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Rapport ministériel sur le rendement 2006-2007

À titre de président du Conseil du Trésor, je suis heureux de présenter le Rapport ministériel sur le rendement de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, maintenant connue sous le nom d'Agence de la fonction publique du Canada, pour l'année 2006-2007.

À titre de président du Conseil du Trésor, je suis heureux de présenter le Rapport ministériel sur le rendement de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, maintenant connue sous le nom d'Agence de la fonction publique du Canada, pour l'année 2006-2007.

Je suis fier des résultats que nous avons obtenus au cours de la dernière année. L'entrée en vigueur de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles en avril 2007 a constitué un tournant important. Cette loi garantit la protection des fonctionnaires ainsi que des Canadiens qui signalent des actes répréhensibles commis au gouvernement fédéral. Elle est une composante essentielle de Loi fédérale sur la responsabilité et affirme de la volonté continuelle du gouvernement du Canada de rétablir la confiance de la population à l'égard des institutions fédérales.

L'Agence continue d'accomplir des progrès remarquables en améliorant les méthodes de recrutement et de gestion, et en encourageant le perfectionnement — elle a notamment chapeauté la mise en œuvre de la nouvelle Loi sur la modernisation de la fonction publique. Une grande importance a été accordée à la modernisation et à la rationalisation des pratiques et des politiques en matière de ressources humaines, et ce, dans l'ensemble du gouvernement. Les fonctionnaires seront ainsi plus à même d'offrir des services opportuns et qui répondent aux besoins changeants des Canadiens.

Le nouveau régime de gestion des ressources humaines s'impose comme l'un des fondements du renouvellement de la fonction publique. Au Canada, les employeurs, notamment la fonction publique, doivent faire face à d'importantes pressions en matière de recrutement et de maintien en poste en raison du vieillissement de la population active et des tendances du marché du travail. Dans un tel climat de concurrence et de défis, les Canadiens doivent pouvoir compter sur une fonction publique solide et efficace qui puisse continuer à leur donner des résultats. C'est pourquoi le gouvernement a fait du renouvellement de la fonction publique une priorité permanente et qu'il a établi des objectifs et des échéanciers précis. L'Agence continuera donc à jouer un rôle fondamental grâce à un large éventail d'activités visant à faire du renouvellement de la fonction publique une réalité et à encourager l'excellence dans toute la fonction publique en matière de gestion des ressources humaines.

J'invite donc tous les parlementaires et les Canadiens à lire le présent rapport qui témoigne de notre commun intérêt pour le renouvellement et l'excellence de la fonction publique.

La version papier a été signée par

Vic Toews, c.p, c.r., député
Président du Conseil du Trésor

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Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement 2006-2007 pour l'Agence de la fonction publique du Canada.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide pour la préparation de la partie III du Budget des dépenses 2006-2007 : Rapports sur les plans et priorités et Rapports ministériels sur le rendement.

Il est conforme aux exigences particulières de la présentation des rapports décrites dans le guide du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Il repose sur l'architecture des activités de programme approuvée de l'Agence, telle qu'elle apparaît dans sa Structure de gestion des ressources et des résultats.

On y trouve une information cohérente, complète, équilibrée et fiable.

Il fournit une base pour la responsabilisation à l'égard des résultats obtenus avec les ressources qui lui sont confiées et les autorisations qui lui ont été accordées.

Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses approuvées dans le Rapport sur les plans et priorités du Budget des dépenses et des Comptes publics du Canada.

La version papier a été signée par

Nicole Jauvin, présidente
Agence de la fonction publique du Canada

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Partie I : Information sommaire

Survol

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, dont le titre d'usage est maintenant l'Agence de la fonction publique du Canada, est au cœur de la gestion de personnes dans la fonction publique du Canada, s'efforçant d'établir un effectif et un milieu de travail sans égal.

Pour ce faire, l'Agence fait preuve de leadership en matière de politiques et de partenariats, offre des services qui soutiennent les fonctionnaires, les gestionnaires et la collectivité des ressources humaines, et maintient l'intégrité du système de gestion des ressources humaines, qu'elle surveille, et dont elle mesure l'efficacité et rend compte. Ce sont les outils que l'Agence utilise pour appuyer les institutions, ministères et organismes fédéraux dans leur prestation de conseils au gouvernement et de services aux Canadiens.

Secteurs d'activité

Ces fonctions sont assumées dans une vaste gamme de secteurs de la gestion des personnes, notamment :

• l'apprentissage;
• la perfectionnement en leadership;
• la gestion des cadres de direction;
• les valeurs et l'éthique de la fonction publique;
• les langues officielles;
• l'équité en emploi et la diversité;
• la classification;
• la politique d'emploi.

Partenariats

Une des caractéristiques fondamentales qui distinguent la façon dont ces activités sont menées au sein de l'Agence est l'importance qui est accordée aux partenaires et à la collaboration. Les efforts que nous déployons sur le plan de l'apprentissage sont le reflet d'une étroite relation de travail avec l'École de la fonction publique du Canada (EFPC), le fournisseur de service commun pour l'apprentissage dans la fonction publique. Notre vision du processus de bout en bout de la dotation à la fonction publique est alimentée par la Commission de la fonction publique (CFP), dont le mandat consiste à superviser l'intégrité du système de dotation fédéral. Lorsque des travaux de classification sont exécutés, ont tient compte de leurs répercussions sur la rémunération, qui relève du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).

Ces organisations sont au centre d'un partenariat de gestion des personnes encore plus vaste qui comprend toute l'administration publique centrale, soit plus de 185 000 employés de 84 organisations qui sont visés par la majorité des programmes de l'Agence. De plus, les activités de l'Agence à l'appui de la Loi sur les langues officielles (LLO) et de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR) couvrent un secteur encore plus large, visant environ 380 000 employés répartis dans plus de 160 institutions.

Ces nombreuses organisations englobent des partenaires de tous les échelons et secteurs de responsabilités. Ce sont des sous-ministres, des professionnels des ressources humaines, des gestionnaires et des fonctionnaires. Ce sont eux qui exploitent le système de gestion des personnes, qui apprennent, qui enseignent, qui embauchent et plus encore. L'Agence a la responsabilité de soutenir leurs efforts afin de s'assurer que le milieu de travail permet de servir avec succès le gouvernement et les Canadiens.

Il appartient aussi à l'Agence de veiller à ce que l'on satisfasse aux besoins de gestion des personnes de ces collectivités de fonctionnaires. Des champions, des réseaux et des communautés d'intérêts sont établis pour mieux comprendre ces besoins. Ils sont également utilisés pour communiquer l'information préparée par l'Agence pour soutenir la gestion efficace des personnes dans la fonction publique. L'année 2006-2007 a été une période importante pour constituer et renforcer ces réseaux, surtout en ce qui concerne les efforts continus pour maximiser les répercussions des changements à la gestion des ressources humaines qui faisaient partie de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP).

Politiques et services

Une part importante des efforts de l'Agence vise principalement à assumer sa responsabilité de conseiller les membres du Conseil du Trésor (CT) au sujet de l'environnement politique approprié pour une gestion efficace des personnes dans la fonction publique. Ces politiques (ainsi que les lignes directrices et directives) font en sorte que les fonctionnaires, peu importe où ils sont employés dans la fonction publique, font partie d'un milieu de travail qui maximise la productivité et l'efficacité. À cet effet, 2006-2007 correspond à une période de renouvellement alors que les politiques du Conseil du Trésor étaient mises à jour dans le cadre du plus vaste exercice de renouvellement de l'ensemble des politiques du CT. Ces efforts se poursuivent dans le cadre d'un processus d'amélioration continue où l'application et les répercussions des politiques sont régulièrement réévaluées.

L'établissement des politiques de gestion des personnes n'est que le premier élément d'une suite d'activités. Une fois en place, les politiques doivent être communiquées et intégrées au milieu de travail. À cet égard, les services d'interprétation fournissent une orientation sur la façon dont les politiques sont appliquées à des situations particulières. Les activités de gestion des communications et du changement visent à transmettre la bonne information aux bonnes personnes et à s'assurer que cette information soit comprise et appliquée comme prévu.

Bien que l'Agence ne fournisse pas de services de gestion des ressources humaines transactionnels autres qu'un soutien direct aux sous-ministres, elle participe à de nombreux services stratégiques pour soutenir ses responsabilités politiques et le programme de gestion des personnes plus vaste. Son ensemble de programmes de perfectionnement en leadership offre de l'apprentissage et une gestion de carrière aux participants, contribuant ainsi à soutenir les efforts et les stratégies plus générales de planification de la relève. Les sous-ministres ont un soutien dans le cadre de la dotation de postes de sous-ministre adjoint, qui sont des postes clés dans la gestion du talent à la fonction publique. Les programmes de reconnaissance et de récompenses permettent de souligner clairement le rendement exemplaire des fonctionnaires, en célébrant la réussite et en illustrant le type d'efforts que tous doivent s'efforcer de déployer. Ce qui est particulièrement remarquable en 2006-2007, c'est que les services de l'Agence ont été axés principalement sur la mise en place d'outils et de mécanismes de soutien à l'appui des efforts de planification intégrée des ministères, aidant ainsi à faire en sorte qu'une approche holistique soit utilisée pour la planification financière, des ressources humaines et des opérations. Cette année a également été importante pour l'équipe de soutien à la transition des petits organismes de l'Agence, qui travaille avec les organismes plus petits qui manquent de capacité à l'interne pour pouvoir moderniser pleinement la gestion des ressources humaines par eux-mêmes.

Intégrité et durabilité

Le leadership et le service sont deux étapes d'un processus qui consiste à assurer l'excellence de la gestion des personnes. Assurer l'intégrité et la durabilité de la gestion des personnes dans la fonction publique est le troisième élément clé du processus. L'Agence met en œuvre des activités qui mesurent les forces en matière de gestion des personnes dans les ministères et partout à la fonction publique en se basant sur les composantes du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) liées aux valeurs et à l'éthique, et aux personnes. Les ministères et organismes travaillent avec l'Agence afin de déterminer dans quelle mesure leur milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire, et dans quelle mesure leur effectif est productif, doté de principes, durable et souple. On évalue également dans quelle mesure ils disposent du leadership, de la culture organisationnelle et de l'infrastructure dont ils ont besoin afin d'enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique dans leurs opérations. Ces efforts sont importants pour comprendre l'état de la gestion des personnes dans la fonction publique, ainsi que pour mettre en évidence des réussites ministérielles particulières et les secteurs à améliorer. Les efforts déployés par l'Agence en 2006-2007, soit la troisième année depuis de lancement du CRG, ont surtout été consacrés à simplifier la façon dont les ministères rendent compte de leur rendement à l'Agence et à s'assurer que les indicateurs de réussite sont justes et appropriés.

La recherche est également une composante importante qui aide à comprendre l'état de la gestion des personnes, en offrant une base pour la prise de décisions axée sur des faits. Les résultats du troisième Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) sont particulièrement importants à cet effet en 2006-2007, car ils donnent une image exhaustive des points de vue des fonctionnaires sur une vaste gamme de questions de gestion des personnes.

Pour établir une orientation, il est essentiel de connaître l'état de la gestion des personnes, à court et à long terme. Il est tout aussi important de rendre compte aux fonctionnaires, aux parlementaires et aux Canadiens au sujet de notre rendement à cet effet. Pour cette raison, l'Agence produit un rapport annuellement sur l'état général de la gestion des ressources humaines dans le cadre de l'évaluation continue de la réussite de la LMFP. Elle produit également des rapports sur le rendement de la fonction publique à l'égard des langues officielles, de l'équité en emploi, et des valeurs et de l'éthique. Ensemble, ces efforts font en sorte que le rendement de la fonction publique dans chacun de ces domaines est clair et que les secteurs où elle doit améliorer son rendement sont connus. L'année 2006-2007 a été particulièrement importante pour la préparation des éléments du premier rapport annuel sur la gestion des ressources humaines dans l'ensemble de la fonction publique.

Finalement, l'Agence joue aussi un rôle de gérance pour l'ensemble du système de gestion des ressources humaines et des processus associés. Les travaux entrepris en 2006-2007 jettent les bases de la représentation des processus opérationnels reliés à la gestion des ressources humaines, une étape vitale afin de soutenir les efforts visant à rationaliser et à simplifier la gestion des ressources humaines.

De la modernisation au renouvellement de la fonction publique

Depuis sa création, l'Agence s'est surtout concentrée sur la modernisation de la gestion des ressources humaines, jouant un rôle central dans la mise en œuvre de la LMFP. La refonte du cadre législatif de la gestion des ressources humaines, avec son accent sur le perfectionnement des employés, les relations de travail faites de collaboration et la souplesse dans la dotation, était essentielle pour jeter les bases d'une fonction publique moderne et efficace. En 2006-2007, le mandat de l'Agence a pris une toute autre dimension lorsque le gouvernement a fait du renouvellement de la fonction publique une priorité majeure. Le renouvellement englobe les efforts de modernisation déployés à ce jour et met l'accent sur quatre principaux secteurs de priorité déterminés par le greffier du Conseil privé dans son Quatorzième rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada. Ces secteurs de priorité sont les suivants :

• La planification : Intégrer la planification des ressources humaines et des activités, afin de pouvoir répondre aux besoins du gouvernement et des Canadiens.

• Le recrutement : Renouveler et maintenir en poste la capacité à tous les échelons afin de s'assurer que la fonction publique dispose des compétences et des personnes dont elle a besoin maintenant et à l'avenir.

• Le perfectionnement des employés : Favoriser le leadership à tous les niveaux et s'assurer que les employés ont la possibilité d'effectuer un travail intéressant dans un milieu de travail positif.

• L'infrastructure de base : Mettre en place les systèmes et les processus capables de soutenir la planification, le recrutement et le perfectionnement de manière efficace et adaptée aux besoins.

Les impératifs pour aller de l'avant sans réserve avec le renouvellement sont nombreux : il s'agit, entre autres, de la nature changeante du travail de la fonction publique, qui est influencée par l'automation, et de l'importance de voir et d'établir des liens dans un environnement mondial intégré et interrelié. En outre, la fonction publique doit composer avec un marché du travail qui se resserre, en raison des changements démographiques de la société canadienne. Ces facteurs et plusieurs autres soulignent l'importance de s'assurer que la fonction publique possède l'effectif et le milieu de travail nécessaires pour recruter et maintenir en poste des Canadiens de talent, maintenant et à l'avenir.

L'Agence a dû rajuster son tir afin de contribuer à diriger ce programme de renouvellement, avec un fort accent placé sur l'établissement d'une orientation par le biais du soutien qu'elle offre au Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique et au Comité consultatif sur la fonction publique du Canada nommé par le premier ministre. Bien que l'Agence exerce des activités de modernisation et de renouvellement depuis ses tous débuts, il y a un besoin pressant d'accélérer le rythme du changement et d'aller de l'avant maintenant en produisant des attendus qui auront des répercussions tangibles sur la vie des fonctionnaires.

L'essentiel du travail quotidien de l'Agence se concentre sur des résultats ayant des répercussions positives sur la vie des fonctionnaires et qui favorisent une fonction publique basée sur une saine gestion des personnes. Ce contexte explique la section II de ce rapport ministériel sur le rendement, qui a été rédigée afin d'indiquer clairement ce que l'Agence s'est engagée à faire en 2006-2007, les progrès réalisés dans le cadre de son engagement et les répercussions de ces efforts en ce qui concerne les avantages pour les clients de l'Agence qui, comme nous l'avons déjà mentionné, sont également ses partenaires : les sous-ministres, les professionnels des ressources humaines, les gestionnaires et les fonctionnaires. Tous les investissements faits par l'Agence et les programmes qu'elle dirige visent à soutenir et à aider nos clients et nos partenaires, à établir les conditions favorisant l'excellence de la gestion des personnes, et à créer un effectif et un milieu de travail qui desservent le gouvernement et qui donnent des résultats aux Canadiens.

1.1 Ressources humaines et financières

Les tableaux suivants résument le rendement de l'Agence en 2006-2007.

Ressources financières (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations	Dépenses réelles
104 710	108 068 (a)	96 369 (b)

(a)  La différence de 3,4 millions de dollars entre les autorisations de 108,1 millions et les dépenses prévues de 104,7 millions s'explique en grande partie par l'intégration d'un budget de 3,1 millions reporté de l'exercice 2005-2006, ainsi que par l'augmentation du financement relié aux conventions collectives par l'entremise du Budget supplémentaire des dépenses.

(b)  Les dépenses réelles de 96,4 millions de dollars comprennent les dépenses d'exploitation de 7,1 millions pour les participants aux programmes de leadership et de 8,7 millions pour la prestation de services généraux offerts par le ministère des Finances Canada en vertu d'un protocole d'entente pour la prestation par ce dernier de services partagés, à titre d'organisation de services partagés.

Le total des autorisations de 108,1 millions de dollars, moins les dépenses réelles de 96,4 millions, a comme résultat des fonds inutilisés de 11,7 millions. Une affectation bloquée de 10,1 millions de dollars compte pour 86 p. 100 des fonds non utilisés. Le reste des fonds non dépensés, de l'ordre de 1,6 million, s'explique par des retards non prévus dans la réalisation des programmes.

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Dépenses prévues	Réelles	Différence
667	608 (c)	-59

Les ressources humaines prévues et réelles comprennent 75 équivalents temps plein (ETP) pour la prestation de services généraux offerts par le ministère des Finances Canada.

(c)  Les ETP indiqués ne comprennent pas les 93 ETP participant aux programmes de perfectionnement en leadership.

Ressources financières par activité de programme (composantes de résultats stratégiques)

Activités de programme 2006-2007 (composantes de résultats stratégiques)	Type	Dépenses prévues (000 $)	Autorisations au total (000 $)	Dépenses réelles  (000 $)	État des progrès globaux
Gestion des ressources humaines modernisée et responsabilisation accrue.	Continu	47 822	48 870	38 319	Progresse comme prévu; certains secteurs ont été réalignés conformément au renouvellement de la fonction publique
optimiser et maintenir les avantages de la LMFP à long terme moderniser le système de classification de la fonction publique renforcer la planification, la responsabilisation, la reddition de comptes et la transparence en gestion des ressources humaines
Leadership efficace, conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité.	Continu	43 688	45 975	45 870	Progresse comme prévu, certains secteurs ont été réalignés conformément au renouvellement de la fonction publique
favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement continu du leadership promouvoir et intégrer les valeurs et principes éthiques de la fonction publique à tous les niveaux
Fonction publique représentative et accessible.	Continu	13 200	13 223	12 180	Progresse comme prévu, certains défis sont survenus dans des secteurs particuliers
réaliser et préserver les plans et les priorités relatifs à l'équité en emploi et à la diversité réaliser et préserver les plans et les priorités relatifs aux langues officielles
Total pour l'Agence		104 710	108 068	96 369

1.2 Rendement ministériel

Comme il est décrit ci-dessus, l'Agence a formulé ses priorités et ses plans autour de trois activités de programme interreliées (ou composantes de résultats stratégiques). Le graphique suivant présente un aperçu des plus importantes réalisations de l'Agence pour chaque activité de programme. Des tableaux sommaires détaillés des progrès réalisés dans toutes les activités de programme sont présentés à la section II de ce rapport.

1.3. Gestion des ressources humaines modernisée et responsabilisation accrue

Cette activité de programme est au cœur de la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique fédérale et jette les bases d'une fonction publique renouvelée. Elle constitue un prérequis pour le succès de la gestion de personnes et soutient la délégation accrue des fonctions de gestion des ressources humaines qui découlent de la LMFP. Elle contribue également à renforcer la responsabilisation, la transparence et la confiance à l'égard de la fonction publique dans son ensemble. Bien qu'on ait réalisé beaucoup de travail dans ce secteur, il en reste encore beaucoup à faire. À cette fin, les plans et priorités établis par l'Agence en 2006-2007 étaient structurés autour de trois résultats clés :

• optimiser et maintenir les avantages de la LMFP à long terme;

• moderniser le Système de classification de la fonction publique;

• renforcer la planification, la responsabilisation, la reddition de comptes et la transparence en gestion des ressources humaines.

Optimiser et maintenir les avantages de la LMFP à long terme

L'Agence a fait des progrès constants en élaborant des mécanismes et une infrastructure qui soutiennent la LMFP, dont les nombreuses composantes étaient entrées en vigueur en décembre 2005. Ce travail continu assure non seulement que les bons mécanismes sont en place, mais établit également un environnement où ils seront utilisés avec succès. Il est conçu pour donner la parole aux gestionnaires dans les décisions de ressources humaines, et pour faciliter la façon avec laquelle les fonctionnaires sont embauchés, gérés et perfectionnés. Ces activités sont toutes des priorités pour l'Agence, notamment dans la mesure où elles offrent un soutien aux gestionnaires. Ce travail est également important pour le programme de renouvellement qui s'appuie sur les avantages et la souplesse des initiatives existantes comme la LMFP.

Faits saillants :

• Les ministères et organismes ont obtenu de l'aide pour adopter des processus de ressources humaines et des systèmes de gestion de l'information normalisés et plus efficaces.

• Le Groupe de travail sur le renouvellement de la fonction publique de l'Agence a commencé à mettre sur pied une stratégie qui intègre les quatre secteurs prioritaires et qui détermine les éléments déclencheurs de l'action.

• Les exigences en matière de rapport imposées aux petits organismes ont été réduites; des efforts de recrutement collectifs ont été élaborés et la planification de la relève a reçu un appui.

Moderniser le système de classification de la fonction publique

L'Agence a continué de faire des progrès à l'égard de la mise à jour et de la modernisation des normes de classification des différents groupes professionnels de la fonction publique. L'objectif consiste à rendre le système de dotation plus efficace, simple et souple. En plus d'établir les qualifications et les normes de travail, ces activités sont reliées à la parité salariale, à la rémunération, aux négociations collectives et aux relations de travail. L'Agence s'est engagée activement à moderniser la classification depuis 2003 et progresse de façon tangible et systématique.

Faits saillants :

• Une série de nouvelles normes de classification a été élaborée et approuvée en étroite collaboration avec les partenaires de l'Agence. Cela renforcera l'engagement des employés et soutiendra la mobilité de carrière. Il sera également plus facile pour les ministères d'embaucher des personnes possédant les compétences appropriées et de comprendre les besoins de leur personnel en matière de perfectionnement.

• Un certain nombre d'initiatives, d'outils et de directives ont été mis en œuvre pour améliorer la capacité de classification dans les ministères.

Renforcer la planification, la responsabilisation, la présentation de rapports et la transparence en matière de ressources humaines

Le nouveau régime créé par la LMFP a transféré la principale responsabilité de gestion des ressources humaines des organismes centraux aux administrateurs généraux et des professionnels des RH aux gestionnaires hiérarchiques. Cela signifie que les gestionnaires ont maintenant plus de pouvoirs et de souplesse – mais également une plus grande responsabilité – pour gérer leur personnel, personnaliser leurs systèmes de dotation afin de satisfaire les besoins opérationnels particuliers de leur organisation et plus de souplesse et de discrétion pour se servir de leur jugement lorsqu'ils évaluent des candidats et qu'ils prennent des décisions en matière de dotation. Dans cet environnement émergent, il est devenu essentiel de renforcer la planification, la responsabilisation, la présentation de rapports et la transparence en matière de gestion des ressources humaines.

Faits saillants :

• L'Agence a continué à soutenir les ministères et organismes en leur offrant de l'aide, des outils et des pratiques exemplaires afin de s'assurer que la gestion des ressources humaines est intégrée aux objectifs opérationnels et que les aptitudes et compétences des employés sont conformes aux priorités.

• Des évaluations ont été effectuées afin de s'assurer que les gestionnaires sont responsables de leurs décisions, notamment par l'intermédiaire du CRG et de la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP). Des travaux ont également débuté en vue d'intégrer les mesures de rendement en matière de renouvellement de la fonction publique au CCRGP.

• Les politiques de gestion des ressources humaines ont été examinées ou renouvelées pour soutenir les administrateurs généraux, les gestionnaires et les spécialistes des ressources humaines dans l'exercice de leurs responsabilités.

• Des stratégies ont été élaborées pour soutenir les transitions importantes de l'effectif.

1.4 Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité

Un leadership compétent, conforme à l'éthique, responsabilisé et dynamique est un facteur clé de réussite au chapitre de la gestion des personnes et, en bout de ligne, des opérations de la fonction publique. À cette fin, les plans et priorités de l'Agence pour 2006-2007 ont été formulés autour de deux secteurs clés :

• favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement constant du leadership;

• promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux.

Favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement constant du leadership

Le leadership agit à tous les niveaux d'une organisation et le perfectionnement du leadership est essentiel à la viabilité de tout effectif. L'Agence soutient cet objectif par l'entremise de la gestion des ressources humaines, de la gestion des talents et de l'élaboration de politiques destinées à la collectivité des cadres supérieurs. En outre, le renouvellement du leadership au sein de la fonction publique est soutenu par les programmes de perfectionnement du leadership de l'Agence, destinés aux groupes de relève et aux groupes fonctionnels clés. Finalement, les responsabilités plus générales de l'Agence en matière d'apprentissage, de compétences en leadership, de primes et de reconnaissance font en sorte que le leadership et l'excellence sont valorisés à tous les niveaux de la fonction publique.

Faits saillants :

• L'Agence a soutenu le greffier, le Comité des hauts fonctionnaires, les administrateurs généraux et les ministères clients pour la mise en œuvre de la nouvelle Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement.

• Une nouvelle Politique sur la gestion des cadres supérieurs a également été élaborée.

• L'Agence a soutenu le lancement du Programme des dirigeants et dirigeantes émérites du gouvernement du Canada, un programme d'échange de cadres supérieurs entre la fonction publique fédérale et d'autres secteurs de la société.

• Une stratégie de gestion des talents visant les sous-ministres adjoints a été lancée.

• Des profils de spécialistes en ressources humaines, en finances et en droit ont été ajoutés au Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs afin de répondre aux besoins des collectivités fonctionnelles en matière de planification de la relève.

Promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux

Les valeurs et l'éthique sont à la base de toute culture forte de responsabilité, d'intégrité et de transparence. C'est le principe directeur du Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique (BVEFP) de l'Agence. Depuis sa création en 2003, le BVEFP a dirigé les progrès réalisés à l'égard des valeurs et de l'éthique de la fonction publique. Il offre des conseils judicieux et stratégiques en matière de politique aux ministères et organismes sur de nombreux sujets reliés aux valeurs, à l'éthique, aux conflits d'intérêts, à l'après-mandat, au harcèlement, aux activités politiques, à l'indemnisation et à l'intégrité organisationnelle.

Faits saillants :

• Cette année, l'Agence a soutenu le gouvernement en mettant en œuvre la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR) qui est entrée en vigueur en avril 2007. Cette loi protège les fonctionnaires et les Canadiens qui divulguent des actes répréhensibles au gouvernement fédéral.

• Le BVEFP a mis en œuvre des ateliers et des séances d'orientation afin que les administrateurs généraux, les sous-ministres adjoints et d'autres cadres supérieurs de la fonction publique connaissent et comprennent leurs rôles et responsabilités en matière de valeurs et d'éthique.

• L'Agence a lancé l'élaboration d'une stratégie globale pour le mieux-être en milieu de travail pour le gouvernement.

1.5 Une fonction publique représentative et accessible

L'Agence a contribué à créer une fonction publique représentative et accessible par la mise en œuvre de deux lois importantes.

• La Loi sur l'équité en matière d'emploi engage le gouvernement à assurer l'égalité dans la représentation et la participation de quatre groupes désignés en matière d'équité en emploi : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

• La LLO engage le gouvernement à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, à permettre aux employés dans les régions bilingues de travailler dans la langue officielle de leur choix et à assurer une participation équitable des Canadiens anglophones et francophones.

Les programmes de l'Agence pour 2006-2007, dans le but de réaliser cette activité de programme, ont été formulés de manière à atteindre les deux principaux résultats suivants :

• réaliser et préserver les plans et les priorités relatifs à l'équité en emploi;

• réaliser et préserver les plans et les priorités relatifs aux langues officielles.

Réaliser et maintenir les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi

L'Agence continue à offrir un leadership en matière de politique afin de rendre la fonction publique plus représentative, en aidant les ministères et organismes à atteindre leurs objectifs et en surveillant de plus près leurs progrès. Alors que les femmes, les Autochtones et les personnes handicapées sont bien représentés dans la fonction publique, les minorités visibles demeurent sous-représentées. Cette activité de programme exige un effort continu compte tenu du fait que l'on s'attend à ce que la représentation des minorités visibles au Canada augmente au cours des prochaines décennies.

Faits saillants en 2006-2007 :

• L'Agence a créé la Direction générale du renouvellement et de la diversité de la fonction publique, démontrant ainsi un engagement à diversifier le milieu de travail dans le contexte du renouvellement de la fonction publique.

• Par l'entremise de vastes consultations avec les différents intervenants – y compris le Conseil sur l'équité en d'emploi, le Conseil des ressources humaines et les agents négociateurs – l'Agence a procédé à la refonte des politiques relatives à l'équité en emploi et à l'obligation de prendre des mesures d'adaptation.

Réaliser et maintenir les plans et priorités relatifs aux langues officielles

L'Agence a continué à faire des progrès en favorisant une vision commune du service dans les deux langues officielles dans l'ensemble de la fonction publique. Cette vision s'applique à environ 200 institutions qui sont assujetties aux parties IV, V et VI de la LLO.

Faits saillants en 2006-2007 :

• L'Agence a renforcé les systèmes de surveillance et de production de rapports; elle a augmenté la portée de ses activités de sensibilisation et a commencé à concevoir une campagne d'information nationale qui sera lancée en 2007-2008.

• L'Agence a tenu son deuxième « Forum de bonnes pratiques » en matière de langues officielles.

• L'Agence a mis son Tableau de bord de gestion des langues officielles à la disposition des institutions faisant partie de l'administration publique centrale.