ARCHIVÉ - Gestion intégrée du risque - Guide de mise en oeuvre

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Élaborer et mettre en oeuvre la gestion intégrée du risque : un aperçu

Démarrage—Obtenir et maintenir l'appui de la haute direction

L'administrateur général et la haute direction donnent le ton. Pour développer la volonté et la capacité de mise en oeuvre, ils doivent comprendre la gestion intégrée du risque et sa contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation. Leur appui témoigne de l'engagement de l'organisation, tandis que le succès dépend de leur appui actif et soutenu.

• Discuter du niveau de préparation, des rôles et des approches de l'organisation avec les membres de direction pour obtenir leur engagement à apporter et à gérer les changements nécessaires. On peut hausser leur sensibilisation à la gestion du risque au moyen de séances d'information, de colloques, de retraites et de cours.
• Désigner un membre de la haute direction à titre de champion de la gestion du risque pour diriger et faciliter l'élaboration de plans d'exécution et de consignes sur l'intégration de la gestion du risque au processus décisionnel en place.
• Créer ou utiliser une tribune de haut niveau sur la gestion du risque présidée par l'administrateur général; envisager la mise sur pied d'un groupe de travail chargé de proposer des approches, des plans, des systèmes et des pratiques pour l'ensemble de l'organisation et de fournir des conseils à cet égard.
• Élaborer et communiquer un plan d'action pour mettre en oeuvre la gestion intégrée du risque et faire état des progrès.

Élaborer le profil de risque de l'organisation

Comprendre le contexte opérationnel—menaces, possibilités, points forts et lacunes—pour aider à orienter la gestion intégrée du risque. Dresser un bilan pour cerner les risques clés pour l'organisation et la capacité de cette dernière de composer avec eux.

• Analyser l'environnement interne et externe pour recenser et évaluer les types et les sources de risque, de même que ce qui est à risque, en tenant compte de l'interdépendance des domaines de risque pour l'ensemble de l'organisation, ainsi que des événements ou des activités d'envergure.
• Comprendre la tolérance à l'égard du risque pour saisir la nature et le niveau des risques que les intervenants sont prêts à accepter.
• Évaluer la capacité actuelle de gestion du risque (c.-à-d. l'utilité des outils, des techniques, des compétences, de l'expertise et des ressources de gestion du risque de l'organisation) pour déterminer la capacité actuelle de contrôler le risque et de cerner les lacunes.
• Élaborer la réponse initiale au risque en formulant des stratégies d'atténuation, de même qu'en tenant des consultations et en peaufinant les résultats de l'analyse et de la réponse.
• Présenter le profil de risque de l'organisation (c.-à-d. les résultats de l'analyse, de l'évaluation et de la réponse) de manière utile pour les intervenants, y compris la haute direction. Par exemple, soumettre une carte du risque d'une page et des bilans à l'échelle de l'administration centrale, des régions, des secteurs d'activité et des programmes.

Créer une fonction de gestion intégrée du risque - Intégrer la gestion du risque aux processus décisionnels et aux rapports existants

Établir et communiquer l'orientation et l'infrastructure de l'organisation en matière de gestion du risque en prenant appui sur ce qui existe déjà.

• Cibler la gestion du risque à l'échelle de l'organisation en utilisant les structures en place ou en en créant de nouvelles sous la conduite d'une tribune de la direction, à l'aide de ressources initiales de mobilisation et d'un champion désigné de la gestion du risque à l'échelle de l'organisation.
• Communiquer une orientation unique à l'échelle de l'organisation. Le champion de la gestion du risque dirige l'élaboration de consignes écrites comme une politique ou un cadre de gestion intégrée du risque et des principes opérationnels pour aider les divers services à intégrer la gestion du risque aux activités courantes. Cerner les rôles et les responsabilités, les cibles de programme, les facteurs critiques de succès, les mesures de rendement, de même que les sources et les types de risques, et fournir des consignes à ce sujet; diffuser ces consignes sur l'Intranet de l'organisation.
• Intégrer la gestion du risque aux structures décisionnelles existantes de façon homogène. Établir un vocabulaire et un processus ou un modèle commun du risque; concilier l'approche avec la planification organisationnelle; montrer comment elle appuie les objectifs de l'organisation.
• Développer la capacité de l'organisation. Recenser les compétences, les processus et les pratiques de gestion du risque qui doivent être développés et renforcés; prendre appui sur la capacité existante et adapter en fonction des besoins.

Pratiquer la gestion intégrée du risque

Gérer le risque à l'échelle de l'organisation et à celle des unités fonctionnelles, des programmes, des projets, des activités et des processus.

• Mobiliser l'ensemble de l'organisation. Concilier pleinement la gestion intégrée du risque avec les objectifs de l'ensemble des politiques, des plans et des opérations. Encourager l'administrateur général et le champion à exercer un leadership actif, et les cadres à discuter du profil de risque de l'organisation et de ceux des secteurs d'activité. Intégrer les plans et les résultats de la gestion intégrée du risque aux processus de planification et d'établissement des priorités de l'organisation.
• Habiliter les gens au moyen d'outils, de processus et de techniques en mettant à leur disposition des ressources et des outils efficaces et éprouvés.
• Soutenir l'initiative en développant une culture et des processus habilitants qui favorisent la participation, la confiance et l'intervention rapide à l'égard des enjeux; continuer de démontrer l'appui de la direction, prévoir du temps dans le cadre des réunions opérationnelles et de planification; tenir le profil de risque de l'organisation à jour; faire état du rendement; documenter les risques, les processus, les décisions, les plans, les mesures et les résultats.
• Consulter les intervenants internes et externes et communiquer avec eux tout au long du processus.

Assurer l'apprentissage continu en matière de gestion du risque

Créer et maintenir un milieu de travail habilitant pour appuyer l'évaluation, la rétroaction et la mise en commun des leçons. Appuyer l'innovation et encourager l'apprentissage—des gens et des processus - à l'échelle individuelle, de l'équipe et de l'organisation.

• Cultiver un milieu de travail habilitant. Démontrer l'engagement de la direction à l'égard de l'apprentissage en reliant l'apprentissage à la stratégie et aux priorités du ministère; valoriser le savoir, les idées et les relations nouvelles, de même que l'expérimentation; offrir les bons incitatifs en intégrant les récompenses et la reconnaissance; célébrer les réussites et les contributions d'envergure.
• Développer la capacité. Intégrer la gestion du risque aux plans d'apprentissage des employés, et les plans d'apprentissage aux pratiques de gestion du risque; faire appel à l'apprentissage externe; mettre au point des cours et offrir des activités d'apprentissage sur les approches du ministère; intégrer une gamme de perspectives (celles des intervenants et des citoyens) au processus décisionnel; solliciter activement des commentaires et de la rétroaction comme fondements des nouvelles mesures.
• Tirer des leçons de l'expérience. Surveiller, évaluer et ajuster les systèmes, les processus et les pratiques; documenter et partager les leçons et les pratiques exemplaires internes et externes; favoriser l'apprentissage par l'expérience au lieu de blâmer.