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Le présent Rapport sur les plans et les priorités de la Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) pour 2010-2011 donne un aperçu de nos plans pour le prochain exercice financier.
La CPP demandera que les fonds temporaires reçus au cours de l'exercice 2009-2010 soient renouvelés pour l'exercice financier 2010-2011.
Les plans et les priorités figurant dans le présent document sont fondés sur l'hypothèse selon laquelle notre demande de fonds temporaires sera approuvée. Si cette stratégie ne donne pas les résultats escomptés, le Rapport ministériel sur le rendement de la CPP pour 2010-2011 indiquera les plans et les priorités auxquels le financement actuel de nos activités de base nous aura permis de donner suite.
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Ian McPhail, c. r.
Président intérimaire
La Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) est un organisme autonome, qui ne fait pas partie de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Son rôle fondamental consiste à assurer la surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, veillant ainsi à ce que la GRC rende des comptes au public. Cette responsabilité envers le public n'est pas seulement essentielle pour que les agents de police exercent leur pouvoir considérable de façon légale et appropriée, mais elle constitue en outre une mesure structurée prise par le gouvernement pour faire face à un contexte de sécurité publique exigeant et en constante évolution. La CPP a le pouvoir de présenter des conclusions et de formuler des recommandations, mais elle ne peut ni imposer des mesures disciplinaires ni accorder une indemnité aux plaignants.
Vision
L'excellence des services de police au moyen de la reddition de comptes.
Mission
Effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, afin que la GRC rende des comptes au public.
Mandat
Le mandat de la CPP est défini dans la partie VII de la Loi sur la GRC. En résumé, ses activités principales consistent à :
Afin de remplir efficacement son mandat, la CPP vise à atteindre le résultat stratégique suivant :
Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.
2010-2011 | 2011-2012 | 2012-2013 |
---|---|---|
5 388 | 5 397 | 5 397 |
Le montant total des dépenses approuvées prévues pour la Commission des plaintes du public contre la GRC au cours des trois prochains exercices financiers est présenté dans le tableau ci dessus. La CPP demandera des fonds temporaires supplémentaires de 2 954 000 $ pour 2010-2011.
2010-2011 | 2011-2012 | 2012-2013 |
---|---|---|
40 | 40 | 40 |
Les besoins globaux approuvés en ressources humaines prévus pour la Commission des plaintes du public contre la GRC au cours des trois prochains exercices financiers sont présentés dans le tableau ci-dessus. Les fonds que nous demandons permettront d'obtenir 19 ETP supplémentaires.
Indicateurs de rendement | Objectifs |
---|---|
Recommandations acceptées par la GRC et mises en œuvre. | 100% |
Activité de programme | Dépenses projetées (milliers de $) 2009-2010 |
Dépenses prévues | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | ||
---|---|---|---|---|---|
2010-2011 | 2011-2012 | 2012-2013 | |||
Surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions | 5 371 | 3 299 | 3 308 | 3 308 | Affaires sociales Sécurité et protection des collectivités |
Services internes | 3 362 | 2 089 | 2 089 | 2 289 | |
Dépenses totales prévues | 8 733 | 5 388 | 5 397 | 5 397 |
Priorités opérationnelles | Type | Liens avec le résultat stratégique | Description |
---|---|---|---|
Sensibiliser davantage le public au rôle de la CPP et aux services qu'elle offre | En cours | RS 1 | Pourquoi s'agit-il d'une priorité?
Plans à suivre pour respecter la priorité?
|
Renforcer les processus de traitement des plaintes et d'examen | En cours | RS 1 | Pourquoi s'agit-il d'une priorité?
Plans à suivre pour respecter la priorité?
|
Améliorer la pertinence des recommandations résultant d'examens et cerner les tendances en matière de plaintes | En cours | RS 1 | Pourquoi s'agit-il d'une priorité?
Plans à suivre pour respecter la priorité?
|
Priorités de gestion | Type | Liens avec le résultat stratégique | Description |
---|---|---|---|
Appuyer l'excellence en matière de gestion | En cours | RS 1 | Pourquoi s'agit-il d'une priorité?
Plans à suivre pour respecter la priorité?
|
Maintenir un milieu de travail de choix | En cours | RS 1 | Pourquoi s'agit-il d'une priorité?
Plans à suivre pour respecter la priorité?
|
Ces dernières années, le monde a dû faire face à des défis de taille. Bien que les questions de sécurité des collectivités ne soient pas nouvelles pour notre pays, le gouvernement a mis davantage l'accent sur la résolution de celles-ci et il a intensifié son engagement à cet égard. L'une des principales priorités du gouvernement actuel est de permettre aux Canadiens de vivre en sécurité dans leurs collectivités.
Au Canada, la GRC joue un rôle de premier plan dans l'atteinte de cet objectif. Le milieu dans lequel les agents de police s'acquittent de leurs responsabilités a beaucoup évolué depuis la création de la CPP, il y a vingt ans. La GRC est unique en ce sens qu'elle est un des très rares services policiers dans le monde qui est présent dans les trois ordres de gouvernement. Tout en étant le service de police national, elle constitue également la force policière provinciale dans huit provinces et la force policière municipale dans plus de 200 municipalités, dont certaines ont une population de plus de 400 000 habitants. La GRC est aussi le service de police responsable dans plus de 600 collectivités des Premières nations.
Certains des principaux facteurs qui influeront sur l'orientation de la CPP au cours des prochaines années ont été pris en considération dans l'établissement des priorités et l'évaluation des risques auxquels elle fait face pour atteindre ses objectifs. Il importe de reconnaître que ces facteurs sont complexes et souvent reliés entre eux.
Contexte externe
Les clients de la CPP sont de plus en plus diversifiés sur le plan de la culture, des croyances, des valeurs, des attitudes et de la langue. Outre la diversité culturelle, il existe également un fossé entre les zones urbaines et rurales, qui se caractérise par des croyances, des valeurs et des attitudes différentes. Il n'est pas facile pour une petite organisation qui compte des bureaux dans la région de la capitale nationale et à Surrey (C.‑B.) d'influencer et de comprendre les différentes collectivités à l'échelle locale et partout au pays. Il y a notamment un nombre disproportionné d'Autochtones qui ont des démêlés avec le système de justice.
Les attentes concernant le type de surveillance des forces policières auquel il faudrait procéder et les pouvoirs que devraient posséder les organismes de surveillance évoluent également. La capacité de gérer les attentes divergentes et parfois contradictoires et d'y répondre continue de présenter un défi. De plus, les organisations provinciales de surveillance des forces policières ont des niveaux de ressources et de pouvoirs différents de ceux de la CPP et, en général, des cadres législatifs plus à jour. En fait, le commissaire de la GRC, William Elliott, a appuyé sans réserve les propositions visant à renforcer le rôle d'organisme d'examen indépendant de la GRC en faisant valoir que plus le système d'examen est crédible, plus la GRC peut être crédible, ce qui est essentiel pour que les Canadiens puissent faire confiance à cet organisme.
En outre, l'examen externe s'est généralement limité à la discipline et aux plaintes du public. Les préoccupations du public concernant les enquêtes de la police sur la police ont amené certains à demander des enquêtes externes sur les allégations d'inconduite grave qui pourraient donner lieu à des procès en responsabilité. Cette réponse remet aussi en question l'amélioration des liens entre les enquêtes criminelles sur la conduite de policiers, la discipline et les processus de traitement des plaintes du public.
Maintien de l'ordre
Les crimes et les groupes criminels sont de plus en plus complexes et les activités criminelles s'étendent à toute la planète. Les techniques et les technologies liées au maintien de l'ordre ont également évolué, et la police doit interagir avec un réseau grandissant de services de police dans le monde entier. Il y a en outre un nombre croissant de méthodes policières qui ne sont pas assujetties au mécanisme de surveillance en raison de l'adoption de nouvelles lois et de nouvelles méthodes policières.
Le niveau de sensibilisation aux questions liées à la diversité varie au sein de la collectivité policière, tout comme la capacité d'y faire face. La GRC est confrontée aujourd'hui à certaines réalités difficiles : un grand nombre de recrues, un roulement important de son personnel, un nombre élevé de départs à la retraite de membres de la génération du baby-boom, des membres expérimentés qui quittent ses rangs pour toutes sortes de raisons et un manque de ressources, le tout se soldant par un encadrement insuffisant des nouveaux membres, des détachements sous-dotés et un effectif déprimé.
Gouvernement
Même en période d'incertitude économique, le gouvernement continue de donner la priorité au bon fonctionnement du système de justice et à la sécurité des Canadiens. L'établissement d'un juste équilibre entre le niveau des services de police et le niveau de surveillance, tant sur le plan des ressources que des pouvoirs, continuera de présenter un défi pour la CPP et le gouvernement.
D'autres événements ont une incidence sur la CPP, notamment les résultats de l'enquête de la Commission O'Connor, ceux de la Commission d'enquête sur le vol d'Air India ainsi que le rapport du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC . La CPP accueille avec satisfaction le travail d'élaboration de politiques entrepris par Sécurité publique Canada afin d'améliorer le mécanisme de surveillance civile de la GRC.
Principaux risques
En plus du contexte externe dans lequel évolue la CPP, elle fait face à des risques qui pourraient avoir une incidence sur sa capacité de réaliser son mandat. Une évaluation des risques est effectuée et des mesures appropriées sont prises pour atténuer les risques dans le cadre du processus de planification. Les risques et des stratégies d'atténuation connexes font régulièrement l'objet de discussions aux réunions du Comité de la haute direction. La CPP a répertorié un certain nombre de risques susceptibles de l'empêcher de parvenir à son résultat stratégique et d'accomplir le travail prévu. Les plus importants de ces risques et les efforts déployés pour les atténuer sont décrits ci-dessous.
1. Fonds insuffisants pour mener à bien les activités pendant le mandat actuel
Stratégie : La CPP demandera des fonds provisoires supplémentaires afin de répondre aux exigences de son mandat actuel. Elle a préparé une analyse de rentabilité pour la poursuite du financement provisoire dont elle a bénéficié deux fois – en décembre 2007 (16 mois) et en avril 2009 (12 mois). Si elle ne reçoit pas de fonds, la Commission gérera son plan intégré des ressources humaines au moyen de ses services votés actuels (40 ETP par rapport à 59 ETP). Certains des principaux effets seront les suivants : limitation des activités de sensibilisation du public, limitation des plaintes déposées par le président, limitation du Programme d'observateur indépendant, mise en péril des normes de service pour le traitement des plaintes et les examens et limitation des ressources nécessaires pour procéder à une analyse des tendances du système de traitement des plaintes.
2. Accroissement subit des plaintes, des examens ou des enquêtes spéciales
La CPP n'a pas de prise non plus sur sa charge de travail au jour le jour. L'an dernier, le nombre de plaintes reçues a augmenté de 34,5 %. La CPP a constaté que les questions soulevées tant dans les plaintes déposées contre la GRC que dans les demandes d'examen étaient de plus en plus pointues et complexes. De plus, la CPP ne peut pas prédire le nombre d'affrontements graves retenant l'attention du public entre la GRC et des citoyens qui pourraient justifier une plainte déposée par le président.
Stratégie : Demander des fonds provisoires supplémentaires pour permettre à la CPP de faire face à l'accroissement subit des demandes de traitement de plaintes ou d'examens au moyen de l'établissement d'un ordre de priorité et d'une réaffectation des ressources.
3. La CPP est un micro-organisme qui éprouve les mêmes problèmes de recrutement et de maintien en poste d'employés hautement spécialisés que d'autres ministères. De plus, elle est confrontée à un certain nombre de défis particuliers :
Stratégie : En raison de ces défis, le recrutement et le maintien en poste des employés constituent un risque élevé pour la CPP. Elle continue de prendre des mesures pour atténuer ce risque, notamment :
Pour parvenir aux résultats attendus de ses activités de programme et contribuer à la réalisation de son résultat stratégique au cours de l'exercice financier 2010-2011, la CPP prévoit dépenser un montant total de 8,3 millions de dollars incluant le régime d'avantages sociaux (5,4 millions pour le financement permanent et 2,9 millions de dollars pour le financement provisoire). Au cours de l'automne 2009, la CPP a effectué une analyse de rentabilité pour appuyer sa demande de financement provisoire afin de poursuivre les travaux déjà financés et de faire face à l'accroissement de la charge de travail. Si cette stratégie s'avère infructueuse, le Rapport sur le rendement ministériel de la CPP pour 2010-2011 indiquera auxquels de ses plans et priorités elle a pu donner suite au moyen du financement actuel de ses activités de base.
L'évolution des ressources financières de la CPP entre 2005-2006 et 2010-2011 (y compris le régime d'avantages sociaux, mais sans les frais des locaux) est illustrée dans le graphique ci‑dessous.
De 2005-2006 à 2007-2008, la CPP a reçu un financement supplémentaire pour l'enquête d'intérêt public Kingsclear. Au cours du dernier trimestre de 2007-2008, la CPP a reçu une somme pour le financement de l'intégrité des programmes durant seize mois. Le financement de l'intégrité des programmes a été renouvelé pendant 2009 2010. Ce financement a permis à la CPP de remplir intégralement son mandat, ce qu'elle n'avait pas été en mesure de faire jusque là étant donné son financement permanent limité. Les fonds ont servi à financer notamment les activités liées à la liaison avec les collectivités, à accroître les ressources pour s'occuper de la charge de travail et à rationaliser les processus de traitement des plaintes et d'examen. La CPP poursuivra ces fonctions si elle reçoit un financement provisoire pour l'exercice 2010-2011.
Les ressources approuvées par le Parlement pour la CPP, les modifications apportées aux ressources par suite du Budget supplémentaire des dépenses et d'autres autorisations sont indiquées dans le tableau ci-dessous.
No de poste voté ou législatif (L) | Libellé tronqué du poste voté ou législatif | Budget principal 2009-2010 (en milliers de $) |
Budget principal 2010-2011 (en milliers de $) |
---|---|---|---|
70 | Dépenses de programme | 7 886 | 4 830 |
(L) | Contribution au régime d'avantages sociaux des employés | 847 | 558 |
Total | 8 733 | 5 388 |