ARCHIVÉ - Les pratiques exemplaires en matière de gestion des risques dans les Secteurs privé et public, au niveau International

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Annexe A

énoncé des travaux

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Les travaux dont la liste suit s'appliquent aux parties a) et b) de la portée des travaux et tiendront compte des renseignements disponibles auprès du SCT, comme le travail déjà effectué par la Division des normes de gestion financière lors de la préparation des documents sur la Stratégie de gestion des risques financiers et le Guide de gestion des risques opérationnels. Il en est de même pour le Cadre d'évaluation pour la modernisation de la fonction de contrôleur, préparé par le Bureau de la modernisation de la fonction de contrôleur.

1. Recherche documentaire : le contractant identifiera et examinera ce qui s'est publié sur les pratiques de gestion des risques, dans le cadre qui convient à la portée du projet a) ou b).
2. Identification des pratiques exemplaires : le contractant identifiera les compagnies et organisations qui semblent utiliser des approches innovatrices ou des pratiques exemplaires pour faire la gestion des risques.
3. Recherche orientée : Des renseignements supplémentaires seront recueillis sur les stratégies, les approches, les méthodes, les outils et les techniques en usage dans les compagnies et organisations identifiés à l'étape 2 au moyen d'entrevues, d'entrevues en direct, et/ou de demandes de documentation.
4. Rédaction du rapport : Le contractant documentera les pratiques exemplaires identifiées sous la forme d'une ébauche de rapport et d'un rapport final et fera des recommandations quant à l'utilité et à l'applicabilité de celles-ci dans le contexte du gouvernement fédéral canadien.

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Annexe B

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Annexe C

Guide d'entrevues

Les pratiques exemplaires en matière de gestion des risques

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Nous vous remercions sincèrement d'avoir bien voulu participer à cette importante étude. Le présent document décrit l'étude et les domaines que nous aimerions discuter avec vous.

A. Toile de fond de l'étude

Le gouvernement fédéral du Canada a récemment lancé un projet visant à offrir aux ministères fédéraux des conseils sur les outils, les techniques et les pratiques de gestion des risques. En fin de compte, cette démarche aidera les employés du gouvernement à mieux comprendre, gérer et communiquer les risques (et les choix qui s'y rattachent) auxquels ils font face dans le domaine de la prestation de services aux Canadiens.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor a retenu les services de la firme KPMG Canada pour relever les pratiques exemplaires de la gestion des risques qui ont cours dans les organisations du secteur privé et du secteur public d'autres pays. L'étude porte principalement sur les pratiques de gestion des risques qui ont été intégrées aux processus de gestion, de planification et de prise de décisions d'une organisation. Elle s'intéresse également aux stratégies servant à la planification, au développement, à la mise en oeuvre et au suivi de la gestion des risques.

Les pratiques de gestion des risques ne sont pas toutes des ' pratiques exemplaires '. Une ' pratique exemplaire ' de la gestion des risques est une stratégie, une approche, une méthode, un outil ou une technique qui s'est avéré particulièrement efficace pour aider une organisation à atteindre ses objectifs de gestion des risques. Une pratique exemplaire en est également une qu'on prévoit avoir de la valeur pour d'autres organisations. Par exemple, une pratique qui a été particulièrement utile pour établir un encadrement aurait de la valeur pour toute autre organisation qui a pour responsabilité d'offrir un encadrement.

Nous recueillons présentement des renseignements sur les pratiques exemplaires dans trois domaines :

• l'intégration de la gestion des risques aux autres pratiques de gestion,
• les outils qui permettent l'intégration de la gestion des risques,
• les principales disciplines et fonctions qui utilisent la gestion des risques.

Nous ne nous attendons pas à ce que votre organisation ait des pratiques exemplaires dans tous les domaines décrits ci-dessus et développés dans la section B. Il peut exister de nombreuses autres ' bonnes pratiques '. Mais nous aimerions nous concentrer sur les ' pratiques exemplaires ' de votre organisation. Nous sommes également à la recherche des ' leçons apprises ' de pratiques qui se sont avérées plus difficiles que d'abord prévues au départ. Nous vous poserons quelques questions touchant la façon générale d'aborder la gestion des risques dans votre organisation, pour pouvoir être en mesure de comprendre le contexte qui entoure ces pratiques exemplaires.

Les renseignements que vous nous fournirez concernant vos opérations resteront confidentiels. Notre rapport porte d'abord sur les pratiques, et non pas sur les organisations. Nous aimerions obtenir votre permission de mentionner le nom de votre organisation comme participant à cette étude. Même si vous préférez garder l'anonymat, nous apprécions votre participation à cette étude.

B. Les pratiques exemplaires possibles

Nous avons dressé ci-dessous une liste de certaines pratiques dans chacun des domaines qui serait d'un intérêt commun. Il peut exister d'autres pratiques que nous n'avons pas relevées et qui pourraient aider votre organisation à faire la gestion des risques ou à atteindre ses objectifs. Même si la pratique ne semble pas s'insérer dans la structure définie ci-dessous, vous nous obligeriez à nous en faire part quand même. En fin de compte, une pratique exemplaire est une pratique qui peut avoir quelque valeur pour une autre organisation dans la gestion des risques.

1. L'intégration de la gestion des risquesaux pratiques de gestion

Il s'agit de pratiques d'intégration de la gestion des risques aux pratiques de gestion de votre organisation. Par exemple, il s'agirait notamment de pratiques visant à s'assurer :

• que les objectifs et les avantages de la gestion des risques soient définis et communiqués à l'ensemble de l'organisation;
• qu'il y ait partage des responsabilités en matière de gestion des risques et stimulation de l'engagement, à chacun des niveaux d'administration de l'organisation et au niveau de son organe de régie;
• que les risques de l'ensemble de l'organisation soient déterminés et évalués pour soutenir les processus de gestion (planification, allocation des ressources et prise de décisions);
• que la gestion des risques soit réalisée au moyen d'une série de stratégies couvrant la gamme suivante :
• dans le cas des risques qui peuvent être directement contrôlés, diminution des risques au moyen d'un système interne de contrôle (et de l'amélioration continue de ce système de contrôle);
• dans le cas des risques auxquels on ne peut s'attaquer que de façon indirecte, en influençant indirectement les risques, par le partage ou le partenariat;
• dans le cas des risques qui échappent au contrôle ou à l'influence, en les assumant et en les tenant sous surveillance.
• que la gestion des risques fasse l'objet d'un suivi et qu'il existe une communication et des rapports adressés à la haute direction, aux organes de régie et aux principaux intéressés.

L'annexe A présente davantage de détails sur ces pratiques.

2. Les outils d'intégration de la gestion des risques à l'organisation

Les outils sont généralement utilisés pour intégrer la gestion des risques à une organisation.

Voici quelques exemples d'outils qui pourraient être d'intérêt commun :

• La conceptualisation et la définition des sources des principaux risques d'affaires de l'organisation. Elle sert d'outil de communication et d'établissement des rapports pour l'organisation. Cet outil mène à une compréhension commune du contexte de risques d'une organisation, ce qui encourage ensuite une analyse et une communication uniformes et cohérentes des risques.
• L'établissement d'une politique de gestion des risques (ou un outil de communication de nature analogue) pour définir l'approche d'ensemble de l'organisation vis-à-vis la gestion des risques, les responsabilités, les structures hiérarchiques et les examens périodiques.
• L'identification d'un ' Champion du risque ' qui peut faire preuve de leadership envers les initiatives de gestion des risques.
• L'utilisation de groupes de travail, de projets pilotes et de conseillers.
• La publication de lignes directrices, la mise sur pied de programmes de formation et perfectionnement de moniteurs pour aider les employés et les équipes de travail locales à faire la gestion de leurs risques.
• La création de votre propre norme ou l'utilisation d'une norme existante, comme celle du Conseil canadien des normes (CSC) Q850/97 Risk Management: Guideline for Decision-Makers.
• L'utilisation d'outils automatisés (logiciel) qui peuvent aider à faire l'analyse des risques.
• La définition des paramètres d'entreprise concernant les concepts de risques, comme la probabilité et la gravité.

3. Les disciplines et les fonctions qui font la gestion des risques

Il existe de nombreuses disciplines et fonctions spécialisées qui font la gestion des risques à un niveau opérationnel. Les pratiques utilisées pour intégrer la gestion des risques à ces disciplines et fonctions spécialisées (et, par là, à l'ensemble de l'organisation) sont d'intérêt commun.

Voici quelques exemples de ces disciplines et fonctions :

• Planification
• Vérification
• Gestion de projets
• Finances
• Sécurité
• Assurance et gestion des actifs
• Protection de l'environnement
• Gestion des déchets dangereux
• Gestion du matériel
• Gestion immobilière
• Technologie de l'information
• Conseiller juridique
• Ressources humaines
• Intangibles (par ex., achalandage)
• Surveillance de la conformité et contrôles d'application
• Prestation de services

L'étude s'intéresse au processus de gestion qui sert à mettre sur pied et à implanter une gestion spécialisée des risques au sein d'une fonction donnée, mais pas aux détails de la pratique spécialisée telle qu'elle se pratique.

C. Guide d'entrevues

Voici les questions que nous aimerions discuter avec vous concernant les pratiques exemplaires de votre organisation en matière de gestion des risques.

1. Aperçu général et contexte de la gestion des risques

1. Quelle définition votre organisation donne-t-elle du risque dans le contexte de son environnement d'affaires?
2. Votre organisation a-t-elle un objectif général de gestion des risques qui guide les activités de gestion des risques de la direction?
3. Les objectifs et les valeurs associés à la gestion des risques représentent-ils une nouvelle façon de faire dans votre organisation?
4. Quels sont les avantages de la gestion des risques pour votre organisation? (Pensez aux éléments suivants : la communication pour obtenir des engagements, l'amélioration de la valeur pour les parties prenantes ou l'atteinte des objectifs, la mesure de l'amélioration de la gestion, le soutien accordé à la responsabilisation et à la régie, le renforcement du processus de planification et de prise de décisions (comme la communication ou la synergie), l'amélioration de la confiance des parties prenantes, les rendements mesurables sur les investissements).

2. L'intégration de la gestion des risques au sein des pratiques de gestion de votre organisation

Y a-t-il certaines pratiques exemplaires ou des leçons tirées (des obstacles renversés) dont vous aimeriez nous faire part, en gardant à l'esprit les éléments que nous avons définis dans la section B1 ci-dessus, et dans les composantes de la gestion des risques (voir p. 67), ou toute autre pratique d'intégration.

1. Pouvez-vous décrire, à grands traits, la façon dont votre organisation définit les objectifs et les valeurs qui se rattachent à la gestion des risques, et comment elle les communique dans l'organisation?
2. Votre organisation possède-t-elle une politique formelle de gestion des risques?
3. Quels sont les grands traits ou les messages principaux véhiculés par celle-ci? (Pensez aux éléments suivants :
   • les objectifs/principes,
   • les opportunités et la prise de risques,
   • la couverture des risques,
   • la tolérance face au risque et les limites du risque,
   • l'existence d'un milieu de travail favorable (c'est-à-dire, tolérance des erreurs),
   • l'intégration de la gestion des risques aux autres processus de gestion.
4. De quelle façon les tolérances au risque sont-elles établies et gérées (c'est-à-dire, au niveau d'ensemble de l'organisation ou au niveau local)?
5. Pouvez-vous décrire en termes généraux la façon dont votre organisation reflète un partage des responsabilités de gestion des risques et favorise l'implication de la régie et les organes administratifs de votre organisation?
6. Quelles sont les responsabilités des organes de régie de votre organisation (par ex., le conseil d'administration, les comités de la haute direction, les ministres, etc.) et de la haute direction en matière de gestion des risques? Sont-ils tenus responsables? Dans l'affirmative, comment?
7. Comment la responsabilité en matière de gestion des risques se répand-elle à travers l'organisation (par ex., à travers les niveaux de la gestion et de l'administration, à tous les employés)? De quelle façon les personnes sont-elles tenues responsables?
8. Les risques importants sont-ils communiqués aux parties prenantes? Dans ce cas, à quelle cadence, et dans quel contexte? Qui est chargé de ces communications avec les parties prenantes?
9. a) Pouvez-vous décrire, en termes généraux, de quelle façon votre organisation identifie et évalue les risques qui touchent l'ensemble de l'organisation?
   b) Une fois les risques identifiés, comment cette information sert-elle de support au processus de gestion (planification, allocation de ressources et prise de décision)?
10. Quelles techniques et méthodes sont utilisées pour identifier et évaluer les risques? (Pensez aux éléments suivants :
    • les genres de risques,
    • la façon dont ils sont cernés,
    • la façon dont ils sont quantifiés,
    • la façon dont ils sont classés par priorités).
11. Les techniques et les méthodes sont-elles faciles à comprendre et à utiliser par les gestionnaires? (Pensez à : l'utilisation du langage ordinaire et à la convivialité).
12. Les résultats de l'évaluation sont-ils intégrés aux processus de gestion en place (par ex., planification, allocation des ressources et prise de décisions)? De quelle façon?
13. L'évaluation tient-elle compte du point de vue des parties prenantes quant au risque et aux coûts d'opportunité d'un risque qu'on n'a pas pris?
14. Dans quelle mesure la gestion des risques a-t-elle soutenu le changement et les virages culturels survenus dans votre organisation?
15. Pouvez-vous décrire, dans les grandes lignes, de quelle façon votre organisation gère ou réduit les risques au moyen d'un système interne de contrôle et d'autres stratégies?
16. Vos stratégies ou processus de gestion du risque ont-ils changé? De quelle façon?
17. Les parties prenantes, les clients, fournisseurs ou autres organismes externes font-ils partie de votre processus de gestion des risques? Comment?
18. Pouvez-vous décrire, dans les grandes lignes, de quelle façon votre organisation exerce une surveillance sur le processus de gestion des risques et de quelle façon elle communique et fait rapport, à ce sujet, à la haute direction, à l'organisme de régie et aux principales parties prenantes?
19. Le succès obtenu dans l'atteinte des objectifs de gestion des risques fait-il l'objet d'un suivi et est-il mesuré?
20. Votre organisation se sert-elle d'une structure ou d'un support particuliers pour faire ses rapports sur la gestion des risques?
21. Quel est le rôle de la vérification interne dans votre programme de gestion des risques? (Pensez aux éléments suivants : surveillance de la conformité, conformité et offre d'amélioration ou de conseils de pratiques exemplaires, pratiques exemplaires, méthodes, etc.)

3. L'implantation de la gestion des risques dans votre organisation

Y a-t-il certaines pratiques exemplaires ou des leçons tirées (des obstacles renversés) dont vous aimeriez nous faire part, en gardant à l'esprit les pratiques dont nous avons dressé une liste dans la section B2 ci-dessus, et dans les composantes de la gestion des risques (v. p. 67), ou toute autre pratique d'implantation? Avez-vous des exemples d'outils qu'on ne devrait pas utiliser?

1. Pouvez-vous décrire, dans les grandes lignes, de quelle façon votre organisation implante la gestion des risques? (Reportez-vous aux outils décrits à la Section B).
2. Y a-t-il certains outils qui ont été particulièrement efficaces? Pourquoi?

4. Les disciplines et fonctions de la gestion des risques

1. Existe-t-il des disciplines et des fonctions qui, au sein de votre organisation, font la gestion des risques à un niveau opérationnel? Quelles sont-elles?
2. Y a-t-il des pratiques exemplaires et les leçons tirées (les obstacles renversés) associés au processus de gestion qui ont servi à établir et à implanter la gestion des risques dans ces disciplines et fonctions?

Existe-t-il des documents que vous pourriez nous remettre pour nous aider à comprendre vos pratiques de gestion des risques?

Pouvons-nous vous rappeler si nous avons besoin d'éclaircissements ou de détails sur vos réponses?

Y a-t-il des articles ou des publications que vous avez trouvés particulièrement utiles dans vos activités de gestion des risques? (Liste)

Les composantes de la gestion des risques

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Les composantes de la gestion des risques

La présente apporte des précisions sur les pratiques d'intégration de la gestion des risques aux pratiques de gestion d'une organisation.

Ces pratiques devraient faire en sorte que :

• les objectifs et les avantages de la gestion des risques soient définis et communiqués dans l'ensemble de l'organisation :
•  
  • la tolérance au risque et ses limites
  • l'opportunité et la prise de risques,
  • la couverture du risque,
  • l'intégration aux processus de gestion.

• Qu'il existe un partage des responsabilités de gestion des risques et de stimulation de l'engagement à chaque niveau administratif de l'organisation et au niveau de son organisme de régie :
•  
  • le rôle et les responsabilités,
  • la régie,
  • l'engagement.

• Que les risques qui s'étendent à l'ensemble de l'organisation soient identifiés et évalués de façon à servir de soutien aux processus de gestion (planification, allocation des ressources et prise de décision) :
•  
  • la portée : genres de risques,
  • l'identification des risques,
  • l'évaluation de la probabilité de fréquence et d'impact,
  • la quantification et le classement par priorités.
• Que le système interne de contrôle et son amélioration continue serve à atténuer ou à gérer les risques :
•  
  • le cadre de contrôle (ex., CoCo, COSO, etc.),
  • les stratégies visant à mitiger directement les risques tout en poursuivant les opportunités qui se présentent,
  • les stratégies visant à influencer indirectement ou à partager les risques par des partenariats, de l'assurance, etc.,
  • les décisions d'accepter les risques échappant au contrôle ou à l'influence, et de simplement améliorer la surveillance et la fréquence des rapports, tout en mettant en place des plans d'urgence,
  • la réévaluation continue des risques résiduels, ajoutée à la mise à jour continue des stratégies.

• Que la gestion des risques fasse l'objet d'une surveillance et qu'il y ait communication et rapports destinés à la haute direction, à l'organe de régie et aux principales parties prenantes :
•  
  • la qualité de l'information,
  • la communication,
  • la vérification interne et externe,
  • les rapports : à la haute direction, à l'organe de régie, aux parties prenantes externes.

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Annexe D

Critères d'évaluation de l'applicabilité des pratiques exemplaires au gouvernement fédéral canadien

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• Susceptible de s'appliquer largement, au-delà de la protection des biens et des personnes
• Stimule un milieu de travail favorable
• Appuie l'innovation
• Améliore la prestation du service; p. ex., l'efficacité, l'efficience
• Améliore l'accès au gouvernement et à ses services
• Facilite la prise de décisions de la direction
• Fait la promotion d'une saine allocation des ressources
• Facile à comprendre et à utiliser (langage ordinaire, convivial pour l'utilisateur)
• Aide les gestionnaires à comprendre le contexte et les implications des risques
• Montre la communication avec les intéressés et leur participation
• Facilite les virages culturels et la gestion du changement
• S'appuie sur les connaissances existantes et les leçons tirées dans l'organisation
• Tient compte des coûts d'opportunité
• Possède un cadre de responsabilité et de régie clair et facile d'application
• Fait une utilisation efficace des ressources de vérification et d'évaluation
• établit des liens horizontaux dans l'organisation
• S'intègre bien au cadre de gestion, aux processus et aux pratiques déjà en place.