ARCHIVÉ - Commission des plaintes du public contre la GRC - Rapport

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Message du président

Le présent Rapport sur les plans et les priorités de la Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) pour 2011-2012 donne un aperçu de nos plans pour le prochain exercice financier. La CPP assure une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, afin d'assurer que la GRC rend des comptes au public. La Commission contribue sensiblement à la protection des citoyens en travaillant à bâtir des collectivités plus sécuritaires et viables. Son travail est essentiel pour l'objectif du gouvernement de renforcer la sécurité des Canadiennes et des Canadiens.

En janvier 2010, j'ai eu le privilège de me voir offrir le poste de président par intérim de la CPP. Si j'ai accepté, c'est qu'on me demandait d'aider un organisme important à s'adapter à un nouveau mandat — mandat qui, je crois, est aussi important aux yeux de la Gendarmerie royale du Canada qu'il l'est aux yeux des Canadiens. La création d'un nouveau régime de surveillance a été annoncée dans le cadre du budget de 2010; le Parlement examine actuellement la nouvelle loi qui est proposée.

En tant que président intérimaire, je crois bien que le renforcement du mandat de la CPP permettra de s'attaquer au problème de crédibilité évoqué par le commissaire Elliott. Le public n'envisage plus comme avant les comptes à rendre par les institutions publiques, et particulièrement les services policiers, cela nous le savons; désormais, c'est à une rigueur beaucoup plus grande que nous sommes astreints.

Si la CPP ne reçoit pas son nouveau mandat et le financement connexe d'ici avril 2011, elle demandera à ce que soient renouvelés les fonds provisoires qu'elle a reçus en 2010-2011. Les plans et les priorités figurant dans le présent document sont fondés sur l'hypothèse selon laquelle nous recevrons les fonds temporaires. Si cette stratégie ne donne pas les résultats escomptés, le Rapport ministériel sur le rendement de la CPP pour 2011-2012 indiquera les plans et les priorités auxquels le financement reçu nous aura permis de donner suite.

Section I - Survol

Information sommaire

Raison d'être : vision, mission et mandat

La Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) est un organisme autonome créé par le Parlement en 1988, qui ne fait pas partie de la Gendarmerie Royale du Canada (GRC). Son rôle fondamental consiste à fournir une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, afin d'assurer que la GRC est redevable au public. La Commission s'assure que les plaintes déposées par le public concernant la conduite de membres de la GRC sont examinées de manière équitable et objective. Elle formule des conclusions et des recommandations visant à définir et à corriger des problèmes attribuables à la conduite de membres de la GRC ou à des lacunes dans les politiques et les méthodes de l'organisation, et à empêcher que ces problèmes se produisent de nouveau. La CPP a le pouvoir de présenter des conclusions et de formuler des recommandations, mais elle ne peut ni imposer de mesures disciplinaires ni accorder une indemnité aux plaignants. Le siège de la CPP est situé à Ottawa, en Ontario, et le Bureau national de réception des plaintes, à Surrey, en Colombie-Britannique.

Vision

L'excellence des services de police grâce à la reddition des comptes.

Mission

Effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, afin d'assurer que la GRC est redevable au public.

Mandat

Le mandat de la CPP est défini dans la partie VII de la Loi sur la GRC. Ses activités principales consistent à :

• recevoir les plaintes du public concernant la conduite des membres de la GRC¹;
• déposer des plaintes afin d'enquêter sur la conduite de la GRC lorsqu'il est dans l'intérêt du public de le faire;
• procéder à un examen lorsque les plaignants sont insatisfaits du règlement de leur plainte par la GRC;
• convoquer des audiences et mener des enquêtes;
• présenter des conclusions et faire des recommandations.

Résultat stratégique

Afin de remplir efficacement son mandat, la CPP vise à atteindre le résultat stratégique suivant :

Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.

Résultat stratégique et architecture des activités de programme (AAP)

L'architecture des activités de programme de la CPP et les priorités qu'elle s'est fixées pour 2011-2012 sont représentées dans le tableau qui suit.

[D]

Sommaire de la planification

Ressources financières (en milliers de dollars)

2011-2012	2012-2013	2013-2014
5 412	5 412	5 412

Ressources humaines (ETP)

2011-2012	2012-2013	2013-2014
40	40	40

Si le financement intérimaire concernant le mandat actuel est renouvelé (en l'absence d'un nouveau mandat d'ici avril 2011), la CPP envisage d'embaucher 19 ETP de plus en 2011-2012, comme le prévoient les plans pour l'exercice précédent (2010-2011).

Résultat stratégique : Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.

Indicateur de rendement	Objectif
Recommandations acceptées par la GRC et mises en œuvre.	100%

Activité de programme	Dépenses projetées 2010-2011 (en milliers de dollars)	Dépenses prévues			Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		2011-2012	2012-2013	2013-2014
Surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions	4 447	2 977	2 977	2 977	Affaires sociales Sécurité et protection des collectivités
Services internes	3 638	2 435	2 435	2 435
Total des dépenses prévues	8 085	5 412	5 412	5 412

Contribution des priorités à l'atteinte du résultat stratégique

Priorités opérationnelles	Type	Liens avec le résultat stratégique	Description
Sensibiliser davantage le public au rôle de la CPP et aux services qu'elle offre	En cours	RS 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité? La CPP doit offrir aux collectivités concernées un service transparent et accessible, plus particulièrement aux collectivités autochtones, aux immigrants nouvellement arrivés au pays et aux autres groupes de citoyens sous-représentés qui, pour des raisons culturelles, linguistiques ou liées à l'alphabétisation, sont moins susceptibles de connaître le processus de traitement des plaintes du public ou de s'en prévaloir. Plans à suivre pour respecter la priorité Unir les efforts en matière de sensibilisation déployés en 2010 par les associations municipales et les groupes autochtones et ethnoculturels. Établir des relations avec les professionnels de la santé mentale et les médias ethniques. Continuer de soutenir une stratégie sollicitant la participation des médias. Renforcer les communications externes. Renforcer les liens avec la GRC et d'autres intervenants. Renforcer les liens avec le milieu universitaire.
Renforcer les processus de traitement des plaintes et d'examen	En cours	RS 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité? Un solide processus de règlement des plaintes et d'examen reposant sur des normes de service établies renforce la crédibilité de la CPP et de la GRC; il permet de répondre rapidement aux plaintes du public. La CPP s'engage à améliorer continuellement les processus de plaintes et d'examen. Plans à suivre pour respecter la priorité Maintenir les normes de service et rendre les processus de traitement des plaintes et d'examen plus efficaces. Continuer de faire le suivi des mesures prises par la GRC à la suite de recommandations. Établir et mettre en place une nouvelle solution de gestion des processus opérationnels. Continuer de collaborer plus étroitement avec les provinces, les territoires, la GRC et les intervenants au chapitre des intérêts communs.
Améliorer la pertinence des recommandations résultant d'examens et cerner les tendances en matière de plaintes	En cours	RS 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité? Comme la CPP est responsable du processus de traitement des plaintes du public conformément aux dispositions de la Loi sur la GRC, l'un de ses objectifs consiste à déterminer les possibilités de renforcer la responsabilité de la police et d'apporter des changements dans l'ensemble du système de traitement des plaintes. Grâce aux examens approfondis qu'elle effectue, la CPP s'assure d'évaluer attentivement les préoccupations clés systémiques et à en rendre compte publiquement. Plans à suivre pour respecter la priorité Entreprendre des projets de recherche afin de comprendre la nature des plaintes du public ainsi que des rapports entre la police et la population. Recommander des changements relatifs à la politique nationale de maintien de l'ordre, à la formation et aux comportements. Encourager une plus grande collaboration entre les organismes de surveillance des services policiers nationaux et internationaux, les gouvernements, les universitaires et les intervenants.

Priorités en matière de gestion	Type	Liens avec le résultat stratégique	Description
Faciliter la création d'un nouveau mécanisme d'examen des activités de la GRC	Nouvelle	RS 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité? En tant qu'organisme d'examen indépendant et national des activités de la GRC, la CPP est particulièrement bien placée pour faire intervenir le point de vue du public sur le plan des propositions législatives. Plus la surveillance et l'examen indépendant de la GRC sont forts et crédibles, plus la GRC sera crédible. Plans à suivre pour respecter la priorité Continuer à fournir des conseils au gouvernement sur le projet de loi C­38, en ce qui concerne la création d'une nouvelle commission indépendante d'examen et de traitement des plaintes contre la GRC. Assurer une gestion efficace du changement au sein de la nouvelle organisation.
Appuyer l'excellence en matière de gestion et faire ressortir un milieu de travail de choix	En cours	RS 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité? Vu sa petite taille, la CPP est durement touchée par le taux de roulement du personnel, qui peut avoir d'importantes répercussions sur son rendement et sur les services offerts au public. Plans à suivre pour respecter la priorité Maintenir l'engagement et le rendement du personnel à un niveau élevé. Maintenir un régime moderne de gestion des ressources humaines. Renforcer la gestion du rendement et des compétences en fonction des attentes du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Maintenir un plan relatif aux activités intégrées et aux ressources humaines pour soutenir ses objectifs opérationnels. Établir un niveau de base de bien-être au travail.

Analyse du risque

Afin de favoriser une culture organisationnelle qui soutient la prise de décision tout en tenant compte du risque, qui met l'accent sur les résultats et qui permet la prise en compte des possibilités et des innovations, la CPP, dans le cadre de son processus de planification annuel, a effectué une évaluation du risque et a trouvé des mesures permettant d'atténuer les risques cernés. Les risques et les stratégies d'atténuation connexes font régulièrement l'objet de discussions au cours des réunions du Comité de la haute direction. Pour établir ses plans et ses priorités, la CPP s'est penchée sur les principaux facteurs qui pourraient influer sur sa façon de travailler au cours des prochaines années. En plus du contexte externe au sein duquel elle évolue, la CPP fait face à des risques qui pourraient nuire à sa capacité d'atteindre ses objectifs. La CPP s'est concentrée sur l'application de pratiques efficaces de gestion du risque. Elle a cerné et évalué un certain nombre de facteurs de risque qui pourraient la freiner et elle a élaboré des stratégies d'atténuation pour y faire face.

Contexte externe

Toutes les institutions publiques, y compris les services de police, doivent s'adapter à la diversité croissante de la population. De plus en plus, les clients de la CPP sont représentatifs de cette diversité de par leur culture, leurs croyances, leurs valeurs, leurs attitudes et leur langue. Selon un nouveau rapport de Statistique Canada², d'ici 2031, environ le tiers des Canadiens feront partie d'une minorité visible. Comme la société canadienne évolue, tous les organismes doivent s'assurer d'adapter leurs services aux besoins de leurs clients.

Au sein du milieu policier, le niveau de sensibilisation des membres à l'égard de la diversité et les compétences permettant de gérer ces situations varient grandement. La GRC fait aujourd'hui face à de nouvelles réalités : un grand nombre de nouvelles recrues, un taux élevé de roulement, un grand nombre de baby-boomers qui prennent leur retraite, des membres expérimentés qui quittent le milieu policier pour diverses raisons et un manque de ressources faisant en sorte que les nouveaux membres sont mal encadrés, qu'il manque d'employés dans les détachements et que le moral des employés est bas.

Incertitude entourant la transition vers le nouveau mandat

Le ministre de la Sécurité publique a présenté le projet de loi C­38, Loi modifiant la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, à la Chambre des communes, le 14 juin 2010. Il est possible que le nouveau régime ne réponde pas aux attentes du public à l'égard d'un processus de surveillance indépendant et transparent. Il se peut aussi que la CPP ne dispose pas immédiatement de la capacité d'assumer ses nouvelles responsabilités. En outre, il est possible que les intervenants clés et le personnel aient de la difficulté à s'adapter au nouveau modèle.

Dans le but de soutenir les améliorations apportées au projet de loi C­38, la CPP a fourni à Sécurité publique Canada des modifications proposées en vue d'améliorer l'efficacité opérationnelle de la nouvelle commission.

Financement insuffisant

Il est possible que le nouveau mandat, assorti du financement adéquat, ne soit pas encore en vigueur en avril 2011 et que la CPP reçoive un financement intérimaire renouvelé, financement dont elle a besoin pour continuer d'exécuter son mandat actuel jusqu'à la création de la nouvelle organisation. Si la CPP ne reçoit pas le financement demandé, elle fera face à des difficultés insurmontables qui l'empêcheront de répondre aux attentes du public relatives à la surveillance efficace de la GRC ou de jouer son rôle de responsable du système global des plaintes. La CPP aurait de la difficulté à maintenir ses normes de service pour ce qui est de l'examen rapide et exhaustif des plaintes et devrait limiter rigoureusement ses services communautaires, ce qui pourrait nuire aux relations qu'elle s'est efforcée d'établir avec des intervenants clés. Elle devrait mettre fin à d'importants projets de responsabilisation, comme l'Examen du bilan. La CPP a collaboré avec Sécurité publique Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor pour faire face à ce risque.

Mise en œuvre par la GRC des recommandations de la CPP

Puisque la GRC n'est pas tenue de mettre en œuvre les recommandations de la CPP, la CPP craint que ses principales recommandations restent lettre morte. Pour atténuer ce risque, la CPP a amélioré son système de suivi des recommandations faites à la GRC et a créé une section « Recommandations à mettre en œuvre » sur son site Web.

Réagir aux événements importants touchant les services de police

La CPP n'a aucun pouvoir sur la survenue d'incidents graves entre la GRC et le public. Ces événements ont des répercussions sur la charge de travail de la CPP et peuvent nuire à sa capacité de respecter les normes de service. De plus, il se peut que la CPP n'ait pas les ressources financières ou humaines nécessaires pour réagir à ces événements. En utilisant des accords d'approvisionnement pour faire appel à des enquêteurs spécialisés et faire le suivi de la charge de travail de la CPP et, là où les besoins se font sentir, en permettant la réaffectation de personnel, la CPP a été en mesure de réaliser un certain nombre d'enquêtes importantes très médiatisées.

Recrutement et maintien en poste des employés clés

Comme tous les petits organismes, la CPP fait face au risque de ne pas disposer des ressources humaines suffisantes, compte tenu des difficultés liées au recrutement et au maintien en poste. Pour atténuer ce risque, la CPP a fait du maintien des plans intégrés des ressources opérationnelles et humaines l'une de ses priorités et a élaboré des politiques lui permettant d'offrir un lieu de travail de choix. Le plan intégré établit les priorités en matière de ressources humaines pour renforcer le leadership et réagir aux changements organisationnels et aux pressions liées au recrutement et à la dotation.

Profil des dépenses

Depuis le dernier trimestre de l'exercice 2007-2008, la CPP a reçu un financement intérimaire (environ 3 millions de dollars) pour remplir son mandat actuel. Au cours de l'automne 2010, la CPP a collaboré avec Sécurité publique Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor pour évaluer ses options en matière de financement, si son nouveau mandat n'est pas adopté d'ici avril 2011. Si cette stratégie s'avère infructueuse, le Rapport sur le rendement ministériel de la CPP pour 2011-2012 indiquera auxquels de ses plans et ses priorités elle a pu donner suite au moyen du financement actuel de ses activités de base.

L'évolution des ressources financières de la CPP entre 2007-2008 et 2013-2014 (y compris le régime d'avantages sociaux, mais sans les frais des locaux) est illustrée dans le graphique ci‑dessous. 

[D]

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits votés ou des dépenses législatives de la CPP, veuillez vous référer au budget principal des dépenses de 2011-2012, dont la version électronique se trouve à l'adresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20112012/me-bpd/toc-tdm-eng.asp.