ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Gendarmerie royale du Canada

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Section IV – Autres sujets d'intérêt

Secteurs organisationnels

Gestion générale et Contrôle (GGC)

En 2007-2008, la GGC continuera d'appuyer la GRC dans l'atteinte de son but stratégique, qui est d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités du pays, au moyen de ses priorités stratégiques que sont le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse; les services aux communautés autochtones et l'intégrité économique.

Deux éléments de la priorité du GGC liée à la responsabilisation et à la gérance auront une incidence sur les activités de la GGC :

• Cadre de contrôle des dépenses : assurer une approche stratégique et intégrée pour la saine gestion et le contrôle des ressources de la GRC
• Respect des règles en matière de passation de marchés et d'acquisition : assurer une diligence raisonnable et appropriée pour aider la GRC à se conformer aux politiques gouvernementales

Les autres priorités comprennent :

• L'exercice d'un leadership continu de la part de GGC en matière de gestion et de mise en œuvre progressive de projets d'état importants dans toute l'organisation, p. ex., le projet de relocation de la DG au 3000, chemin Merivale, à Ottawa; la Division E de la DG; la Division H de la DG; le Centre de formation de la région du Pacifique; le Centre de dressage de chiens de police à Innisfail; le Collège canadien de police; Connaught; Pakenham; divers projets de modernisation de Dépôt et planification d'installations en vue de la tenue des jeux olympiques à Vancouver en 2010
• L'avancement de projets importants touchant les systèmes de la GGC, notamment l'intégration de systèmes administratifs et d'information (sur les finances, l'actif et les ressources humaines) pour appuyer de façon plus efficiente et efficace le processus décisionnel de la GRC; l'examen des principaux processus financiers et des principales pratiques financières pour cerner les occasions d'amélioration afin de donner plus de poids à la fonctionnalité du système de contrôle du budget 

En qualité d'autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières et d'actif, la GGC doit constamment relever les défis suivants :

• Fournir une orientation fonctionnelle, des conseils et un contrôle opportuns et pertinents en vue de contribuer à la gérance saine d'un budget annuel de 3,7 milliards de dollars; de recettes de 1,4 milliard de dollars et d'un actif de plus de 2,3 milliards de dollars (valeur de remplacement)
• Offrir des cadres d'orientation et de stratégie intégrés ainsi qu'une interprétation et des conseils en matière de politiques à 24 000 clients et employés à la Direction générale, dans quatre régions, à la Division Dépôt et à 14 divisions et 700 détachements. Ces cadres de travail comprennent notamment la gestion financière; la comptabilité et le contrôle; la passation de marchés et les acquisitions; plus de 40 catégories et sous-catégories de biens, dont les terrains, les immeubles, les parcs automobiles et l'actif environnemental
• S'assurer que la GRC satisfait aux exigences gouvernementales en matière de législation et de politique dans plus de 50 domaines, tels que la Loi sur la gestion des finances publiques; les normes et politiques comptables; la gestion des importants biens de l'État; les biens immobiliers (postes isolés et logements de l'État) et les politiques et règlements sur la passation de marchés
• S'assurer que la GGC contribue à la réalisation du mandat, de la mission et des priorités stratégiques de la GRC et l'aide à relever ses défis opérationnels
• Veiller à l'efficacité, à l'opportunité et à la qualité de milliers de transactions, notamment des domaines de la comptabilité, des acquisitions et de la passation des marchés, qui représentent chaque année des centaines de millions de dollars pour la Gendarmerie
• Continuer de garantir l'intégrité de la reddition de compte essentielle de la GRC aux organismes centraux et au Parlement et d'établir des rapports comme le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), principaux documents de responsabilisation pour le Commissaire et la GRC; le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG); la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); les Comptes publics, le Budget principal des dépenses et le Budget supplémentaire des dépenses
• Offrir un milieu de travail positif et productif, en insistant sur l'éthique et les valeurs, les communications et la gestion et le développement rigoureux des ressources humaines, conformément aux priorités de la GRC quant au lieu de travail
• Représenter les meilleurs intérêts de la GRC en tout temps et maintenir des relations de travail productives avec les organismes centraux, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), le Bureau du vérificateur général (BVG), le Bureau du contrôleur général (BCG) et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

Vérification interne, évaluation, révision de la gestion et assurance de la qualité

La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de qualité dans les domaines de la vérification interne, de l'évaluation des programmes et de la révision de la gestion. L'assurance de la qualité, l'élaboration et la mise en application de politiques, de normes, de méthodes, d'outils et de procédures ainsi que l'établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d'évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.

Vérification interne

Nous avons une fonction de vérification interne efficace qui est vue comme étant la meilleure pour ce type d'organisation. En 2007-2008, la Vérification interne continuera d'offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux normes internationales sur la pratique de la vérification interne.

Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne est entrée en vigueur le 1er avril  2006. La mise en œuvre de cette nouvelle politique, une initiative pluriannuelle, exigera des ressources supplémentaires, une transition soigneusement planifiée ainsi que le suivi des résultats. En 2007-2008, nous entendons nous pencher sur les éléments suivants de la nouvelle politique :

• Comités de vérification indépendants dont les membres viennent de l'extérieur du gouvernement fédéral
• Rôle plus important du comité de vérification
• Opinion annuelle globale sur la pertinence et l'efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance
• Inclusion dans les plans de vérification interne des ministères des vérifications déterminées par le contrôleur général dans le cadre des examens sectoriels ou à l'échelle du gouvernement

Évaluation

La Division de l'évaluation est relativement nouvelle au sein de l'organisation de la GRC, mais son travail se fait déjà sentir sur ses activités et son processus décisionnel. On constate son influence sur les interventions de la force policière à la suite des évaluations menées sur le projet pilote Shiprider, sur la gestion des pensions, la sécurité maritime et les services de police autochtone, ainsi que dans les préparatifs menés par la GRC en vue des jeux olympiques de 2010. 

En juin 2006, le Comité d'évaluation et de vérification de la GRC a approuvé un plan d'évaluation des risques mis à jour. Le plan, modifié pour l'exercice 2007-2008, porte presque exclusivement sur les évaluations requises pour satisfaire aux exigences du Conseil du Trésor en matière de financement. La Direction de l'évaluation, qui compte à son service trois employés à temps plein, est aux premiers stages de son développement, toutefois la tenue de ces évaluations dans le cadre du Plan constitue sa priorité principale pour l'exercice 2007-2008. 

Étant donné qu'une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation devrait entrer en vigueur en 2007-2008, la Direction de l'évaluation de la GRC devrait connaître, au cours des trois prochaines années, un accroissement important de ses activités. Aussi, au cours de cette période, la Direction s'emploiera à mettre en place une infrastructure et des politiques pertinentes pour respecter les dispositions de la nouvelle politique, qui doit être mise en place d'ici 2010.

La nouvelle politique devrait avoir pour effet d'augmenter la demande de services d'évaluation dans un proche avenir, aussi les ressources affectées à la Direction de l'évaluation devraient aller de pair avec les responsabilités qu'elle devra assumer compte tenu que l'affectation de ressources est demeurée stable au cours des deux derniers exercices. Pour satisfaire à une éventuelle demande accrue de services, la Direction souhaite que la haute direction de la GRC approuvera des ressources additionnelles – tant humaines que financières – qui lui permettront de mettre en place, au sein de l'organisation, une Direction de l'évaluation plus forte et plus efficace, apte à appuyer le processus décisionnel en matière de dépenses, de politiques et de gestion.

En 2007-2008, la Direction de l'évaluation poursuivra ses travaux avec ses partenaires, internes et externes, en vue d'offrir à la GRC des évaluations et des conseils indépendants, objectifs et de qualité. 

Examen de la gestion et assurance de la qualité

Afin d'assurer la mise en œuvre de programmes et services responsables, nous avons mis en place un programme d'examen axé sur les opérations qui s'ajoute à nos services de vérification interne et d'évaluation. Nous avons aussi mis à jour le programme et les outils d'assurance de la qualité et d'examen de la gestion en y incorporant les principes de la gestion intégrée des risques et avons formé des groupes d'examen régionaux pour assurer l'efficacité des programmes.

Le processus d'assurance de la qualité fait maintenant partie intégrante du Plan de rendement des détachements ou des services (PRD/PRS). En outre, à compter de janvier 2007, les services qui ne sont pas tenus d'avoir un tel plan pourront se prévaloir du processus d'assurance de la qualité. Ainsi, les commandants d'unité et de détachement pourraient n'avoir qu'un seul document cadre pour la planification et le suivi de leurs activités et les autres services non opérationnels pourront accéder facilement à ces outils informatiques pour appliquer leur programme d'assurance de la qualité. 

Au cours du présent exercice, le Programme d'examen de la gestion sera déployé à la Direction générale de la GRC. En préparation pour ce déploiement, à la fin du mois de mars 2007 vingt-cinq employés recevront une formation sur le sujet.

Planification et Politiques stratégiques

La GRC possède un cycle de planification structuré. S'appuyant sur la dernière analyse de l'environnement, elle fixe des priorités et élabore des stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l'ensemble de l'organisation à l'aide de la méthode du tableau de bord prospectif. Les divisions préparent des plans d'activité regroupés dans des plans d'activités de programme. Tous les plans d'activité comprennent : une analyse de l'environnement, une détermination des risques et des stratégies d'atténuation; une détermination des pressions; des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; une formulation des initiatives appuyant la stratégie des divisions ou des activités de programme ainsi qu'une décomposition de toutes les activités selon l'Architecture d'activités de programmes. De plus, le financement des initiatives qui cessent de représenter une priorité stratégique est réévalué pour affectation à une initiative de priorité supérieure une fois l'exercice d'évaluation du risque complétée.

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) de la GRC examine les plans des divisions et des secteurs d'activité afin de s'assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n'appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés au besoin. 

Cette année, la GRC lance une nouvelle façon de cerner les pressions. Au moment où l'on dressera la liste des activités, projets et initiatives non provisionnés, les planificateurs doivent indiquer les ressources provenant d'autres activités, projets ou initiatives. Dans le cadre de ce processus, on indiquera les secteurs qui ne servent plus aux fins pour lesquels ils sont financés. On obtiendra ainsi un portrait fidèle des pressions actuelles. 

Les pressions seront ensuite analysées et mises en ordre de priorité en fonction de facteurs tels que la sécurité publique, l'alignement aux priorités gouvernementales, aux priorités de la GRC, la valeur de l'investissement, etc. À la suite de cet examen, on dressera une liste des activités, en ordre prioritaire, qui sera prise en compte au moment de la répartition du budget. 

Au cours de l'exercice 2006-2007, les plans de rendement des détachements (comprenant des pratiques exemplaires en matière de gestion du rendement) ont été mis en œuvre pour renforcer l'excellence du service dans les collectivités que nous servons et appuyer le processus de planification des activités.

La Direction de la planification et des politiques stratégiques améliore activement sa capacité à suivre, à analyser et à appliquer dans le cadre horizontal des initiatives gouvernementales l'apparition de documents du Cabinet, d'ententes inter et intragouvernementales, d'initiatives stratégiques et d'analyse des tendances et des programmes de recherche. 

Planification stratégique et gestion du rendement

La planification stratégique est essentielle en vue d'assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Elle guide la prise de décisions, favorise l'utilisation efficace des ressources et nous procure une rétroaction indispensable. Notre cycle de planification repose sur une démarche intégrée continue et est assorti d'activités stratégiques visant à renforcer et à appuyer la prise de décisions éclairées.

Notre cycle de planification est ponctué de trois examens principaux :

Premier examen (fin du printemps) :

• Bilan des tendances et des enjeux révélés par l'analyse de l'environnement et par les opérations 
• Bilan des tendances nationales et internationales qui pourraient avoir une incidence sur les opérations
• Bilan des données tirées des sondages annuels, conçus pour mesurer les perceptions et les niveaux de satisfaction des citoyens, des services de police partenaires, des clients, des intéressés et des employés à l'égard de nos plans, priorités, programmes et services

Cet examen produit soit une confirmation, soit un rajustement de nos priorités afin qu'elles reflètent mieux les besoins des Canadiens dans un horizon de trois à cinq ans. L'Énoncé directionnel du Commissaire permet ensuite à tous les niveaux de la GRC de mieux orienter leurs responsabilités respectives à l'égard des Canadiens et de réfléchir aux plans qui nous permettraient d'améliorer la prestation de nos services.

Deuxième examen (automne) : 

• Vérification semestrielle des progrès accomplis au regard des priorités stratégiques, des engagements et des objectifs
• Rajustements au besoin pour garantir des résultats et en donner pour leur argent aux Canadiens
• Détermination de l'orientation des programmes et des activités prioritaires des secteurs d'activité pour le prochain exercice financier
• Début du processus de planification aux Opérations

Au terme de ce deuxième examen, les services administratifs établissent leurs plans d'activité – le décalage permet d'arrimer les plans administratifs aux priorités et aux besoins des Opérations.

Troisième examen (fin de l'hiver) : 

• Révision des plans des activités de programme et des secteurs administratifs pour vérifier qu'ils soutiennent bien les priorités opérationnelles
• Détermination des besoins financiers pour soutenir les objectifs stratégiques

Bien que chacun de ces trois examens ait sa raison d'être propre, ils offrent tous l'occasion d'un regard rétrospectif et d'un regard prospectif, ce qui nous permet de voir si nous sommes sur la bonne voie ou si des ajustements sont nécessaires. Pour soutenir les besoins plus pressants de la prise de décisions éclairées, un cycle trimestriel de rapports sur le rendement a été mis en place qui permet de suivre l'évolution des initiatives en cours et des résultats désirés.

Gestion intégrée des risques

La Gestion intégrée des risques (GIR) fournit un appui et une orientation en matière de gestion des risques et pour l'élaboration de pratiques qui seront mises en œuvre dans toute l'organisation. 

La Gestion intégrée des risques est un processus continu, proactif et systémique qui permet de comprendre les risques, d'un point de vue englobant toute l'organisation, et de les faire connaître. Ce processus facilite la prise de décisions stratégiques qui contribuent aux objectifs généraux de l'organisation. 

En tant que force policière, la GRC doit gérer les risques de façon continue. Un processus décisionnel éclairé à tous les niveaux de l'organisation, une diligence raisonnable accrue, la présentation de rapports pertinents et une affectation rationnelle des ressources pour appuyer l'atteinte des objectifs et des priorités de l'organisation sont au nombre des avantages découlant d'une organisation qui connaît les risques auxquels elle est exposée. 

Plans d'activité nationaux

On a formé un comité directeur des cadres supérieurs à la Direction générale afin d'assurer le leadership et l'orientation nécessaires à la planification robuste des activités à la GRC. 

Plans d'activité des divisions 

Les plans d'activité des divisions, comme ceux de la Direction générale, sont nécessaires, puisqu'ils reflètent non seulement une compréhension claire des priorités stratégiques nationales intégrées aux activités divisionnaires, mais aussi une compréhension globale des priorités et des enjeux locaux.

Analyse de l'environnement

Tous les trois ans, la GRC effectue une analyse rigoureuse de l'environnement afin de cerner les grandes tendances nationales et mondiales. L'analyse porte sur sept domaines clés (données démographiques; société; économie, politique et gouvernance; sciences et technologie; environnement; police et sécurité) qui font ressortir les nouvelles tendances et actualisent les questions soulevées dans les versions antérieures. Dans l'intervalle, nous effectuons des analyses annuelles centrées sur les questions d'intérêt émergentes pour la GRC. 

En 2006, on a accordé une attention particulière aux questions des gangs de rue et des armes à feu, questions qui représentent les principales tendances au pays comme partout en Amérique. Il est possible de consulter un document sur le sujet sur le site web de la GRC à l'adresse suivante : www.rcmp-grc.gc.ca.

Sondages de base

Des sondages de base sont effectués tous les ans afin d'obtenir une opinion générale sur notre rendement. Les questions sont axées essentiellement sur la satisfaction générale dans des domaines tels que : le rôle de la GRC afin d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication. Divers publics ont été ciblés : les citoyens du Canada, les clients de la Police contractuelle, les services de police partenaires, les employés et les parties intéressées. Des niveaux de satisfaction de base ont été établis en 2003. 

Les résultats des sondages permettent aux gestionnaires de mesurer les progrès réalisés dans l'atteinte de leurs objectifs, et servent de référence à la préparation de leurs plans et priorités. Les gestionnaires fixent les objectifs, mettent les initiatives en œuvre et assurent un suivi des taux de satisfaction. 

Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages. La contribution de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçue comme importante. Notre organisation est considérée comme professionnelle, l'intégrité et l'honnêteté y étant valorisées. En 2006, des améliorations ont été observées dans le domaine des relations de travail et de la qualité des services offerts aux Premières nations, aux Métis et aux Inuits qui constituent une partie de la clientèle des Services de police contractuels. 

La GRC utilise l'Outil de mesures communes du gouvernement pour ces sondages et les résultats sont publiés sur ses sites Internet et intranet. La GRC se servira du prochain sondage auprès des employés (2007) pour évaluer les perceptions des employés relativement au rendement de la direction quant aux valeurs et à l'éthique.

Soutien intégré aux opérations 

Grâce du Soutien intégré aux opérations (SIO), les trois sous-commissaires aux Opérations et le Commissariat obtiennent un soutien logistique et stratégique intégré, en temps opportun, qui répond à leurs besoins. Ce soutien permet de fournir des renseignements et des conseils pertinents aux personnes concernées, et en temps opportun, afin que la haute direction soit en mesure de mener ses activités et de remplir ses fonctions le mieux possible. 

Sécurité publique et antiterrorisme

La GRC a créé le poste de coordonnateur national de la Sécurité publique et antiterrorisme (SPAT) au sein de la DPPS. Le titulaire du poste est chargé de surveiller l'enveloppe globale de la DPPS pour toutes les initiatives liées à la sécurité publique et à la lutte contre le terrorisme. Avec l'aide des gestionnaires responsable de SPAT, le coordonnateur assure l'application des politiques et des directives en matière de gestion et les aide à déterminer si les fonds reflètent les besoins du programme. La GRC rend compte au SCT par l'entremise d'un rapport annuel sur la SPAT, rapport qui est examiné par le coordonnateur de la SPAT. 

Consultation et engagement

Conformément au désir du gouvernement d'engager davantage les partenaires dans les plans et les priorités, nous adoptons une stratégie nationale de consultation et d'engagement. Cette stratégie nous permettra de tenir compte des intérêts et des besoins de nos partenaires dans nos plans et nos priorités ainsi que de guider nos efforts collectifs visant la recherche des avantages à tirer de la prestation de services communs. 

À mesure qu'évoluera notre stratégie de consultation et d'engagement, cette pratique sera intégrée à nos maximes organisationnelles. 

Le tableau de bord prospectif, notre système de gestion du rendement

La GRC a adopté le tableau de bord prospectif (TBP) comme outil pour favoriser une planification des activités axée sur la stratégie et la gestion du rendement. Il nous permet de gérer et de mesurer notre rendement par rapport à nos priorités et nos objectifs stratégiques. De plus, il facilite la planification proactive, qui est essentielle à l'éclaircissement des objectifs et des mesures ainsi qu'à la détermination des secteurs où les ressources pourraient être utilisées plus efficacement en vue d'améliorer la prestation des programmes et des services de la GRC.

Comme le TBP est compatible avec plusieurs autres processus de gestion du rendement, il a de nombreux points en commun avec d'autres plans et priorités clés du gouvernement, notamment « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes », la fonction moderne de contrôleur et l'Initiative d'amélioration des services.

Essentiellement, le TBP nous guide dans l'évaluation des ressources incorporelles critiques, notamment en ce qui a trait au personnel, aux données et à l'environnement, aidant les équipes de gestion à déterminer les facteurs qui favoriseront le succès ou l'atteinte des objectifs. Il nous permet également de décrire le travail de la GRC et de le justifier. Ce tableau nous aide à travailler de concert avec d'autres qui ont des objectifs similaires aux nôtres. 

Le TBP offre aussi plusieurs autres avantages : responsabilisation et harmonisation gestionnelles relativement à l'atteinte des objectifs de rendement; communication des priorités stratégiques à l'échelle organisationnelle; clarté et transparence de l'attribution des ressources; déclaration systématique des résultats.

Au cours des deux dernières années, les rapports de rendement à l'intention de l'État-major supérieur (EMS), présidé par le commissaire de la GRC, ont été produits suivant un calendrier rigoureux et exigeant, de manière à rapidement ancrer dans notre organisation une culture de gestion du rendement. À l'automne 2006, la GRC a établi des plans de rendement des détachements/des services (PRD/PRS) pour toute l'organisation.

Les plans conçus dans chaque détachement et dans certains services opérationnels désignés seront mis en œuvre au cours de l'exercice 2007-2008. Le plan d'un service ou d'un détachement porte sur des questions qui touchent le service ou le détachement concerné et s'aligne sur les priorités stratégiques de la GRC. Cet outil vise à assurer l'application uniforme des principes de gestion du rendement à l'échelle de la GRC. Il contient un volet sur l'analyse environnementale, sur la consultation de la collectivité, un modèle de gestion du risque, un exercice sur l'assurance de la qualité et des mécanismes de reddition de compte. Le PRD/PRS fournit de l'information à divers niveaux de direction en vue d'une prise de décisions stratégiques. L'utilisation du tableau de bord prospectif fait dorénavant partie intégrante de nos pratiques organisationnelles quotidiennes et nous aide dans l'avancement de nos priorités stratégiques.

Le rapport Balanced Scorecard Hall of Fame Report 2005, publié en 2005 par la Harvard Business School, mentionne la GRC comme nouveau membre du temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs. La GRC a adopté le tableau de bord prospectif comme système de gestion du rendement en août 2001 pour répondre aux exigences nouvelles de la police au XXIe siècle, ce qui lui permet de démontrer son aptitude à rendre compte à ses nombreux intervenants ainsi que de clarifier et d'exécuter ses priorités stratégiques. La GRC est pour l'instant le seul organisme du gouvernement du Canada à avoir reçu l'honneur prestigieux de figurer dans le temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs.

Pour de plus amples renseignements sur le TBP, veuillez consulter le site Web : www.bscol.com.

Pour en savoir davantage sur la gestion du rendement à la GRC, veuillez consulter notre site Web : www.rcmp-grc.gc.ca.

Gestion de l'information et Technologie de l'information 

Comme c'était le cas pour les années précédentes, plusieurs facteurs importants influent sur le groupe de GI/TI :

• Les dépenses en technologie : Nombre de programmes de GI/TI sont intéressants, mais les fonds sont limités
• Le remplacement : Étant donné les dépenses en technologie, il est essentiel de garder les systèmes et le matériel fonctionnels aussi longtemps que possible
• La recherche et le développement : L'évolution rapide de la technologie complique le travail des organismes d'application de la loi qui doivent rester à jour
• La police internationale : Il faut établir des partenariats et des liens, et donc conjuguer la compatibilité et l'interopérabilité avec la protection des renseignements personnels

Nous avons réalisé d'important progrès à cet égard et nous sommes déterminés à continuer de renforcer la gestion de nos ressources de GI/TI.
Pour progresser sur la voie de la répression criminelle intégrée axée sur les renseignements, la GRC a besoin de systèmes et de technologie de l'information qui facilitent la collecte et la gestion de l'information, la création de renseignements et les échanges coordonnés et coopératifs avec ses partenaires. Les outils opérationnels intégrés, comme le Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) et le Système national intégré d'information interorganismes (N-III) auquel nous collaborons, relient les bases de données de manière à ce que l'information qui y est versée puisse être consultée à partir de plusieurs systèmes.

Membre influent de la collectivité judiciaire fédérale, la GRC a le devoir de veiller à ce que les systèmes de GI/TI actuels et futurs soient compatibles les uns avec les autres, qu'ils soient uniformes et qu'ils s'intègrent bien au système global de soutien de l'appareil de justice pénale. Nous souhaitons optimiser l'utilisation de systèmes compatibles par la collectivité canadienne d'application de la loi pour que l'information et les renseignements soient à la disposition de tous ceux qui en ont besoin, au moment opportun.

La mise en commun des investissements en GI/TI profite à tous les partenaires qui y contribuent :

• Information et renseignements intégrés
• Interopérabilité et compatibilité avec les systèmes actuels et futurs, uniformité dans la terminologie et la présentation
• Gestion efficace et responsable des ressources 
• Meilleur soutien à l'appareil de justice pénale pour coordonner les efforts soutenus en matière de sécurité publique

Le programme de GI/TI est offert à partir de la Direction générale et des quatre régions du pays. La responsabilité des initiatives de GI/TI est dispersée dans l'organisation, certaines relevant directement du dirigeant principal de l'information (DPI) et d'autres relevant des centres de décision ou des régions. Les cadres supérieurs déterminent les priorités stratégiques à des séances de planification annuelles. Les principaux plans et enjeux de GI/TI sont communiqués aux cadres supérieurs pendant les retraites de l'Équipe de gestion supérieure durant tout le cycle de planification de la GRC étant donné la priorité et l'importance qu'accorde l'État-major supérieur (EMS) aux projets de TI.

La GRC a poursuivi ses efforts de renforcement de la gestion des programmes et des projets en établissant un cadre de planification de GI/TI, une méthode de gestion de projet normalisée et des contrôles centralisés des acquisitions. Le DPI reçoit un compte rendu mensuel ou trimestriel des progrès réalisés dans les principaux projets. Ces rapports présentent les progrès accomplis par rapport aux plans, ainsi que les principaux secteurs à risque et les stratégies d'atténuation. Tout nouveau programme, service ou solution commerciale de GI/TI et toute amélioration à ceux existants, dans la mesure où ils présentent des enjeux pour la protection des renseignements personnels, doivent être précédés d'une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) régulièrement mise à jour. Toutes les EFVP sont aussi examinées par la Sous-direction de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels, qui veille au respect des obligations fédérales et à l'application de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Nous sommes déterminés à améliorer la qualité des services de GI/TI grâce à la mise en œuvre d'un programme d'amélioration continue du service (PACS). Ce programme a pour buts principaux de renforcer la gouvernance de la TI et d'adopter des « pratiques exemplaires » de gestion des services de TI comme la Bibliothèque de l'infrastructure des TI (BITI). Le PACS et le nouveau Bureau de projets du DPI amélioreront la gestion des programmes et des projets de GI/TI en fournissant une méthode rigoureuse de planification des stratégies et des activités, une meilleure priorisation des projets, l'approbation et la surveillance des projets ainsi que le soutien et la prestation des services de TI. En outre, nous intégrons l'outil de planification et d'établissement de rapport du tableau de bord prospectif (TBP) aux projets et aux initiatives de GI/TI afin de rendre compte du rendement par rapport aux objectifs stratégiques selon un cycle de 90 jours. 

Secteur des ressources humaines

Au cours de l'exercice 2006-2007, le Secteur des ressources humaines a mené un examen exhaustif de son contexte opérationnel afin de cerner les principaux défis auxquels il doit faire face et leurs incidences sur ses programmes. À la suite de cet examen, nous avons élaboré un nouveau cadre stratégique des RH en vue de relever ces défis. Le cadre fournit le fondement d'une approche exhaustive et globale pour gérer les ressources humaines de la GRC, une approche qui porte non seulement sur la façon d'attirer et de recruter des candidats compétents, mais aussi sur ce qu'il faut faire pour développer davantage leurs compétences, procéder aux affectations et garder les employés dont l'organisation a besoin. Ce cadre jette aussi la base pour une gestion efficace de l'effectif et le soutien des employés au quotidien et à long terme afin d'accroître les niveaux de compétence, de rendement et de responsabilité. Ce sont là des composantes essentielles sur lesquelles il faut se pencher pour s'assurer que la GRC sera en mesure de réaliser les objectifs stratégiques qu'elle s'est fixés et de remplir ses engagements envers ses clients, partenaires et intervenants. 

Le Cadre a aussi permis de relever les principaux processus des RH à améliorer à plus long terme pour la mise en œuvé de cette nouvelle stratégie. Pour l'exercice 2007-2008, le Secteur des RH a indiqué les activités particulières qu'il pourrait entreprendre à court terme pour satisfaire à ces priorités, ces activités sont résumées dans les sections qui suivent. Chaque section commence par un bref aperçu des défis à relever et contient une liste des principales activités prévues pour 2007-2008.

Examen et mise à jour de la stratégie de recrutement 

Le recrutement de membres réguliers continue d'être une priorité pour le Secteur de RH et ce en raison d'un certain nombre de tendances : le grand nombre de départs à la retraite, la demande croissante de services policiers et la concurrence accrue au chapitre de l'embauche d'employés compétents et spécialisés. En 2007-2008, les RH continueront d'accroître les efforts déployés en matière de recrutement, d'améliorer ses processus et de veiller à ce que la GRC dispose des ressources nécessaires, notamment en faisant ce qui suit : 

• Collecte, traitement et analyse systémiques du savoir de l'organisation et des tendances du marché du travail en ce qui concerne les occasions d'avancement et des démarches prises pour recruter des gens, de façon à cerner et à appliquer des stratégies efficaces de recrutement
• Coordination nationale et fourniture de produits de marketing professionnels, uniformes et ciblés
• Identification de segments de marché uniques et élaboration d'outils et de produits ciblés visant à accroître la compréhension de ce qu'est un effectif représentatif et à assurer la diversité de l'effectif
• Efficacité accrue du traitement des nombreuses demandes de mises en candidature et des méthodes visant à recruter des candidats compétents 
• Amélioration de la planification et de la gestion fondées sur une prévision efficace des besoins actuels et futurs d'employés des RH et de la capacité requise au sein du programme de recrutement 
• Augmentation de la capacité de la Division Dépôt de former les recrues, notamment réfection et construction d'immeubles et mise en place de l'infrastructure, augmentation du personnel de formation et utilisation de méthodes de formation améliorées

Planification générale de la relève

En raison de divers facteurs, la GRC fait face à des pressions accrues pour cerner, de façon proactive, la relève éventuelle et la former. La courbe de l'effectif actuel est « mince au milieu », c'est-à-dire que l'effectif de l'organisation se compose d'un grand nombre d'employés qui comptent de nombreuses années de service ainsi qu'un grand nombre de nouveaux employés, mais un nombre moindre d'employés qui possèdent l'expérience suffisante pour remplacer les personnes occupant des postes de cadre qui prennent leur retraite. On constate également un accroissement du nombre d'entrées à la retraite, qu'une forte proportion des retraités occupent des postes de haut niveau au sein de l'organisation et sont des spécialistes chevronnés et que l'âge moyen des nouveaux retraités est relativement jeune. Compte tenu de la nécessité d'assurer un leadership efficace et continu, le Secteur des RH lancera, en 2007-2008, des initiatives pour répondre à ce défi, notamment les suivantes :

• Amélioration des méthodes visant à cerner l'éventuelle relève, compte tenu des exigences en matière de compétences, de rendement et d'expérience, des besoins de l'organisation et de facteurs liés à l'équité en matière d'emploi
• Élaboration d'un modèle type pour le développement et l'exercice du leadership
• Amélioration continue et application générale de programmes de développement du leadership en RH, notamment le Programme de plein potentiel et le Programme de perfectionnement des aspirants officiers (pour les sous-officiers) ainsi que le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs (pour les officiers)
• Planification ciblée de la relève, axée sur la formation de remplaçants prêts à occuper des postes prioritaires
• Élaboration de méthodes pour faciliter le transfert et la rétention du savoir organisationnel détenu par les employés cadres qui prennent leur retraite, notamment le mentorat et l'encadrement

Valorisation et fidélisation des employés de la GRC 

Le Secteur des RH reconnaît que le rendement et le succès de l'organisation dépendent en grande partie d'employés qui se sentent valorisés dans leur travail et qui sont satisfaits de leur cheminement de carrière à la GRC. À cet égard, la relation que le Secteur des RH entretient avec les employés est un élément important dont il faut tenir compte, tout comme le rôle des superviseurs et des gestionnaires de la GRC. Le Secteur des RH doit diriger et appuyer les gestionnaires des RH dans les efforts visant à offrir un milieu de travail sain, valorisant, habilitant et souple. En 2007-2008, le Secteur des RH prendra des moyens pour relever et communiquer les éléments qui contribuent au sentiment de satisfaction et à la fidélisation d'un employé. Ces moyens comprennent : 

• L'examen et l'intégration de l'analyse menée par les RH sur les facteurs favorisant la fidélisation d'un employé
• Une analyse plus poussée des domaines nécessitant une plus grande compréhension, notamment l'analyse du sondage mené auprès des employés
• La recherche et la documentation sur les initiatives en cours et les efforts déployés dans toute l'organisation pour améliorer la fidélisation et la satisfaction des employés
• Une communication intégrée et améliorée des responsabilités des superviseurs et gestionnaires
• L'établissement des domaines prioritaires sur lesquels on ne s'est pas encore penché de façon efficace 
• La recherche de pratiques optimales dans l'industrie pouvant servir à corriger les points faibles de la GRC 
• L'élaboration d'un plan exhaustif visant à assurer que les lacunes seront comblées

Stratégie de dotation exhaustive et durable

La croissante exponentielle et les changements au sein de la GRC, liés à un besoin accru de connaissances spécialisées, causent d'importantes pressions sur les processus de dotation et d'avancement professionnel pour la mise en place de méthodes d'affectation des employés plus souples et opportunes et le maintien des employés à des postes où leurs compétences peuvent véritablement contribuer au succès de l'organisation. Pour relever ces défis, le Secteur des RH élaborera une stratégie exhaustive fondée sur de nouvelles approches et méthodes visant à améliorer l'efficacité et l'efficience des processus de dotation et d'avancement professionnel. Cette stratégie comprendra : 

• Une analyse exhaustive de chaque étape critique des processus de dotation pour toutes les catégories d'employés, visant à réorganiser et à simplifier ces processus
• Un examen et un énoncé officiel des pouvoirs de délégation en matière de dotation, conformément à la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et l'élaboration d'outils pour préciser les rôles et les responsabilités
• L'élaboration d'un modèle global de prestation de services de dotation en réponse aux besoins exprimés par le client

Méthodes améliorées visant à développer et à garder des compétences spécialisées

Les services policiers gagnent en complexité et requièrent davantage de connaissances particulières et ce pour diverses raisons : un besoin accru de connaissances socioculturelles et d'habiletés langagières particulières; le déploiement d'efforts pour s'attaquer à des crimes dans des domaines liés à l'économie ou à la technologie, ou aux deux; l'intégration avec d'autres organismes d'application de la loi et administrations connexes et les complexités liées à l'échange de renseignements; ainsi qu'un nombre accru de complexités juridiques et de demandes de connaissances spécialisées en matière d'enquête et de divulgation de la preuve. La GRC a la réputation d'être une force policière compétente qui possède un savoir-faire. Pour garder ce caractère distinctif, le Secteur des RH doit fournir le soutien nécessaire en adoptant des méthodes améliorées en matière de formation et de perfectionnement dans des domaines spécialisés pour assurer le maintien et l'amélioration continue des connaissances requises, faciliter l'embauche et le maintien en poste d'employés possédant des compétences spécialisées et favoriser l'acquisition d'expertise approfondie. En 2007-2008, le Secteur des RH verra à :

• Assurer que l'effectif possède les compétences requises pour remplir les objectifs stratégiques de la GRC, en mettant l'accent sur l'acquisition des compétences en ce qui concerne le terrorisme et la sécurité nationale, l'intégrité de l'économie, les Autochtones, le crime organisé et la jeunesse
• Améliorer la planification et la gestion des dépenses de formation pour assurer que les ressources sont affectées aux domaines où les besoins sont les plus grands et aux rôles stratégiques ou critiques de l'organisation 
• Assurer une coordination accrue de la formation offerte dans les écoles de la GRC, notamment au Centre de formation de la région du Pacifique (CFRP) et au Collège canadien de police à Ottawa 
• Adopter de nouvelles méthodes de formation décentralisée, en temps opportun, de façon à joindre un grand nombre d'employés (formation en ligne, etc.) 
• Utiliser davantage une formation appliquée et des techniques d'auto-perfectionnement intégrées au travail quotidien, grâce à une supervision active, au mentorat, au travail d'équipe et à des projets spéciaux

Supervision de l'employé et évaluation du rendement

La GRC doit répondre aux attentes du public et à celles du gouvernement en matière de reddition de compte et de transparence par une gestion efficace des risques et une utilisation appropriée des ressources. Le Secteur des RH est chargé d'appliquer diverses méthodes pour cerner, prévenir et réduire le risque et la responsabilité liés au travail et à la conduite des employés de la GRC et assurer le bon rendement des employés. Il y a donc lieu de préciser et d'intégrer les méthodes de communication des responsabilités de l'employé et du gestionnaire dans ces domaines. Un des principaux moyens à sa disposition est l'amélioration des processus de gestion du rendement des employés. Récemment, on a signalé l'importance d'examiner les pratiques en cours et de développer de nouvelles méthodes pour répondre de façon coordonnée et exhaustive aux exigences liées à la conformité et à la responsabilité des RH. En 2007-2008, le Secteur des RH s'appliquera à améliorer la gestion du rendement et la supervision de l'employé en intégrant les efforts déployés pour assurer que les employés possèdent les compétences et la motivation requises pour utiliser pleinement leurs capacités et ainsi contribuer aux objectifs stratégiques de la GRC. Pour ce faire, il faudra l'intégration, l'application générale ou l'amélioration des éléments suivants : 

• Le Programme de perfectionnement des superviseurs et le Programme de perfectionnement des gestionnaires, offerts à toutes les catégories d'employés
• Combler les écarts, un processus d'amélioration du rendement pour assurer que les employés possèdent les compétences nécessaires pour soutenir les objectifs opérationnels de leur service
• Promotion et soutien du mentorat et de l'encadrement, notamment au moyen du Programme d'encadrement sur le terrain 
• Alignement stratégique amélioré des ententes de gestion du rendement des cadres et outils d'élaboration d'objectifs de rendement pour les non-cadres également alignés sur les objectifs stratégiques de la GRC
• Outils pour la tenue d'évaluations annuelles du rendement
• Promotion et soutien pour l'élaboration de plans de formation pour tous les employés
• Méthodes visant à tenir les superviseurs responsables de veiller à ce que les employés contribuent aux objectifs stratégiques de la GRC et se conforment aux exigences relatives au maintien des compétences opérationnelles 
• Déploiement d'efforts pour accroître la connaissance et l'utilisation du programme de reconnaissance des employés et appliquer de nouveaux moyens de reconnaissance des employés 

Processus disciplinaire amélioré

Le Secteur des RH doit assurer l'intégrité de l'organisation et se conformer aux politiques pertinentes et aux dispositions législatives contenues notamment dans la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, la Loi sur l'équité en matière d'emploi, la Loi sur les langues officielles, la Charte canadienne des droits et libertés et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. De pair avec une supervision et une gestion du rendement améliorées, il faut s'assurer que les méthodes relatives à l'application des responsabilités prévues par ces lois soient efficaces et bien comprises. Un des éléments clés du cadre législatif est le processus disciplinaire, prévu dans la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, qui s'applique aux membres réguliers et civils de la GRC. En 2007-2008, le Secteur des RH verra à améliorer ce processus en prenant les mesures suivantes : 

• Mettre en place un système officiel, efficace et responsable, d'examen des griefs et de prise de mesures disciplinaires pour le règlement des griefs et la prise de mesures disciplinaires en temps opportun qui comprendrait les fonctions de représentant des membres, une représentation adéquate des officiers et des arbitres (pour les griefs et les mesures disciplinaires) relevant tous du directeur général des arbitres
• Élaborer et mettre en place un nouveau règlement relatif à la suspension sans solde et allocations pour assurer que cette mesure disciplinaire soit appliquée de façon uniforme et appropriée

Analyse intégrée de l'effectif des RH et de la recherche en RH

Le Secteur des RH reconnaît le besoin d'améliorer la qualité de l'information et la gestion du savoir sur les RH, d'entreprendre une analyse plus exhaustive de l'effectif et de gérer le rendement de façon stratégique de façon à orienter la prise de décision, la planification des RH ainsi que la gestion du programme à tous les niveaux. En 2007-2008, des efforts additionnels seront déployés en vue d'établir de façon officielle les méthodes et les réseaux pour l'intégration et l'échange de renseignements et du savoir sur les RH. Ils comprendront : 

• L'élaboration et le suivi de mesures clés sur l'effectif et les progrès réalisés dans le cadre de la stratégie des RH (notamment la tenue de sondages). Cette démarche mesures pourrait comprendre la prise de mesures visant à comprendre les niveaux de compétence et de rendement des employés qui jouent des rôles essentiels et stratégiques
• L'analyse démographique de l'effectif, par exemple le taux de roulement, le taux d'entrées à la retraite, la répartition de l'effectif selon l'âge, etc.
• La prévision d'éventuelles incidences d'un effectif changeant sur les programmes des RH
• L'indication des tendances liées aux risques et à la responsabilité en matière de RH, afin de mettre l'accent sur les efforts de prévention et de réduction de ces risques
• La recherche sur les pratiques exemplaires et des tendances dans le domaine de la gestion des RH, notamment l'orientation et les politiques des organismes centraux
• L'élaboration de processus administratifs transformés et simplifiés qui intègrent et facilitent toutes les activités des RH, permettent une gestion efficace de l'information et du savoir et appuient, comme il se doit, la prestation de services de RH et la planification de l'effectif de la GRC

Planification intégrée des RH 

Le Secteur des RH fait doit aussi veiller à l'intégration de la planification de ses activités au sein de la planification stratégique et la planification de l'effectif de tout le Secteur des RH et avec le reste de la GRC. 

Un certain nombre d'initiatives seront menées en vue d'améliorer l'efficacité et la coordination de la planification des RH, notamment les suivantes : 

• Élaboration d'un Cadre de responsabilisation de gestion des RH (CRGRH) et de définitions visant à préciser les rôles et les responsabilités, dans l'ensemble de la GRC, en matière de gestion des ressources humaines
• Élaboration de méthodes et d'outils pour communiquer les responsabilités liées à la gestion des RH dans l'ensemble de la GRC, par exemple l'inclusion appropriée de documents de formation
• L'adoption de méthodes et de réseaux améliorés pour une coordination et une intégration efficaces dans tout le Secteur des RH, et pour assurer le suivi et rendre compte des progrès réalisés au chapitre de la mise en œuvre de stratégies en matière de RH