ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

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Comment y parviendrons-nous?

Étape 6
Conception du plan d'amélioration

Vous savez maintenant où vous vous situez et où vos clients veulent que vous vous situiez, mais vous ne savez pas quel cheminement relie ces deux points. Jusqu'à maintenant, vous avez indiqué la vision et la mission, créé une stratégie de rétroaction des clients et demandé des commentaires. Vous avez défini les priorités en matière d'amélioration, établi les normes de service centré sur les clients et fixé les objectifs d'amélioration de la satisfaction des clients. Le temps est maintenant venu de créer le plan d'amélioration – qui vous guidera et guidera le cheminement de votre organisation entre ces deux points – et de déterminer les mesures qui doivent être prises pour atteindre les objectifs.

Le plan d'amélioration ne se veut pas un plan autonome et isolé. Il s'agit plutôt d'un élément qui s'intègre au processus global de planification des activités de l'organisation et permet d'adopter une démarche systématique et organisée en vue de la planification et de la mise en œuvre de l'amélioration du service dans le cadre du cycle annuel ordinaire de planification et de rapport du ministère ou de l'agence.

La souplesse est une caractéristique essentielle de la démarche et de la mise en œuvre du plan d'amélioration. L'organisation soucieuse de s'améliorer continuellement doit concrétiser son plan et son processus d'amélioration, en faire une partie intégrante d'elle-même. À mesure que vous dresserez votre plan et que vous le mettrez en œuvre, vous recevrez des renseignements nouveaux et supplémentaires qui modifieront votre plan. Vous devez être prêts à changer de cap au besoin et fournir une marge de manœuvre suffisante à vos employés pour qu'ils puissent innover à l'intérieur du cadre fondamental et appliquer de manière uniforme les objectifs généraux.

Priorités et plans du gouvernement

Au tout début de l'élaboration de votre plan d'amélioration, il est essentiel que vous disposiez d'une bonne connaissance non seulement de l'Initiative d'amélioration des services, mais aussi d'autres initiatives pertinentes, comme le Gouvernement en direct, pour être en mesure de les enrichir et de tirer profit des efforts déployés à leur égard. Les principaux points qui ont déjà été décrits et qui devraient se trouver au centre de vos réflexions sont : ouverture aux besoins et aux objectifs d'amélioration du service tel qu'identifié par les citoyens ainsi que la poursuite d'un processus d'amélioration continue conséquent aux attentes des clients et des citoyens..

Outre ces éléments, le gouvernement estime que les points suivants sont prioritaires :

• le choix des modes de livraison et des points de service;

• l'appui au gouvernement électronique;

• Accroître la présence et la visibilité fédérale.

Mettre en place le plan

L'essence du plan d'amélioration du service vise les priorités que les citoyens et les clients estiment être les plus importantes, telles qu'elles ont été établies à l'étape 4. Pour chacune des priorités établies par les clients, l'organisation devra déterminer les mesures à prendre pour y donner suite. Chacune des mesures clés sera ensuite subdivisée en mesures secondaires dont le but sera de soutenir l'application de la mesure clé.

La mise en place d'un plan d'amélioration vous permettra de faire ressortir la créativité, l'esprit d'innovation et les techniques de résolution des problèmes des membres de votre organisation. Habituellement, il existe plus d'une solution à un problème donné et plus d'un moyen de s'attaquer aux priorités. En créant et en sélectionnant des mesures permettant de réaliser les priorités, l'organisation peut sortir des sentiers battus. Par exemple, lorsque les clients demandent un service téléphonique plus rapide, on a souvent tendance à augmenter la capacité du centre d'appels. Or, il pourrait exister une approche plus novatrice pour réduire la charge de travail. On pourrait commencer par chercher pourquoi les clients doivent en tout premier lieu s'adresser au centre d'appels, puis on réglerait les causes fondamentales du problème plutôt que les symptômes (par exemple, les clients peuvent avoir de la difficulté à comprendre un formulaire). Il est donc essentiel de s'assurer la participation active du personnel à la création du plan et de préciser pour tous les intéressés quels objectifs l'organisation compte atteindre et comment ils seront atteints.

Exemple d'un modèle de plan d'amélioration du service

Pour aider les ministères et les organismes à lancer le processus, un modèle de plan d'amélioration du service leur est exposé dans la présente section. Ce modèle générique est décrit en détail à l'annexe G. Un plan d'amélioration ne peut pas être élaboré à l'emporte-pièce parce que chaque organisation est unique, les besoins, attentes et priorités de ses clients sont particuliers et le milieu dans lequel elle évolue lui est propre. La composition d'un plan d'amélioration variera d'une organisation à l'autre. Toutefois, bien que les détails puissent être différents, les plans d'amélioration comportent certains éléments communs : pour chaque priorité retenue, il faudra déterminer les mesures à prendre, identifier la ou les personnes responsables et préciser le calendrier d'exécution ainsi que les objectifs précis à atteindre. Le plan d'amélioration traitera également du processus de surveillance et de présentation de rapports relatifs aux objectifs de satisfaction des clients et aux normes de service, et indiquera quelles sont les responsabilités de la direction.

Orientation

La première partie du plan d'amélioration du service doit définir la direction à suivre :: comment le plan fait le lien et supporte la mission de l'organisation avec sa situation future souhaitée? Formuler la vision ainsi dès le début permet au personnel du ministère ou de l'agence de mieux comprendre la raison d'être du plan d'amélioration du service. Il importe aussi de décrire ici comment le plan a été élaboré, qui a participé à son élaboration, comment on a recueilli pour les besoins du plan les points de vue des clients quant aux priorités des aspects du service à améliorer (p. ex. sondages, groupes de discussion ou consultations formelles) et comment ces points de vue ont donné sa forme au plan. Ce qui compte, c'est que les mesures énoncées dans le plan reflètent les priorités des citoyens, de sorte que si elles sont mises en œuvre comme il se doit, elles amélioreront la satisfaction des clients et le ministère ou l'agence aura atteint ses objectifs de satisfaction des clients.

Puisque le plan d'amélioration est un document qui influe sur le travail et la culture de l'organisation, il est important de préciser dans cette section quels membres de l'organisation ont travaillé à la production du plan et comment les employés ont pris part à sa création.

Secteurs devant être améliorés en priorité

L'essentiel du plan traitera des secteurs du ministère ou de l'organisme devant être améliorés en priorité : quelles sont les mesures clés, qui est responsable, quels sont les calendriers d'exécution, quels sont les résultats attendus et comment ces résultats seront-ils mesurés. Voici deux modèles dont vous pourrez vous inspirer pour structurer les secteurs devant être améliorés en priorité. Dans le modèle n^o 1, des mesures distinctes sont énoncées pour chaque secteur prioritaire. Dans le modèle n^o 2, les secteurs prioritaires sont regroupés sous les cinq déterminants clés de la satisfaction des clients et pour chacun, on tient compte des modes de prestation de service (p. ex. téléphone, comptoir, électronique, etc.) en cause. L'avantage de ce deuxième modèle est qu'il garantit une attention à chacun des déterminants et qu'il couvre tous les modes de prestation de service. Il illustre l'équilibre et l'intégration des divers modes utilisés pour fournir les services. Le genre de modèle que vous utiliserez devra être adapté à la nature de votre activité et au milieu dans lequel vous travaillez.

Il est important que le plan soit complet tout en demeurant le plus simple possible afin qu'il puisse être facilement compris. Par exemple, le simple fait de demander au personnel de dire « Bonne journée » aux clients (le déterminant courtoisie du personnel de la qualité du service) n'incitera par ces derniers à croire qu'ils ont eu une expérience positive sur le plan du service si aucun autre déterminant clé de la satisfaction des clients n'est présent.

Il incombe au Ministère des Anciens Combattants de prendre soin des personnes qui ont servi le pays en temps de guerre et dans les missions de paix ainsi que des membres de leur famille. Toujours à l'affût des besoins de ses clients,le Ministère voulait accélérer les délais de traitement des pensions pour invalidité, c'est-à-dire des prestations offertes aux clients ayant une invalidité permanente attribuable à une maladie ou à une incapacité découlant de leur service militaire. Cette initiative s'intégrait à un plan complet et n'était qu'une mesure parmi de nombreuses mesures centrées sur les clients. Toutefois, la règlementation limitait les améliorations souhaitables. Au lieu d'accepter cet obstacle et de maintenir l'écart au chapitre du service, les responsables du ministère ont commencé par modifier la législation et par adopter de nouveaux règlements, puis par s'attaquer à la révision des procédures, après quoi ils ont réorganisé de fond en comble le portefeuille du Ministère.. Du côté opérationnel, les employés ont développé des procédures et repensé le cheminementt du travail afin d'accroître la souplesse dans la livraison du programme, des consultations, de la formation du personnel et du travail d'équipe dans le cadre des projets. On a par la suite apporté des changements à la technologie de l'information. Tout cela représente beaucoup de planification et de travail pour une si petite amélioration, mais les changements ont comporté de nombreuses autres améliorations et ont préparé le terrain pour l'avenir. Le Ministère apprend ainsi à mieux connaître les besoins changeants de ses clients. Chaque unité avait la responsabilité de savoir quels étaient ses buts et objectifs et quelles mesures elle devait prendre pour les atteindre. En raison du niveau élevé de soutien et de la connaissance approfondie de l'orientation et des buts, il n'a pas été nécessaire de faire intervenir des consultants externe ni de constituer une équipe spéciale de gestion du changement. Parmi les enseignements tirés par le Ministère des Anciens combattants Canada, mentionnons : Le changement n'exige pas toujours une structure distincte. La fonction de planification existante était adéquate; il n'a donc pas fallu ajouter un cadre de gestion de la qualité. Il faut que l'on veuille changer les choses, il faut obtenir l'engagement de tous les niveaux de l'organisation; il faut pouvoir compter sur le soutien et la souplesse du personnel et des partenaires extérieurs; il faut utiliser des outils de communication puissants et communiquer avec les clients.

Suivi et rendre compte

La dernière partie d'un plan crédible doit faire état du suivi et du rendre compte. Voici un exemple de ce que pourrait contenir cette section de votre plan. Prendre soin de décrire comment le plan sera controlé, à quelle fréquence les résultats seront communiqués et à qui le seront-ils,est un moyen efficace de s'assurer que des acteurs clés sont identifiés, qu'un régime de rendre compte est en place et que tous les aspects pertinents du plan sont communiqués comme il se doit. En outre,ne détailler dans le plan les aspects de suivi et de rendre compte nesert pas qu'au moment de la mise en œuvre; cet effort prend déjà toute sa valeur dès les étapes qui mènent à la mise en œuvre et qui doivent aussi être surveillées et évaluées.

Résumé

Le plan ministériel d'amélioration du service établit deux types de liens aux fins de la planification dans l'organisation. Il établit d'abord un lien avec la planification ascendante au niveau stratégique par le biais du Rapport sur les plans et les priorités et de l'examen qui en sera fait ultérieurement dans le Rapport ministériel sur le rendement. Il établit ensuite un lien avec la planification descendante par le truchement de son effet sur les plans de travail détaillés des unités organisationnelles et de chacun des membres du personnel. À bien des égards, le plan d'amélioration est un résumé qui intègre des renseignements provenant de sources diverses, qui renferme les constatations et les résultats des travaux menés aux étapes antérieures. Il indique pour chaque priorité les mesures qui devront être prises pour atteindre les objectifs et les buts connexes, détermine le calendrier d'exécution, précise les ressources nécessaires et indique qui est responsable des mesures et devra rendre des comptes à leur égard. Il doit également tenir compte d'autres questions intéressant l'organisation comme le plan des Ressources humaines, les besoins de formation du personnel, les liens avec des services connexes (intégration du service), le Gouvernement en direct ainsi que les plans de gestion de l'information et des technologies de l'information.

Liste de contrôle de l'étape 6

Lorsque vous aurez terminé cette étape, vous aurez un plan d'amélioration qui :

• regroupe les constatations des étapes antérieures (vision, mission, leadership, commentaires du personnel et des clients, priorités définies, objectifs et normes de service).

• s'intègre à l'Initiative d'amélioration des services et à d'autres initiatives à l'échelle du gouvernement tout en mettant l'accent sur les besoins précis des clients.

• est le fruit de la participation active du personnel.

• est simple, clair et convaincant.

• décrit les mesures qui permettront de tenir compte des priorités en matière d'amélioration du service qui ont été repérées à l'étape 4 pour augmenter le niveau de satisfaction des clients.

• précise les objectifs à atteindre en matière de satisfaction des clients et identifie les délais d'exécution.

• indique qui est responsable des mesures relatives aux priorités en matière d'amélioration du service et qui devra en rendre compte.

• est uniforme et tient compte d'autres plans de l'organisation comme le plan des Ressources humaines, la formation du personnel, la stratégie de GI/TI et la stratégie de gestion du changement.