ARCHIVÉ - Office des transports du Canada - Rapport

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Message du président et premier dirigeant

J’ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités 2012-2013 de l’Office des transports du Canada. Ce rapport décrit comment l’Office entend continuer de soutenir un réseau de transport national concurrentiel et accessible qui répond aux besoins des Canadiens et de l’économie canadienne.

Grâce à son tout premier plan stratégique triennal, achevé au cours de l’exercice 2010-2011, l’Office a fait d’importants progrès vers la création d’une organisation plus efficiente, tournée vers l’avenir et centrée sur la clientèle.

L’Office tire parti de ces réussites dans son nouveau Plan stratégique pour 2011-2014. Ce plan tient compte de l’évolution du secteur des transports au Canada et dans le monde, de la nécessité de limiter le fardeau administratif imposé aux parties que nous réglementons, des besoins et des attentes des utilisateurs et des fournisseurs des services de transport, ainsi que de l’environnement dans lequel nous exerçons nos activités.

Le plan, maintenant à sa deuxième année, axe nos efforts sur trois priorités stratégiques :

• Service à la clientèle. Nous nous investirons dans nos relations avec nos clients et nos intervenants tout en continuant d’établir des processus de règlement des différends plus efficaces, réceptifs et davantage adaptés aux besoins;
• Renouvellement du régime de réglementation. Nous moderniserons la réglementation essentielle de l’Office et prendrons des mesures pour que son administration soit efficace, simple et conviviale;
• Gens. Nous ferons le nécessaire pour maintenir un effectif durable et spécialisé et un milieu de travail favorable en reconnaissant que des employés engagés, renseignés et compétents sont cruciaux si l’Office veut continuer à fournir des services de qualité.

L’élément commun à ces trois priorités est notre engagement constant envers des relations et un dialogue ouverts avec nos clients, nos intervenants et nos employés. En fait, la rétroaction que nous recevons dans le cadre de nos activités soutenues de liaison avec nos intervenants et de notre programme de sondage sur la satisfaction de la clientèle nous a aidé à élaborer les objectifs de notre nouveau plan stratégique et à fixer des cibles de rendement rigoureuses qui nous permettront de suivre nos progrès au cours des années à venir.

Le nouveau plan stratégique reflète également les commentaires formulés par le personnel à tous les niveaux de l’Office. Plus particulièrement, la priorité portant sur les « Gens » met en œuvre les recommandations de groupes de travail d’employés à l’égard des moyens à adopter pour que l’organisation devienne un lieu de travail encore meilleur en améliorant la confiance, la résolution des conflits, l’orientation des nouveaux employés et le perfectionnement professionnel.

L’exercice 2012-2013 est le point médian de ce plan stratégique. Au cours des 12 prochains mois, l’Office consolidera les initiatives lancées au cours de l’exercice précédent, et mettra en œuvre d’autres projets à l’appui des objectifs du plan stratégique.

D’abord et avant tout, l’Office continuera de veiller à utiliser les ressources de manière efficace et efficiente. L’Office saisira aussi les occasions d’améliorer la prestation des services en ligne et de revoir ses processus opérationnels afin de réaliser des gains d’efficience et d’améliorer encore davantage ses services. Les activités de réglementation et les services de règlement des différends seront également évalués afin de nous assurer qu’ils sont efficaces, qu’ils justifient pleinement les dépenses de fonds publics et qu’ils entraînent le maximum d’avantages positifs possible pour l’économie et le public. Enfin, l’Office continuera de contribuer à assurer un marché équitable et sécurisé.

Je suis convaincu que le fait de mettre à profit nos forces existantes et de mettre en œuvre nos nouveaux objectifs stratégiques permettra à l’Office de conserver sa réputation de tribunal et d’organisme de réglementation économique respecté et de confiance qui répond aux besoins de tous les Canadiens.

Geoffrey C. Hare
Président et premier dirigeant

Section I : Aperçu

Raison d’être et responsabilités

L’Office des transports du Canada est une entité administrative indépendante du gouvernement du Canada. Il exerce deux principales fonctions au sein du réseau de transport national.

• En tant que tribunal quasi judiciaire, l’Office, informellement et au moyen du processus décisionnel formel, règle des différends touchant le transport commercial et le transport des consommateurs, y compris les questions d’accessibilité touchant les personnes ayant une déficience. Il fonctionne comme un tribunal lorsqu’il se prononce sur des différends.
• En tant qu’organisme de réglementation économique, l’Office rend des décisions, émet des autorisations et délivre des permis et des licences aux transporteurs de compétence fédérale.

En régissant les règlements sur le transport et en offrant des services de règlement des différends, l’Office veille à ce que les utilisateurs des services de transport, les expéditeurs commerciaux et les voyageurs bénéficient de la protection prévue dans les lois. L’Office s’assure également que les transporteurs respectent les exigences réglementaires avant d’exercer des activités de transport. Ce faisant, l’Office établit des normes de rendement élevées, qu’il s’efforce d’appliquer constamment.

L’Office offre un certain nombre de services de règlement des différends, comme la facilitation, la médiation, l’arbitrage et le processus décisionnel formel. L’Office veille à ce que ses services soient efficaces, réceptifs, justes et transparents, et prend en compte les intérêts de toutes les parties du réseau de transport national de façon équilibrée.

L’éducation et les consultations s’inscrivent dans le mandat de l’Office et contribuent à son efficacité. L’Office travaille de près avec les utilisateurs et les fournisseurs des services de transport, et avec d’autres intervenants touchés. Il aide les voyageurs, expéditeurs, transporteurs et autres parties à bien comprendre les rôles et les responsabilités de l’Office, de même que leurs droits et leurs obligations en vertu de la Loi sur les transports au Canada.

L’Office exerce ses pouvoirs par l’intermédiaire de ses membres, nommés par le gouverneur en conseil (GC). Le GC peut nommer jusqu’à cinq membres à temps plein, dont le président et premier dirigeant, et le vice-président. Le ministre des Transports, de l’Infrastructure et des Collectivités peut également nommer jusqu’à trois membres temporaires.

Le président et premier dirigeant est responsable des trois activités de programme de l’Office. Le vice-président remplace le président et premier dirigeant en l’absence de ce dernier. Tous les membres de l’Office, en tant que décideurs indépendants, sont responsables de rendre des décisions quasi judiciaires et des déterminations concernant les questions dont l’Office est saisi.

La structure organisationnelle de l’Office est composée de quatre directions générales : Règlement des différends, Réglementation et déterminations de l’industrie, Services juridiques et Gestion centrale. Leurs dirigeants, de même que la Direction des communications, ainsi que le Secrétariat, relèvent directement du président et premier dirigeant.

Les bureaux de l’administration centrale de l’Office sont situés dans la région de la capitale nationale. L’Office occupe également des bureaux régionaux dans six villes au Canada. Les employés qui s’y trouvent veillent au respect des dispositions législatives visant le transport aérien et les transports accessibles. Le rôle et la structure^[1] de l’Office sont présentés sur son site Web.

Le Parlement finance le programme de l’Office au moyen d’un crédit pour dépenses de fonctionnement. L’Office exerce ses activités dans le contexte d’un réseau de transport national^[2] très vaste et complexe.

Résultat stratégique et architecture des activités de programme

L’Office présente ses plans, ses priorités et ses résultats escomptés au Parlement en fonction de son architecture des activités de programme (AAP). L’AAP explique de quelle façon les activités de programme et l’affectation des ressources contribuent au résultat stratégique de l’Office.

Résultat stratégique :
Règlement des différends transparent, juste et rapide et réglementation économique du réseau de transport national

Ce résultat est atteint au moyen de trois activités de programmes :

Architecture des activités de programmes 2010-2011

Activités de programme	Résultats attendus
Réglementation économique	Les intérêts économiques et autres des usagers du transport, des fournisseurs de services et des autres parties touchées sont protégés grâce à une intervention rapide et efficace.
	Les fournisseurs de services (aériens, ferroviaires et maritimes) se conforment aux exigences réglementaires.
	La Compagnie des chemins de fer nationaux du  Canada (CN) et la Compagnie de chemin de fer Canadien Pacifique (CP) reçoivent l’information dont elles ont besoin pour veiller à ne pas dépasser le revenu admissible maximal pour le transport du grain de l’Ouest.
Processus décisionnel formel et modes alternatifs de résolution des différends	Accès à un système de règlement des différends spécialisé transparent, juste et rapide.
Services internes	Appui aux besoins des programmes et aux autres obligations organisationnelles de l’Office.

Priorités organisationnelles

Priorité : Service à la clientèle

Priorité	Type	Lien avec le résultat stratégique
Service à la clientèle	Déjà établie	Règlement des différends transparent, juste et rapide et réglementation économique du réseau de transport national
Activités de programme à l’appui
Processus décisionnel formel et modes alternatifs de résolution des différends Services internes
Situation
Cette priorité fera en sorte que les services de règlement des différends de l’Office seront de qualité supérieure et que ses clients seront bien informés en plus d’être servis de manière équitable, réceptive et rapide. Pourquoi s’agit-il d’une priorité? L’amélioration et la modernisation de nos services de règlement des différends répondront : à la hausse des demandes de la part des utilisateurs et des fournisseurs de services de transport, hausse découlant des enjeux nouveaux et existants dans l’industrie du transport à l’échelle nationale et internationale, de même que dans l’environnement stratégique; aux attentes des clients afin d’améliorer la rapidité de nos processus et de nos services. Plans en vue de donner suite à la priorité L’Office a adopté un plan triennal ambitieux qui vise à : améliorer ses pratiques et procédures en matière de gestion des cas; instaurer des ressources nouvelles, élargies et axées sur les clients afin de faciliter la compréhension des services de règlement des différends de l’Office et l’accès à ceux‑ci; favoriser l’utilisation des modes alternatifs de règlement des différends et en faire la promotion de manière active; entamer un dialogue proactif avec les clients afin de mieux comprendre leurs besoins et de déterminer des possibilités d’amélioration.

Priorité : Renouvellement du régime de réglementation

Priorité	Type	Lien avec le résultat stratégique
Renouvellement du régime de réglementation	Déjà établie	Règlement des différends transparent, juste et rapide et réglementation économique du réseau de transport national
Activité de programme à l’appui
Réglementation économique
Situation
Cette priorité fera en sorte que les approches réglementaires et non réglementaires de l’Office et leur administration seront à jour, bien comprises et exécutées de manière efficace. Pourquoi s’agit-il d’une priorité? La modernisation du régime de réglementation et de son administration répondra : aux demandes des intervenants voulant que l’Office soit davantage centré, transparent et à jour; à l’objectif du gouvernement du Canada visant à mettre en place un régime de réglementation simplifié et à réduire la paperasse. Plans en vue de donner suite à la priorité L’Office a adopté un plan triennal ambitieux qui vise à : revoir et mettre à jour ses règlements; élaborer et mettre à jour des approches non réglementaires afin d’accroître la transparence et de faire en sorte que les intervenants aient une meilleure compréhension des procédures et des méthodes qu’utilise l’Office pour traiter certaines questions (notes d’interprétation, lignes directrices, codes de pratiques, formulaires de demande, etc.); prendre des mesures particulières pour simplifier ses processus opérationnels et améliorer l’administration quotidienne de ses responsabilités réglementaires; mobiliser les intervenants afin de cerner les possibilités d’amélioration continue.

Priorité : Les gens

Priorité	Type	Lien avec le résultat stratégique
Les gens	Permanente	Règlement des différends transparent, juste et rapide et réglementation économique du réseau de transport national
Activités de programme à l’appui
Réglementation économique Processus décisionnel formel et modes alternatifs de résolution des différends Services internes
Situation
Cette priorité fera en sorte que les employés de l’Office seront davantage mobilisés, novateurs, renseignés et axés sur la clientèle. Ils disposeront des outils et de la technologie nécessaires pour leur permettre d’exécuter de façon consciencieuse et compétente le mandat de l’Office. Pourquoi s’agit-il d’une priorité? La crédibilité et la réputation de l’Office reposent sur le travail d’employés d’expérience, professionnels et talentueux. Un personnel compétent et renseigné peut s’adapter et répondre aux besoins des clients. Plans en vue de donner suite à la priorité L’Office a adopté un plan triennal ambitieux qui vise à : favoriser la participation, les valeurs, l’éthique, la réceptivité, le changement et l’innovation dans le milieu de travail; appuyer et créer des possibilités de croissance pour les employés; assurer le recrutement, le perfectionnement, le maintien en poste, l’expertise et la capacité du personnel afin de répondre aux nouvelles exigences de service.

Analyse du risque

Le profil de risque de l’Office constitue une étape essentielle dans l’implantation d’une approche intégrée de la gestion du risque. L’Office a élaboré un profil de risque triennal décrivant les trois secteurs de risque clés qui ont une incidence sur la prestation de ses services. Ces risques sont inhérents aux activités de programme et aux priorités stratégiques de l’Office.

Risques de l’Office

Risque	Lien aux priorités stratégiques
	Service à la clientèle	Renouvellement du régime de réglementation	Les gens
Perte de réputation en tant que tribunal et organisme de réglementation économique respecté et digne de confiance	X	X
Réductions de ressources et contraintes	X	X	X
Perte d’information, d’expertise et de savoir collectifs essentiels	X	X	X

Perte de réputation en tant que tribunal et organisme de réglementation économique respecté et digne de confiance

L’Office est déterminé à conserver sa réputation de tribunal et d’organisme de réglementation économique respecté et digne de confiance qui contribue à un réseau de transport national concurrentiel et accessible. Cette réputation est fondée sur l’indépendance de l’Office par rapport aux influences de l’extérieur, sur son impartialité, sur l’intégrité et la rapidité de ses procédures, sur son expertise en matière de transport et de droits de la personne et sur la déférence dont la Cour d’appel fédérale et la Cour suprême du Canada ont fait preuve à l’égard de décisions antérieures de l’Office. Afin de conserver sa réputation, l’Office doit continuer d’être attentif à tous ces aspects de son rôle de tribunal administratif quasi judiciaire.

La prestation d’un service de qualité supérieure en temps opportun est l’une des valeurs essentielles de l’Office et ce dernier démontre cet engagement grâce à l’expertise et au professionnalisme de son personnel et en étant réceptif à ses clients et à ses intervenants. Pour s’assurer d’être constant dans cette voie, l’Office doit mesurer la satisfaction des clients pour améliorer la prestation des services; promouvoir un dialogue permanent avec les employés, les clients et les intervenants afin de tenir compte de leurs préoccupations; faire respecter les normes élevées de service à la clientèle; veiller à ce que les décisions soient justifiées, intelligibles et transparentes; et s’assurer que les règlements, les lignes directrices et les codes de pratiques restent d’actualité et répondent aux besoins changeants.

Réductions de ressources et contraintes

À titre d’organisme axé sur la demande et dont le mandat s’appuie sur le soutien et l’amélioration d’un réseau de transport national accessible et efficient sur le plan économique, l’Office doit également s’assurer qu’il est en mesure de répondre rapidement aux changements qui interviennent dans la politique gouvernementale, l’environnement extérieur et son mandat législatif. L’Office doit rester à l’affût des changements importants dans ces secteurs de manière à pouvoir réagir et répondre rapidement aux attentes des clients et des intervenants, tout en respectant les ressources disponibles et la capacité de l’Office.

L’Office continue de s’adapter à toutes les conséquences des responsabilités supplémentaires liées aux modifications législatives, qui comprennent l’élaboration continue d’une approche en matière de plaintes relatives au bruit et aux vibrations ferroviaires, un accent accru sur les modes alternatifs de règlement des conflits et l’élaboration de nouveaux règlements sur la publicité concernant les prix des services aériens. L’Office suit de près l’évolution de la charge de travail et réaffecte son personnel et ses ressources budgétaires au besoin. Il continuera aussi de veiller à utiliser ses ressources de manière efficace et efficiente en saisissant les occasions d’améliorer la prestation de ses services en ligne, de revoir ses processus opérationnels et de moderniser son cadre de réglementation.

Perte d’information, d’expertise et de savoir collectifs essentiels

La conservation du savoir et de l’expertise est essentielle pour maintenir et accroître le niveau de service déjà offert, ainsi que pour s’adapter aux responsabilités supplémentaires. Les données démographiques changeantes de l’effectif de l’Office représentent un défi important en matière de gestion des ressources humaines. Au cours des prochaines années, l’Office risque de perdre une partie importante du savoir collectif et de l’expertise, car plusieurs employés clés en poste depuis longtemps prendront leur retraite. Afin de continuer d’appuyer son mandat, l’Office centrera ses efforts sur le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste d’un personnel très compétent, et veillera à assurer la conservation et le transfert du savoir et de l’expertise.

La concurrence qui caractérise le marché du travail d’aujourd’hui exige que les employés acquièrent et actualisent un ensemble de compétences leur permettant d’atteindre leur plein potentiel d’emploi. Cela pourrait entraîner la perte de ressources humaines et, par conséquent, la perte de connaissances et d’une expertise précieuses et parfois irremplaçables. L’Office continue de mettre l’accent sur le perfectionnement d’une vaste gamme de compétences, d’habiletés et de connaissances parmi ses employés afin de réduire au minimum la perte au moment où les employés quitteront l’organisme. L’Office a cerné les secteurs les plus vulnérables à la perte de connaissances et d’expertise organisationnelles essentielles. Il fait en sorte d'assurer le transfert des connaissances et la planification de la relève, et élabore et tient à jour des procédures et des manuels complets afin de conserver le savoir collectif.

Sommaire de la planification

Ressources financières (en milliers de dollars)

2012-2013	2013-2014	2014-2015
29 419	27 977	27 622

Ressources humaines (équivalents temps plein ou ETP)

2012-2013	2013-2014	2014-2015
257	256	256

Résultat stratégique :Règlement des différends transparent, juste et rapide et réglementation économique du réseau de transport national

Indicateurs de rendement	Objectifs
Pourcentage de satisfaction globale à l’égard de la qualité des services offerts par l’Office	70 %
Pourcentage de décisions discrétionnaires renversées par la Cour d’appel fédérale ou la Cour suprême du Canada en fonction de l’équité de la procédure	0 %
Pourcentage de décisions officielles publiées sur le site Web de l’Office dans la journée ouvrable qui suit	95 %

Tableau récapitulatif de la planification (en milliers de dollars)

Activités de programme	Prévisions des dépenses 2011-2012	Dépenses prévues			Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		2012-2013	2013-2014	2014-2015
Réglementation économique	13 095	12 684	12 198	12 133	Un marché équitable et sécurisé
Processus décisionnel formel et modes alternatifs de résolution des différends	8 611	8 626	8 124	7 974	Un marché équitable et sécurisé
Dépenses prévues au total	21 706	21 310	20 322	20 107

Tableau récapitulatif de la planification (en milliers de dollars)

Activités de programme	Prévisions des dépenses 2011-2012	Dépenses prévues
		2012-2013	2013-2014	2014-2015
Services internes	7 969	8 109	7 655	7 515

Profil des dépenses

L'augmentation des dépenses réelles de 1,8 millions de dollars de 2008-2009 à 2010-2011 est surtout attribuable au coût de la négociation des conventions collectives pour divers groupes d’employés et à d’autres dépenses liées aux salaires.

Les prévisions de dépenses pour les années 2011-2012 et 2012-2013 sont aussi plus élevées que les années précédentes mais cette augmentation est surtout attribuable au remboursement par le Secrétariat du Conseil du trésor des indemnités de départ et les prestations de cessation d’emploi en lien avec les récentes conventions collectives.

Pour la période couvrant les exercices de 2013-2014 à 2014-2015, le total des dépenses prévues est inférieur aux années précédentes puisque nous estimons que la majorité des paiements relatifs à la liquidation des indemnités de départ et prestations de cessation d'emploi en lien avec les nouvelles conventions collectives auront tous été effectués. Somme toute, les niveaux de références de l'Office sont demeurés sensiblement les mêmes depuis 2008-2009.

Le total des dépenses prévues par l'Office des Transports du Canada pour l'exercice 2012‑2013 est de 29,4 millions de dollars. Alors que 72 % de ce montant est réparti entre les deux activités de programme qui appuient directement le résultat stratégique de l'Office, les 28 % restants sont alloués aux services internes.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels, veuillez consulter le Budget principal des dépenses 2012-2013^[4].