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Définition de la base de référence - Sommaire et analyse des pratiques concernant les projets en technologies de l’information à l’échelle gouvernementale
le 1 juin 1998
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Les auteurs du document, David Holmes (Bureau de gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada) et Denis Godcharles (Godcharles Goulet Fournier) tiennent à remercier les personnes suivantes pour leur contribution.
Marj AkerleyVoici une présentation de l'initiative d'implantation du Cadre amélioré de gestion au gouvernement fédéral et de son utilisation pour la mise en œuvre et la promotion de pratiques exemplaires en gestion et en réalisation de projets en technologies de l'information.
Le gouvernement s'est engagé à améliorer l'efficacité de ses programmes et de ses services par le biais de l'utilisation des technologies de l'information. Des études sur les projets gouvernementaux en technologies de l'information menées par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) et le Bureau du vérificateur général (BVG) ont permis de mettre en évidence les problèmes de gestion et de réalisation de projets gouvernementaux en technologies de l'information.
Afin de régler ces problèmes et d'améliorer le cadre de gestion et de réalisation des projets en technologies de l'information, on a créé le Bureau de gestion des projets, SCT. Il est chargé de guider et d'appuyer les ministères afin que les projets en technologies de l'information gouvernementaux :
En collaboration avec des ministères, le Bureau a publié en mai 1996 un document énonçant des principes directeurs et des pratiques exemplaires concernant les problèmes de gestion de projets que connaît le gouvernement fédéral. Ce document, Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information,1 aide les ministères à améliorer leurs pratiques de gestion de projets liés aux technologies de l'information.
Une des orientations comprend la promotion et la mise en œuvre de pratiques exemplaires de l'industrie dans les secteurs pertinents au Cadre amélioré de gestion. Les pratiques actuellement encouragées sont expliquées dans le document intitulé Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes2que l'on peut se procurer par l'entremise du Bureau ou d'Internet (www.tbs-sct.gc.ca). Le Bureau a exigé l'établissement d'une base de référence pour les pratiques liées aux projets, afin d'étoffer et de bonifier cette série initiale de solutions ainsi que d'apporter une aide accrue aux ministères dans leurs efforts d'amélioration.
Ce document a comme objectif la présentation des résultats d'une série d'ateliers devant examiner les pratiques gouvernementales actuelles de gestion et de réalisation de projets en technologies de l'information. Le document ne présente que les résultats pour l'ensemble du gouvernement; les résultats par ministère sont présentés dans des documents distincts.
Seule une bonne compréhension des résultats des projets d'une organisation et des pratiques ayant mené à ces résultats peuvent permettre l'amélioration constante du taux de réussite des projets en technologies de l'information.
On a déjà fait état des irrégularités liées à la gestion et à la réalisation de projets en technologies de l'information du gouvernement fédéral.3 Toutefois, il existe peu de données sur les pratiques ou l'absence de pratiques qui ont mené à ces résultats inadéquats. Afin de mieux orienter et diriger les initiatives d'amélioration, il faut d'abord établir des bases qui permettent d'identifier les points forts et les faiblesses des pratiques. Grâce à une bonne compréhension des lacunes ou des faiblesses, les ministères seront plus en mesure d'établir des liens entre les résultats et les pratiques et ainsi améliorer leur capacité à gérer et à mener à bien des projets réussis en technologies de l'information. Par ailleurs, l'absence chronique de connaissances des pratiques et des répercussions de celles-ci sur les résultats des projets entraînerait probablement des investissements inefficaces ou inappropriés lors de la mise en œuvre de pratiques exemplaires et par conséquent retarderait le rendement sur les investissements en technologies de l'information.
En outre, le besoin d'établir une base de référence pour l'ensemble du gouvernement était nécessaire afin d'établir un point de référence pertinent pour tous les ministères. À l'heure actuelle, les bases de données sur les pratiques ont peu d'exemples provenant des organisations du secteur public et pourraient ne pas refléter la « véritable nature » du service public canadien. C'est la première fois que ce type de base de référence est réalisé pour le gouvernement fédéral.
La base de référence établie comprend deux composantes : d'abord, une base de référence par ministère et ensuite un sommaire ainsi qu'une analyse des résultats généraux pour l'ensemble du gouvernement. Dans ce contexte, il y a plusieurs utilisations possible des résultats obtenus de la base de référence. La base de référence ministérielle permettra aux responsables des ministères de :
Le Secrétariat aura recours aux deux composantes de la base de référence pour :
La base de référence s'avère un outil pratique pour apporter des améliorations majeures et fournit des données repères pour l'évaluation des progrès.
La base de référence, qui pourrait intéresser plusieurs personnes, est surtout destinée à deux publics cibles au sein des ministères :
Le présent chapitre décrit l'approche utilisée pour établir la base de référence.
Le Software Capability Maturity Model (SW-CMM)4, un modèle d'évolution des capacités logicielles, du Software Engineering Institute (SEI), jumelé à l'évaluation du processus logiciel basée sur le SW-CMM à des fins d'amélioration du processus (CBA-IPI), a été sélectionné comme fondement de la méthode d'établissement de la base de référence. On a choisi cette méthode parmi d'autres parce que les spécialistes de l'industrie la jugent valable et parce qu'elle peut fournir au gouvernement une évaluation complète des processus actuellement en place dans les ministères.
Cette approche, la CBA-IPI, exige toutefois des investissements majeurs en terme de ressources humaines et financières et elle a de fortes répercussions sur les organisations.5 L'approche choisie respecte donc les pratiques et les principes requis pour la CBA-IPI, tout en minimisant les répercussions pour les participants des ministères. En bref, on a simplifié la méthode pour :
À l'aide de cette méthode simplifiée, on a réalisé un questionnaire fondé sur celui du Software Productivity Centre (SPC) pour leur produit SoftGuideTM. Les questions du SoftGuideTM s'adressent aux organisations qui travaillent actuellement avec des modèles d'évolution des capacités SW-CMM du Software Engineering Institute de niveau 1 ou 2. La terminologie et le niveau de précision des questions du SoftGuideTM sont plus appropriés à la taille et à la structure des organisations de technologies de l'information du gouvernement canadien que le questionnaire sur la maturité du Software Engineering Institute. L'approche élaborée avec le SoftGuideTM a déjà été utilisée avec succès pour plus de 30 évaluations.
Le questionnaire SoftGuideTM comprend 89 questions provenant des 13 secteurs clés qui correspondent aux niveaux 2 et 3 du modèle d'évolution des capacités SW-CMM du Software Engineering Institute.6 Afin de couvrir adéquatement tout le champ d'activités du Cadre amélioré de gestion, des questions ont été ajoutées au questionnaire SoftGuideTM pour :
Malgré les nettes différences qui existent entre les ministères — en matière de dépenses, de style de gestion et de modèles de prestation de service relativement aux technologies de l'information — le questionnaire a pu être utilisé par tous les ministères participants. Ceux-ci ont pu saisir la portée des questions et y répondre de façon appropriée, peu importe si les projets visent la conception traditionnelle de logiciels, l'acquisition de logiciels du commerce ou l'amélioration de l'infrastructure. En conséquence, cela démontre que les secteurs clés évalués s'appliquent à tous et cela valide les résultats de la base de référence comme outil d'aide potentiel pour l'amélioration. Le questionnaire est fourni à l'annexe 1.
Parmi les ministères ayant les plus importantes dépenses liées aux technologies de l'information, vingt ont été approchés pour participer au processus d'établissement de la base référence. Le montant des dépenses en technologies de l'information de ces ministères proviennent de données de 1996-1997 tirées d'un rapport du 5 juin 1997 sur les comptes centraux. Tous les ministères ont accepté l'invitation; des représentants clés de chacun d'entre eux ont participé à un atelier d'une demi-journée organisé pour leur ministère. La liste des ministères participants et de leurs représentants est fournie à l'annexe 2.
Tous les ateliers ont eu lieu de novembre 1997 à mars 1998 par les auteurs du présent rapport. Ceux-ci ont expliqué aux participants le Cadre amélioré de gestion, le modèle d'évolution des capacités logicielles SW-CMM du Software Engineering Institute et le mécanisme d'évaluation. La présentation a été faite avant l'administration du questionnaire.
Quatre réponses7 pouvaient être données aux questions :
Plutôt que d'exiger un suivi rigoureux du critère « oui/non » défini ci-dessus, les participants ont fait preuve de bon sens pour déterminer à quel moment répondre oui ou non. On a ainsi adopté la règle du 80-20 : lorsque la pratique est utilisée dans 80 % des projets d'un ministère, le participant donnait une réponse positive. Une telle interprétation des critères oui/non n'est pas inhabituelle dans les méthodes d'évaluation.
En outre, les participants ont souvent ajouté à leurs réponses un commentaire du genre « oui, mais… » ou « non, mais… » et fourni une explication. Des discussions sur le besoin — ou l'absence de besoin — d'apporter des modifications à un secteur précis a parfois dicté la réponse à donner. Les participants ont utilisé la section des commentaires pour expliquer leurs réponses ou noter les résultats de leurs discussions.
À chaque atelier, les participants ont dégagé un consensus sur la définition d'un « projet » au sein d'un ministère donné. Ce consensus était absolument nécessaire pour faire en sorte que les questions sur les projets reposent sur des assises uniformisées et fiables. Même si ces définitions ne sont pas nécessairement homogènes pour tous les ministères, les représentants du Bureau de gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada ont exigé le recours à une gamme acceptable de définitions afin d'assurer l'intégrité des résultats de la base de référence. Le consensus entre les participants est mentionné dans les notes sur les ateliers.
Toutes les réponses ont été consignées et transmises aux ministères participants aux fins d'examen interne et de validation. Les résultats validés constituent le fondement de la base de référence.
Cette section présente un résumé des résultats des ateliers pour l'ensemble des ministères participants, une analyse détaillée des résultats généraux et les lignes directrices concernant la lecture et l'interprétation de ces résultats. Les auteurs ont également apporté leurs commentaires, le cas échéant.
La base de référence a comme objectif d'inciter les ministères à améliorer leurs capacités à gérer et à réaliser avec succès des projets en technologies de l'information. C'est donc à la lumière de cette prémisse qu'il faut lire et interpréter les résultats présentés dans cette section. Même si les résultats donnent un bon aperçu des capacités du gouvernement en matière de gestion et de réalisation de projets, il faut souligner que les participants ne constituent qu'un petit échantillon de spécialistes qui exploitent et gèrent les technologies de l'information. Les lecteurs ne doivent donc pas tirer de conclusions hâtives ni juger les capacités de gestion et de réalisation de projets gouvernementaux en technologies de l'information uniquement à partir de cette base de référence.
Des éléments précis de la base de référence des ministères peuvent être comparés aux divers résumés de profils fournis dans ce rapport. Plusieurs analyses ont été effectuées et peuvent servir à établir diverses comparaisons. Celles-ci peuvent en outre donner des renseignements sur la position d'un ministère par rapport aux autres.
3.2.1 Résultats généraux
Le rapport présente d'abord les résultats généraux, afin de brosser un tableau d'ensemble de la mise en œuvre des pratiques à l'égard des projets à l'échelle gouvernementale.
Le graphique no 1 ci-dessous illustre les résultats généraux. Chaque bande du graphique représente le niveau de satisfaction pour chaque secteur clé. Les secteurs sont inscrits sur l'axe « Y », et le niveau de satisfaction à l'égard de ces secteurs sont sur l'axe « X ».
Graphique 1 – Résultats généraux
Remarques
Les taux de satisfaction les plus élevés ont été atteints pour les pratiques suivantes :
Les taux de satisfaction les plus faibles ont été atteints pour les pratiques suivantes :
Analyse des résultats généraux
L'analyse des résultats généraux établit quels sont les points forts de la gestion et de la réalisation de projets en technologies de l'information, tels qu'indiqués ci-dessus.
Il y a également des secteurs où des améliorations devraient être apportées. Il s'agit des secteurs suivants.
3.2.2 Résultats pondérés
Les mêmes résultats sont maintenant présentés avec un facteur de pondération qui tient compte de la taille relative de chaque ministère, établie d'après le total des fonds alloués aux technologies de l'information par rapport aux dépenses totales de l'ensemble des ministères examinés.
Le graphique no 2 ci-dessous présente les résultats pondérés. Chaque bande du graphique représente le taux pondéré de satisfaction pour chaque secteur clé. On a établi le facteur de pondération en calculant le rapport entre les dépenses liées aux technologies de l'information d'un ministère et les dépenses totales en technologies de l'information de tous les ministères participant à l'étude. Le résultat pondéré a ensuite été obtenu en additionnant le taux de satisfaction de chaque ministère au facteur de pondération. L'axe « Y » illustre les secteurs et l'axe « X », le niveau de satisfaction.
Graphique 2 – Résultats pondérés
Remarques
Les répercussions des facteurs de pondération sur les résultats généraux ont été généralement favorables, car les facteurs ont contribué à relever le niveau de satisfaction des pratiques exemplaires suivantes :
Les niveaux de satisfaction les plus faibles ont été enregistrés pour les pratiques suivantes :
Analyse des résultats pondérés
En général, les résultats pondérés améliorent le rendement global du gouvernement, en raison principalement des processus bien implantés dans les plus grands ministères.
3.2.3 Résultats généraux par niveau des dépenses en technologies de l'information
Afin de permettre la comparaison du rendement d'un ministère par rapport à celui d'un autre ministère ayant un niveau similaire de dépenses en technologies de l'information, les résultats généraux sont présentés en fonction de l'importance des dépenses en technologies de l'information. Les résultats sont fournis au tableau no 1 ci-dessous et au graphique
no 3. Quatre catégories ont été établies pour le présent rapport :
On a confirmé le montant des dépenses en technologies de l'information avec les ministères au cours du processus de validation des résultats. Parmi ces dépenses, on inclut tous les frais liés aux technologies de l'information, soit la conception et la gestion de logiciels ainsi que les dépenses en capitaux pour l'infrastructure et les dépenses d'exploitation et d'entretien.
Tableau 1 – Résultats généraux par niveau des dépenses en technologies de l'information
Le tableau no 1 est illustré dans le graphique suivant.
Graphique 3 – Résultats généraux par niveau des dépense en technologies de l'information
Analyse des résultats par niveau des dépenses en technologies de l'information
Aucune tendance claire ne se dégage des résultats par niveau des dépenses en technologies de l'information, sauf qu'il semble y avoir un lien entre la taille du ministère et le niveau de satisfaction pour chaque secteur. En général, les grands ministères (c'est-à-dire ceux ayant un niveau élevé de dépenses en technologies de l'information) obtiennent de meilleurs résultats pour la
mise en œuvre et l'utilisation systématiques des processus. Toutefois, les ministères dans la catégorie de ceux ayant des dépenses de 50 à 100 millions semblent généralement plus satisfaits des pratiques de projets que ceux dans la catégorie des dépenses supérieures à 100 millions. Ces résultats peuvent s'expliquer de plusieurs façons, notamment par le fait que les
ministères ayant des dépenses élevées en technologies de l'information ont la possibilité de refaire à plusieurs reprises les activités de gestion et de réalisation des processus et deviennent donc meilleurs à ce chapitre.
3.2.4 Résultats par modèle de gestion des technologies de l'information
Les résultats généraux sont présentés en fonction du mode de gestion « décentralisée » ou « centralisée » des ministères en ce qui a trait aux technologies de l'information. Certains ministères ont un style de gestion centralisée en ce qui a trait aux technologies de l'information, où pratiquement « tout » est effectué à l'interne pour les clients.
D'autres ont un mode de fonctionnement décentralisé où les responsabilités concernant les réseaux, l'infrastructure informatique et les applications sont partagées entre divers groupes. Les réponses fournies par ces deux catégories de ministère étant différentes, les représentants du Bureau de gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada voulaient que les
ministères puissent se comparer aux ministères ayant le même style de gestion qu'eux.
Le graphique no 4 ci-dessous illustre les résultats par mode de gestion des technologies de l'information. La bande inférieure de chaque paire représente le niveau de satisfaction pour chaque secteur utilisé par les ministères « centralisateurs ». La bande supérieure représente le taux de satisfaction pour chaque secteur mis en œuvre par les ministères décentralisés. L'axe « Y » représente les secteurs et l'axe « X », le niveau de satisfaction.
Graphique 4 – Résultats par mode de gestion des technologies de l'information
Analyse des résultats par mode de gestion des technologies de l'information
Une tendance intéressante se dégage des résultats de la base de référence évaluée en fonction du mode de gestion. Il semble que la gestion centralisée des technologies de l'information obtient constamment des taux de satisfaction supérieurs pour les 15 secteurs clés, à l'exception de la formation. Cela peut s'expliquer par le fait que les ministères qui centralisent la gestion
des technologies de l'information exercent un meilleur contrôle sur les pratiques et les ressources de mise en œuvre des processus. Ce résultat n'est pas vraiment surprenant. Cependant, étant donné qu'il existe plusieurs raisons administratives valables pour justifier une décentralisation de la gestion des technologies de l'information, les lecteurs ne doivent pas tirer de
conclusions trop hâtives après l'examen des résultats. Les ministères ayant un mode de gestion décentralisée des technologies de l'information pourraient établir une base de référence de leurs pratiques dans certains secteurs et utiliser les résultats qui en découlent pour cerner les pratiques exemplaires et ensuite se servir de celles-ci comme effet multiplicateur pour l'ensemble du
ministère.
3.2.5 Résultats par mode de prestation de services de technologies de l'information
Cette section présente les résultats par ministère, classés selon le mode de prestation de services de technologies de l'information, c'est-à-dire « interne » ou « externe ». Certains ministères sont dotés d'un important effectif en informatique pour effectuer la majeure partie de leur travail avec des ressources internes. Lorsqu'ils ont recours à la
sous-traitance, ces ministères conservent dans une large mesure la responsabilité générale des résultats du projet. D'autres ministères ont recours à des services de sous-traitance pour effectuer la majeure partie du travail nécessaire aux projets en technologies de l'information. Ces ministères ont tendance à faire assumer la majorité des risques par les sous-traitants. Ici encore,
les problèmes liés à chaque approche varient et les ministères pourraient juger bon de se comparer aux autres ministères faisant partie de la même catégorie en matière de prestation de services de technologies de l'information.
Le graphique no 5 ci-dessous illustre les résultats par mode de prestation de services de technologies de l'information. La bande inférieure de chaque paire représente le taux de satisfaction pour chaque secteur des ministères qui utilisent des ressources « internes ». La bande supérieure illustre le taux de satisfaction pour chaque secteur des ministères qui ont recours à des ressources « externes ». Les secteurs sont inscrits sur l'axe « Y » et le niveau de satisfaction, sur l'axe « X ».
Analyse des résultats par mode de prestation de services de technologies de l'information
En ce qui concerne les taux de satisfaction, les résultats généraux établis par mode de prestation de services de technologies sont révélateurs. Il semble que les ministères utilisant des ressources internes obtiennent un taux de satisfaction supérieur pour tous les secteurs clés, à l'exception de la gestion des besoins, du suivi et de la supervision de projets et de la gestion des
configurations. Cette tendance pourrait être liée au fait que les ministères utilisant les ressources internes pour la prestation de services de technologies de l'information peuvent exercer un meilleur contrôle sur les pratiques et les ressources utilisées pour la mise en œuvre des processus.
Graphique 5 – Résultats par mode de prestation de services de technologies de l'information
3.2.6 Établissement de la correspondance entre les résultats et les objectifs du Cadre amélioré de gestion
La présente section établit une correspondance entre les résultats généraux et les objectifs établis par le Bureau de gestion des projets dans le document intitulé Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes. Ce document établissait les objectifs d'amélioration selon les étapes
suivantes :
Afin d'obtenir une meilleure idée des résultats généraux par rapport à ces étapes, le tableau 2 illustre le niveau de satisfaction des secteurs pour chaque étape.
Tableau 2 – Correspondance entre les résultats et les objectifs du Cadre amélioré de gestion8
Analyse des résultats de la correspondance par rapport aux objectifs du Cadre amélioré de gestion
Comme nous l'avons indiqué à la section 3.2.1, le volet qui est particulièrement préoccupant est celui de la gestion de projet, tel que le définit le Cadre amélioré de gestion. Les activités prévues pour ce volet visent à s'assurer que les projets sont dans la bonne voie. Cela inclut une structure de gestion efficace au sein du ministère; l'élaboration d'une analyse de
rentabilisation appropriée pour la sélection de projets; un mémoire de projet final et un système intégré de responsabilisation et de comptabilité; une approche rigoureuse en matière de formation; la sélection et le perfectionnement des gestionnaires de projets et un système efficace de gestion des risques. Toutes ces composantes sont essentielles à la gestion et à la réalisation de
projets réussis en technologies de l'information et il est absolument crucial que ces fondements soient établis correctement.
Sachant que les pratiques de niveau supérieur peuvent rarement être améliorées sans la mise en œuvre de pratiques uniforme aux niveaux inférieurs, la présente analyse vise à fournir une orientation et des conseils pour la réalisation d'initiatives d'amélioration à l'échelle gouvernementale.
3.2.7 Établissement de la correspondance entre les résultats et les conclusions du BVG
La présente section fait une comparaison entre les résultats de la base de référence et ceux établis par le BVG dans le cadre de ses études sur les systèmes en développement au cours des trois dernières années (1995 à 1997)9. Les résultats des études du BVG se trouvent sur le
site web de l'organisme à l'adresse www.oag-bvg.gc.ca. Les questions principales soulevées par le BVG sont inscrites dans la première colonne, à côté de celle indiquant l'année où elles ont été signalées. Les deux dernières colonnes fournissent les références à la base de référence et le niveau de satisfaction pour ces
activités. Les chiffres indiqués dans la troisième colonne correspondent aux questions présentées dans l'annexe 1. (GP=Gestion de projets, CS=Conception de systèmes/acquisition de logiciels, CMM=modèle
d'évolution des capacités logicielles).
Conclusions du vérificateur général | Référence du BVG | Référence à la base de référence | Moyenne du % du niveau de satisfaction |
---|---|---|---|
Fractionnement des projets | BVG 95 | GP 4.1, GP 4.2, GP 4.3 | 35 |
Parrainage efficace de projets | BVG 95 | GP 2.1 | 70 |
Besoins clairement définis | BVG 95 | CMM 1 | 69 |
Participation active des utilisateurs | BVG 95 | CS 1 CMM 12 CMM 1.1, 1.4, 2.3, 2.5, 3.5 |
75 |
Ressources consacrées aux projets | BVG 95 | GP 2.4, GP 4.8, CMM 11.8 |
59 |
Responsabilisation | BVG 96 | GP 2 | 58 |
Établissement des besoins | BVG 96 | CMM 1 | 69 |
Amélioration des processus de conception logicielle | BVG 96 | CMM 7, CMM 8 |
34 |
Établissement des priorités | BVG 96 | GP 1 | 56 |
Évaluation de l'état des projets | BVG 96 | GP 4.7, GP 4.1, CMM 3 |
44 |
Mise en œuvre des nouvelles directives du gouvernement | BVG 96 | CMM 7, CMM 8 |
34 |
Planification | BVG 97 | CMM 2 | 69 |
Supervision | BVG 97 | GP 4.7, GP 4.1 CMM 3 |
44 |
Assurance de la qualité | BVG 97 | CMM 5 | 40 |
Analyse des résultats de la correspondance avec les conclusions du BVG
En établissant une correspondance entre les résultats de la base de référence et les conclusions du BVG, on remarque la présence d'irrégularités similaires en matière de pratiques de gestion et de réalisation de projets. Dans le rapport sur la base de référence on a toutefois noté que des améliorations devraient éventuellement être apportées en ce qui concerne :
On recommande aux ministères d'utiliser la base de référence pour corroborer les initiatives d'amélioration des pratiques et pour légitimer les futurs plans de mise en œuvre des pratiques exemplaires de l'industrie. Il est également recommandé de passer rapidement aux étapes identifiées ci-dessous afin de profiter du dynamisme actuel des participants.
Création d'une infrastructure « d'amélioration ». Afin d'appuyer leur plan de mise en œuvre de pratiques exemplaires, les ministères devraient élaborer un cadre organisationnel qui comprend une structure appropriée de gestion. Des ressources clés devraient également être allouées.
Phase d'établissement des objectifs. Les ministères devraient ensuite établir des objectifs précis de mise en œuvre de pratiques exemplaires pour la nouvelle année. Les discussions tenues lors des ateliers ont révélé que dans chaque ministère, il existe déjà des plans et des activités afin d'améliorer les secteurs clés évalués. Dans certains cas, ces initiatives visent clairement à s'aligner sur le Cadre amélioré de gestion, tandis que pour d'autres ministères, il s'agit uniquement d'obtenir de la direction qu'elle reconnaisse la nécessité d'apporter des changements; les liens avec le Cadre amélioré de gestion constituent alors une simple coïncidence. Dans l'un ou l'autre cas, les plans et les activités peuvent servir de pierre d'assise pour les plans d'amélioration comme le stipule le document intitulé Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes. Les objectifs établis dans ce document devraient servir de lignes directrices pour les points de contrôles.
Mise en œuvre et partenariat. Les ministères devraient finalement procéder à la mise en œuvre des pratiques exemplaires et des plans. Étant donné qu'il n'est pas surprenant de constater que les différents ministères ont chacun leurs points forts concernant les divers secteurs clés, dans certains cas, ils pourraient tirer profit de leurs forces respectives en partageant les guides, les cahiers de travail, les procédures, les outils et autres matériels. Le Bureau de gestion des projets du Secrétariat recueillera tout ce matériel afin de bonifier l'ensemble des solutions du Cadre amélioré de gestion et ainsi de lui donner une plus grande portée.
Le processus d'établissement de la base de référence pour les pratiques actuelles utilisées dans le cadre de projets ne constitue que la première étape de mise en œuvre d'améliorations durables et de pratiques exemplaires de l'industrie liées à la gestion et à la réalisation de projets en technologies de l'information au gouvernement fédéral. L'objectif de cette base de référence est d'encourager les ministères à améliorer leurs capacités de gestion et de réalisation de projets réussis en technologies de l'information. Le présent document sur la base de référence constitue en fait un instantané des efforts du gouvernement en matière de mise en œuvre de ces pratiques.
Comme l'ont indiqué les ateliers dont sont tirés les résultats, chaque ministère devrait maintenant élaborer un plan d'action détaillé afin d'entreprendre des activités d'amélioration. À la suite des résultats des ateliers, on prévoit que ce premier plan d'activités présentera une série de sous-plans ministériels déjà élaborés et approuvés pour l'année prochaine. Le plan devrait fournir des renseignements de haut niveau au sujet du contexte, des raisons administratives et des objectifs des initiatives d'amélioration; des activités; des rôles et responsabilités des intervenants; des points de contrôle clés ainsi que des ressources consacrées aux activités d'amélioration. Le Bureau de gestion des projets peut fournir aux ministères des modèles et des exemples pour la conception de ces plans.
Les ministères doivent également réexaminer leurs organisations et évaluer leurs progrès. Le Bureau de gestion des projets fournira une version améliorée, sous format électronique, du questionnaire ayant servi à élaborer la base de référence. Les ministères seront donc en mesure de répéter cette étape au sein de leur organisation et même peut-être d'y inclure d'autres secteurs non visés la première fois. Ceci s'avérera utile dans le cas où les participants n'ont pas été en mesure de répondre aux questions pour l'ensemble du ministère. Cela s'est avéré particulièrement évident pour les ministères gérant de façon décentralisée les technologies de l'information. En fait, il est clair que certains ministères devraient avoir plusieurs bases de référence afin de tenir compte des différentes pratiques dans divers secteurs plutôt qu'une seule base de référence pour l'ensemble du ministère. Les ministères devraient revoir cette question avec leurs groupes de mise en œuvre des pratiques.
Le document intitulé SEI IDEALSM Model remis lors des ateliers présente des explications détaillées sur la méthode de mise en œuvre des pratiques exemplaires de l'industrie. Le document est disponible sur le site WEB du SEI (www.sei.cmu.edu.). Par ailleurs, le Bureau de gestion des projets du Secrétariat parraine également des groupes d'intérêt qui travaillent à la mise en œuvre des pratiques exemplaires décrites dans le présent rapport. Les ministères ne devraient pas hésiter à se servir de ces outils.
Les technologies de l'information constituent un élément crucial de la prestation efficace et efficiente des programmes et des services gouvernementaux. Les ministères ne peuvent se permettre des projets ratés ou de ne pas profiter des avantages des technologies qu'ils utilisent. Les résultats des ateliers confirment les conclusions des études et des examens antérieurs menés par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, le BVG et le secteur privé, selon lesquelles il existe des problèmes importants en matière de pratiques de gestion de projets. Les résultats de la base de référence de chaque ministère donnent des indications précieuses sur les améliorations nécessaires à apporter et sur l'établissement des priorités.
L'instauration de pratiques exemplaires de l'industrie constitue une étape majeure vers l'efficacité opérationnelle et une fonction de contrôleur reconnue, dont le gouvernement se fait actuellement l'ardent défenseur au sein même de son administration. Les cadres supérieurs ont la possibilité d'adopter des solutions qui ont fait leurs preuves pour régler un problème largement reconnu; il s'agit là d'une occasion à ne pas manquer. Cela est particulièrement vrai à la lumière des projets de « l'an 2000 » présentement en cours.
Le résumé général que présente ce document ainsi que les rapports sur les bases de référence de chaque ministère peuvent s'avérer des outils précieux conduisant à l'amélioration marquée de la gestion des projets de technologies de l'information. Ils peuvent également constituer un point de repère valable pour permettre à chaque ministère d'évaluer ses propres progrès.
Note fin de page
1. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information, Ottawa, 1996, 128 p.
2. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes, Ottawa, 1998, 65 p.
3. L'examen du Secrétariat, expliqué dans le document Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information, indique les problèmes liés aux résultats des projets en technologies de l'information. Des études menées par le BVG ont également souligné des problèmes. Ces études sont disponibles sur le site du BVG à l'adresse www.oag-bvg.gc.ca. Des sondages menés dans le secteur privé par le Standish Group aux États-Unis et par KPMG au Canada ont également relevé des problèmes semblables en ce qui concerne les résultats de projets en technologies de l'information. Ces sondages ont été effectués de 1995 à 1997.
4. Capability Maturity Model for Software, Version 1.1, CMU/SEI-93-TR-24, Paulk, Mark C.; Curtis, Bill; Chrissis, Mary Beth; Weber, Charles V.; Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, 1993.
5. Fait à noter, le mécanisme S:PRIME disponible auprès du Applied Software Engineering Centre et de GrafP Technologies Inc. qui est utilisé dans quelques ministères a également été envisagé, car il est aussi fondé sur l'évaluation de l'amélioration continue des processus tout en exigeant moins de ressources. Toutefois, ce questionnaire a des répercussions très fortes sur les organisations, répercussions auxquelles nous ne voulions faire face à ce moment-ci.
6. De brèves définitions des secteurs clés sont fournies à l'annexe 1.
7. Les réponses aux questions sont fondées sur la connaissance et l'expérience des participants dans leur milieu actuel, sauf indication contraire.
8. Le secteur clé « gestion des besoins » a été déplacé afin de faciliter la lecture des résultats de la correspondance.
9. Il faut souligner que les processus utilisés par le BVG pour cerner les principaux problèmes de gestion et de réalisation de projets en technologies de l'information au gouvernement diffèrent de ceux utilisés par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour établir cette base de référence. Alors que le BVG adoptait une approche ciblée sur des initiatives précises au sein du gouvernement, le Secrétariat étudie la mise en oeuvre de ces mêmes secteurs mais sur le plan corporatif.
Dans ce questionnaire, la conception de systèmes et l'acquisition de logiciels porte sur la transformation d'un besoin opérationnel en une description de la configuration d'un système (y compris ceux achetés) qui répond le mieux possible à ce besoin et regroupe les efforts de tous les secteurs et spécialités (conception logicielle, infrastructure, etc.) afin de produire un logiciel.
Les ministères suivants ont participé à l'initiative du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Ministères | Représentants |
---|---|
1. Agriculture et Agroalimentaire Canada | Marj Akerley Ray Blewett Brian Gallant Bruce Gordon Terry Harding |
2. Patrimoine canadien | Larry Bristowe Crayden Arcand |
3. Citoyenneté et Immigration Canada | Christine Payant Don Hobbins |
4. Service correctionnel Canada | David From N.D. Funk Doug McMillan Richard Johnston |
5. Environnement Canada | Jim Klotz Henry Murphy Chak Lam Wong |
6. Pêches et Océans | Réjean Gravel Robert Cosh William Lowthian Dianne Symchych |
7. Affaires étrangères et Commerce international | Greta Bossenmaier David Lafranchise Bob Fraser |
8. Santé Canada | Dorene Hartling Bob Wilkinson |
9. Développement des ressources humaines Canada | Joan Delavigne Ron Ramsey Michel Gilbert |
10. Affaires indiennes et du Nord Canada | Serge de Bellefeuille Yves Marleau Peter Oberle |
11. Industrie Canada | Tom Racine Nabil Kraya Patty Pomeroy Pierrette Benois-Doris Jenny Steel Jim Westover |
12. Ministère de la Justice Canada | Aaron Caplan Janice Hatt |
13. Défense nationale | Barry Brock (Colonel) Wayne Harrison Bill Brittain |
14. Ressources naturelles Canada | Yvon Claude Paul Conway Peter McLean Ken Leblanc Leslie Whitney |
15. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada | Dave Holdham Julia Ginley François Audet Debbie Jones |
16. Revenu Canada | Darlene Bisaillon Richard Chauret Barry Ferrar Gloria Kuffner Katherine Stewart |
17. Gendarmerie royale du Canada | Edward B. Cook Guy Millaire |
18. Statistique Canada | Dick Gross Michael Jeays Mel Turner |
19. Transports Canada | Kevin Collins Robert Lalonde |
20. Anciens Combattants Canada | Heather Parry Frances Walsh Howard Williams |