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ARCHIVÉ - La Loi sur la gestion des finances publiques : Pour réagir face à la non-conformité - Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens

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7. Encourager une meilleure conformité grâce à des règles de gestion

Pourquoi les gens enfreignent-ils les règles? Qu'est-ce qui fait que les gens décident de les respecter? Lors de l'évaluation de la qualité des outils et des méthodes d'enquête actuels et de la pertinence des sanctions disponibles, il est également logique d'examiner les raisons pour lesquelles les règles sont respectées ou non puis d'adopter une stratégie afin d'éviter la mauvaise gestion. Les gens décident de ne pas obéir aux règles pour de nombreuses raisons et différents éléments peuvent entraîner la non-conformité. Les recherches ont également démontré qu'il n'existe pas de solution unique pour régler de tels problèmes. L'examen permet d'évaluer des stratégies et des plans d'action visant à changer les comportements dangereux et à améliorer le respect de la LGFP, des règlements et des politiques qui s'y rattachent.

7.1 Un cadre de conformité pour le gouvernement du Canada

Une des priorités du gouvernement est la prévention de la non-conformité aux règles de gestion. En évaluant un cadre de conformité, nous avons étudié les causes et les facteurs sous‑jacents de la non-conformité et les mécanismes qui se sont avérés efficaces afin d'améliorer le respect des règles. Nous avons ensuite proposé un cadre que nous croyons bien adapté aux risques auxquels fait face le gouvernement et nous avons adopté une approche nous permettant d'en tirer des stratégies afin d'affronter ces risques. Les principaux éléments comprennent les suivants :

  • La conformité doit d'abord être rétablie lorsqu'elle est défaillante. Dans les situations où une personne responsable d'actes fautifs est identifiée, les systèmes doivent définir les responsabilités personnelles, obtenir une reconnaissance de la responsabilité et assurer l'application de mesures de redressement appropriées. En général, il est plus profitable de mettre l'accent sur le rétablissement de la conformité que d'adopter immédiatement une démarche axée sur la peine. Le but est d'offrir aux organisations et aux personnes l'information et les outils leur permettant de pouvoir et de vouloir se conformer après l'apparition de problèmes.
  • Le recours à des contrôles souples (leadership, éthique, culture, travail d'équipe, etc.) accompagnés de contrôles stricts (séparation des tâches, approbations, etc.) améliorera la prévention. Les sanctions progressives seront appliquées lorsque les méthodes de rétablissement échouent.
  • Un éventail de stratégies pourrait être explorer afin d'accroître la conformité, dont :
    • des stratégies fondées sur des processus (comme ISO 9000);
    • des stratégies fondées sur le rendement;
    • des plans de conformité internes;
    • la vérification obligatoire par un tiers.
  • La conformité pourrait être entretenue par l'acquisition de connaissances spécialisées, d'information et de capacités technologiques. La recherche a démontré que les stratégies de conformité les plus efficaces ont recours à un ensemble d'instruments, qui sont accompagnés d'interventions progressives en cas de non-conformité.

Une démarche fondée sur le cadre de conformité à la LGFP pourrait comprendre des mécanismes d'assurance de la conformité par l'apprentissage et par la facilitation de la conformité et des interventions en cas de non-respect par les personnes, les ministères et les organismes.

Il faut remarquer que bon nombre des autres réformes de gestion que le gouvernement met actuellement en place (p.ex., vérification interne, gestion financière, établissement de rapports) favoriseront la conformité à la LGFP.

7.2 Pourquoi? Une étude des facteurs sous-jacents du non‑respect de la conformité

Il existe, bien sûr, un grand nombre de facteurs qui peuvent entraîner une infraction aux règles de gestion. L'encadré illustre les principaux facteurs que la vérificatrice générale du Canada a cités comme ayant donné lieu à des cas individuels de non-conformité à la LGFP et aux politiques qui s'y rattachent. Nous devons cibler les facteurs les plus probables, mieux les comprendre et trouver des méthodes pour les influencer afin d'être en mesure d'améliorer la conformité.

Pourquoi les employés et les institutions ne se conforment-ils pas?

  • Méconnaissance des règles.
  • Les fonctionnaires ne savent pas quelles règles sont plus importantes.
  • Méconnaissance des raisons pour lesquelles il existe des règles.
  • Connaissance des règles mais le contexte favorise leur transgression.
  • Aucun souci ou peu de souci de la responsabilité.
  • Le rôle des organismes centraux (Bureau du Conseil privé, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Commission de la fonction publique du Canada) : incertitude quant au moment où ils doivent intervenir, à l'identité de l'organisme qui doit intervenir et au genre d'intervention nécessaire.
  • Manque de conséquences prévisibles de la non-conformité.
  • Les fonctionnaires démontrent aucun scrupule d'enfreindre les règles qui s'appliquent au sein du gouvernement; bon nombre croient qu'il n'est pas obligatoire de respecter une politique.
  • Sentiment d'avoir droit à quelque chose (les fonctionnaires recherchent des avantages ou une rétribution).
  • Perception des règles du gouvernement comme étant essentiellement inutiles et faisant obstacle à l'innovation.
  • Sentiment de ne pas être assujetti aux règles et à leur application.
  • Selon les rapports du Bureau du vérificateur général du Canada et les discussions avec les fonctionnaires des organismes centraux.

Parfois, les comportements institutionnels ou organisationnels deviennent un facteur. Par exemple, l'examen de la vérificatrice générale du Canada en 2000 du programme de subventions et de contributions de Développement des ressources humaines du Canada a permis de constater que le ministère n'a pas respecté ses propres exigences minimales en matière de contrôle financier et de surveillance financière des activités et n'a pas tenu compte des conseils de ses propres vérificateurs, selon qui « il ne faisait aucun doute qu'une faiblesse persistante des mesures de contrôle allait augmenter les risques de mauvaise gestion découlant de négligences, d'abus, voire de fraudes ». Même s'il incombait à des personnes au sein du ministère de combler certaines des lacunes, seul le ministère en tant qu'entité pouvait convenablement les corriger toutes, ce qu'il a fait par la suite.

Dans le cadre de leur travail, les fonctionnaires du Secrétariat ont eu l'occasion de discuter de plusieurs types de faiblesses qui peuvent influer sur la capacité d'un ministère ou d'un organisme de se conformer aux exigences de la LGFP, de ses règlements et des politiques connexes. Vous trouverez ci-dessous des domaines où des faiblesses risqueraient d'entraîner des cas de non‑conformité organisationnelle :

  • capacité en gestion de projet;
  • capacité en vérification et en évaluation;
  • planification de la relève;
  • capacité d'effectuer des achats à grande échelle;
  • capacité de planification et de gestion de la technologie de l'information et de la gestion de l'information;
  • contrôles de gestion des programmes de subventions et contributions et de paiements de transfert;
  • capacité de répondre aux attentes en ce qui touche la gestion des risques liés aux marchés, la gestion financière et la gestion des ressources humaines;
  • cadres de contrôle de gestion;
  • attention suffisante accordée au recrutement, à l'acquisition et au maintien de compétences en gestion financière et passation de marchés;
  • connaissance suffisante des politiques et des règles du Conseil du Trésor en matière de passation de marchés.

Les cas de non-conformité dans la fonction publique peuvent représenter des pertes énormes pour le gouvernement. Comme nous l'avons déjà souligné, il n'existe aucun aperçu précis de l'étendue de la non‑conformité qui peut avoir lieu au gouvernement. L'information collective qui est tirée d'un certain nombre de mécanismes différents est donc essentielle. Elle comprend les dialogues entre les ministères, les organismes et les organismes centraux comme le Secrétariat. Des examens continus, comme l'important travail effectué par la vérificatrice générale du Canada, et les résultats des vérifications internes, servent de mécanismes pour surveiller l'évolution des comportements à risque et des faiblesses dans le régime de conformité de la LGFP. Ils permettent également de cibler les facteurs qui influencent la conformité. Si nous en tenons compte individuellement, ces facteurs ne sont pas nécessairement alarmants, mais leur effet cumulatif peut être à l'origine de situations plus graves de non-conformité et de mauvaise gestion.

Les facteurs qui entraînent la non-conformité font habituellement partie d'une des trois catégories suivantes. Les stratégies de conformité pourraient être axées sur ces domaines :

  • Connaître et comprendre les règles : les fonctionnaires doivent connaître les règles, les comprendre et savoir pourquoi elles sont nécessaires – la clarté et la transparence sont essentielles.
  • Volonté de respecter les règles : les fonctionnaires doivent être prêts à respecter les règles – des intérêts opposés peuvent entrer en jeu (c.-à-d. le respect des règles peut nuire à la rapidité et à l'efficience).
  • Capacité de respecter les règles : les fonctionnaires doivent être en mesure de respecter les règles – les systèmes doivent faciliter plutôt que compliquer l'application des règles.

Manque de compréhension des règles

Les exigences sont trop complexes pour qu'on les connaisse et qu'on les comprenne. Il s'agit de savoir s'il y a tout simplement trop de règles, de divers degrés de complexité, pour que les ministères puissent toutes les appliquer. Les consultations ont néanmoins révélé que, souvent, les fonctionnaires pourraient ne pas comprendre certaines de ces règles ou ne pas savoir pourquoi elles ont été établies. Un manque de compréhension ou d'appréciation encourage la non‑conformité. Quand il s'aperçoit que certaines règles ne sont pas respectées, le gouvernement a tendance à établir encore plus de règles ou de renforcer les règles existantes pour en supprimer les failles et régler les problèmes de conformité. L'effet cumulatif de ce genre de réaction accentue la complexité des règles, ce qui réduit d'autant la capacité de comprendre ce que suppose le respect des règles, et aboutit à l'ajout d'un certain nombre de règles qu'il faut suivre.

Manque de volonté de se conformer aux règles

La conformité peut être perçue comme étant trop coûteuse au niveau organisationnel. Il s'agit de savoir si les ministères peuvent affecter un nombre suffisant d'employés et une quantité suffisante de fonds au système pour se conformer aux exigences de la LGFP, de ses règlements d'application et des politiques connexes. Le coût de l'application de tous les règlements en vigueur au gouvernement est inconnu. Selon une étude sur ce que coûte au gouvernement britannique la conformité aux règlements en vigueur, on s'est aperçu que les coûts en question ne sont pas négligeables et on les a décrits comme un secteur important de dépenses, en pleine croissance.[16] Les unités de vérification interne ont été durement touchées lors de la réduction de l'examen du programme, comme l'a été le financement de la formation et de nombreux éléments des services ministériels. Parce qu'ils ne disposent que de ressources limitées, certains ministères se concentrent sur l'exécution de leurs programmes et se débrouillent sans un nombre suffisant d'employés ou de processus financiers et de gestion pour se conformer adéquatement à toutes les exigences de la LGFP, de ses règlements d'application et des politiques connexes.

La tolérance zéro : est-ce une mesure efficace?

Les recherches sur l'efficacité des politiques de tolérance zéro montrent qu'elles ne sont pas une solution efficace. Un régime d'application exagérément rigide risque de produire des automates de l'observation des règles plutôt que des fonctionnaires réfléchissant comme des membres d'une équipe de prévention des problèmes. Cette possibilité semble s'appliquer tout particulièrement à une entité complexe comme la fonction publique. Des spécialistes ont aussi avancé qu'une politique de tolérance zéro soulève le risque de pénaliser des boucs émissaires plutôt que les véritables auteurs des méfaits.

Réaction aux méthodes dites de commandement. Dans les méthodes dites de commandement, on s'appuie beaucoup sur les lois et ce sont des formes d'intervention directe dans la conduite des entités réglementées. Une application légaliste des règles et un grand nombre d'inspections et de vérifications de l'application de la loi sont souvent associés à ces méthodes. Les effets négatifs, sur les taux de conformité, de l'application trop légaliste des règles sont bien connus.[17] Par exemple, quand les « entités réglementées » estiment que les organismes de réglementation sont trop strictes, ils réagissent en réduisant les efforts qui sont déployés pour se conformer à l'esprit de la loi. Une série d'études sur les effets de différents styles d'inspection appliqués en rapport avec la réglementation concernant la sécurité dans les mines de charbon, les maisons de soins infirmiers et l'environnement ont montré que le recours à des stratégies coercitives strictes pour assurer le respect des règlements mine souvent la bonne volonté et la motivation des entités réglementées, qui pourtant étaient prêtes auparavant à se montrer socialement responsables. Les politiques qui sont perçues comme déraisonnables peuvent faire naître une culture de résistance organisée et l'application de moyens excessifs de dissuasion peut bloquer l'innovation qui aurait pu mener à des résultats supérieurs. Quand la punition plutôt que le dialogue est à l'avant-plan des échanges concernant la réglementation, les gens trouvent cela humiliant, le prennent mal et montrent leur opposition de différentes façons, y compris en ne se conformant pas aux règles établies.

Le manque de surveillance est le revers de la médaille d'une application trop légaliste des règles. Il est peu probable que les gens se conforment à une règle qui est en vigueur, mais dont l'application n'est pas surveillée. Il est donc à noter que la surveillance du suivi des règles et l'intervention systématique en cas de non-respect de celles-ci sont des moyens efficaces d'assurer la conformité.

La surveillance qui n'est pas assez rigoureuse ou qui ne cible pas les secteurs à haut risque est moins susceptible d'être efficace. L'application de méthodes de surveillance ou d'inspection dévalorisantes (manque de respect et humiliation, qualification de personnes comme mauvaises ou méchantes) cause des baisses importantes des taux de conformité. De même, les méthodes de surveillance ou d'inspection qui consistent à toujours donner des compliments sont presque aussi inefficaces lorsqu'on ne fait pas état d'une désapprobation marquée quand les normes prescrites ne sont pas respectées.[18]

Les inspections faites au hasard chez le groupe cible ont pour effet de sensibiliser constamment les personnes et les entreprises qui sont habituellement respectueuses des lois de l'existence des activités d'application de la loi et tendent à réduire la future probabilité de non‑conformité à l'avenir.

Règles en contradiction avec la pratique. Comme nous l'avons mentionné précédemment, l'observation d'une loi ou d'une politique n'est pas nécessairement automatique. Souvent, les pratiques et les règles ne concordent pas. Un sentiment d'injustice ou de droit peut également amener les personnes qui estiment être traitées injustement à réagir en refusant de se conformer aux règles. La recherche démontre que quand les autorités mettent en œuvre des politiques, la notion d'équité (particulièrement de traitement équitable) est particulièrement importante, car elle influera sur la réaction éventuelle des gens à ces politiques.

Selon des éléments de preuve documentaire, dans certains cas, des fonctionnaires profitent de quelques avantages quand ils s'estiment sous‑payés, surmenés et non appréciés à leur juste valeur. Dans d'autres cas, de nouveaux fonctionnaires venant du secteur privé pensent qu'ils ont droit à des allocations comme dans le secteur privé, ce qui se traduit par une incompatibilité entre leurs attentes et un comportement jugé acceptable. Un expert a indiqué que l'instauration d'un climat moral propice à la loi aura des répercussions plus favorables sur le taux d'observation que de changer le degré de certitude ou de gravité des sanctions prévues. Ainsi, les appels à la morale sont quatre fois plus efficaces que les menaces de sanctions pour inciter les gens à payer leurs impôts.[19]

Au sein du gouvernement, il se peut que les personnes qui estiment ne pas être traitées équitablement ne soient pas enclines à appliquer ou à suivre rigoureusement les règles. Il se peut aussi que certaines personnes trouvent tout simplement une règle injuste et, en conséquence, ne soient pas enclines à l'appliquer ou à la suivre. Si les appels à la morale sont plus efficaces que les menaces de sanctions, le renforcement d'une culture pangouvernementale de valeurs et d'éthique est la solution à adopter.

Incapacité de se conformer aux règles

Manque de capacité administrative. Pour qu'il y ait conformité, il faut que l'effectif applique comme il se doit les règles internes du gouvernement. Pour que le groupe cible puisse se conformer aux règles établies, il faut lui fournir l'information pertinente, assurer son perfectionnement professionnel et lui offrir d'autres mécanismes d'appui.

Dissuasion

Les recherches ont montré que la dissuasion ne fonctionne que si les conditions suivantes sont remplies :

  • les groupes cibles sont parfaitement informés et prennent des décisions dans leur meilleur intérêt;
  • les règles définissent sans ambiguïté les écarts de conduite;
  • l'application de sanctions pénales est pour le groupe cible l'incitatif principal à la conformité;
  • les organismes d'exécution détectent et pénalisent de manière optimale les écarts de conduite.

Conformité parfaite?

Un taux de conformité de 100 % représente‑t‑il un objectif réalisable? Pour être efficace, la stratégie de conformité du gouvernement doit être raisonnable et réaliste. Par exemple, il n'est pas toujours possible d'obtenir une conformité totale continue, du moins pas à un coût raisonnable pour les contribuables. Il suffit de citer les 840 taux de rémunération et les quelque 70 000 règles qui régissent le traitement et les indemnités gérés par le gouvernement fédéral pour en être convaincu. Très peu de fonctionnaires – même ceux ayant des responsabilités particulières dans ces domaines – peuvent se vanter de tous les connaître à un moment donné. Il faut une connaissance des comportements humains et organisationnels pour associer les règles aux comportements souhaités.

Toutefois, toutes ces conditions sont rarement satisfaites. Il est bien admis que l'effet dissuasif des sanctions (y compris les sanctions pénales) dépendra de leur certitude, de leur rigueur, de leur célérité et de leur uniformité. Parmi ces facteurs, la certitude de la détection a l'effet dissuasif le plus grand. Autrement dit, pour que le modèle de dissuasion soit efficace, il faut que les gens croient à la forte probabilité d'être pris. Ce modèle consiste essentiellement à inspirer aux gens la crainte d'être pris. Bien que la dissuasion fasse toujours partie intégrante d'une stratégie de conformité, un gouvernement ne comptant que sur la dissuasion pourrait se trouver incapable d'entretenir avec ses employés une solide relation fondée sur l'éthique et les valeurs. D'ailleurs, d'après l'expérience, la réalité est beaucoup plus complexe et dynamique. Il est rare qu'une mesure unique permette d'atteindre les objectifs stratégiques et d'influencer l'ensemble des comportements des groupes cibles.

Selon les recherches effectuées par le ministère de la Justice du Canada, le Conference Board du Canada et la Banque mondiale, il est essentiel de disposer d'un assortiment d'instruments (ou de mécanismes d'exécution) pour atteindre les buts des politiques et améliorer la conformité. Pour être efficace, le cadre de conformité du gouvernement doit, par conséquent, comprendre un ensemble d'activités qui fonctionnent conjointement.

7.3  Fonder les stratégies de conformité sur les risques

Les questions de conformité sont souvent complexes. Les enjeux entourant la non‑conformité menant à une mauvaise gestion varient beaucoup. Il est probable qu'aucun instrument ou mesure unique ne puisse être suffisamment efficace pour améliorer la conformité de façon importante.

L'adoption d'un cadre de conformité correspondrait à la vision qui a été formulée dans le neuvième rapport du Comité permanent des comptes publics sur le Rapport du vérificateur général du Canada de novembre 2003, publié en avril 2005.

Au cours de l'établissement d'un cadre, le gouvernement devrait nécessairement réaliser des compromis parce qu'il est impossible d'éliminer tous les risques. En examinant l'ensemble de ses politiques, il tente d'élaborer un profil de risques en matière de conformité, en établissant un lien entre le comportement qu'il veut modifier et les moyens visant à garantir la conformité à la LGFP et aux politiques connexes. La figure 5 ci‑dessous illustre la stratégie en question.

Figure 5. Cadre de conformité et analyse des risques

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Figure 5. Cadre de conformité et analyse des risques 

Recours aux sanctions

Nous adopterons des solutions progressives aux cas de non‑conformité : nous tenterons de miser sur la bonne volonté des gens plutôt que d'utiliser d'abord les stratégies radicales. Ces moyens sont également ceux sur lesquels a reposé l'élaboration du processus disciplinaire. Les institutions et les employés sauront que, à moins que les choses ne s'améliorent, les autorités n'hésiteront pas à aller jusqu'en haut de la pyramide. Tout en supposant un engagement à prendre les mesures nécessaires, cette démarche laisse suffisamment de souplesse pour tenir compte de circonstances spéciales.

Les sanctions doivent être examinées au niveau des employés et des institutions, étant donné que la conformité institutionnelle est un élément essentiel du cadre de conformité.

Comme le cadre de référence de l'examen a ciblé principalement la conduite individuelle, le présent rapport met surtout l'accent sur les interventions gouvernementales en cas de non-respect individuel plutôt qu'organisationnel. Celles-ci feront partie de la stratégie intégrée du gouvernement relative à la non‑conformité. De plus, nous considérons que les interventions progressives en cas de non-conformité par les institutions constituent un élément nécessaire d'un cadre de conformité intégré. La figure 6 donne un exemple d'application d'une méthode progressive à la non‑conformité institutionnelle.

Figure 6. Méthode progressive à la non‑conformité institutionnelle

P
L
U
S

É
L
E
V
É

  • Réorganisation du ministère
  • Examen et recupération des primes de rendement
  • Cessations d'emploi
  • Recouvrement des fonds
  • Demande d'une enquête menée par la GRC
  • Nomination d'une partie externe chargée d'assumer les responsabilités de gestion ministérielles particulières (« séquestre »)
  • Réaffectation du sous-ministre
  • Refus d'appuyer le rééchelonnement des sociétés d'État visées par la LGFP qui génèrent des profits
  • Retrait des pouvoirs délégués
  • Renvoi au Cabinet OU demande au ministère de soulever un sujet pour discussion au Cabinet
  • Recommandations sur la réaffection, la rémunération, la suspension ou la cessation d'emploi des nominations du gouverneur en conseil
  • Obligation de la société d'État de déposer les surplus de fonds dans les comptes à fins déterminées du Trésor
 
  • Gel des affectations
  • Imposition / gestion du suivi par les ministères
  • Création d'affectations à but spécial
  • Demande à une entité de travailler avec une autre et de soumettre un rapport
  • Réduction des délégations de pouvoir
  • Lien entre l'approbation du financement pour le sujet « x » et l'achèvement d'une mesure particulière « y » (ou approbation conditionnelle en fonction d'événements futurs)
  • Imposition de conditions sur les sous-délégations
  • Demande au ministère de prendre une mesure particulière dans un délai précis
  • Imposition de conditions sur les plans et les budgets ministériels approuvés
  • Imposition de la désignation de grand projet de l'État
  • Augmentation des exigences en matière de rapports / imposition de rapports d'étape
  • Imposition et redressement de mesures
 
  • Exigence d'une vérification interne (approfondie)
  • Exigence d'une vérification ou d'un examen externes
  • Imposition de délais pour la transmission au Secrétariat des rapports de vérification ou d'évaluation finaux
  • Exigence / recommandation d'une vérification par la Commission de la fonction publique du Canada
  • Vérification judiciaire dirigée par le Secrétariat
  • Exigence / recommandation d'un examen par le commissaire à l'information et à la protection de la vie privée
  • Transmission au Bureau du vérificateur général du Canada
  • Imposition de formation ou de consultation
 
  • Présentation d'observations dans l'évaluation du CRG et surveillance par l'entremise du plan de travail annuel
  • Examen par le Secrétariat des dépenses d'accueil
  • Lettres envoyées aux agents financiers supérieurs leur rappelant leurs responsabilités
  • Financement provisoire fourni
  • Assurance que le ministère a un plan d'action, y compris possiblement une vérification interne et un renvoi au Bureau du vérificateur général du Canada
  • Réorganisation interne
  • Règlement de différends, médiation, groupe de facilitation, évaluation du milieu de travail
  • Retrait / réduction de la délégation interne des pouvoirs
M
O
I
N
S

É
L
E
V
É

  • Assurance que le ministère utilise sa politique de conformité interne
  • Suivi plus officiel par la haute direction du Secrétariat et ses homologues (suivi du secrétaire ou du Secrétariat)
  • Compte rendu dans le rapport annuel du président sur les sociétés d'État déposé au Parlement
  • Examen de la politique du Conseil du Trésor
  • Travail de collaboration avec le ministère pour modifier les comportements
  • Suivi plus officiel du président du Conseil du Trésor avec le ministre compétent
  • Conseils au ministère pour qu'il comprenne les politiques du Conseil du Trésor et le renforcement subséquent des contrôles et de la surveillance
  • Demande de révisions / modifications aux plans ministériels
  • Aide du Secrétariat pour élaborer une expertise au sein du ministère ou de l'organisme dans des secteurs comme les ressources humaines et les finances
  • Obligation de faire rapport sur la question dans le Rapport ministériel sur le rendement
  • Examen des dépenses ministérielles et de la gestion du rendement (vertical, horizontal et infrastructure de programme)
  • Suivi informel au niveau de travail par le Secrétariat avec le ministère pour assurer qu'un suivi est effectué

Les facteurs pouvant être pris en compte dans ces mesures s'appuient principalement sur le jugement et englobent la situation particulière, le degré de risque inhérent à la gestion et la nature des renseignements à l'origine de l'intervention. Dans un grand nombre de domaines, la responsabilité et le pouvoir seraient assumés par les ministères ou seraient partagés avec les organismes centraux. Les organismes centraux et les ministères eux-mêmes ont utilisé la plupart sinon la totalité de ces interventions. Cette approche, soit l'utilisation d'une méthode progressive à la non‑conformité institutionnelle, donnera lieu à une mise en œuvre plus systématique de bon nombre des pratiques courantes.