ARCHIVÉ - Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire - Rapport

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Mot du président

J’ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités de 2012-2013 de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission). On y décrit comment la Commission entend assurer la surveillance civile indépendante de la police militaire des Forces canadiennes au cours des trois prochaines années. Elle s’attardera notamment à accroître la responsabilité de la police militaire et de la chaîne de commandement à l’égard du public relativement aux enquêtes visant la police militaire, à promouvoir et à assurer un code de conduite impeccable chez les policiers militaires dans l’exécution de leurs fonctions policières, ainsi qu’à dissuader toute ingérence dans les enquêtes de la police militaire.

Le Rapport fait état de trois priorités, soit deux visant à accroître l’efficacité et l’efficience du Programme de règlement des plaintes et une ayant pour but d’en améliorer la gouvernance. Ces priorités appuient le résultat stratégique de la Commission, qui s’énonce comme suit :  Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en application par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes. 

La Commission peut s’attendre à évoluer dans un contexte opérationnel semé d’embûches, en raison notamment des plaintes diversifiées et complexes pour inconduite et ingérence, de la conclusion prévue de l’audience d’intérêt public sur l’Afghanistan (défaut d’enquêter) et de l’audience d’intérêt public Fynes. Cette dernière, qui a commencé le 27 mars 2012, concerne une plainte relative aux enquêtes effectuées par la police militaire sur la mort du caporal Stuart Langridge, survenue en mars 2008. Les résultats du deuxième examen indépendant de la Loi sur la défense nationale (C-25) devraient également paraître au cours de l’année. La Commission a soumis des propositions dans quatre domaines à l’autorité chargée de l’examen, et la réponse qui leur sera donnée influera sur la concrétisation du mandat de surveillance de la Commission. Durant la période de planification, la Commission continuera d’offrir son Programme de sensibilisation aux membres de la police militaire et aux autres communautés dans le but de clarifier sa mission, son mandat et le processus de plainte.

Les efforts professionnels déployés par le personnel de la Commission méritent d’être soulignés, car ils contribuent à son bon fonctionnement. Je suis heureux de savoir que cette équipe m’appuiera tout au long de l’année à venir. Je sais que je pourrai également compter sur l’appui et l’expertise des deux nouveaux membres à temps partiel de la Commission, M. Hugh Muir et M. Steven Chabot, tous deux nommés en décembre pour un mandat de quatre ans. La Commission demeure résolue à préserver sa collaboration proactive avec le grand prévôt des Forces canadiennes, le commandant adjoint du Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles, les hauts dirigeants de la police militaire, la communauté de la police militaire, ses partenaires et les intervenants.

Glenn M. Stannard, O.O.M.
Président

Section I : Survol de l’organisation

Raison d’être

La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission) a été créée par le gouvernement du Canada le 1^er décembre 1999 pour assurer la surveillance civile indépendante de la police militaire des Forces canadiennes (FC). Sa création exigeait la modification de la Loi sur la défense nationale et l’ajout à celle-ci de la nouvelle partie IV décrivant le mandat de la Commission et les modalités de traitement des plaintes. Comme l’indique le document d’information n^o 8 présenté à l’appui du projet de loi portant création de la Commission, son rôle  permettra à la Police militaire et à la chaîne de commandement de rendre des comptes au grand public sur les enquêtes de la police militaire .

Responsabilités

La Commission révise et fait enquête sur les plaintes concernant la conduite des policiers militaires et elle fait enquête sur les allégations d’ingérence dans les enquêtes de la police militaire. Elle formule des recommandations et présente ses conclusions directement aux hauts dirigeants de la police militaire et du ministère de la Défense nationale (MDN). Sa mission consiste à assurer l’application des normes déontologiques les plus élevées chez les policiers militaires et à dissuader toute forme d’ingérence dans les enquêtes.

La Commission s’acquitte de son mandat et de sa mission en assumant les responsabilités suivantes :

• surveiller les enquêtes menées par le grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC) concernant les plaintes pour inconduite de policiers militaires;
• examiner le traitement de ces plaintes à la demande du plaignant;
• faire enquête sur les plaintes pour ingérence;
• mener des enquêtes et des audiences d’intérêt public.

On retrouve à la section II du présent rapport, intitulée Activité de programme : Règlement des plaintes, une description des processus de règlement des plaintes pour inconduite et ingérence, de même que les considérations associées à la conduite des enquêtes et des audiences d’intérêt public.

La Commission est un micro-organisme dont le siège social se trouve à Ottawa. Elle compte actuellement 19 employés à temps plein et gère un budget de programme de 3,5 millions de dollars.

La Commission est l’une des huit organisations distinctes, mais aux intérêts connexes, du portefeuille du MDN. Bien qu’elle rende directement compte au Parlement par l’entremise du ministre de la Défense nationale, elle n’entretient pas de lien de dépendance avec le MDN et les FC aux plans administratif et légal. La Commission ne reçoit aucune directive du ministre de la Défense nationale en ce qui a trait à son mandat opérationnel.

La Commission est l’une des institutions indépendantes du gouvernement fédéral citées à l’annexe 1.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques. En tant qu’organisme de surveillance indépendant, elle travaille en autonomie par rapport au gouvernement, y compris le MDN et les FC. Tous les membres de la Commission sont des civils qui s’acquittent de leurs tâches et de leurs responsabilités indépendamment du MDN et des FC et conformément aux lois, règlements et politiques applicables.

Les décisions, les opérations et l’administration de la Commission doivent également être libres de toute influence ministérielle et être perçues comme telles, sauf lorsque vient le temps d’obtenir la signature du ministre de la Défense nationale, à titre de ministre responsable, ou de déposer ses rapports (comme le rapport sur les plans et les priorités, le rapport ministériel sur le rendement et les rapports annuels au Parlement) et les autres documents de responsabilisation (comme les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor).

En sa qualité de premier dirigeant de la Commission, le président est responsable de toutes les activités de la Commission et de l’atteinte des résultats. Conformément aux Conditions d’emploi et avantages sociaux particuliers aux personnes nommées par le gouverneur en conseil à des postes à temps plein, le président a été désigné par le gouverneur en conseil comme premier dirigeant, administrateur général au titre de la loi ou  administrateur général  au sens de la Loi sur la gestion des finances publiques.

À titre d’administrateur général, le président doit rendre des comptes au Parlement sur ses responsabilités de gestion, y compris la gestion financière. À ce titre, il est responsable de l’allocation des ressources nécessaires à la prestation des programmes et services de la Commission en conformité avec les lois, règlements et politiques applicables; de l’application des pouvoirs délégués par la Commission de la fonction publique en matière de ressources humaines; du maintien de systèmes efficaces de contrôle interne; de la signature des comptes d’une façon qui reflète fidèlement la situation financière de la Commission; et de l’exécution de toutes les autres obligations prescrites par les lois, les règlements et les politiques relatives à l’administration de la Commission.

Dans l’exécution de ses responsabilités de surveillance civile indépendante, la Commission a noué une relation de travail d’importance cruciale et axée sur la collaboration avec le GPFC et le commandant adjoint du Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles (CmdtA Gp PM FC/NP). Depuis le 1^er avril 2011, le GPFC assume le commandement intégral de tous les membres de la police militaire qui jouent des fonctions policières actives. Le GPFC affecte aussi des éléments de la police militaire à d’autres commandants appuyés sous commandement opérationnel.

Le CmdtA Gp PM FC veille à l’évaluation des fonctions de la police militaire pour en assurer la conformité avec la jurisprudence et les normes policières acceptées au Canada, gère les enquêtes sur les plaintes du public et les enquêtes internes sur les cas d’inconduite de policiers militaires, administre le Conseil de révision des attestations de police militaire et veille au respect du Code de déontologie de la police militaire.

Le GPFC est responsable du traitement des plaintes pour inconduite concernant des policiers militaires en première instance. La Commission jouit toutefois de l’autorité nécessaire pour surveiller les mesures adoptées par le GPFC et mener ses propres examens et enquêtes, au besoin. La compétence exclusive à l’égard du traitement des plaintes pour ingérence est dévolue à la Commission. Les recommandations d’amélioration qu’elle adresse aux FC et au MDN dans ses rapports intérimaires et finals ne sont pas contraignantes, mais elles contribuent à accroître la transparence et la responsabilité.

En établissant des relations de travail enrichissantes et axées sur le respect mutuel avec le GPFC et le CmdtA Gp PM FC, la Commission instaure un contexte plus propice aux enquêtes sur les plaintes et favorise l’acceptation de ses recommandations et leur mise en œuvre. Il convient de noter que pour la sixième année de suite, toutes les recommandations de la Commission ont été acceptées.

Résultat stratégique et Architecture des activités de programme

Résultat stratégique

Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en application par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes.

Activités de programme

• Règlement des plaintes : informent le résultat stratégique.
• Services internes

Priorités organisationnelles

Priorité	Type[1]	Résultat stratégique et/ou activité de programme
Priorité 1 : Accroître l’efficacité et l’efficience du processus de règlement des plaintes.	Permanente	Règlement des plaintes
Priorité 2 : Régler les plaintes dans de meilleurs délais et formuler des recommandations utiles.	Permanente	Règlement des plaintes
Description
Priorité 1 : Pourquoi est-ce une priorité? La Commission doit absolument rehausser l’efficacité et l’efficience du processus de règlement des plaintes si elle entend réaliser son résultat stratégique, c’est-à-dire résoudre rapidement et en toute équité les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire, et assurer la mise en application des recommandations par le MDN ou les FC. Plans en vue de donner suite à la priorité 1 : Collaboration efficace et soutenue : La Commission continuera de travailler avec le chef d’état-major de la Défense (CEMD), le GPFC, le CmdtA Gp PM FC/NP, les hauts dirigeants de la police militaire, ses partenaires et les intervenants afin d’instaurer un environnement propice à l’acceptation et à la mise en œuvre des recommandations. Sensibilisation : Dans le but de favoriser l’appréciation et la compréhension de son mandat et du processus de règlement des plaintes, la Commission poursuivra son Programme de sensibilisation dans les bases des FC ainsi que ses présentations aux participants au cours de qualification de niveau 5 à l’école de police militaire de Borden, en Ontario. Grâce à ces visites et aux autres présentations dans les bases des FC, les intervenants arrivent à mieux comprendre le fonctionnement de la Commission, tandis que celle-ci en apprend davantage sur les nombreux défis que doit relever la police militaire. Priorité 2 : Pourquoi est-ce une priorité? Le règlement rapide des plaintes et la formulation de recommandations utiles favoriseront l’acceptation des changements particuliers et systémiques qui s’imposent, ainsi que la mise en œuvre des améliorations recommandées. Les changements ainsi apportés rehausseront les compétences de la police militaire et favoriseront la confiance et le soutien des groupes qu’elle sert. Plans en vue de donner suite à la priorité 2 : Amélioration de la planification et de la conduite des enquêtes : La Commission n’a aucun contrôle sur les plaintes qu’elle reçoit, ni sur le nombre d’enquêtes qui en résultent, leur complexité et leur envergure. Par conséquent, elle améliorera la planification et la conduite de ses enquêtes pour que ces dernières se déroulent bien, et en temps opportun, et qu’elles débouchent au besoin sur la formulation de recommandations utiles quant aux changements à apporter à la conduite des policiers militaires (et le règlement des enjeux systémiques), recommandations qui seront acceptées et mises en œuvre.

Priorité	Type	Résultat stratégique et/ou activité de programme
Priorité 3: Amélioration de la gouvernance	Permanente	Services internes
Description
Priorité 3 : Pourquoi est-ce une priorité? L’amélioration de la gouvernance est essentielle au soutien du processus de règlement des plaintes (activité de programme) et à l’atteinte du résultat stratégique de la Commission. Plans en vue de donner suite à la priorité 3 : Examen et mise à jour du cadre de responsabilisation de gestion (CRG) : La Commission a mis en place plusieurs cadres harmonisés au CRG. Elle poursuivra leur mise à jour et s’assurera de la pertinence des politiques, des procédures et du processus. Elle se soumettra à des auto-évaluations au moyen d’examens de gestion comprenant des évaluations et des vérifications officielles dans le but de valider ces cadres et les autres instruments. Elle verra également au perfectionnement des secteurs comme ceux de l’administration financière, des contrats, des ressources humaines, des biens et des installations, en plus d’améliorer les exigences de rapport à l’intention des organismes centraux. La Commission s’efforcera d’optimiser les ressources qui lui sont confiées et d’en assurer la bonne gestion, et elle harmonisera sa planification et ses rapports en fonction de son architecture des activités de programme.

Analyse des risques

Exigences opérationnelles

La Commission gère un portefeuille de plaintes pour inconduite et pour ingérence imprévisible et diversifié qui soulève des enjeux de plus en plus complexes et bien souvent uniques. Ces enquêtes génèrent une lourde charge de travail pour le personnel et les membres de la Commission, y compris des recherches et une collecte de données qui exigent beaucoup de temps et de ressources, ainsi qu’une analyse détaillée d’une large quantité d’éléments de preuve présentés par écrit et de vive voix par des sources canadiennes ou étrangères. Ces activités ont une incidence sur la durée des enquêtes, les ressources et le temps requis pour préparer les rapports intérimaires et finals, de même que sur les coûts totaux.

La nomination le 23 décembre 2011 de deux nouveaux membres de la Commission, pour un mandat de quatre ans, lui permettra de mieux s’acquitter de sa lourde charge de travail.

Lorsqu’une enquête se solde par la décision de tenir une audience d’intérêt public, le processus se complexifie et les coûts augmentent. Souvent, la Commission doit demander du financement additionnel au Conseil du Trésor et régler des détails logistiques internes et externes.

La Commission continuera de suivre son chemin critique relativement aux enquêtes, sans exclure la possibilité de le modifier pour tenir compte des circonstances uniques. Elle examinera également diverses options administratives ou de gestion des dossiers, telles que la simplification des procédures et l’adoption d’applications technologiques éventuelles, pour continuer d’optimiser les ressources à sa disposition.

Ressources financières

La Commission opère avec un crédit budgétaire de 3,5 millions de dollars depuis 2008. Elle a été en mesure d’absorber la hausse des coûts attribuable aux conventions collectives et à l’augmentation du nombre d’équivalents temps plein. Les coûts additionnels ont été payés en partie par l’affectation réservée aux salaires pour les postes vacants et par les fonds destinés aux opérations. Compte tenu des exigences opérationnelles croissantes de la Commission, on en est à revoir son crédit budgétaire pour mieux tenir compte de sa structure et de ses exigences opérationnelles actuelles.

La Commission a dû demander des fonds additionnels pour soulager les importantes contraintes financières et opérationnelles, y compris sur le plan des ressources humaines, découlant de l’accroissement marqué de sa charge de travail. Elle a ainsi obtenu des fonds additionnels pour couvrir les coûts des audiences d’intérêt public (AIP) Fynes et sur l’Afghanistan.

La Commission n’a pas suffisamment de ressources pour mener des audiences d’intérêt public d’envergure. L’AIP sur l’Afghanistan entamée en 2008-2009 et les contestations connexes en Cour fédérale se poursuivent toujours. Puisque les ressources financières actuelles de la Commission ne lui permettent pas de régler les coûts générés par ces audiences, elle a obtenu des fonds additionnels pour la période de trois ans se terminant en 2010-2011.

En septembre 2011, le Conseil du Trésor a accédé à la demande de la Commission et lui a accordé 2,3 millions de dollars additionnels pour tenir une nouvelle AIP sur l’affaire Fynes, qui a commencé le 27 mars 2012 et dont il est fait état au début du présent rapport. Le financement ponctuel ne fait pas partie du financement de base de la Commission; un million de dollars non utilisés et initialement affectés à l’AIP sur l’Afghanistan ont été transférés pour financer la première année de l’AIP Fynes.

Pour les besoins de l’audience d’intérêt public et de la demande devant la Cour fédérale, la Commission a demandé et reçu 5 millions de dollars de plus sur une période de trois années financières se terminant en 2010-2011 (1,2 million $ pour l’exercice 2008-2009; 2,6 millions $ pour 2009-2010; 1,2 million $ pour 2010-2011). Elle a aussi obtenu trois équivalents temps plein additionnels pour l’exercice 2009-2010, nombre qui est passé à deux en 2010-20l1. L’AIP sur l’Afghanistan, qui devait se terminer en 2010-2011, s’est prolongée jusqu’en 2011-2012. On prévoit que l’AIP et le financement qui l’accompagne seront prolongés jusqu’en 2012-2013.

Initiatives législatives

En 2011, le ministre de la Défense nationale a chargé l’honorable Patrick J. LeSage, juge en chef à la retraite de la Cour supérieure de l’Ontario, du deuxième examen indépendant de la Loi sur la défense nationale. Le 23 juin 2011, la Commission a soumis à l’autorité chargée de l’examen un mémoire détaillé contenant des propositions dans quatre domaines pour l’aider à assurer la surveillance civile indépendante de la police militaire des FC. La Commission attend maintenant le rapport de l’autorité chargée de l’examen pour voir dans quelle mesure elle a donné suite à ses préoccupations à l’égard de la Loi sur la défense nationale (la loi qui régit la Commission). Les quatre domaines de préoccupation de la Commission sont les suivants : la portée de la surveillance; la capacité de la Commission d’accéder à l’information; l’équité et l’efficience des procédures; et l’indépendance de la police militaire.

Le projet de loi C-15, Loi visant à renforcer la justice militaire pour la défense du Canada, a été déposé à la Chambre des Communes le 7 octobre 2011. Il propose plusieurs modifications à la Loi sur la défense nationale, principalement au système de justice militaire des FC. L’une des dispositions proposées donne notamment au vice-chef d’état-major l’autorité de diriger les enquêtes de la police militaire. Dans un mémoire soumis au Comité permanent de la défense nationale de la Chambre des communes, la Commission a exprimé de graves préoccupations quant aux répercussions éventuelles de cette disposition sur le maintien de l’indépendance du GPFC par rapport à la chaîne de commandement lors des enquêtes individuelles liées à l’application de la loi.

Ressources humaines

L’efficacité de la Commission est attribuable, en grande partie, à son personnel chevronné et stable et à ses fournisseurs de services. Mais, à l’instar d’autres micro-organismes, elle a de la difficulté à conserver ses employés, car sa taille et son horizontalité limitent les occasions de promotion. La Commission continuera d’accorder une grande importance à la planification efficace de ses ressources humaines. Elle s’efforcera d’anticiper les départs éventuels et de formuler des stratégies de dotation qui faciliteront la préservation des connaissances (par le transfert des connaissances et les plans d’apprentissage des employés) et qui permettront de pourvoir les postes vacants adéquatement, le plus rapidement possible.

Cependant, le resserrement des normes en matière de responsabilité et de transparence a rallongé le processus de dotation et il est devenu plus difficile de pourvoir rapidement les postes. Puisque la Commission est un micro-organisme, il se peut qu’un seul de ses employés soit affecté à la supervision de plusieurs programmes. Les délais de dotation entraînent une augmentation des coûts de la Commission ainsi que le transfert du travail non pris en charge à d’autres employés, qui sont pourtant pleinement occupés par leurs responsabilités existantes. La Commission fait donc appel à des entrepreneurs pour produire certains livrables.

Le plan des ressources humaines de la Commission sera maintenu à jour de façon à respecter les priorités établies pour l’ensemble du gouvernement. La Commission continuera d’explorer d’autres solutions en vue de consolider la gestion de ses ressources humaines et de rendre son environnement de travail encore plus positif et productif.

Collaboration

La Commission poursuivra ses discussions avec le GPFC, le CmdtA Gp PM FC/NP et les hauts dirigeants de la police militaire afin d’examiner et de régler les problèmes et de renforcer davantage le processus de règlement des plaintes. Les recommandations d’amélioration que la Commission adresse aux FC et au MDN dans ses rapports intérimaires et finals ne sont pas contraignantes, mais elles visent à accroître la transparence et la responsabilité. La Commission continuera de travailler à l’établissement de relations de travail productives en vue de faciliter les enquêtes et de favoriser l’acceptation de ses recommandations et leur mise en œuvre.

Respect des exigences en matière de passation de marché et d’approvisionnement

La Commission a récemment subi une vérification à la suite de laquelle un plan d’action a été mis en œuvre. Elle a depuis modifié ses procédures afin de garantir le respect des outils obligatoires de passation de marché et d’approvisionnement et de produire tous les documents requis aux termes des politiques.

Le personnel de la Commission a suivi une formation et reçu des directives quant aux changements aux procédures. La passation de marchés visant des services professionnels et l’achat de biens exigent désormais une planification axée sur l’avenir, c’est-à-dire des consultations accrues avec les responsables de l’approvisionnement, un degré d’assurance plus élevé quant à la conformité de la documentation aux exigences politiques, et une charge de travail plus grande pour le personnel qui assure le respect de toutes ces exigences politiques. Le personnel de la Commission utilisera les outils obligatoires, mais devra toujours assurer son efficacité opérationnelle si elle entend s’acquitter de son mandat.

Sommaire – Planification

Ressources financières (en millions de dollars)

2012-13	2013-14	2014-15
4,6	3,7	3,5

Ressources humaines (équivalents temps plein)

2012-13	2013-14	2014-15
22	22	22

Résultat stratégique : Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en application par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes

Indicateurs de rendement	Cibles
Les recommandations découlant d’une enquête sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont acceptées par le MDN ou les FC.	70 % des recommandations sont adoptées.
Les enquêtes sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont réglées dans les délais prescrits par le président de la Commission.	70 % des plaintes sont résolues dans les délais prescrits par le président de la Commission.
Dans 70 % des cas d’inconduite ou d’ingérence, les membres en cause ont dû se plier à des mesures correctrices, ou des améliorations ont été apportées aux politiques et pratiques de la police militaire par suite de l’enquête menée par la Commission.	70 % des recommandations sont mises en œuvre.
Nombre de présentations données concernant le mandat, le rôle et les responsabilités de la Commission.	10

Tableau récapitulatif de la planification
(en millions de dollars)

Activité de programme	Prévision des dépenses 2011-2012*	Dépenses prévues			Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		2012-2013	2013-2014	2014-2015
Règlement des plaintes	4,4	3,2	2,3	2,1	Un Canada sécuritaire et sécurisé
Services internes	1,6	1,4	1,4	1,4	Un Canada sécuritaire et sécurisé
Total des dépenses prévues	6,0	4,6	3,7	3,5

* Ces montants comprennent le financement de programmes permanents, y compris les fonds reportés, ainsi que le financement additionnel reçu pour les dépenses liées à l’audience d’intérêt public découlant de la plainte déposée par Amnistie et les procédures connexes de la Cour fédérale et l’audience d’intérêt public Fynes.

La diminution du financement au fil des années visées par la planification est attribuable à l’élimination progressive du financement de l’audience d’intérêt public sur l’Afghanistan.

Profil des dépenses

Le crédit budgétaire de 3,5 millions de dollars de la Commission lui permet de soutenir efficacement les activités du programme Règlement des plaintes et Services internes, y compris celles du bureau du président.

En septembre 2011, le Conseil du Trésor a accédé à la demande de la Commission et lui a accordé 2,3 millions de dollars additionnels pour tenir une nouvelle AIP sur l’affaire Fynes, qui concerne une plainte relativement aux enquêtes de la police militaire sur la mort du caporal Stuart Langridge. Le financement ponctuel ne fait pas partie du financement de base de la Commission; un million de dollars non utilisés et initialement affectés à l’AIP sur l’Afghanistan ont été transférés pour financer la première année de l’AIP Fynes.

Pour les besoins de l’audience d’intérêt public et des demandes connexes devant la Cour fédérale, la Commission a demandé et reçu 5 millions de dollars de plus (1,2 million $ pour l’exercice 2008-2009; 2,6 millions $ pour 2009-2010; 1,2 million $ pour 2010-2011). Elle a aussi obtenu trois équivalents temps plein additionnels pour l’exercice 2009-2010, nombre qui est passé à deux en 2010-20l1. L’AIP sur l’Afghanistan et son financement devaient prendre fin en 2010-2011, mais ont été prolongés jusqu’en 2011-2012.

Profil des dépenses

Tendance au chapitre des dépenses ministérielles

[D]

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de détails sur nos crédits organisationnels, veuillez consulter le Budget principal des dépenses 2012-2013.