ARCHIVÉ - Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes - Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada

Cette page a été archivée.

Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes

Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada

Table des matières

Message de la Présidente

Partie A : Introduction

Partie B : Quatre engagements en matière de gestion

Partie C : Les ministères et le conseil de gestion

Partie D : Les rouages du conseil de gestion

Partie E : Le programme de changement

Conclusion

Annexe : Documents de référence sur la gestion au gouvernement du Canada

Message de la présidente

Un gouvernement attentif à ses citoyens s'efforce, avant tout, de répondre à leurs besoins.

C'est ce qu'a toujours fait ce gouvernement, et ce sera toujours sa priorité, comme en témoigne l'ambitieux programme du gouvernement exposé dans le discours du Trône de 1999. On ne sera donc pas surpris que ce thème soit au coeur du programme de gestion moderne présenté dans Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

En ce début de siècle, cette volonté de gérer efficacement l'appareil gouvernemental s'inscrit dans le prolongement de deux grandes initiatives antérieures : l'Examen des programmes et Repenser le rôle de l'État. La désignation du Conseil du Trésor comme conseil de gestion du gouvernement du Canada, en juin 1997, a marqué une autre étape de ce cheminement. Aujourd'hui, Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes se fonde sur les accomplissements antérieurs pour présenter un cadre et un programme clairs destinés à guider les gestionnaires de la fonction publique.

Ce document ne prétend pas modifier de façon radicale la gestion dans la fonction publique. Il se contente d'intégrer les pratiques exemplaires actuelles de gestion et les priorités en matière de changement en un tout cohérent. C'est ainsi que les ministères et les organismes du gouvernement devront, entre autres, continuer à intégrer la fonction moderne de contrôleur dans leurs pratiques de gestion pour améliorer leur rendement. Ils devront également accorder une attention soutenue au

perfectionnement d'une main-d'oeuvre compétente et professionnelle, capable de servir l'intérêt général et d'offrir des services au meilleur rapport qualité-prix et adaptés aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Il faut faire preuve d'un effort constant et d'une attention soutenue pour parvenir à améliorer la gestion. Afin de mettre en oeuvre intégralement ce cadre et ce programme de gestion, il est même possible que le gouvernement doive demander au Parlement de remanier et de moderniser le cadre législatif et réglementaire de la gestion dans la fonction publique. Sans présumer de ce que l'avenir nous réserve, je suis convaincue, comme présidente du Conseil du Trésor, que le programme de gestion moderne, présenté dans Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, permettra au gouvernement du Canada d'offrir de façon plus économique aux citoyens les services et programmes de grande qualité qu'ils espèrent, qu'ils veulent et qu'ils méritent.

L'ensemble des éléments de ce programme jette les bases des changements qui permettront d'améliorer la qualité de vie de la population canadienne.

La présidente du Conseil du Trésor,

Lucienne Robillard

---

Partie A : Introduction

Ce document présente un cadre de gestion qui, appliqué au sein du gouvernement du Canada, favorisera la mise en oeuvre d'un programme modifiant la façon dont les ministères et les divers organismes fédéraux gèrent et mettent en oeuvre leurs programmes et leurs services.

Ce cadre :

• reconnaît a priori que la raison d'être du gouvernement fédéral est de servir les Canadiens et les Canadiennes et que, par conséquent, les citoyens sont au coeur de tous ses programmes et services;
• souligne l'importance d'appliquer des valeurs saines dans la prestation des services publics;
• met l'accent sur l'atteinte des résultats pour la population canadienne;
• favorise la discipline et la diligence raisonnable pour assurer l'utilisation judicieuse des fonds publics.

En juin 1997, le Premier ministre a demandé au Conseil du Trésor - un comité du Cabinet à qui il incombe de gérer l'administration et les ressources du gouvernement fédéral depuis le début de l'histoire du Canada - d'assumer davantage de responsabilités en devenant le conseil de gestion du gouvernement du Canada.

Ce document définit le rôle qui incombe au Conseil du Trésor comme agent du renouveau de la gestion et de l'amélioration de la gouvernance. Il décrit les objectifs du Conseil du Trésor et de son Secrétariat et précise comment ces deux entités constituent un conseil de gestion qui s'efforce d'aider l'ensemble des ministères et des organismes du gouvernement à améliorer leurs pratiques de gestion(1).

Il est indispensable, pour atteindre les objectifs que le pays s'est fixés, que les institutions fédérales soient bien gérées et attentives aux besoins des citoyens, qu'elles collaborent étroitement avec les autres ordres de gouvernement, avec le secteur privé et avec le secteur à but non lucratif. Pour que ces institutions parviennent à l'excellence, il faut adopter une vision moderne de la gestion publique, évaluer franchement les écarts entre cette vision et les réalités, se doter d'un programme de changement réaliste et disposer d'une main-d'oeuvre motivée.

Le cadre de gestion et le programme de changement présentés dans ce document ont été conçus en fonction de ces exigences.

---

1 Dans ce document, on entend par « conseil de gestion » le Comité des ministres (Conseil du Trésor) qui constitue le conseil de gestion en vertu de la loi, et les fonctionnaires (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada), qui en forment l'organe opérationnel. Il suffit de clarifier le principe fondamental : les ministres sondent l'intérêt général et prennent des décisions, et les fonctionnaires donnent des conseils et exécutent les décisions rendues. [retour]

---

LES DÉFIS À VENIR POUR LES GESTIONNAIRES

Le gouvernement du Canada a accompli de grandes réalisations au cours des années 90 en éliminant le déficit budgétaire annuel, ce qui lui a redonné une marge de manoeuvre lui permettant de choisir les domaines dans lesquels il allait investir dans l'intérêt des Canadiens et des Canadiennes. Cependant, à de nombreux égards, les défis auxquels les gestionnaires seront confrontés à l'avenir seront aussi grands que ceux du passé.

De nos jours, le gouvernement oeuvre dans un monde complexe. Il doit adapter ses activités à de nouvelles réalités qui vont de la mondialisation économique et politique aux virages technologiques, sans négliger pour autant l'économie du savoir, les défis posés par l'évolution démographique, le changement des priorités du public et l'évolution des structures du fédéralisme.

Les facteurs les plus déterminants sont, entre autres :

La mondialisation dont l'importance dépasse celle d'un simple phénomène économique ou commercial. Ses répercussions sont si étendues qu'elles influent sur les choix exercés dans de nombreux domaines allant de l'environnement à la fiscalité, de la politique sociale à l'affectation des ressources aux divers secteurs.

Les technologies de l'information touchent tous les aspects de la vie, personnelle et publique. Elles modifient en profondeur la façon dont le gouvernement du Canada doit percevoir ses clients et concevoir ses services. Elles lui imposent aussi de veiller à ce que les citoyens et les entreprises disposent des infrastructures dont ils ont besoin pour réussir.

Lefédéralisme en évolution montre bien que les administrations publiques ne peuvent plus fonctionner en vase clos pour répondre aux besoins des personnes. L'accord-cadre sur l'union sociale, négocié récemment avec les provinces et les territoires, veut instaurer des relations plus modernes entre les deux ordres de gouvernement. Celles-ci s'inspirent des principes du partenariat qui sont au coeur même d'une saine gestion publique.

Ces importantes mutations modifient l'orientation de la gestion. Les technologies, qui transforment la communication entre les personnes et les entreprises, rendent possibles des types de relations très différents. Les citoyens et les entreprises veulent accéder facilement aux services et aux programmes du gouvernement en se présentant à un guichet unique, en utilisant des kiosques libre-service et en empruntant l'inforoute. Cela ne les empêche pas de vouloir, en même temps, un meilleur accès aux services gouvernementaux par courrier, par téléphone et en personne. En somme, les citoyens veulent que les programmes de leur gouvernement national soient davantage axés sur leurs besoins.

Le passage des années 90, marqué par la réduction du déficit, à une ère où la marge de manoeuvre est plus importante, a permis au gouvernement du Canada de mettre l'accent sur les résultats et de s'assurer que l'argent des contribuables est dépensé de la façon la plus judicieuse possible tout en témoignant d'un engagement continuel à l'égard de la fonction moderne de contrôleur. Dans le cadre du programme de gestion axé sur les citoyens, décrit dans ce document, le Conseil du Trésor poursuivra sur la lancée des dernières années. Il permettra aux divers ministères et aux organismes d'orienter leurs efforts dans ces domaines tout en mettant à leur disposition les outils dont ils ont besoin pour devenir plus efficients, plus efficaces, plus attentifs aux besoins et plus novateurs.

Ce n'est pas une approche toute nouvelle pour le gouvernement du Canada. En effet, toute une série d'initiatives allant des Commissions royales Glassco et Lambert, dans les années 60 et 70, à des initiatives internes de gestion dans les années 80 et 90, ont amené les organismes centraux à adopter une approche plus stratégique et plus dynamique. Le secteur public se concentre dorénavant sur l'atteinte de résultats comme il ne l'a jamais fait auparavant, mais il reste cependant beaucoup à faire. C'est dans cette optique d'amélioration qu'ont été élaborés le cadre et le programme présentés dans ce document.

UN CADRE ET UN PROGRAMME DE GESTION

Pour parvenir à l'excellence en gestion, il faut disposer d'un cadre et d'un programme de gestion du changement, de portée générale, qui montre la voie à suivre.

Ce cadre doit décrire les projets du gouvernement du Canada, et plus précisément les engagements dans le domaine de la gestion qu'il est prêt à prendre envers les Canadiens et les Canadiennes. Il doit aussi préciser comment ces engagements seront respectés, c'est-à-dire comment les ministères, les organismes divers et le conseil de gestion envisagent de collaborer pour obtenir ces résultats.

Le cadre de gestion du gouvernement du Canada est présenté aux parties B et C. Plus précisément, la partie B décrit quatre engagements fondamentaux envers les Canadiens et les Canadiennes en matière de gestion, alors que la partie C décrit comment les institutions fédérales peuvent travailler de concert avec le Conseil du Trésor et son Secrétariat pour tenir ces engagements. Ainsi, ces trois parties intègrent pour la première fois les principaux engagements et la philosophie sous-jacente dans un seul et même cadre.

Seul un conseil de gestion bien structuré et ayant des priorités claires pour guider le changement peut atteindre l'excellence. La partie D donne une vue d'ensemble des activités du conseil de gestion et précise les liens qu'elles ont avec chacun des quatre engagements fondamentaux en matière de gestion. La partie E présente les priorités en matière d'amélioration du gouvernement du Canada, c'est-à-dire son programme de gestion du changement à moyen terme.

LA COLLABORATION

Le cadre et le programme de gestion du changement exposés dans ce document relèvent des prérogatives et des responsabilités globales du Conseil du Trésor et de son Secrétariat, qui constituent le conseil de gestion du gouvernement.

Par ailleurs, d'autres entités de la fonction publique du Canada, notamment les ministères et les organismes qui offrent directement des programmes et des services à la population canadienne, assument des responsabilités importantes pour l'amélioration des pratiques de gestion. En sa qualité de chef de la fonction publique, le greffier du Conseil privé établit les priorités clés pour la fonction publique du Canada. D'autres entités, notamment la Commission de la fonction publique du Canada, le Centre canadien de gestion et le Réseau du leadership, contribuent également à l'amélioration des pratiques de gestion.

Aux fins de la conception et de la mise en oeuvre du cadre de gestion du gouvernement, le conseil de gestion a travaillé de concert avec ces nombreux partenaires pour déployer un effort de collaboration soutenu à l'appui des pratiques de gestion modernes au sein du gouvernement du Canada, et il continuera d'en être ainsi.

---

Partie B : Quatre engagements en matière de gestion

Le gouvernement du Canada veut offrir la plus haute qualité de service possible au public. Il s'engage, pour y parvenir, à tendre vers l'excellence dans quatre domaines essentiels au bon fonctionnement du secteur public. Ces engagements s'inscrivent dans le prolongement des efforts des dernières années pour améliorer les pratiques de gestion au sein du gouvernement. Ce sont encore ces engagements qui seront à l'origine des améliorations à l'aube du nouveau siècle.

Tout d'abord, lorsqu'il conçoit, met en oeuvre et évalue ses activités, ou quand il fait état des résultats obtenus, le gouvernement doit mettre les citoyens au coeur de ses préoccupations. Il doit également améliorer ses services et élargir les partenariats avec d'autres gouvernements, avec le secteur privé et avec les organismes bénévoles.

Ensuite, les gestionnaires de la fonction publique doivent obéir à un ensemble de valeurs claires. Les gestionnaires doivent respecter et renforcer l'importance des institutions démocratiques canadiennes; la gestion doit être dictée par des valeurs déontologiques et professionnelles optimales.

En troisième lieu, à titre de principe d'intégration, la gestion dans tous les ministères, organismes et domaines fonctionnels doit être axée sur l'obtention de résultats et sur la communication des résultats aux représentants élus et aux Canadiens et aux Canadiennes, dans des formes simples et compréhensibles.

En quatrième lieu, le gouvernement du Canada doit veiller à faire des dépenses judicieuses étant donné la rareté des fonds publics. Pour ce faire, il faut analyser les coûts des diverses initiatives en fonction des résultats escomptés ou obtenus pour s'assurer que l'argent des contribuables est dépensé à bon escient. Les programmes en vigueur, et les propositions de nouvelles dépenses, doivent faire l'objet d'évaluations systématiques, et les ressources doivent être soumises à des contrôles efficaces. Les activités essentielles à l'intérêt public doivent être dotées des ressources suffisantes pour assurer leur survie à long terme.

Pour tenir ces engagements, il faut que les employés de la fonction publique à tous les niveaux et dans toutes les régions accordent la priorité aux intérêts des Canadiens et des Canadiennes et prêtent une attention soutenue aux valeurs et aux résultats. Les employés sont au coeur des améliorations. Ils doivent pouvoir se fonder sur une culture organisationnelle qui valorise l'apprentissage, l'innovation, la participation, la diversité, la prise de risques éclairée et l'amélioration continue, tout en leur permettant de contribuer de leur mieux au bien-être du Canada.

Dans un tel milieu de travail, les gestionnaires et les employés doivent s'appuyer sur des valeurs sûres et appliquer des normes rigoureuses de responsabilisation dans toutes leurs tâches. Cela exige un appui énergique du conseil de gestion et des autres organismes centraux, et des efforts bien ciblés des ministères et des organismes. Si ces conditions sont remplies, elles faciliteront l'organisation des services du gouvernement du Canada en fonction des besoins des citoyens, au lieu de privilégier ceux des bureaucrates. On sait fort bien qu'il faut parvenir à un certain degré d'excellence pour réussir, degré qui ne peut être atteint qu'en formant bien une main-d'oeuvre hautement motivée.

L'ACCENT SUR LES CITOYENS

Le gouvernement du Canada s'est engagé à concevoir, à financer, à assurer la prestation des services et l'exécution des programmes et à évaluer leurs résultats du point de vue des citoyens.

Des services accessibles et en ligne

Les services du gouvernement doivent répondre aux besoins des citoyens et être faciles à trouver. On doit pouvoir y accéder par courrier, par téléphone, par Internet ou, lorsque la population le justifie, dans des centres de services. Il est arrivé trop souvent, par le passé, que ces services soient conçus pour répondre aux besoins des fonctionnaires et reprennent les structures des organismes gouvernementaux au lieu de tenir compte des besoins et des priorités des citoyens. Cela change, et continuera à changer dans les années à venir.

Un gouvernement qui met les citoyens au coeur de ses préoccupations est un gouvernement homogène et transparent, avec lequel il est facile de traiter. Les services axés sur les citoyens sont regroupés en un lieu unique pour en faciliter l'accès.

Les technologies de l'information et les modes de prestation électronique de services sont des instruments essentiels pour relever ces défis. Internet est à la base du guichet unique, permettant au gouvernement du Canada de tenir compte des nombreuses connexions que les citoyens doivent faire dans leur vie quotidienne. Les Canadiens et les Canadiennes accueillent favorablement la prestation électronique de services, mais ils tiennent également à des moyens d'accès plus traditionnels comme le téléphone, le courrier et le contact personnel. Ils veulent en même temps avoir le choix des modes de service et disposer d'un guichet unique interrelié, afin de pouvoir tirer parti des avantages de chacun d'eux.

Au service de l'intérêt général

Dans le système politique canadien, ce sont les ministres, qui sont responsables devant le Parlement de leurs décisions, qui détiennent l'autorité gouvernementale. La fonction de conseil et celle de mise en oeuvre des décisions des ministres incombent aux fonctionnaires. Pour les uns comme pour les autres, tenir compte de l'intérêt général signifie travailler dans le respect des règles de droit adoptées de façon démocratique pour concilier en permanence trois éléments :

• veiller à traiter toutes les questions de façon juste, équitable et raisonnable pour protéger l'intérêt général des citoyens;
• fournir aux clients, c'est-à-dire aux personnes qui bénéficient d'une initiative du gouvernement du Canada, quelle qu'elle soit, un service efficace et adapté à leurs besoins;
• ne pas perdre de vue le coût, le rapport qualité-prix et la saine gestion des ressources pour les contribuables.

L'amélioration continue du service à la clientèle dépend de la capacité des ministères et des organismes à mesurer le niveau de satisfaction, à fixer des objectifs d'amélioration, à élaborer des plans pour atteindre ces objectifs, à contrôler leur mise en oeuvre et à faire rapport sur les progrès. Pour servir l'intérêt général, il faut veiller à ce que les intérêts des citoyens et des contribuables, en plus de ceux des clients, soient protégés dans toutes les transactions publiques. Quand le gouvernement du Canada se met au service des Canadiens et des Canadiennes, il concilie ces trois éléments et parvient à les équilibrer de façon satisfaisante.

Les partenariats

Pour mettre en oeuvre une gestion axée sur les citoyens, il faut établir les relations qui le permettent. Les gestionnaires doivent chercher des partenariats en dehors de leurs propres ministères, à tous les niveaux du gouvernement, auprès des organismes sans but lucratif et du secteur privé. Ces partenariats valent non seulement pour la prestation conjointe de services, mais également lors des étapes de conception, ce qui permet aux divers partenaires de discuter des besoins des clients, des citoyens et des contribuables. C'est aussi l'occasion pour les partenaires de mettre en commun leurs connaissances pour résoudre les problèmes.

À l'avenir, la mise en place de partenariats favorisant l'échange de connaissances sera essentielle au succès. Les institutions publiques n'ont plus le monopole du savoir. Leur rôle est dorénavant de regrouper les connaissances pertinentes, de leur conférer une valeur ajoutée et de définir les choix disponibles, le tout dans le meilleur intérêt des citoyens.

LES VALEURS DE LA FONCTION PUBLIQUE

Le gouvernement du Canada s'engage à gérer ses activités conformément aux valeurs et aux normes déontologiques les plus élevées de la fonction publique.

Un secteur public efficace est un atout national important et essentiel au bien-être du Canada. Une saine gestion publique est indispensable pour atteindre des objectifs nationaux dans toutes les sphères de la société. Toutefois, comme les demandes et les pressions qui s'exercent sur les organismes de la fonction publique changent constamment, l'amélioration continue des services n'est possible que si les activités reposent, à tous les niveaux, sur un ensemble de valeurs solides et fondamentales. Le respect des bonnes valeurs est essentiel à l'atteinte de résultats.

Les Canadiens et les Canadiennes appartenant aux générations qui ont suivi la Confédération ont bâti un pays prospère, qui valorise de bons rapports entre les citoyens, la diversité, l'ouverture, l'équité et la primauté du droit. Ces idées se sont affirmées et ont mûri pour constituer un ensemble unique de valeurs canadiennes, dont l'autonomie, la compassion et le respect de la démocratie et de ses institutions. Réunies, ces valeurs et d'autres contribuent à définir la société canadienne. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent à ce que les institutions de leur gouvernement national s'en inspirent.

L'orientation axée sur les nouvelles valeurs fondamentales

À l'aube du XXIe siècle, la gestion des ministères et des organismes fédéraux sera toujours guidée par quatre ensembles de valeurs fondamentales.

Le respect de la démocratie selon lequel les représentants élus démocratiquement détiennent l'autorité, sont appelés à rendre compte au Parlement, et donc devant la population canadienne. Une fonction publique efficace prend ses responsabilités démocratiques au sérieux en fournissant constamment aux ministres, au Parlement et au public des renseignements complets et exacts sur les résultats de son travail.

Les valeurs professionnelles exigent des employés de l'État qu'ils fassent preuve d'impartialité et de grande compétence quand ils se prononcent sur les questions de politique et qu'ils s'engagent à concevoir, à mettre en oeuvre et à améliorer continuellement les programmes et les services destinés à la population canadienne.

Les valeurs déontologiques (intégrité, confiance et honnêteté) sont la pierre angulaire d'une saine gestion et de la démocratie. Elles exigent que les fonctionnaires fassent toujours valoir le bien commun et reconnaissent la nécessité d'assurer la transparence, la responsabilisation et l'ouverture sur l'ensemble de leurs activités et sur la façon dont ils les mènent.

Enfin, les valeurs humaines englobent le courage, le sens moral, la responsabilité et la bienveillance. Dans un milieu de travail performant, le respect, la bienveillance, l'équité et la compassion sont manifestes. Les organisations axées sur les valeurs favorisent l'apprentissage, la participation, l'ouverture, la communication et le respect de la diversité.

La promotion des valeurs exige une attention constante. Le gouvernement a l'intention de poursuivre le dialogue sur les valeurs propres au secteur public dans les ministères et les organismes. Les valeurs sont des éléments fondamentaux autour desquels gravitent tous les systèmes et toutes les politiques, ainsi que les interactions entre les fonctionnaires, les parlementaires et les citoyens. Il s'agit d'un processus de dialogue et de renforcement continus qui représente un important défi à relever.

UNE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS

Au cours des dernières années, peu de choses ont autant marqué l'évolution de l'administration publique canadienne que l'accent mis sur les résultats. Le gouvernement du Canada a l'intention d'insister encore davantage sur les résultats à l'avenir pour faire suite aux préoccupations des contribuables quant à l'utilisation des deniers publics. Une gestion qui vise les résultats est essentielle pour un gouvernement axé sur les citoyens.

La priorité accordée aux résultats

Les organisations des secteurs public et privé qui mesurent et évaluent les résultats de leurs activités considèrent que cette information les amène à repenser leur rôle et contribue à améliorer leur rendement. Elles peuvent alors récompenser les réussites, tirer parti des expériences antérieures et susciter la confiance du public. Leur aptitude à mesurer et à évaluer les résultats est essentielle à l'exécution de programmes, à la prestation de services et à l'application de politiques de qualité auxquels les Canadiens et les Canadiennes ont droit.

Par le passé, les gouvernements ont mis l'accent sur les intrants (ce qu'ils dépensent), les activités (ce qu'ils font) et les extrants (ce qu'ils produisent). S'il est important de disposer d'informations précises dans ces domaines, cela ne suffit pas pour concrétiser l'orientation axée sur les résultats qu'impose ce cadre de gestion.

Un programme de gestion moderne contraint les gestionnaires à aller au-delà des activités et des extrants pour porter leur attention sur les résultats réels, c'est-à-dire sur les conséquences et sur les effets de leurs programmes. Pour pratiquer une gestion axée sur les résultats, il faut leur porter une attention permanente pendant toutes les étapes d'un projet. Il faut donc définir clairement les résultats à obtenir, mettre en oeuvre le programme ou le service, mesurer et évaluer le rendement puis, au besoin, apporter des ajustements pour en accroître l'efficience et l'efficacité. Ce type de gestion amène aussi à faire rapport sur le rendement en des termes compréhensibles pour la population.

Le défi pour l'avenir consiste à appliquer la gestion axée sur les résultats à l'ensemble des activités, des fonctions, des services et des programmes qui jouent un rôle important au gouvernement du Canada, qu'ils soient destinés directement aux Canadiens et aux Canadiennes ou qu'ils relèvent de l'administration interne. La pratique d'une saine gestion en sera renforcée, tout comme la responsabilisation au sein des ministères et des organismes fédéraux.

L'information sur le rendement

La communication en temps opportun d'une information exacte sur le rendement est le fondement même de la gestion axée sur les résultats. Les ministères et les organismes doivent se doter de mécanismes d'information qui leur permettent de mesurer, d'évaluer et de communiquer les principaux aspects de leurs programmes et leur rendement dans les domaines essentiels. Ces mécanismes rendront les gestionnaires responsables des résultats et permettront de réaliser des analyses impartiales faisant aussi bien état des volets positifs que négatifs du rendement.

Au fil du temps, les gestionnaires devraient exercer une gestion axée sur les résultats dans un milieu moins limité, c'est-à-dire sans s'en tenir aux frontières ministérielles ou en association avec d'autres gouvernements, avec les entreprises ou avec le secteur à but non lucratif.

Dans son état actuel, la gestion axée sur les résultats est encore assez loin de l'idéal. Le gouvernement du Canada est déterminé à poursuivre l'adoption d'une approche axée sur les résultats qui permettra de faire la distinction entre les points forts et les points faibles des programmes et qui permettra de détecter ceux qui donnent de bons résultats, et ceux qui en donnent de moins bons. Il s'agit d'aider les gestionnaires à établir un cycle de planification, de mesure, d'évaluation et de communication plus productif, et de divulguer les résultats aux citoyens, par l'intermédiaire des ministres et du Parlement. Ce cycle favorisera une culture d'apprentissage continu et d'ajustement constant.

DES DÉPENSES JUDICIEUSES

Les prévisions financières pour les premières années du XXIe siècle permettent au gouvernement du Canada d'atteindre un équilibre entre les investissements visant à améliorer les services, le maintien de l'intégrité des programmes actuels, la diminution de la charge fiscale et la réduction de la dette nationale.

Si la période de restrictions financières contraignantes du milieu des années 90 laisse maintenant place à une plus grande marge de manoeuvre, les leçons tirées du passé montrent bien la nécessité de prendre des décisions judicieuses et rigoureuses pour les dépenses à venir. C'est pourquoi le gouvernement du Canada est déterminé à poursuivre l'examen de ses dépenses pour qu'elles traduisent un comportement responsable, cherchant avant tout à obtenir des résultats et à dépenser judicieusement l'argent des contribuables. Il surveillera la gestion et contrôlera les dépenses publiques de tous les programmes, et s'assurera que des mesures efficaces immédiates et coordonnées sont prises pour corriger toute lacune identifiée.

Le point de vue ministériel

Dépenser de façon judicieuse, c'est dépenser avec sagesse dans les secteurs qui importent le plus aux Canadiens et aux Canadiennes. C'est aussi être en mesure de réaffecter les ressources et de réorganiser les programmes en fonction de l'évolution des besoins et des priorités. Un programme doit prendre fin quand il n'y a plus de besoin à combler.

Pour y parvenir, les ministères et les organismes doivent fournir l'information nécessaire sur les coûts et les résultats des programmes pour prendre des décisions éclairées. Ils doivent intégrer l'information financière et non financière sur le rendement pour permettre des analyses de coûts en fonction des résultats réels ou attendus. Ils doivent gérer les risques efficacement et mettre en place les conditions permettant d'exercer un contrôle. Ils doivent aussi veiller à ce que les propositions de dépenses s'intègrent bien à la politique et soutiennent les missions et les objectifs des ministères. Ils doivent enfin adopter le principe d'une responsabilité rigoureuse envers le public et recourir aux pratiques exemplaires de la fonction moderne de contrôleur.

Le point de vue pangouvernemental

Le gouvernement du Canada doit connaître les besoins et les objectifs des ministères, mais il doit aussi disposer d'une information interministérielle afin d'analyser les dépenses d'un point de vue global. Ce type d'information répond à deux objectifs majeurs.

Tout d'abord, il permet aux décideurs d'évaluer l'intégrité de la base actuelle des programmes. Les fonctionnaires doivent se demander de façon systématique si les résultats des programmes cadrent avec les politiques et les priorités actuelles. En outre, ils doivent préciser si les risques sont définis, si les stratégies pour les atténuer sont en place, et si des investissements importants, ou d'autres modes d'exécution des programmes (p. ex., des partenariats) permettraient d'améliorer le rendement ou la productivité, ou fourniraient un meilleur moyen de servir les Canadiens et les Canadiennes.

En second lieu, les connaissances tirées de l'analyse des dépenses gouvernementales facilitent la définition des priorités à l'échelle nationale. Une très bonne compréhension des éléments plus performants de la base actuelle des dépenses permet de partager les pratiques exemplaires. C'est une condition préalable à l'exercice des choix, en matière de politiques et d'investissements, pour l'avenir.

Par ailleurs, le gouvernement du Canada doit avoir l'assurance que les cadres de gestion permettant la diligence raisonnable et la gérance des ressources publiques sont en place et que les ministères et organismes les appliquent. Cela exige une surveillance continue.

Enfin, dépenser judicieusement oblige souvent à faire des choix difficiles. Faut-il investir dans de nouveaux projets ou plutôt investir ou réaffecter des ressources pour assurer l'intégrité des programmes actuels ou des immobilisations? Si les investissements destinés à assurer l'intégrité des programmes retiennent rarement autant l'attention que les nouveaux projets, ils sont tout aussi importants pour répondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Le gouvernement du Canada se doit donc de veiller, en priorité, à ce que les questions fondamentales d'intégrité des programmes soient définies et traitées avec la plus grande attention pour permettre des choix éclairés.

---

Partie C : Les ministères et le conseil de gestion

Afin de respecter les engagements en matière de gestion exposés à la partie B, les ministères et le conseil de gestion doivent poursuivre la mise en place d'un nouveau type de relations, c'est-à-dire la collaboration dans le cadre de partenariats pour atteindre un but unique, obtenir des résultats avantageux pour les Canadiens et les Canadiennes.

Cette partie décrit la façon dont les ministères, les organismes et le conseil de gestion devraient conjuguer leurs efforts. Elle commence par traiter de la nécessité, pour les organisations, d'axer leurs activités sur les citoyens, en soulignant l'importance d'une saine gestion des ressources humaines et de l'exercice du leadership, soit l'essence même d'une fonction publique forte. Elle décrit ensuite les pratiques de gestion qui peuvent aider les ministères et les organismes à obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Enfin, elle expose le mandat du conseil de gestion qui consiste à venir en aide aux ministères et organismes et à donner l'orientation à suivre dans les domaines clés, dont la gestion efficace des fonds publics.

Pris ensemble, les engagements exposés à la partie B et les relations de travail, auxquelles cette partie est consacrée, définissent le cadre de gestion du gouvernement du Canada.

LES CANADIENS ET LES CANADIENNES D'ABORD

À titre de citoyens, les Canadiens et les Canadiennes ont le droit d'être traités de façon juste, équitable et raisonnable par les institutions du gouvernement fédéral. À titre de clients, ils ont droit à un service accessible qui réponde à leurs priorités en matière d'amélioration. À titre de contribuables, ils s'attendent, à juste titre, à ce que la mise en oeuvre des programmes et des services du gouvernement offre le meilleur rapport qualité-prix.

Quand une personne fait affaire avec un ministère ou avec un organisme fédéral, ces trois aspects entrent souvent en jeu et l'intérêt général est bien servi quand il y a équilibre entre eux. Les employés de l'État, dans quelque ministère ou organisme que ce soit, doivent être attentifs aux besoins de leurs clients. De même, l'appareil gouvernemental doit veiller à ce que l'on tienne toujours compte des intérêts des Canadiens et des Canadiennes, en qualité de citoyens et de contribuables, mais aussi de clients, dans la conception, l'exécution des programmes et la prestation des services.

Il est primordial de reconnaître les besoins des citoyens. Par le passé, le gouvernement consultait rarement les citoyens au sujet de ses programmes et de ses services. Ce n'est plus le cas aujourd'hui, et ce ne doit plus l'être demain. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent à participer à l'évaluation du rendement des programmes et des services, et à constater des améliorations. Il faut respecter leurs attentes légitimes.

LES RESSOURCES HUMAINES ET LE LEADERSHIP

Un gouvernement axé sur les citoyens et sur les résultats exige le déploiement d'efforts soutenus de la part d'un effectif professionnel et motivé, à l'échelle de la fonction publique. Une bonne gestion des ressources humaines ne donne des résultats appréciables pour la population que dans la mesure où le travail est fait par les personnes qui conviennent et qui bénéficient d'un appui adéquat.

C'est là qu'un bon leadership prend toute son importance. Dans un monde et un milieu de travail en évolution, les gestionnaires doivent instaurer un climat de confiance, reconnaître et valoriser le travail bien fait, promouvoir activement la diversité en milieu de travail, inciter à collaborer et promouvoir la communication ouverte. Ils doivent apporter leur appui aux partenariats, au-delà des frontières organisationnelles, et permettre aux employés de faire preuve d'initiative dans l'intérêt du pays.

Il faut au sein de la fonction publique, à tous les niveaux et dans toutes les régions, des leaders capables de travailler efficacement dans un tel milieu. Ces leaders doivent tous valoriser les ressources humaines. Dans cette optique, ils permettent à leurs employés d'apporter de précieuses contributions, d'apprendre, d'innover, d'avoir la possibilité de travailler dans l'une ou l'autre des langues officielles dans les régions désignées bilingues, de prendre des risques acceptables et de mettre en valeur les résultats de leur travail. Dans une organisation bien dirigée, les gestionnaires et les employés conjuguent leurs efforts pour mettre en place un milieu de travail exemplaire.

LE RÔLE DES MINISTÈRES ET DES ORGANISMES

Les ministères et les organismes ont le devoir non seulement de consulter la population au sujet de leurs programmes et de leurs services, mais aussi de voir à ce que le pouvoir décisionnel se situe au bon niveau pour obtenir des résultats. C'est pourquoi les points de service disposent souvent d'un pouvoir de décisions réel dans la conduite des opérations régionales, parce que c'est à ce niveau que l'accent mis sur les citoyens prend tout son sens.

Dans la société complexe qui est la nôtre, il n'est plus possible de pratiquer une gestion de type unique imposée par un organisme central. Pour obtenir des résultats, les gestionnaires doivent avoir le sentiment d'exercer un certain contrôle sur leur travail. Ils ont besoin de savoir que leur travail aura des effets positifs sur les Canadiens et les Canadiennes. Ils doivent être en mesure de servir l'intérêt général et de réagir rapidement à l'évolution des besoins et de la situation du public qu'ils servent.

La prestation des services et l'exécution des programmes du gouvernement du Canada relèvent des points de service ministériels. Cette fonction s'inscrit parfois dans une structure unique, mais elle est de plus en plus exercée en collaboration avec d'autres organisations de l'appareil gouvernemental et de l'extérieur. Les autorités centrales, qu'il s'agisse du conseil de gestion ou des administrations centrales des ministères et des organismes, doivent reconnaître que ce sont les bureaux de première ligne qui assurent les services au public, qu'ils soient bons ou mauvais. Si l'on veut que les citoyens soient au coeur des activités du gouvernement, il faut tenir compte des points de vue et des réalités des centres de services dans la conception et la mise en oeuvre des programmes et des services.

Par ailleurs, l'octroi du pouvoir décisionnel aux points de service doit aller de pair avec la mise en place d'un cadre garantissant une gestion pleinement responsable des fonds publics. Ce cadre doit commencer par définir clairement les responsabilités pour que les gestionnaires, à tous les niveaux, en saisissent la portée et facilitent la reddition de comptes au Cabinet et au Parlement, par l'intermédiaire des ministres de leurs organisations. L'octroi du pouvoir impose, de façon plus générale, une approche moderne de la fonction de contrôleur, et en particulier de la mesure et de l'évaluation efficaces du rendement, de la justification détaillée de l'utilisation des ressources publiques, de l'application de saines pratiques de gestion des risques et de la communication des résultats.

La délégation des pouvoirs, qu'elle touche la gestion financière ou celle des ressources humaines, doit aussi s'accompagner de contrôles internes efficaces, dont la vérification, pour s'assurer que des systèmes et des mécanismes adéquats sont en place pour gérer et contrôler ces ressources, que ces systèmes et ces mécanismes sont bien compris et fonctionnent bien. Les ministères et les organismes doivent suivre de près leurs activités et leurs programmes et prendre, au besoin, des mesures correctives.

En résumé, les ministères et les organismes doivent appuyer les points de service et veiller à ce qu'ils disposent des pouvoirs dont ils ont besoin, de politiques et d'orientations stratégiques claires et de systèmes de gestion efficaces pour accomplir leur travail.

Principales responsabilités des ministères et des organismes fédéraux en matière de gestion Offrir des programmes et des services efficaces et axés sur les citoyens; et conclure des partenariats lorsque cette démarche est justifiée. Axer la gestion sur les résultats, en appliquant des pratiques saines de fonction de contrôle; communiquer, par l'entremise du Parlement, les résultats aux Canadiens et aux Canadiennes, et les faire participer à l'amélioration des services. Dépenser de façon judicieuse en tenant compte, dans l'intérêt public, de l'intégrité des programmes. Déléguer le pouvoir décisionnel au niveau qui convient pour obtenir des résultats, d'une manière qui assure une responsabilisation précise et une diligence raisonnable dans la gestion des fonds publics et qui garantisse la capacité de rendre compte des résultats réels aux autorités supérieures du ministère. Élaborer et mettre en oeuvre un programme moderne de gestion ministériel, de concert avec le conseil de gestion, pour apporter des améliorations dans des domaines comme la fonction de contrôleur, l'informatique et la prestation des services. Promouvoir continuellement les valeurs de la fonction publique, le leadership et la mise en place d'un milieu de travail exemplaire, caractérisé par l'appui aux employés, l'encouragement à l'initiative, à la confiance, à la communication et au respect de la diversité.

LE RÔLE DU CONSEIL DE GESTION

En juin 1997, le Premier ministre a fait du Conseil du Trésor et de son Secrétariat le conseil de gestion du gouvernement. Il lui a confié le mandat de travailler avec les ministères et les organismes et de les appuyer dans leur démarche visant l'amélioration de leurs pratiques de gestion. Cette désignation d'un conseil de gestion, chargé de jouer un rôle de leader dans ce domaine, a été, et est toujours un élément déterminant de changement au sein du gouvernement.

Cette désignation n'a pas entraîné pour autant la disparition des rôles traditionnels du Conseil du Trésor et de son Secrétariat, soit conclure les conventions collectives avec les syndicats et agir comme employeur de la fonction publique; établir le cadre des Comptes publics et élaborer des politiques ministérielles, financières, comptables et administratives; approuver les plans de dépenses ministériels, leur mise en oeuvre et leurs ressources; exercer d'autres fonctions liées à la gestion des ressources. Au contraire, cette désignation s'est traduite par deux responsabilités additionnelles :

• montrer la voie dans l'élaboration des systèmes d'information et dans l'intégration de l'information à l'échelle du gouvernement pour faciliter la prise de décisions;
• montrer la voie à suivre pour élaborer un programme destiné à améliorer les pratiques de gestion dans les ministères et les organismes fédéraux, et fournir des conseils en cette matière.

La philosophie sous-jacente aux opérations

Dans l'exercice de ses responsabilités, traditionnelles et nouvelles, le conseil de gestion doit assurer un équilibre entre la délégation du pouvoir décisionnel aux ministères et aux organismes, et la responsabilisation à l'égard des résultats. Cet équilibre a été défini clairement par le Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada, qui réunit des Canadiens et des Canadiennes de renom, à qui l'on a demandé de recommander des façons concrètes d'intégrer une fonction moderne de contrôleur aux pratiques de gestion du gouvernement fédéral.

En acceptant le rapport du Groupe de travail, le Conseil du Trésor a renforcé les tendances récentes observées dans la conduite des affaires du gouvernement fédéral, soit l'adoption d'une philosophie sous-jacente aux opérations qui nécessite un contrôle efficace, au moyen d'instruments qui favorisent l'esprit d'initiative et la créativité au sein des ministères et des organismes. L'évolution se fait donc vers un mécanisme de gestion qui est axé sur le leadership et les valeurs, sur des normes bien définies et sur une saine gestion des risques, pourvu des systèmes adéquats pour assurer un contrôle efficace. De même, le conseil de gestion doit suivre attentivement la mise en oeuvre des contrôles dans les ministères et les organismes et être prêt à intervenir en cas de problèmes.

Cette philosophie met en relief un équilibre important dans la gestion pour qu'elle applique une délégation du pouvoir décisionnel suffisamment souple et des règles administratives qui favorisent l'esprit d'initiative et le sens commun, mais suffisamment stricte au chapitre des normes et des mécanismes de contrôle pour assurer une responsabilisation sans équivoque. Avec l'appui de mécanismes de gestion qui fonctionnent bien, et avec l'application d'une approche qui s'inspire des engagements mentionnés précédemment, la délégation et la responsabilisation peuvent être considérées comme des éléments essentiels et complémentaires de la gestion axée sur les citoyens.

Le leadership dans les pratiques d'analyse et de gestion à l'échelle du gouvernement

Pour remplir son mandat, le conseil de gestion doit jouer un rôle important dans le domaine de l'analyse à l'échelle du gouvernement. Il doit également être en mesure de gérer les changements apportés aux principaux enjeux de gestion au sein des ministères et des organismes.

En sa qualité de comité du Cabinet, le Conseil du Trésor analyse l'information sur les ressources et sur les résultats d'un point de vue pangouvernemental, en veillant à ce que les effets cumulatifs découlant des programmes actuels soient évalués dans un univers qui ne se borne pas aux frontières organisationnelles. Le Conseil adopte une approche stratégique à plus long terme en veillant au financement durable des programmes d'importance et en fournissant au Cabinet l'information et les conseils essentiels à l'établissement des priorités et à la prise de décisions sur l'affectation des ressources.

Quant aux questions de gestion, le conseil mène des initiatives dans des domaines comme l'amélioration de la prestation des services et la gestion des ressources humaines. Il communique avec les secteurs opérationnels de l'administration centrale et les conseils interministériels fédéraux dans les régions. Il travaille de concert avec les ministères pour élaborer des normes réalistes et des cadres de gestion dans des secteurs fonctionnels, comme l'informatique et la fonction de contrôleur. En outre, il apporte un soutien actif aux ministères qui cherchent à améliorer leurs pratiques de gestion. Cet appui peut prendre la forme d'un simple échange de pratiques exemplaires, mais aussi de conseils pour l'analyse des écarts dans des domaines donnés ou le financement d'initiatives spéciales visant à améliorer la gestion.

Le conseil de gestion qui travaille de près avec les ministères et avec les autres organismes centraux accorde une attention toute particulière à la saine gestion des ressources humaines. À cet égard, il favorise la mise en place d'une culture de gestion propice à l'initiative et à la création d'un milieu de travail exemplaire. Avec une telle culture, le gouvernement du Canada pourra attirer, perfectionner et maintenir en poste la meilleure main-d'oeuvre possible pour servir les citoyens, aujourd'hui et demain.

Outre les responsabilités et les rôles traditionnels mentionnés précédemment, le conseil de gestion assume les nouvelles responsabilités exposées ci-après.

Responsabilités essentielles du conseil de gestion Faire office d'agent de changement et travailler de concert avec les ministères pour élaborer un service intégré, accessible et axé sur les citoyens à l'échelle du gouvernement du Canada. Promouvoir la gestion axée sur les résultats en établissant des liens entre les ressources et les résultats à l'échelle gouvernementale, et en veillant à la communication d'une information exacte et en temps opportun au Parlement. Veiller à ce que les dépenses liées à la base de programmes du gouvernement fédéral soient judicieuses, ce qui suppose de surveiller activement les systèmes de contrôle, et réunir suffisamment d'information pour évaluer le rendement des programmes et leur intégrité, à l'échelle du gouvernement. Assurer un contrôle global efficace en jouant un rôle de leader dans l'établissement des cadres de gestion et des normes, en mettant l'accent sur la gestion des risques, en s'occupant de remédier aux problèmes de contrôle et en déléguant des pouvoirs aux ministères et aux organismes en fonction de leur capacité à gérer les ressources et à communiquer les résultats. Établir et mettre en oeuvre, de concert avec les ministères et les organismes, un programme de gestion du gouvernement du Canada axé sur l'amélioration pratique de domaines comme la fonction de contrôleur, l'informatique et la prestation des services. Travailler de concert avec les ministères et les organismes à la promotion continue des valeurs de la fonction publique et à la création d'un milieu de travail exemplaire, caractérisé par l'aide aux employés et l'encouragement à l'initiative, à la confiance, à l'ouverture, à la communication et au respect de la diversité.

UN CONTRÔLE EFFICACE

Une surveillance active

Les ministères et les organismes sont tenus de s'assurer que les cadres de gestion qui s'imposent sont en place pour obtenir les résultats voulus et pour gérer leurs ressources. Cela signifie, entre autres choses, qu'ils doivent maintenir d'importants mécanismes de contrôle interne et s'efforcer de détecter dès que possible une situation qui pourrait aboutir à une perte de contrôle.

De plus, le conseil de gestion doit surveiller dans l'ensemble la situation dans les ministères et les organismes. Le personnel du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada doit, pour exercer cette surveillance, participer activement et de façon constructive à des vérifications internes et à des évaluations avec des gestionnaires de ministères et d'organismes, pour se sensibiliser continuellement aux mesures prises pour assurer l'efficacité des systèmes de contrôle. Ce suivi permettra une intervention rapide lorsque des risques inhabituels ou des défaillances de systèmes seront détectés.

Les mesures correctives

Le changement des modèles opérationnels, des exigences d'exécution des programmes, des ressources humaines et des technologies peuvent compromettre la fiabilité des systèmes de contrôle. Cette situation survient parfois. En cas de risque ou de perte réelle de contrôle, les ministères et les organismes doivent intervenir sans tarder et prendre des mesures correctives efficaces, et s'assurer que le conseil de gestion en a été informé.

Pour sa part, le conseil de gestion doit s'assurer que les mesures correctives proposées sont adéquates et que toutes ces mesures sont suivies de très près. En se fondant sur son évaluation des mesures correctives prises par les ministères ou les organismes, le conseil de gestion peut employer, et le fera s'il le faut, des mesures de plus grande portée. Son intervention peut prendre diverses formes allant d'une aide et de conseils additionnels à des interventions plus directes comme le retrait de certains pouvoirs délégués ou d'autorisations.

En pareilles situations, le conseil de gestion est tenu d'examiner plusieurs facteurs, dont l'ampleur du problème, ses causes, la capacité du ministère à corriger efficacement la situation, les répercussions au sein du gouvernement ou à l'extérieur en ce qui touche les déficiences liées au contrôle et l'incidence sur la confiance du public.

---

Partie D : Les rouages du conseil de gestion

Le Conseil du Trésor et son Secrétariat ont pour mandat, à titre de conseil de gestion, de travailler avec les ministères et les organismes à l'élaboration de pratiques de gestion moderne. Pour y parvenir, les ministères et les organismes doivent savoir comment le conseil de gestion est structuré. Cela les aide à comprendre pourquoi le conseil de gestion fait appel à eux de la sorte et cela leur permet de solliciter sa participation à l'étude des questions qu'ils jugent importantes.

LES SECTEURS D'ACTIVITÉ

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, à titre de conseil de gestion, compte cinq secteurs d'activité ou centres de politiques sur la gestion. Ces unités conjuguent leurs efforts pour apporter des changements et prendre des mesures de réforme dans le domaine de la gestion, pour fournir aux ministres un point de vue gouvernemental et pour aider les ministères à atteindre les objectifs de leurs programmes. Chaque secteur d'activité a ses propres objectifs, mais ses tâches sont encadrées par les représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et par les ministres du Conseil du Trésor.

Le secteur Gestion et planification des dépenses voit à ce que l'affectation des ressources à l'échelle gouvernementale concorde avec les priorités du gouvernement et avec son cadre financier. Il analyse les ressources sur une base sectorielle, ministérielle ou selon les programmes, et il veille à ce que la gestion des ressources soit intégrée au processus de prise de décisions et d'établissement des priorités du gouvernement.

Le secteur Fonction de contrôleur collabore avec les ministères et les organismes à l'intégration de l'information financière et non financière relative au rendement et à la gestion des risques, et il s'assure que des mécanismes de contrôle bien adaptés à un milieu axé sur les résultats sont en place. Il élabore des cadres de gestion et des politiques concernant la gestion financière, les achats et la gestion de l'actif, et il dirige la fonction de communication des résultats au Parlement.

Le secteur Service et innovation collabore avec les ministères pour améliorer l'accès à un service pratique sans discontinuité, pour accroître la satisfaction à l'égard d'un service fourni et pour promouvoir l'innovation, les partenariats et les pratiques exemplaires.

Le secteur Gestion et technologie de l'information joue un rôle de leader stratégique dans la gestion de l'infrastructure et de la technologie de l'information du gouvernement fédéral. Il appuie l'exécution des programmes et la prestation électronique des services, il dirige une initiative visant à mettre l'information et les services du gouvernement en ligne, il dote la fonction publique d'un effectif de niveau mondial dans le domaine de l'information et il voit à ce que les principaux investissements soient gérés d'une manière responsable.

Le secteur Gestion des ressources humaines administre les « fonctions d'employeur » (relations avec les syndicats, régimes de pensions et autres) de la fonction publique et aide à créer un milieu de travail exemplaire qui soit également productif, représentatif et ouvert aux changements. En outre, il accorde une attention particulière à la promotion des valeurs.

L'ATTEINTE DES OBJECTIFS DE GESTION DU GOUVERNEMENT DU CANADA

Le conseil de gestion va poursuivre son programme de gestion du changement dans ces cinq secteurs d'activité. Ces secteurs travaillent de façon complémentaire, en veillant à ce que le conseil de gestion fonctionne comme un tout cohérent, pour respecter les engagements du gouvernement du Canada en matière de gestion. Si tous les secteurs d'activité contribuent au respect de ces engagements, chacun oeuvre dans un domaine de compétence particulier, où il joue un rôle fondamental de leader.

Les efforts déployés pour mettre l'accent sur les citoyens sont dirigés par les secteurs Service et innovation et Gestion et technologie de l'information. Ces deux secteurs travaillent, de concert avec les ministères et les organismes, à l'amélioration de la prestation des services par les modes traditionnels et électroniques. D'autres secteurs d'activité appuient un gouvernement axé sur les citoyens en s'efforçant d'améliorer la communication des résultats ou en s'assurant que les programmes publics sont bien conçus et dotés de ressources suffisantes.

Le point de mire de deux secteurs d'activité - Fonction de contrôleur et Gestion et planification des dépenses - réside dans les résultats et les dépenses judicieuses. Ces deux secteurs collaborent avec les ministères et les organismes pour instaurer une fonction moderne de contrôleur, une gestion axée sur les résultats et une analyse rigoureuse des dépenses à l'échelle de la fonction publique. Leurs activités sont complétées par celles d'autres secteurs, qui mesurent la satisfaction des citoyens face à la prestation des services et qui surveillent les investissements en technologie de l'information.

Le secteur Gestion des ressources humaines fait la promotion des valeurs de la fonction publique, car ce sont les employés qui doivent soutenir et intégrer ces valeurs dans l'exercice de leurs fonctions. Comme tous les fonctionnaires doivent contribuer à axer la fonction publique sur les valeurs, celles-ci se manifestent dans tous les secteurs d'activité du conseil de gestion.

Les tâches du secteur Gestion des ressources humaines sont essentielles à l'atteinte de chacun des objectifs du gouvernement du Canada en matière de gestion. Assurer une saine gestion des ressources humaines ne se limite pas uniquement à veiller à la satisfaction des employés en milieu de travail, même s'il s'agit là d'un élément important. Il faut donc recruter et maintenir en poste un effectif formé et motivé, qui accorde la priorité aux intérêts des citoyens et s'occupe d'obtenir des résultats. Les stratégies de ressources humaines doivent contribuer à l'atteinte des objectifs opérationnels de chaque ministère et de chaque organisme. Le secteur d'activité Gestion des ressources humaines travaille de concert avec les ministères et les organismes, et avec d'autres organismes centraux, pour promouvoir des pratiques de gestion moderne et un milieu de travail exemplaire, à l'échelle de la fonction publique.

---

Partie E : Le programme de changement

LES GRANDES INITIATIVES EN MATIÈRE DE CHANGEMENT

Les plans et les priorités actuels du conseil de gestion sont présentés en détail dans le rapport sur les plans et les priorités du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, déposé en mars de chaque année à la Chambre des communes.

Les travaux du conseil portent, dans une large mesure, sur l'amélioration continue. Le conseil travaille de très près avec les ministères au perfectionnement des politiques ou des normes de gestion, approuve les dépenses, facilite l'échange des pratiques exemplaires de gestion ou améliore les méthodes de planification. Ce travail permanent est essentiel à l'évolution d'un gouvernement axé sur les citoyens.

Cependant, en plus de ses activités courantes, le conseil de gestion collabore avec les ministères et les organismes à la mise en place de changements importants dans des domaines où l'amélioration des résultats sera la plus notable. Le travail dans ces domaines contribue à la mise en oeuvre des engagements de la direction qui ont été évoqués précédemment. Il est toutefois fréquent qu'il faille plusieurs années pour concevoir des initiatives importantes de changement, pour les mettre en oeuvre et pour en récolter les fruits. Toutefois, les résultats de ces initiatives, qui prennent la forme d'une gestion et de services améliorés, peuvent se concrétiser plus tôt et pendant toute la phase de mise en oeuvre.

Au cours de la période à venir, la conseil de gestion conclura des partenariats avec les ministères et les organismes pour mettre en place d'importantes initiatives dans les domaines qui suivent. Ces initiatives constituent l'essentiel du programme à moyen terme de gestion du changement du gouvernement du Canada.

• Prestation des services axée sur les citoyens
• Gouvernement du Canada branché
• Fonction moderne de contrôleur
• Amélioration des rapports au Parlement
• Intégrité des programmes
• Création d'un milieu de travail exemplaire

LA PRESTATION DES SERVICES AXÉE SUR LES CITOYENS

L'amélioration des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes est un élément essentiel du programme de gestion. Le gouvernement envisage deux grandes initiatives pour parvenir à les améliorer : l'une étant destinée à améliorer l'accès des citoyens aux services et l'autre visant à mettre directement l'accent sur la satisfaction des clients.

Service Canada

Les Canadiens et les Canadiennes disposeront de trois types d'accès, sous forme de guichet unique, aux services du gouvernement fédéral, soit en personne, par téléphone ou par Internet. Service Canada aidera les citoyens à trouver facilement les services offerts par le gouvernement dans les deux langues officielles. Il s'agit d'aider les citoyens à obtenir les services auxquels ils ont droit, de façon rapide, pratique, uniforme et logique.

Dans le cadre d'un projet pilote, plus de 110 centres d'accès de Service Canada ouvrent leurs portes partout au pays. Chaque centre permettra au public d'accéder, à partir d'un même endroit, aux services de nombreux ministères. Ce projet servira de point de départ à l'établissement de centres dans les collectivités à travers le Canada. Le recours à Internet améliorera de façon importante l'accès aux services gouvernementaux de tous les citoyens partout au pays. Service Canada et ses partenaires amélioreront aussi les services téléphoniques au moyen de la ligne du gouvernement du Canada réservée à l'information.

Dans le cadre de l'initiative Le gouvernement du Canada branché présentée ci-dessous, le site Web du gouvernement sera remodelé pour être plus facile à consulter. Au fur et à mesure que les services seront offerts en ligne, Service Canada les intégrera à un cadre cohérent. Les citoyens qui choisiront d'accéder aux services à partir de leur domicile (par Internet ou par un centre de communications téléphoniques), ou en personne (à un centre d'accès), recevront des services de grande qualité et de présentation uniforme.

La prestation électronique des services constituera l'élément fondamental du réseau. À partir d'un point donné, les services paraîtront regroupés d'une manière qui respectera cependant les objectifs de chacun d'eux. Les sites et les projets de Service Canada qui participent à cette initiative pilote feront l'objet d'une évaluation, et les commentaires recueillis auprès des citoyens seront essentiels pour améliorer ce système.

Accroître le niveau de satisfaction des clients

Le gouvernement du Canada veut accroître de façon importante le degré de satisfaction des clients envers les services offerts au cours des cinq années à venir. Pour y parvenir, la satisfaction de la clientèle constituera une nouvelle priorité et une nouvelle mesure de la réussite.

Le conseil de gestion collaborera avec les ministères et les organismes fédéraux à la mise en oeuvre d'une initiative d'amélioration du service à l'échelle du gouvernement, en mettant l'accent sur les priorités des citoyens. Des sondages réalisés auprès des clients permettront d'obtenir des mesures de base de la satisfaction à l'aide d'instruments communs, puis de déterminer les améliorations prioritaires et les buts à atteindre pour satisfaire les clients.

Dans cette perspective, des plans de travail permettront de gérer et d'améliorer les services du gouvernement du Canada dans les deux langues officielles en tenant compte, avant tout, des besoins des citoyens. Les résultats seront suivis de près, mesurés et communiqués pour que la qualité des services fédéraux contribue à l'amélioration réelle de la satisfaction des Canadiens et des Canadiennes.

LE GOUVERNEMENT DU CANADA BRANCHÉ

Dans le discours du Trône de 1999, le gouvernement du Canada s'est engagé à offrir aux Canadiens et aux Canadiennes, d'ici 2004, un accès en ligne à toute son information et à tous ses services. C'est l'amorce d'un programme qui a pour objectif de permettre aux citoyens et aux entreprises de disposer d'un accès électronique aux services et aux programmes de l'État qui soit plus rapide, plus pratique et plus homogène.

En collaboration avec les ministères partenaires, le conseil de gestion voit à la concrétisation de cette vision en donnant des orientations stratégiques et en utilisant de façon judicieuse l'information et la technologie. C'est dans ce cadre qu'il travaille très étroitement avec Industrie Canada, un ministère qui fait la promotion du commerce électronique et de l'accès universel à l'inforoute.

Un environnent électronique sûr

Pour offrir, dans les deux langues officielles, un gouvernement en ligne, il faudra disposer d'une infrastructure technologique sûre pour l'ensemble de l'information du gouvernement, d'un effectif de niveau mondial et de cadres efficaces pour guider les investissements, gérer les risques et établir des normes. Le conseil de gestion participe activement aux travaux amorcés dans chacun de ces domaines prioritaires, et il adoptera une approche progressive à cet égard.

La pierre angulaire sera une infrastructure de technologie et d'information ayant à la fois un volet technique (logiciels, réseaux et normes) et un volet de politique de gestion (renseignements personnels et Infrastructure à clé publique), et ce, dans tous les ministères. Cette infrastructure assurera un environnement sûr, qui permettra d'entretenir des relations avec les citoyens, le secteur privé et les organismes à but non lucratif. Comme on l'a indiqué précédemment, elle offrira également un service à guichet unique et donnera aux Canadiens et aux Canadiennes un accès amélioré à une vaste gamme de programmes et de services.

Pour mener avec succès l'initiative du gouvernement en ligne, il faudra effectuer des investissements valables et faire preuve de souplesse en matière d'acquisitions. Le conseil de gestion travaillera en collaboration avec les ministères à la mise en oeuvre d'un cadre amélioré de gestion pour mieux gérer les projets et minimiser les risques. Il coordonnera aussi les efforts déployés pour réformer le mécanisme d'acquisition de technologies du gouvernement du Canada, afin de faciliter l'exécution des programmes. Enfin, étant donné le rôle primordial que jouent les travailleurs du savoir, le conseil de gestion maintiendra ses programmes visant à attirer et à maintenir en poste un effectif de qualité dont il a besoin pour mettre sur pied un gouvernement en ligne.

LA FONCTION MODERNE DE CONTRÔLEUR

Une saine gestion des ressources et une préoccupation axée sur les résultats pour les Canadiens et les Canadiennes sont indispensables pour atteindre tous les objectifs du gouvernement fédéral. C'est pourquoi le conseil de gestion dirige une initiative qui vise à moderniser la fonction de contrôleur à l'échelle de l'administration publique.

Cette entreprise exige un effort à long terme, car il faudra élaborer des normes et des pratiques qui permettront d'intégrer des informations financières et non financières sur le rendement, d'évaluer et de gérer convenablement les risques, et de s'assurer que des mécanismes de contrôle adéquats sont en place. Il faudra aussi s'efforcer d'améliorer les politiques concernant, entre autres, les achats, les biens immobiliers, la gestion de l'actif, sans oublier les autres politiques financières et administratives. Vu son ampleur, l'initiative se situe au coeur même des pratiques de gestion moderne. De saines pratiques liées à la fonction de contrôleur doivent être intégrées à toute activité de gestion.

La mise à l'essai dans les ministères

L'approche adoptée pour la mise en oeuvre est une approche pratique. Les employés du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada travaillent avec les ministères et les organismes partenaires à l'application et à la mise à l'essai de pratiques modernes de la fonction de contrôleur en milieu de travail. Cinq ministères pilotes ont évalué leur capacité à cet égard, et ils se sont engagés à mettre en oeuvre des changements positifs. On s'attend à constater sous peu des progrès marqués dans ces ministères. Sept autres organisations en sont rendues à diverses étapes du processus d'évaluation. Le conseil de gestion élargira cette approche d'évaluation et d'amélioration pour englober les ministères et les organismes sur une base permanente.

La Stratégie d'information financière à grande échelle est actuellement mise en place pour faciliter l'utilisation, par les gestionnaires, de l'information financière, notamment l'information fondée sur la comptabilité d'exercice. Cette méthode permettra de relier précisément les coûts et les activités, les opérations et les résultats, ce qui est indispensable à une information intégrée sur le rendement, sur la gérance et sur la responsabilisation.

La révision des cadres et des politiques de gestion

Les ministères et les organismes fédéraux disposeront d'un cadre intégré de gestion des risques qui sera adapté à leurs particularités. Les pratiques exemplaires seront diffusées, et des séances de formation seront organisées pour que la gestion des risques soit reconnue comme un élément essentiel de la prise de décisions.

Le conseil de gestion étudiera et mettra à jour ses politiques sur les achats, les biens immobiliers, la gestion de l'actif et la gestion de projets pour favoriser des pratiques de gestion moderne qui établissent la pertinence des dépenses dans ces domaines. Dans la mise en oeuvre de sa Stratégie d'information financière, le conseil de gestion examinera également l'ensemble de ses politiques en matière de gestion financière et de responsabilisation.

De concert avec les ministères et les organismes, le conseil de gestion dressera et mettra en oeuvre des plans destinés à mieux positionner et à renforcer les fonctions d'évaluation et de vérification des programmes. Cette démarche s'inscrit dans l'effort plus vaste d'adoption d'une fonction moderne de contrôleur et d'une gestion axée sur les résultats dans l'ensemble du gouvernement.

Le conseil de gestion travaillera également avec ses partenaires pour se doter d'un ensemble complet de normes liées à la fonction de contrôleur, qui permettra de relever les défis et de s'adapter aux circonstances auxquelles les organisations du gouvernement du Canada font face.

L'AMÉLIORATION DES RAPPORTS AU PARLEMENT

Les Canadiens et les Canadiennes ont le droit fondamental de savoir à quoi servent leurs impôts. Renforcer la responsabilisation envers le Parlement et les citoyens fait partie intégrante du programme de changement du conseil de gestion.

Il s'agit de donner aux parlementaires et à la population canadienne une information de première qualité sur les plans et les réalisations du gouvernement du Canada. Cette information est indispensable pour mettre en oeuvre un programme axé sur les citoyens, car elle permet à ceux-ci de participer de façon plus active à la formulation de la politique publique, et de mieux la comprendre.

Une information de meilleure qualité dans les rapports du gouvernement

À la suite de consultations récentes avec des parlementaires, le Conseil du Trésor, en sa qualité de conseil de gestion, a mis en place un nouveau mécanisme de communication qui comprend le dépôt annuel au Parlement des rapports ministériels sur les plans et les priorités et sur le rendement. Le Conseil du Trésor dépose aussi au Parlement un rapport annuel intitulé Une gestion axée sur les résultats qui décrit les efforts déployés pour consolider la gestion axée sur les résultats, souligne les pratiques exemplaires et expose le programme de travail de chaque année.

Certes, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la qualité de l'information diffusée dans ces rapports. Les projets du secteur Fonction de contrôleur, comme la Stratégie d'information financière et la comptabilité d'exercice, et les travaux qui se poursuivent pour axer la gestion sur les résultats, permettront de produire une information améliorée dont les organisations se serviront pour gérer leurs activités et rendre compte au Parlement. La transparence, la participation des citoyens et la responsabilisation n'en seront que renforcées.

Le conseil de gestion poursuivra ses consultations auprès des parlementaires, car il tient à leur fournir une information en temps opportun, répondant à leurs besoins, à améliorer les voies d'accès à cette information et à renforcer le cadre de responsabilisation financière qui permet d'établir des liens entre les coûts et les opérations et entre les activités et les résultats.

En outre, le conseil de gestion collaborera avec les ministères et les organismes pour renforcer la communication de l'information au Parlement, notamment dans des domaines qui touchent les partenariats interministériels, intergouvernementaux ou autres. Cela est indispensable pour respecter les dispositions de l'accord-cadre sur l'union sociale qui touchent la responsabilisation et la communication de l'information. Afin de fournir un cadre permettant de mieux comprendre d'autres données sur le rendement, le conseil mettra en place, de concert avec les ministères et les organismes, un mécanisme de communication plus complet, assorti d'indicateurs sociaux.

L'INTÉGRITÉ DES PROGRAMMES

Comme les citoyens le savent fort bien, les ressources publiques sont limitées, et le gouvernement du Canada doit faire preuve de prudence dans sa budgétisation. Pour bien servir les citoyens, les programmes doivent être structurés, gérés et financés de manière à donner des résultats efficaces. La répartition des ressources entre les programmes actuels et les initiatives éventuelles doit être équilibrée, afin que l'éventail des programmes donne les résultats attendus.

La perspective pangouvernementale

Dans son rôle de conseil de gestion, le Conseil du Trésor exerce une fonction essentielle qui consiste à assurer l'intégrité des programmes primordiaux pour la santé, la sécurité et le mieux-être des Canadiens et des Canadiennes.

Récemment, le conseil de gestion a fait de l'intégrité des programmes le point de mire d'une évaluation permanente de l'état des opérations des ministères et des organismes. Les responsables de cette évaluation sont amenés à vérifier si les résultats sont produits conformément aux priorités, à repérer les risques graves qui compromettent l'atteinte des résultats, à déterminer si des stratégies sont en place pour atténuer ces risques et, le cas échéant, à aider les ministères à gérer les risques. Ce soutien peut prendre la forme d'une aide financière lorsqu'il s'agit d'une solution justifiée.

Le conseil de gestion envisage maintenant des dépenses dans de vastes secteurs, sur une base pangouvernementale, pour déterminer si l'éventail des programmes est efficace pour obtenir des résultats à un coût raisonnable. Il s'agit essentiellement de déterminer si les cadres de politique qui conviennent sont en place et s'il y a pénurie de ressources institutionnelles, stratégiques ou humaines, et la façon d'y remédier. On pourra aussi faire porter l'analyse sur les investissements, les améliorations et les méthodes de gestion des risques qui s'imposent pour accroître la productivité ou atténuer les tensions et les risques. Le conseil pourrait aussi envisager la mise en oeuvre d'autres modes de prestation, en déterminant notamment dans quelle mesure des partenariats pourraient améliorer le rendement ou la productivité, ou encore offrir de meilleurs services aux Canadiens et aux Canadiennes.

Cette information contribue au processus d'établissement des priorités du gouvernement du Canada. Il est important de connaître le rendement de la base actuelle des dépenses avant de faire des choix importants pour l'avenir en matière de politiques et d'investissements.

Récemment, le conseil de gestion a mis l'accent sur les secteurs d'activité dans lesquels les ministères avaient besoin de fonds pour gérer les principaux risques.

L'injection de capitaux nécessaires pour faire face aux problèmes de santé et de sécurité a retenu beaucoup l'attention. L'analyse a porté sur des questions aussi variées que la dotation de la Gendarmerie royale du Canada en matériel technologique pour s'attaquer à la mondialisation du crime, la capacité de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada à maintenir le stock d'immobilisations, l'éventuelle existence de lacunes dans la capacité de recherche et de sauvetage du gouvernement du Canada et la mesure dans laquelle les ministères et les organismes ont suffisamment de ressources pour gérer l'entrée d'immigrants et le nombre croissant d'entrées illégales au Canada.

Ce sont là des questions importantes, et le conseil de gestion a l'intention de poursuivre son analyse exhaustive de l'intégrité des programmes. Il était inévitable d'avoir accordé d'abord l'attention au financement nécessaire pour rétablir les programmes essentiels. À plus long terme, le conseil de gestion collaborera avec les ministères et élargira la portée de son analyse pour tenter de trouver d'autres façons de mettre en oeuvre les programmes et de structurer les ressources.

LA CRÉATION D'UN MILIEU DE TRAVAIL EXEMPLAIRE

Le conseil de gestion apportera son aide aux ministères et aux organismes qui s'efforcent de faire de la fonction publique fédérale un milieu de travail exemplaire, c'est-à-dire un milieu au sein duquel les employés peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes, dans l'intérêt du pays.

Jeter les bases du changement

Plusieurs initiatives récentes ont permis de jeter les bases du changement. Après avoir été interrompue pendant une période prolongée, la négociation des conventions collectives est maintenant rétablie dans la fonction publique. À la suite des recommandations d'un groupe consultatif du secteur privé, un programme de mesure du rendement, qui établit un lien entre la rémunération du personnel de direction et le rendement, a été instauré. On a élaboré un plan d'action visant à promouvoir l'usage des deux langues officielles en milieu de travail. Par ailleurs, un tout premier sondage a été mené auprès de l'ensemble des employés de la fonction publique pour évaluer la qualité de la gestion en milieu de travail, pour déceler les secteurs aux prises avec des problèmes particuliers et pour contribuer à apporter des changements positifs.

Il faudra qu'un bon nombre d'intervenants déploient des efforts soutenus pour que le milieu de travail au gouvernement du Canada devienne exemplaire. Dans ce domaine, le conseil de gestion devra jouer un rôle de premier plan sur plusieurs fronts. Une norme générale de classification sans discrimination sexuelle sera mise en oeuvre de concert avec les ministères, les syndicats et d'autres intervenants. Elle mettra à jour la classification du travail et apportera des améliorations administratives indispensables. Cette norme va bien au-delà d'un simple exercice technique. En appliquant une norme commune à la valeur du travail, l'équité et l'impartialité prendront de l'importance. En ramenant le nombre de normes de classification des emplois de plus de 70 à 1, le système sera simplifié. La norme servira de tremplin à des changements positifs importants dans la gestion des ressources humaines de la fonction publique.

Le conseil de gestion poursuivra les efforts amorcés pour resserrer les relations avec les syndicats et d'autres intervenants. Un groupe de travail chargé de formuler des recommandations sur la façon d'améliorer les relations patronales-syndicales devrait déposer son rapport au début de 2001. Des changements apportés récemment à la loi sur les pensions ont permis la création de groupes consultatifs pour intensifier la consultation auprès des membres du personnel des Forces canadiennes, de la Gendarmerie royale du Canada et des syndicats de la fonction publique sur un large éventail de questions concernant les pensions et en particulier la conception des régimes, leur financement et leur administration.

Le conseil de gestion donnera suite aux problèmes relevés dans le récent sondage mené auprès des employés de la fonction publique. Les initiatives retenues aideront les ministères et les organismes à améliorer les conditions de travail et le bien-être en milieu de travail. Des représentants syndicaux, au niveau ministériel et à l'échelle gouvernementale, participeront au choix des activités de suivi. Les progrès qui permettront de parvenir aux résultats visés seront mesurés de diverses façons, entre autres, au moyen d'un sondage qui aura lieu dans deux ou trois ans.

Les analyses démographiques de la fonction publique révèlent qu'un nombre important d'employés prendront leur retraite au cours des cinq à dix années à venir. C'est pourquoi le conseil de gestion collaborera avec les ministères, les organismes, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil privé et d'autres intervenants pour mettre en place des stratégies de recrutement, de maintien en poste, de formation et de perfectionnement professionnel. Les mesures envisagées accorderont une importance toute particulière aux professions dans lesquelles on constate déjà une pénurie d'effectifs et à l'amélioration de la représentation des groupes visés par l'équité en emploi. Un groupe de travail qui étudie les problèmes particuliers des membres de la fonction publique issus des minorités visibles publiera un rapport au début de l'année, et ses recommandations guideront les efforts à déployer à ce chapitre. Un autre groupe de travail, qui se penche sur les caractéristiques d'une fonction publique inclusive, va recommander des mesures pour permettre à la fonction publique fédérale de refléter la diversité de la main-d'oeuvre canadienne, et de la population en général. Ces recommandations, qui feront la promotion d'une culture valorisant les différences, contribueront encore davantage à la création d'un milieu de travail exemplaire.

---

Conclusion

Le Canada est un pays ouvert sur le monde, doté d'une économie productive et axée sur l'exportation, et comptant une population diversifiée. Il s'est acquis une réputation internationale pour sa bonne conduite des affaires publiques, sa diversité, son ardeur au travail et ses réussites.

Les institutions publiques nationales sont d'une importance vitale pour le bien-être du pays. Elles doivent être gérées en respectant constamment les normes les plus élevées.

En reprenant, au milieu des années 90, la maîtrise des finances publiques, le Canada a franchi un pas important. En ce début de siècle, on se représente le Canada comme un pays capable de faire des choix et des investissements dans le genre de société qu'il veut créer. Selon cette vision, les institutions nationales d'administration publique du Canada se classeront parmi les meilleures au monde. Les programmes et les services du gouvernement du Canada seront axés sur les citoyens et tireront parti des améliorations continues et de la mise en oeuvre des pratiques modernes de la gestion.

Le cadre de gestion et le programme de travail présentés dans ce document ne sont pas une solution miracle. Les efforts devront se poursuivre. Tout comme nous ne voyons pas la fin des changements qui surgissent à l'échelle mondiale et se répercutent sur la société canadienne, nous ne voyons pas la fin des rajustements que les gestionnaires du gouvernement devront continuer d'apporter afin de bien servir les Canadiens et les Canadiennes. Ce programme de gestion est adaptable et de longue durée.

En conjuguant leurs efforts et en s'inspirant de l'expérience collective, les ministères et les organismes, et le conseil de gestion du gouvernement du Canada - le Conseil du Trésor et son Secrétariat - continueront à collaborer pour faire des institutions fédérales des organismes axés sur les valeurs, sur les résultats et résolument orientés vers les besoins des Canadiens et des Canadiennes.

---

Annexe : Documents de référence sur la gestion au gouvernement du Canada

Les lecteurs désireux d'en apprendre davantage sur les diverses dimensions de la gestion au gouvernement fédéral peuvent consulter les ouvrages suivants :

Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information - Solutions pour l'application des principes
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Cadre d'évaluation pour la modernisation de la fonction de contrôleur
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en collaboration avec des ministères pilotes

Cadre de formation relative à la Stratégie d'information financière
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Cadre de travail pour une saine gestion des ressources humaines dans la fonction publique
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

De solides assises - Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique

La reddition de comptes dans le secteur public : vers une modernisation
Document préparé conjointement par le Bureau du vérificateur général du Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Le Conseil du Trésor et la planification des activités - Principes
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Le point sur les plans d'activités et les rapports au gouvernement fédéral : un document à l'intention des professionnels des ressources humaines
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Les citoyens d'abord
Le Réseau du service axé sur les citoyens, Centre canadien de gestion

Orientations stratégiques de la gestion de l'information et de la technologie de l'information : Pour servir la population canadienne du XXIe siècle
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

« Privacy in an Electronic World - It's Possible »
Michael de Rosenroll
Canadian Government Executive, no. 3, 1999, pp. 4 - 7

Rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada
Bureau du Conseil privé

Rapport du Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada

« Sur la voie de la modernisation de la fonction de contrôleur »
Glen McDougall, IGF Journal, automne 1999, vol. 11, no 1

Une gestion axée sur les résultats 1999
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada