Approches de gestion en matière d’affectation des ressources

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3. Principales constatations

L’étude a permis de faire les constatations suivantes :

• Presque toutes les organisations ont mis en place un processus formel de planification des immobilisations au cours des cinq dernières années, ce qui démontre l’existence d’une tendance généralisée vers une planification plus intégrée des investissements.
• À peu près toutes les organisations ont recours à un processus d’établissement des priorités. La détermination du degré de priorité des investissements est fondée sur des facteurs comme les priorités de l’État, le risque, les besoins opérationnels, la condition des actifs et la dimension démographique.
• La responsabilité des décisions d’investissement (plan et processus) incombait au cadre se situant à l’échelon le plus élevé des organisations répondantes.
• Dans les organisations du secteur public, il incombait à des représentants élus d’approuver les plans.
• Dans le secteur privé, les décisions d’investissement étaient approuvées par le conseil d’administration ou par le premier vice-président (tout dépendant de l’ampleur et de la complexité des investissements).
• Les organisations ayant mis en place un processus formel de planification ont pu tirer profit d’un processus décisionnel mieux étayé.
• Les répondants ont indiqué qu’une planification formelle leur permettait de planifier de manière à composer avec les pics et les creux au chapitre des dépenses, et que cela avait accru la visibilité des décisions d’investissement ainsi que la connaissance de l’administrateur général ou du premier vice-président au sujet des fonds investis.
• Les organisations disposant d’un processus formel de planification ont également mis en place des processus et des comités à l’interne, et certaines ont dû confier à des membres de leur personnel la tâche de gérer le processus de planification.
• Presque toutes les organisations ont eu à composer avec des changements touchant les processus, les structures ou les comportements.
• Au Royaume-Uni et en Australie, on a mis de l’avant entre 2001 et 2006 l’idée d’exercer une surveillance et une gouvernance fondées sur le risque dans le cas des grands projets. Même si ce ne sont pas toutes les administrations de ces pays qui exercent leur fonction de surveillance en limitant les pouvoirs de dépenser aux fins de l’approbation des projets par un organisme central comme c’est le cas dans l’administration fédérale canadienne, le concept consistant à recourir à une approche adaptée en fonction du risque et de la complexité des projets ainsi que de la capacité organisationnelle a été intégré au processus d’approbation ou d’exécution des projets.
• On utilise généralement des feuilles de calcul et des bases de données pour exécuter et surveiller le processus de planification des immobilisations – on n’utilise pas de solution vendue dans le commerce ni de solution intégrée.
• Différents paramètres de mesure étaient utilisés pour mesurer le rendement organisationnel (objectifs des programmes et activités) et le rendement opérationnel (au niveau de projets ou d’actifs donnés), mais il semble que seule l’administration fédérale mesure le rendement du processus de planification des investissements proprement dit.
• Exception faite des répondants appartenant à l’administration fédérale, la plupart des organisations ont adopté des logiciels et des méthodologies (évaluation de l’état des bâtiments, indice de l’état des installations, etc.) permettant de comprendre l’état des actifs matériels, y compris les coûts de remplacement, l’analyse du cycle de vie et les besoins en matière de financement.
• Presque toutes les organisations incorporent la gestion du risque à l’une ou l’autre des étapes de leur processus de planification des investissements.
• Les outils reliés à la complexité et aux risques des projets ne sont pas le propre de l’administration fédérale canadienne; des pratiques similaires existent au Royaume-Uni et en Australie.

Ces constatations sont commentées et approfondies dans les sous-sections correspondantes de la section 4 (Sommaire des entrevues).

Parmi les treize organisations participantes, trois sont assujetties aux nouvelles politiques de planification des investissements de l’administration publique fédérale. Les dix autres ont à peu près toutes mis en place un processus formel de planification à l’égard de leurs immobilisations. Le tableau qui suit résume les principales différences et similitudes :

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