimes de retraite^[6], la politique du Conseil du Trésor^[7], le rapport annuel sur le Régime de retraite de la fonction publique et les documents de communication (utilisés au sein du Secrétariat ainsi que ceux qui ont été partagés avec des intervenants externes). Nous avons également consulté des représentants du Secrétariat et d'organisations d'intervenants externes. Ces consultations portaient sur les rôles et responsabilités associés aux principales activités liées au Régime de retraite de la fonction publique que nous avions définies lors de nos discussions avec la direction et de notre examen de la législation habilitante. Il s'agissait des activités suivantes :

• Donner des conseils sur l'administration quotidienne du Régime de retraite de la fonction publique
• Facturer les dépenses administratives
• Communiquer avec les participants au Régime de retraite de la fonction publique et avec ses bénéficiaires
• Créer et interpréter les lois et règlements
• Élaborer les politiques de financement
• Établir une politique applicable au Régime de retraite de la fonction publique
• Recouvrer et verser les cotisations de l'employeur
• Établir les taux de cotisation des employés
• Établir les taux de cotisation de l'employeur
• Faciliter l'évaluation actuarielle annuelle à des fins comptables
• Faciliter l'évaluation actuarielle triennale à des fins de financement
• Produire et présenter un rapport annuel

Notre examen de la législation habilitante visant le Régime de retraite de la fonction publique a révélé qu'elle ne dit rien à propos du rôle du Secrétariat. Néanmoins, le Secrétariat a assumé certains rôles et certaines responsabilités à l'appui du Conseil du Trésor et de son président; les rôles et responsabilités de ces derniers sont définis clairement dans la loi. Le Secrétariat assume ces rôles et responsabilités en vertu des articles 5 à 13 de la Loi sur la gestion des finances publiques, qui confèrent au Conseil du Trésor et à son président le pouvoir de déléguer leurs responsabilités à la secrétaire du Conseil du Trésor.

En raison des vastes pouvoirs octroyés par la Loi sur la gestion des finances publiques, nous nous attendions à ce que d'autres documents soient nécessaires pour définir les rôles et responsabilités opérationnels à l'appui du Régime de retraite de la fonction publique. La vérification a révélé que les secteurs clés avaient en fait établi leurs rôles et responsabilités opérationnels en plus grands détails, comme le montrent les exemples suivants :

• Le Secteur des pensions et des avantages sociaux décrit ses responsabilités à un niveau élevé dans le rapport annuel sur le Régime de retraite de la fonction publique et, à l'interne, dans ses plans d'activités et dans les présentations utilisées à des fins de communication avec d'autres secteurs. Il existe des procédures écrites détaillées applicables à certains processus comme la présentation de rapports annuels et les projets de règlements.
• Le Bureau du contrôleur général énonce ses responsabilités à un niveau élevé dans le rapport annuel sur le Régime de retraite de la fonction publique ainsi que dans les documents distribués aux membres du Comité interministériel sur la comptabilité des régimes de retraite.
• Le Secteur des services ministériels dispose de procédures écrites détaillées visant les activités qu'il entreprend à l'appui du recouvrement et du versement des cotisations de l'employeur par les ministères à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Ces descriptions sont généralement d'un niveau élevé, mais elles sont suffisantes dans la plupart des cas. Dans le même esprit, la vérification a révélé que les employés du Secrétariat comprennent généralement leurs rôles et responsabilités, grâce à l'utilisation de certains documents et de certaines techniques outre les guides de procédures. Les employés du Secteur des pensions et des avantages sociaux, par exemple, ont dit consulter leurs plans de travail et leurs ententes de rendement. Les techniques utilisées partout au sein du Secrétariat sont l'observation au poste de travail, le mentorat et l'examen des dossiers des années passées.

De même, nous avons constaté que les employés du Secrétariat et les intervenants externes ont une vision claire et commune des rôles et responsabilités partagés en ce qui concerne les activités clés liées au Régime de retraite de la fonction publique susmentionnées, malgré le nombre limité d'ententes ou de procédures officielles. Les employés de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et du Bureau de l'actuaire en chef, deux organisations qui collaborent fréquemment avec le Secrétariat, ont décrit clairement leurs rôles et responsabilités en ce qui concerne les activités pertinentes, au même titre que les employés des organisations collaborant moins souvent avec le Secrétariat. En outre, leur description est similaire à celle que font les employés du Secrétariat de leurs rôles et responsabilités à l'égard des activités pertinentes.

De plus, il est clair que ces rôles et responsabilités sont mis en pratique et que les employés respectent les exigences des lois et des politiques en vigueur.

Comme on l'a vu précédemment, les rôles et responsabilités sont généralement bien compris, mais certains domaines nécessitent des éclaircissements. Pour préciser, ces domaines sont liés au rôle du Secrétariat en matière de surveillance et de prestation de conseils financiers.

• Rôle de surveillance du Secrétariat. La Politique sur l'administration du Régime de pension de retraite de la fonction publique, des régimes d'assurance collective et autres programmes d'avantages sociaux et le Rapport sur le régime de retraite de la fonction publique pour l'exercice se terminant le 31 mars 2010 indiquent que le Secrétariat exerce une fonction de surveillance du Régime de retraite de la fonction publique. Par contre, la portée et la nature de cette surveillance ne sont pas documentées officiellement. La vérification a révélé que le rôle de surveillance du Secrétariat n'est pas défini clairement. Au sein du Secrétariat, on s'interroge sur la portée de cette surveillance du Régime de retraite de la fonction publique et des autres parties participant à la gestion de ce régime. Cela soulève des questions à propos de la mesure dans laquelle il existe ou il devrait exister une fonction de surveillance, surtout en ce qui concerne l'Office d'investissement des régimes de pensions du secteur public. En l'absence de tels éclaircissements, les intervenants risquent d'avoir des visions divergentes de la portée de la surveillance exercée actuellement, ce qui pourrait limiter la capacité du Secrétariat à jouer ce rôle de surveillance ou à intervenir au besoin.
• Rôle de prestation de conseils au regard des états financiers. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada est chargé de tenir les livres comptables du Régime de retraite de la fonction publique et de préparer les états financiers qui sont présentés dans le rapport annuel sur le Régime de retraite de la fonction publique. La secrétaire du Conseil du Trésor cosigne^[8] les états financiers au terme de l'examen interne et de l'approbation^[9]. À l'heure actuelle, le dirigeant principal des finances ne participe pas officiellement à l'examen et à l'approbation des états financiers. Par contre, selon la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du Conseil du Trésor, le dirigeant principal des finances doit autoriser tous les rapports financiers et connexes nécessitant l'approbation de l'administrateur général. Parallèlement, la marge de manœuvre du Secrétariat est limitée quand il doit vérifier l'exactitude des états financiers car l'information est conservée par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Jusqu'à ce jour, le Secteur des pensions et des avantages sociaux était le principal conseiller de la Secrétaire pour les questions financières liées au Régime de retraite de la fonction publique.

La vérification n'a pas permis de mettre en lumière d'importants problèmes opérationnels ou de définir les risques à court terme. Par contre, elle a révélé que la définition incomplète des rôles et responsabilités pouvait présenter des risques à long terme pour le Secrétariat.

Le roulement de personnel rapide dans un environnement qui repose largement sur la collaboration et les relations de travail, par exemple, pourrait causer des problèmes et des retards. En outre, dans un contexte où les ressources sont de plus en plus limitées, les organisations tentent de réduire leurs responsabilités ou de transférer les risques qu'elles encourent à d'autres organisations. Lorsque les rôles et responsabilités laissent place à l'interprétation, des conflits peuvent survenir entre les secteurs ainsi qu'avec les organisations d'intervenants externes.

Les vérificateurs ont constaté que le Secteur des pensions et des avantages sociaux avait créé un groupe de travail sur la gouvernance du Régime de retraite de la fonction publique, qui a pour mandat de documenter et d'examiner la structure et les processus de gouvernance de ce régime de retraite et de proposer des moyens d'amélioration, au besoin. En 2010, ce groupe de travail a élaboré un document ébauche sur la gouvernance, qui était encore au stade de l'examen durant la période de vérification. Même si certains aspects des rôles de surveillance et de prestation de conseils financiers du Secrétariat sont abordés dans ce document ébauche, il faudrait entreprendre d'autres travaux pour mettre au clair ces rôles.

Nous recommandons au Secrétariat de continuer à définir officiellement ses rôles et responsabilités en mettant un accent particulier sur ses rôles en matière de surveillance et de prestation de conseils financiers. Plus précisément :

• Le Secrétariat devrait établir une définition officielle de son rôle de surveillance du Régime de retraite de la fonction publique et/ou des organisations qui appuient ce régime. Une fois approuvée, cette définition devrait être communiquée aux intervenants appropriés.
• Le Secrétariat devrait mettre au clair son rôle en matière de prestation de conseils financiers au sein de l'organisation afin de s'assurer que des conseils financiers appropriés sont fournis à l'appui de l'approbation par le secrétaire des états financiers du Régime de retraite de la fonction publique.

3.2. Surveillance, contrôle et présentation de rapports

Nous nous attendions à trouver des mécanismes permettant d'assurer la surveillance et la conformité aux exigences des lois et règlements. Il s'agit des processus de contrôle des environnements externes et internes qui visent à obtenir l'information dont ont besoin les gestionnaires pour prendre des décisions et des mécanismes permettant de communiquer régulièrement avec le président et les comités, et de leur présenter des rapports.

Comme on l'a vu précédemment, la responsabilité relative au Régime de retraite de la fonction publique est partagée par cinq organisations (le Secrétariat, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, l'Office d'investissement des régimes de pensions du secteur public, le Bureau de l'actuaire en chef et le Comité consultatif sur la pension de la fonction publique). La vérification a révélé que, dans un tel contexte de responsabilités partagées, on adopte une approche de collaboration afin d'assurer le respect des exigences des lois et politiques en vigueur.

Il est clair que les exigences des lois et politiques relatives au Régime de retraite de la fonction publique sont bien comprises par les cinq organisations qui s'en partagent la responsabilité et que toutes les parties s'efforcent de s'y conformer.

Les processus visant à assurer la conformité aux exigences des lois et des politiques sont mis en œuvre par deux équipes du Secteur des pensions et des avantages sociaux du Secrétariat : l'équipe chargée de la gestion du Régime de retraite de la fonction publique et de la politique de réglementation et l'équipe chargée de la législation, des autorisations et de la gestion des litiges. L'équipe chargée de la gestion du Régime de retraite de la fonction publique et de la politique de réglementation donne des conseils à l'administrateur du Régime (Travaux publics et Services gouvernementaux Canada) sur l'interprétation des exigences des lois et politiques. La vérification a mis en évidence à plusieurs reprises la qualité des relations de travail et la régularité des communications entre cette équipe et l'administrateur du Régime de retraite de la fonction publique. Celui-ci communique régulièrement avec l'équipe pour mettre au clair les problèmes liés aux lois et aux politiques et en faire l'interprétation. L'équipe du Secteur chargée de la législation, des autorisations et de la gestion des litiges appuie ce processus au besoin.

La vérification a révélé que les changements apportés aux environnements externes et internes du Régime de retraite de la fonction publique font l'objet d'une surveillance régulière. Pour préciser, le Secteur des pensions et des avantages sociaux du Secrétariat prend les mesures suivantes :

• Il surveille les changements de nature législative qui pourraient influer sur les lois et règlements applicables aux pensions.
• Il a mené une étude en 2009 auprès des participants au Régime de retraite de la fonction publique (actifs et retraités) afin d'évaluer leur niveau de connaissance et de sensibilisation à propos des prestations du Régime de retraite de la fonction publique et de connaître leurs besoins en matière d'information et de communication.
• Il participe aux réunions semestrielles entre les responsables fédéraux et provinciaux des régimes de retraite et aux réunions annuelles avec les responsables fédéraux du Régime de retraite de la fonction publique, lors desquelles on échange de l'information sur les enjeux et les problèmes liés aux pensions.
• Il participe à l'élaboration annuelle du plan de rémunération du Secrétariat où on examine des facteurs démographiques comme la croissance de la population et des salaires.
• Il a documenté un plan d'activités triennal qui donne un aperçu de l'environnement externe dans lequel le Secteur fonctionne.

En outre, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a mené des études qui ont permis de comparer le Régime de retraite de la fonction publique à 68 organisations internationales administrant des régimes de retraite et à sept principaux régimes de retraite de la fonction publique canadienne. Les résultats de ces études ont été présentés en 2010 au Comité consultatif sur la pension de la fonction publique, qui a pour mandat, en vertu de la loi, de conseiller et d'aider le président du Conseil du Trésor sur des questions liées à l'administration du Régime de retraite de la fonction publique, à la nature de ses prestations et à son financement.

La vérification a révélé qu'il existe des mécanismes de communication périodique avec le président et les comités ainsi que des mécanismes de présentation de rapports à ces derniers qui visent à les informer des principaux enjeux. Il existe des processus officiels permettant d'informer le président du Conseil du Trésor des activités clés entreprises à l'appui du Régime de retraite de la fonction publique. Ces processus, qui comprennent des consultations, des notes d'information et des approbations officielles de la part de divers secteurs et administrateurs généraux, s'appliquent à la recommandation faite par le Secrétariat au président en vue de l'approbation des éléments suivants :

• Rapport annuel sur le Régime de retraite de la fonction publique
• Rapport triennal d'évaluation actuarielle
• Taux de cotisation des employeurs

Par ailleurs, on informe le Comité consultatif sur la pension de la fonction publique de ces activités. Les membres de ce comité clé se réunissent quatre fois par an, ce qui comprend deux réunions régulières, une séance de réflexion annuelle et une réunion thématique visant à examiner le rapport annuel de l'Office d'investissement des régimes de pensions du secteur public. D'autres réunions peuvent être planifiées si le président le juge nécessaire. Au sein du Comité, les communications sont constantes et transparentes, comme en témoigne l'utilisation qu'il fait des ordres du jour, des comptes rendus de discussions et des présentations comme outils de communication, dont tous sont rendus accessibles par le secrétariat des comités du Secteur des pensions et des avantages sociaux. Le président du Comité consultatif sur la pension de la fonction publique envoie des lettres au président pour l'informer des principales recommandations faites par le Comité (p. ex., à propos des taux de cotisation). Parallèlement à ce processus, le Secteur des pensions et des avantages sociaux prépare des notes d'information expliquant au président le point de vue du Secrétariat.

Par ailleurs, le président du Conseil du Trésor, les hauts responsables du Secrétariat (la secrétaire, le dirigeant principal des ressources humaines et le sous-ministre adjoint, Secteur des pensions et des avantages sociaux) communiquent régulièrement et en temps opportun avec l'Office d'investissement des régimes de pensions du secteur public. En plus de ce qui est exigé par la loi (p. ex., la présentation de rapports financiers trimestriels et annuels), on organise à chaque trimestre et à chaque semestre des réunions et des séances d'information axées sur l'échange d'information.

En bref, outre la nécessité de continuer à mettre au clair le rôle de surveillance du Secrétariat, comme on l'a vu précédemment, aucune autre recommandation n'est nécessaire.

3.3. Gestion des risques et planification stratégique et opérationnelle

Le Secteur des pensions et des avantages sociaux ainsi que les autres secteurs du Secrétariat travaillent dans un environnement où les ressources sont de plus en plus limitées et où les exigences se multiplient. Pour que l'administration publique soit efficace, il est essentiel d'intégrer l'information relative aux risques aux processus décisionnels et d'intégrer des approches axées sur les risques à la planification des activités. Nous nous attendions donc à constater que le Secteur dispose de plans et d'objectifs opérationnels visant à atteindre ses objectifs stratégiques et à ce que ses processus de planification stratégique et opérationnelle lui permettent de déterminer et d'évaluer les risques de même que d'élaborer des stratégies d'atténuation de ces mêmes risques.

La vérification a révélé que le Secteur a défini son orientation, ses objectifs et ses priorités stratégiques dans son plan stratégique quinquennal 2011-2016. Les thèmes de ce plan sont harmonisés avec les priorités énoncées dans le plan d'activités du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et avec le rôle « habilitant » du Secrétariat, et il existe des plans prévoyant une surveillance constante et la mesure des progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs stratégiques du Secteur.

Toutes les fonctions essentielles dans le Secteur ont été prises en considération pour l'établissement de ses objectifs stratégiques, et le plan stratégique a été communiqué aux employés du Secteur par divers moyens (p. ex., des groupes de discussion et des consultations de l'ensemble du personnel).

Le plan stratégique établissait le contexte de la préparation du plan d'activités du Secteur pour la période de 2011-2014. Ce plan d'activités comprend les éléments suivants :

• Une analyse des environnements externe et interne
• La définition et l'évaluation explicites des risques présents au niveau de l'organisation et des secteurs ainsi que des stratégies d'atténuation de ces risques
• Un plan de gestion des ressources humaines

Les priorités opérationnelles du plan d'activités sont clairement liées aux objectifs stratégiques présentés dans le plan stratégique quinquennal 2011-2016 du Secteur.

Par ailleurs, au sein du Secteur, l'équipe chargée des politiques et programmes liés aux pensions tient à jour son propre plan d'activités opérationnel. Ce plan inclut des plans de travail destinés à appuyer chaque directeur, qui prévoient certains projets, ressources et échéanciers. Les progrès réalisés relativement aux principaux engagements pris sur le plan des activités et de la gestion dans le plan d'activités de l'équipe sont examinés et documentés en milieu d'année.

La vérification a révélé que les stratégies d'atténuation des risques définies dans le plan d'activités du Secteur sont des énoncés de haut niveau, qui ne désignent aucun responsable et ne prévoient aucun échéancier. Selon les membres de l'équipe de vérification, en l'absence de personnes chargées de mettre en pratique les stratégies d'atténuation selon un échéancier préétabli, il se peut que les mesures requises ne soient pas mises en œuvre ou qu'elles soient mises en œuvre en retard, ce qui nuirait à l'efficacité des stratégies d'atténuation.

Nous recommandons au sous-ministre adjoint, Secteur des pensions et des avantages sociaux, de veiller à ce qu'un gestionnaire responsable soit désigné et à ce qu'un échéancier soit associé à chaque stratégie d'atténuation définie dans le plan d'activités 2011-2014 du Secteur.

3.4. Gestion du savoir

Le Régime de retraite de la fonction publique est complexe, et sa gestion et son administration nécessitent des connaissances et une expertise très spécialisées. Nous nous attendions donc à constater que le Secteur des pensions et des avantages sociaux utilise des processus pour gérer ces connaissances et cette expertise, y compris des dispositions pour veiller à ce que ses employés reçoivent la formation, les outils, les ressources et l'information nécessaires. Étant donné que le Secteur joue le rôle de secrétariat pour le Comité consultatif sur la pension de la fonction publique, nous pensions également découvrir des mécanismes garantissant que les membres du Comité possèdent suffisamment de connaissances pour participer pleinement au processus et remplir leur rôle de façon efficace.

La vérification a révélé que le Secteur offre une grande variété de programmes de formation et de perfectionnement professionnel qui sont appréciés par le personnel. Il combine la formation en classe (cours magistraux) à d'autres processus d'orientation et de perfectionnement professionnel à l'appui du transfert des connaissances et de la gestion et de l'échange de l'information entre ses employés.

Deux types de cours magistraux sont proposés aux employés qui sont nouveaux au sein du Secteur et qui n'ont pas d'expérience de la gestion et de l'administration du Régime de retraite de la fonction publique :

• Certificat en administration des régimes de retraite du Humber College
• Formation à l'interne

Aux cours magistraux s'ajoutent d'autres processus d'orientation et de perfectionnement professionnel : réunions organisées régulièrement avec les employés et gestionnaires de divers niveaux; observation au poste de travail et apprentissage en milieu de travail pour les employés affectés aux dossiers en fonction de leurs compétences et de l'intérêt qu'ils ont exprimé. Les employés affectés aux dossiers effectuent leurs recherches à l'aide des résultats archivés et indexés des analyses des politiques effectuées par le Secteur et des directives de celui-ci, et ils consultent leurs supérieurs, leurs collègues et leurs partenaires professionnels. Nous avons découvert des éléments fiables attestant que ces processus sont efficaces : plusieurs employés du Secteur interrogés par l'équipe de vérification ont comparé les mécanismes en place au sein du Secteur à ceux qu'ils avaient utilisés dans d'autres organisations, et ils ont indiqué que ceux du Secteur étaient de qualité supérieure.

Par ailleurs, il existe des mécanismes et des processus de communication officiels permettant d'échanger rapidement des renseignements qui sont pertinents et fiables avec les intervenants externes : réunions organisées périodiquement, participation à des groupes de travail ou aux réunions de comités, échanges de courriels et suivis téléphoniques. L'équipe de vérification jugeait que ces processus étaient suffisants.

Le Secteur a élaboré un programme de formation spécialisé en quatre modules pour les membres du Comité consultatif sur la pension de la fonction publique après les avoir consultés à propos de leurs besoins en matière de formation. L'équipe de vérification a constaté que le premier module du programme avait été offert lors de la réunion du Comité du 7 février 2011, et qu'on prévoyait présenter les trois autres modules lors de réunions subséquentes. Le président du Comité a dit clairement que ses membres étaient satisfaits de la formation reçue jusqu'à maintenant ainsi que du plan de formation qui est mis en œuvre en ce moment.

Les processus qu'utilise le Secteur pour gérer les connaissances et l'expertise de son personnel sont étayés par ses plans d'activités et de gestion des ressources humaines. La vérification a révélé que la formation et le perfectionnement professionnel occupent une place de premier plan dans ces plans et qu'en particulier, le plan de gestion des ressources humaines traite la plupart des éléments clés qu'on s'attend à trouver dans un tel plan, y compris la planification de la relève et la gestion des talents. Le Secteur a élaboré des plans de relève pour son équipe de cadres supérieurs, mais pas pour les employés des autres niveaux.

Les plans d'apprentissage individuel du Secteur font partie d'un processus intégré établissant un lien entre les ententes de gestion du rendement et les affectations, qui s'harmonisent avec le plan d'activités du Secteur et en font partie.

On a également préparé une ébauche de présentation sur le transfert des connaissances et la planification de la relève, qui comprend des outils provisoires, afin d'aider à préserver le savoir collectif des experts du Secteur sur le point de prendre leur retraite. L'équipe de vérification  considère qu'il s'agit là d'un élément particulièrement important de l'engagement pris par le Secteur en matière de gestion du savoir, mais elle note que cette présentation doit être approuvée et qu'on doit y affecter des ressources et la mettre en œuvre pour qu'elle soit vraiment efficace.

Par ailleurs, comme les employés du Secteur doivent posséder des connaissances spécialisées, une feuille de route pour la formation et le perfectionnement permettrait de s'assurer que les ressources limitées sont affectées de la façon la plus prudente possible. Cette feuille de route comprendrait des profils de compétences pour les postes clés et un programme adaptant à chaque poste les compétences, les cours et les autres types d'apprentissage nécessaires. En l'absence d'une telle feuille de route, les employés peuvent recevoir une formation structurée ou informelle ainsi que des possibilités de perfectionnement inappropriées.

Nous reconnaissons les difficultés que connaît la haute direction au regard de sa capacité limitée à affecter des ressources à l'observation au poste de travail et au mentorat, tout en trouvant un équilibre entre les plans de travail et les priorités des gestionnaires. Nous constatons en outre que le Secteur investit régulièrement du temps et des ressources dans l'actualisation du transfert des connaissances et des plans de relève.

Nous recommandons au sous-ministre adjoint, Secteur des pensions et des avantages sociaux, de s'assurer qu'on prenne les mesures suivantes :

• Élabore des plans de relève pour les postes clés aux niveaux inférieurs à ceux de l'équipe de la haute direction
• Élaborer une feuille de route pour la formation et le perfectionnement
• Approuver les méthodes et les outils définis dans la présentation sur le transfert des connaissances et la planification de la relève et y affecter les ressources nécessaires de même qu'attribuer la responsabilité de le mettre en œuvre.

3.5. Conclusion

Nous concluons avec un degré raisonnable d'assurance que, dans l'ensemble, le cadre de contrôle de gestion existant est adéquat et efficace et qu'il permet de s'assurer que les exigences des lois et politiques relatives au Régime de retraite de la fonction publique sont respectées. Nous concluons précisément ce qui suit :

• Les rôles et responsabilités du Secrétariat à cet égard sont généralement bien compris et communiqués de manière efficace, malgré la portée limitée de leur définition officielle.
• Des mécanismes de surveillance, de contrôle et de présentation de rapports efficaces sont en place.
• Le Secteur des pensions et des avantages sociaux a adopté une approche officielle et systématique pour déterminer et évaluer les risques et les stratégies d'atténuation, et cette approche est efficace.
• Le savoir est géré adéquatement au sein du Secteur des pensions et des avantages sociaux, à l'appui du Régime de retraite de la fonction publique.

Nonobstant ces conclusions, il faut continuer à définir officiellement les rôles et responsabilités du Secrétariat, en particulier ses rôles de surveillance et de prestation de conseils financiers. Il existe aussi des possibilités pour améliorer les pratiques de gestion du savoir, de la planification et des risques du Secteur des pensions et des avantages sociaux, qui sont par ailleurs solides.

3.6. Recommandations

Voici un résumé des recommandations déjà présentées dans la section sur les résultats de la vérification :

1. Nous recommandons au Secrétariat de continuer à définir officiellement ses rôles et responsabilités, en insistant sur ses rôles de surveillance et de prestation de conseils financiers. Pour préciser :
   1. Le Secrétariat devrait établir une définition officielle de son rôle de surveillance au regard du Régime de retraite de la fonction publique et des organisations qui appuient ce régime. Une fois approuvée, cette définition devrait être communiquée aux intervenants appropriés. Niveau de priorité : Élevé
   2. Le Secrétariat devrait mettre au clair les rôles en matière de prestation de conseils financiers appropriés au sein du Secrétariat afin de s'assurer que des conseils financiers appropriés seront donnés à l'appui de l'approbation par le Secrétaire des états financiers du Régime de retraite de la fonction publique. Niveau de priorité : Élevé
2. Nous recommandons au sous-ministre adjoint, Secteur des pensions et des avantages sociaux, d'examiner les problèmes opérationnels suivants :
   1. Veiller à ce qu'un gestionnaire responsable soit désigné et à ce qu'un échéancier soit établi pour chaque stratégie d'atténuation définie dans le plan d'activités 2011-2014 du Secteur des pensions et des avantages sociaux. Niveau de priorité : Élevé
   2. Élaborer des plans de relève pour les postes clés aux niveaux inférieurs à ceux de l'équipe de la haute direction. Niveau de priorité : Moyen
   3. Élaborer une feuille de route pour la formation et le perfectionnement. Niveau de priorité : Moyen
   4. Approuver les méthodes et les outils définis dans la présentation sur le transfert des connaissances et la planification de la relève, leur affecter des ressources et nommer les responsables de leur mise en œuvre. Niveau de priorité : Moyen  

Le plan d'action de la gestion est décrit à l'annexe 3 du présent rapport.