ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral - Aperçu

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Observations sur la comparabilité

Difficulté d'établir la comparabilité

La comparabilité semble une notion simple, mais il n'en est pas ainsi. En effet, il faut bien tenir compte de questions comme :

• Qu'est-ce qui est comparé : les salaires ou tous les aspects de la rémunération?
• Comment comparer : en se fondant sur la valeur pour l'employé ou sur le coût pour l'employeur?
• À qui comparer le gouvernement fédéral : à tous les employeurs, à une norme moyenne ou seulement aux grands employeurs dont le personnel est syndiqué?
• Dans quelle mesure les différences régionales comptent-elles, ou la variation des taux de rémunération dans différents types d'entreprise pour le même travail?
• Sur quelle période doit porter la comparaison, par exemple uniquement sur l'année écoulée, ou devons-nous faire un suivi des tendances pluriannuelles?
• Quelles sources de données faudrait-il employer : les macro-données disponibles ou seulement celles d'enquêtes particulières comparant des emplois donnés?

À notre avis, la meilleure approche consiste à examiner tous les renseignements disponibles en les pesant ensemble pour arriver à un jugement global. Aucune étude puisse ne saurait couvrir toute la question. Étant au service du plus gros employeur du Canada, les fonctionnaires fédéraux auront naturellement tendance à comparer leur rémunération à celle offerte par les autres grands employeurs syndiqués. Toutefois, la majorité des contribuables canadiens ne travaillent pas pour de telles organisations. C'est pourquoi nous devons opter pour une approche globale des données afin d'en tirer des comparaisons crédibles.

Une façon intéressante d'évaluer l'attrait du secteur public fédéral comme employeur serait de déterminer le nombre de candidats qualifiés qui s'inscrivent aux concours ouverts au public. Les statistiques disponibles ne nous permettent pas d'établir rigoureusement leur nombre, quoique des données anecdotiques indiquent que le gouvernement fédéral n'a pas de difficulté à attirer plus de bons candidats qu'il ne lui en faut, sauf pour certains emplois spécialisés ou pour des professions en forte demande dans le secteur privé. À l'inverse, le taux d'attrition est un indicateur de l'attrait de l'emploi et de la rémunération dans le secteur public fédéral. Ainsi, dans le noyau de la fonction publique au début des années 2000, les départs pour des raisons autres que la retraite ne représentaient qu'environ 1,5 % de la population des employés à temps plein nommés pour une période indéterminée, ce qui donne à penser que ces derniers sont raisonnablement satisfaits des taux de rémunération en vigueur.

Signification des changements dans la taille relative et la composition professionnelle de la fonction publique fédérale

Le pourcentage de l'emploi total au Canada que représente le secteur public fédéral est un des points de comparaison intéressants que nous avons étudiés. Il est passé de 2,7 % au début des années 1990 à 1,9 % en 1999-2000, puis il a augmenté légèrement pour atteindre 2,0 % en 2002‑2003.

Parallèlement, la composition professionnelle des domaines combinés du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts a beaucoup changé, avec une concentration relativement accrue de postes exigeant des connaissances élevées, au détriment des postes administratifs et d'exploitation.

Ces deux points – et surtout le second – sont des indices que les comparaisons pertinentes pour la fonction publique fédérale sont peut‑être en train de changer. Les types de personnes qui occupent désormais une part croissante des emplois dans la fonction publique sont moins susceptibles qu'avant de travailler pour des employeurs traditionnels faisant appel à une main‑d'œuvre syndiquée que les membres des groupes professionnels dont l'effectif est à la baisse dans le secteur public fédéral.

Conclusion générale sur la comparabilité

En définitive, la comparabilité doit tenir compte de tous les aspects de la rémunération et des conditions de travail. Dans l'ensemble, les employés œuvrant aux niveaux subalternes de la fonction publique fédérale sont généreusement rémunérés, en particulier s'ils travaillent à l'extérieur des grands centres métropolitains. Ils ont en effet des salaires nettement supérieurs en moyenne à ceux du secteur privé, un régime de pension de retraite exceptionnel, de solides avantages sociaux et une grande sécurité d'emploi. Chez les fonctionnaires de niveau moyen, les salaires ont plus de chance d'être alignés sur ceux de leurs collègues du secteur privé, mais si l'on tient compte du régime de pension de retraite de la fonction publique, des autres avantages sociaux et de la sécurité d'emploi relative des fonctionnaires, leur rémunération totale est très intéressante.

La rémunération des cadres supérieurs est inférieure à celle de leurs homologues du secteur privé. L'excellent régime de pension de retraite et la série d'avantages sociaux dont ces cadres bénéficient durant leur service et une fois retraités compensent l'écart, mais en partie seulement. Il s'ensuit que plus les postes de cadre de direction de la fonction publique sont élevés dans la hiérarchie, moins leur rémunération totale est concurrentielle, de sorte que les possibilités d'attirer ces cadres et de les maintenir en poste doivent reposer sur des facteurs de motivation comme la possibilité d'influer sur l'avenir du pays.

Recommandations sur la gestion de la rémunération dans l'administration fédérale

Notre message essentiel est que toute la question de la rémunération dans l'administration fédérale devrait être gérée de façon stratégique et uniforme afin de nous assurer d'avoir la fonction publique dont nous avons besoin à un coût approprié, et ce pour deux raisons : premièrement, la rémunération a coûté au total quelque 25 milliards de dollars en 2002‑2003, de toute évidence une forte somme, équivalant à plus du tiers des dépenses discrétionnaires; deuxièmement, les éléments de la rémunération sont étroitement liés, et tout changement dans une partie du système aura presque certainement des répercussions sur les autres.

Le travail qui sous-tend ce rapport a démontré jusqu'à quel point notre régime actuel de gestion demeure fragmenté, en dépit des efforts déployés récemment pour promouvoir une plus grande cohérence. Même les données nécessaires pour répondre à des questions fondamentales sur le sujet se prêtent à des définitions confuses et donnent lieu à des rapports non cohérents. Compte tenu de l'ampleur des sommes en jeu et de leur importance pour le bien‑être de la fonction publique, nous devons élaborer des mécanismes clairs de rapport et de reddition de comptes sur les coûts de la rémunération du gouvernement fédéral. Une saine gestion publique l'exige.

Les tendances observables au sein de la société canadienne que sert la fonction publique fédérale vont nous obliger à repenser divers aspects de notre régime de rémunération. Un effectif vieillissant et de plus en plus diversifié, l'omniprésence de l'informatique, la mondialisation et les interrelations inévitables des questions en jeu, tout témoigne de la nécessité croissante pour le gouvernement du Canada de s'attendre à un changement rapide et inattendu, de l'interpréter et de s'y adapter. Il aura fort à faire pour absorber, comprendre et exploiter des renseignements dont le volume et la complexité vont croissant. Il se doit d'avoir la capacité d'adaptation voulue pour se reconfigurer de façon à réagir rapidement à l'évolution des besoins.

Ces phénomènes nous laissent entrevoir de quelles façons notre gestion du personnel doit évoluer. Il faudra surtout reconnaître les impératifs suivants :

• le besoin accru de compétences spécialisées,
• l'importance de l'apprentissage continu,
• concilier les compétences des spécialistes et des généralistes,
• encourager les gens à faire de longues carrières tout en étant réceptifs aux engagements temporaires,
• des structures et des affectations plus souples,
• réduire la hiérarchie.

En termes de rémunération, ces tendances incitent à penser que nous devons :

• aider les gens à entrer dans la fonction publique et à la quitter plus facilement, peut-être plusieurs fois durant leur carrière,
• adapter les avantages sociaux à des situations familiales de plus en plus variées,
• créer des organisations capables de s'adapter rapidement à l'évolution des exigences professionnelles,
• offrir une rémunération à la mesure des connaissances et des compétences en forte demande,
• veiller à ce que le secteur public fédéral ait accès à sa juste part des meilleurs et des plus brillants candidats.

Dans les années à venir, quelles que soient les exigences qui s'imposent, la rémunération doit continuer de reposer sur des principes comme la comparabilité externe et l'équité interne, pour les employés eux‑mêmes et pour les contribuables. Nous devons appliquer ces principes afin de pouvoir répondre aux besoins inhérents à nos activités, en composant avec les réalités opérationnelles. Nos régimes de rémunération doivent être suffisamment généreux pour attirer, maintenir en poste et motiver les talents dont nous avons besoin, tout en restant assez économes pour garantir la prudence financière requise, en reflétant notre engagement collectif de continuer d'être un employeur socialement progressiste. Atteindre à un tel équilibre ne peut jamais être facile, et nous devrons toujours faire des choix. C'est grâce à une meilleure information et à une gestion plus systématique que nous pourrons concilier au mieux ces impératifs.

Le Rapport renferme 77 propositions regroupées en 17 séries de recommandations sous cinq grands thèmes :

• la transparence et la reddition de comptes,
• la gestion cohérente de la rémunération,
• les questions de rémunération liées aux salaires,
• les questions de rémunération liées aux pensions de retraite et aux autres avantages sociaux,
• les domaines où des modifications législatives pourraient être apportées.

Ces propositions varient largement quant à la difficulté, l'effet et la faisabilité de leur mise en œuvre. Beaucoup d'entre elles sont interreliées et devraient être introduites selon la séquence appropriée. Même si la plupart relèvent du président du Conseil du Trésor ou du Secrétariat du Conseil du Trésor, plusieurs visent d'autres organisations telles que l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique et le ministère des Finances, ou les gestionnaires de la fonction publique en général. Une mise en œuvre relativement complète de nos principales propositions exigerait une attention soutenue pendant plusieurs années, voire une décennie ou plus dans certains cas.

À vrai dire, nous préconisons que le régime de rémunération de la fonction publique fédérale soit fondamentalement repensé et modernisé. À notre avis, nous avons déjà trop tardé à le faire. En effet, il n'y a pas eu d'examen exhaustif de cette envergure depuis la Commission Glassco il y a 40 ans, c'est‑à‑dire depuis les préparatifs à l'adoption de la négociation collective en 1967. Pourtant, le monde du travail et la fonction publique fédérale du Canada ont profondément changé pendant cette période. Nous pouvons donc nous attendre à ce que la transformation se poursuive à mesure que s'intensifient les répercussions de phénomènes comme la technologie de l'information, l'augmentation des attentes des citoyens et la mondialisation. Pour continuer à servir avec succès les citoyens, la fonction publique fédérale doit veiller à ce que ses politiques et ses pratiques de rémunération favorisent la souplesse et l'utilisation de plus en plus intensive des connaissances que requiert l'évolution des besoins de ses activités et de ses méthodes.

Transparence et reddition de comptes

La mesure la plus efficace en vue d'améliorer la gestion de la rémunération dans l'administration fédérale serait de recueillir, d'analyser et de diffuser les principales données de façon régulière. Un rapport annuel sur la rémunération dans l'administration fédérale serait le produit le plus visible et le principal moteur de l'amélioration du régime de transparence et de reddition de comptes à cet égard. Ce rapport annuelferait notamment le suivi des principaux indicateurs suivants :

• la taille de l'effectif,
• le total des dépenses consacrées aux salaires et à la rémunération totale,
• les salaires moyens,
• les changements dans la composition de l'effectif,
• la reclassification,
• la rémunération au rendement,
• la valeur des augmentations salariales négociées et gérées,
• les cotisations aux régimes de pensions,
• les dépenses consacrées aux régimes d'assurances et de soins de santé,
• les autres éléments de la rémunération payée,
• les cotisations aux programmes législatifs.

Ces indicateurs seraient suivis séparément pour le noyau de la fonction publique, les employeurs distincts, les Forces canadiennes, la GRC, les juges nommés par le gouvernement fédéral, et les parlementaires. Dans le cas du noyau de la fonction publique, le rapport annuel examinerait les changements touchant le personnel syndiqué, les cadres de direction et les autres employés non syndiqués.

Pour que cette recommandation clé puisse se réaliser, il serait important de remédier à l'insuffisance des données sur la rémunération dans le secteur public fédéral. Pour assurer la crédibilité du rapport annuel, il faudrait des définitions cohérentes, des systèmes de rapports compatibles et une gestion méticuleuse de toute la question de la rémunération. Le ministère des Finances pourrait aussi envisager de préciser dans le budget fédéral annuel ses attentes quant aux dépenses totales consacrées au personnel dans le secteur public fédéral (à l'exclusion des sociétés d'État), aux changements combinés des dépenses prévues afin d'augmenter (réduire) le nombre d'employés, aux changements des salaires moyens quelle qu'en soit la cause, ainsi qu'aux changements de toutes les catégories d'avantages sociaux.

Le fait de présenter clairement ces renseignements à chaque année susciterait des questions et un débat sur la justification des tendances de la rémunération dans l'administration fédérale en regard de l'évolution générale du marché du travail canadien. Il y a bien sûr un risque d'interprétation sélective et d'attaques injustes dans le contexte de la production d'un tel rapport. Mais la transparence implique le risque d'une utilisation à mauvais escient des renseignements produits. Une présentation complète, mise à jour annuellement, serait néanmoins la meilleure défense contre les critiques biaisées.

Gestion cohérente de la rémunération dans l'administration fédérale

Assurer la cohérence de la gestion de la rémunération dans le secteur public fédéral exige un cadre de politique clair en matière de rémunération, une gestion judicieuse des changements dans la taille et la composition de la fonction publique, une approche plus unifiée de la gestion des divers éléments de la rémunération totale, une capacité centrale de leadership en matière d'analyse et de stratégie, pour voir à l'application du cadre de politique, ainsi qu'une politique plus souple sur les relations entre les employeurs de l'administration fédérale. Essentiellement, il faut que le gouvernement envisage la rémunération comme une seule entité dont chaque élément influe sur les autres et qui exige par conséquent une gestion d'ensemble systématique.

Aucune politique de rémunération ne peut prescrire à un employeur ce qu'il devrait faire dans une situation donnée, mais elle n'en est pas moins indispensable parce qu'elle permet de préciser les facteurs dont on doit tenir compte au moment de décider quoi faire. Dans le secteur public fédéral, la première série de facteurs à prendre en considération sont ceux qui motivent tout employeur, à savoir

• la comparabilité avec les marchés du travail externes pertinents afin de pouvoir attirer et conserver les talents voulus,
• l'équité interne entre les groupes d'employés voisins,
• l'encouragement du rendement individuel et collectif,
• l'abordabilité.

En tant qu'institution publique de grande envergure ayant des responsabilités de leadership au niveau national, le gouvernement  fédéral doit aussi tenir compte des objectifs plus généraux de la politique publique tels que contrôler l'inflation, rechercher des résultats souhaitables sur le plan de la politique sociale, observer les lois applicables et répondre aux attentes du public. Harmoniser judicieusement tous ces facteurs dans un contexte où prévaut la négociation collective relève plus de l'art que de la science.

L'évolution de l'effectif est un important déterminant des coûts de la rémunération. Il faut donc gérer soigneusement la taille et la composition de l'effectif. Même si c'est le Conseil du Trésor qui approuve la plupart des augmentations (ou des réductions) d'effectifs, celles-ci sont en bonne partie financées par des transferts faits par les ministères et organismes des budgets de dépenses non salariales aux budgets de dépenses salariales. Il faudrait hausser le facteur de majoration sur ces transferts afin qu'ils reflètent intégralement les coûts accessoires pour l'employeur.

L'approche actuelle fragmentée de la détermination des éléments de la rémunération dans la fonction publique fédérale nuit au contrôle des coûts et empêche aussi bien les syndicats que l'employeur d'évaluer correctement les concessions faites à l'égard de ces éléments. Il serait donc avantageux d'élargir la portée réelle de la négociation collective, afin que les deux parties puissent partager la responsabilité du niveau global des différents éléments de la rémunération et de l'équilibre entre ces éléments.

Pour que l'approche de l'employeur soit unifiée, il faudra disposer d'une capacité stratégique centrale capable de réaliser des analyses exhaustives et donner des orientations et des avis coordonnés. Plusieurs organismes et des groupes distincts au sein de ces organismes gèrent actuellement des parties du casse‑tête de la rémunération sans coordination systématique. Une réorganisation visant à regrouper tous ces intervenants dans une seule et même entité est pratiquement impossible, de sorte qu'il serait plus réaliste de confier cette mission à un service central de planification et de coordination relevant du secrétaire du Conseil du Trésor. Afin d'assurer la cohérence requise, le secrétaire devrait présider un Conseil de la rémunération composé des plus hauts dirigeants des organes de la fonction publique fédérale ayant d'importantes responsabilités en matière de rémunération.

L'émergence de gros employeurs distincts à la fin des année 1990, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC)^[20], est venu compliquer davantage la gestion de la rémunération dans le secteur public fédéral. Il y a des signes d'« escalade réciproque » entre les résultats de la négociation collective à l'ADRC et dans le noyau de la fonction publique, pour lequel le Conseil du Trésor est l'employeur. Afin de réduire le risque d'un tel effet, il serait logique de créer plus d'employeurs distincts ou de coordonner plus étroitement la négociation collective entre les grands employeurs fédéraux. Dans l'optique de la négociation collective, la possibilité de créer d'autres employeurs distincts^[21] permettrait de relier la négociation de la rémunération à des questions de productivité et de règles de travail, comme on le fait souvent dans le secteur privé entre employeurs et syndicats, à condition que les employeurs distincts aient un mandat relativement ciblé et un effectif homogène.

Questions de rémunération liées aux salaires

Le Rapport renferme des propositions de réforme dans plusieurs secteurs particuliers de la politique de rémunération.

Moderniser la structure des groupes professionnels

Le point le plus important, nous recommandons que chaque employeur fédéral modernise la structure des groupes professionnelsdans laquelle son personnel est réparti pour les fins de la classification et de la négociation collective ou de la détermination de la paye. La structure existante, introduite en 1999, est à toutes fins utiles un regroupement en 29 groupes des 70 groupes professionnels établis à l'époque de l'introduction de la convention collective en 1967. Trop de groupes combinent des ensembles d'employés n'ayant à peu près aucun intérêt commun; dans d'autres cas, c'est le contraire qu'on observe – des employés étroitement liés se retrouvent dans des groupes professionnels différents. Il est fondamental que l'effectif ait une bonne structure de base qui reflète les réalités de l'heure pour permettre une saine gestion de la rémunération et des ressources humaines incluant des comparaisons avec le marché du travail externe et une négociation collective rationnelle. La restructuration requise devrait tenir compte du point de vue des syndicats, mais il ne faudrait pas que l'on permette que leurs limites actuelles entravent la conception de la structure la plus logique possible pour les années à venir.

Moderniser les normes de classification

Comme complément de cette recommandation, nous tenons à répéter qu'il faut moderniser nos normes de classification, aussi bien pour minimiser tout biais sexiste que pour faire en sorte que les normes reflètent les réalités de l'effectif actuel. Le plus récent effort de renouvellement des normes a commencé en 2002 et a produit jusqu'à présent deux normes, celle du groupe du Service extérieur (FS) et celle du groupe des Services frontaliers (FB). À mesure que progressera le long processus de modernisation des normes, il faudra prendre des mesures provisoires pour améliorer la classification, notamment en publiant des directives sur l'utilisation de descriptions de poste succinctes, le recours accru aux descriptions de poste génériques, la mise à jour des repères clés, ainsi que des conseils sur l'application des repères aux fins de la classification des postes. Il faut aussi renforcer les initiatives récentes visant à introduire une vérification basée sur le risque des décisions en matière de classification.

Offrir aux cadres de direction une rémunération comparable à celle du secteur privé

Nous formulons en outre des recommandations sur la détermination de la paye de divers groupes spéciaux. Dans le cas des cadres de direction et des sous‑ministres, nous sommes d'avis que la rémunération devrait être plus proche de celle offerte dans le secteur privé pour des responsabilités comparables, notamment aux niveaux de sous-ministre adjoint et de sous-ministre. Parallèlement, il faudrait limiter le groupe de la haute direction aux postes chargés de la gestion de ressources importantes ou de la prestation d'avis et de conseils de haut niveau, en précisant explicitement dans les conditions d'emploi des cadres de direction qu'ils peuvent être renvoyés si leur rendement est insatisfaisant. En fait, nous préconisons de rendre les titulaires des postes de la haute direction de la fonction publique fédérale davantage responsables du rendement de leur organisation en contrepartie d'une rémunération plus élevée, conformément au principe de la comparabilité avec le secteur privé. La réussite sur ce plan contribuerait à améliorer la performance globale de la fonction publique.

L'avenir de la rémunération au rendement pour les cadres de direction doit être envisagé en tenant compte de ce qui sera décidé sur la rémunération globale. Dans le secteur privé, on a généralement recours à des primes ou encore à une rémunération variable en fonction du rendement (souvent un pourcentage important de la rémunération annuelle) pour reconnaître le succès. Dans le secteur public fédéral, l'introduction d'une partie même relativement modeste du salaire regagnable en fonction du rendement (généralement pas plus de 10 % du salaire) a soulevé la controverse.

Les critiques dénoncent le fait que plus de 90 % des cadres de direction reçoivent une certaine rémunération au rendement. On a mal compris que c'est là une caractéristique inhérente à la conception du système actuel, qui soustrait en moyenne 7 % de la comparaison de la rémunération totale dans le secteur public fédéral avec le secteur privé (au premier niveau du groupe de la Direction), une partie du salaire variant entre 0 % et 10 % devant être versée selon le rendement. Bref, seuls ceux et celles qui ont reçu plus que 7 % de leur salaire sous forme de rémunération au rendement peuvent vraiment être considérés comme ayant touché une prime.

Pour tenter de promouvoir un rendement élevé, il serait logique de réserver un plus fort pourcentage du salaire des intéressés susceptible d'être regagné chaque année en fonction du rendement (particulièrement si l'on décide de relever la rémunération du groupe de la Direction au niveau de ce qui est offert dans le secteur privé). Toute rémunération au rendement à ce niveau devrait être réservée à un faible pourcentage (peut‑être 20 %) des cadres de direction, mais cette prime pourrait être substantielle dans les cas où un rendement exceptionnel le justifierait.

Comité consultatif sur la rémunération des Forces canadiennes

Pour les Forces canadiennes, notre principale recommandation consisterait à établir un Comité consultatif sur la rémunération des Forces canadiennes globalement inspiré du Armed Forces Pay Review Body du Royaume‑Uni. Une telle approche transparente rassurerait les membres des Forces armées, qui sauraient que les décisions relatives à leur rémunération tiendraient pleinement compte de leur situation et de leurs besoins, en plus de renforcer la crédibilité du processus aux yeux du Parlement et du grand public. Ce Comité serait tenu de peser judicieusement les augmentations souhaitables de la rémunération des militaires, compte tenu de la nécessité d'utiliser sagement les deniers publics, dans les limites financières appropriées. Les propositions bien étayées seraient mises en œuvre par le gouvernement, quoi que les décisions finales sur la rémunération des Forces canadiennes incomberaient toujours au Conseil du Trésor pour préserver le principe de la prudence dans les finances publiques.

Maintenir une bonne correspondance entre la rémunération de la GRC et celle des corps policiers comparables

La rémunération des membres et des employés civils de la Gendarmerie royale du Canada est fixée depuis plusieurs années avec l'aide du Conseil de la solde de la GRC. Le processus a généralement bien fonctionné et devrait être maintenu, mais il serait sage de s'assurer que la méthode de comparaison de la rémunération totale de la GRC avec celle des autres grands corps policiers du Canada demeure valide. Des travaux supplémentaires sont requis sur la façon de traiter des cas où les hausses de rémunération de l'un ou plusieurs des corps policiers comparables sont exceptionnellement élevées.

Régler la question des groupes comparables pour les juges

En ce qui concerne les juges nommés par le gouvernement fédéral, les commissions quadriennales (groupes spéciaux constitués tous les quatre ans pour donner des avis sur le niveau approprié de rémunération des magistrats) ont toujours eu de la difficulté à déterminer la valeur et la pertinence des facteurs de comparaison envisageables pour déterminer le salaire et les avantages sociaux des juges. La prochaine Commission devrait avoir le mandat d'étudier cette question fondamentale de façon plus approfondie.

Commission indépendante pour établir les salaires
et avantages sociaux des parlementaires

Maintenant que la rémunération des parlementairesa été dissociée de celle des juges nommés par le gouvernement fédéral, il y aura des pressions pour que l'on trouve un autre moyen de réévaluer périodiquement les salaires et les avantages sociaux des députés et des sénateurs. La solution probablement la plus efficace consisterait à confier cette tâche tous les quatre ou cinq ans à une commission indépendante spéciale comme celles auxquelles on a recours pour la rémunération des juges.

Se servir de la conception de la paye pour promouvoir l'excellence

Nous avons aussi étudié plusieurs questions reliées à la conception de la paye dans la fonction publique fédérale, à savoir

• la paye au rendement pour les groupes autres que les cadres de direction,
• la paye pour les connaissances,
• la paye spéciale pour une compétence exceptionnelle,
• les indemnités de recrutement et de maintien en poste,
• la structure des fourchettes de salaires,
• la paye régionale.

Dans plupart des cas, les syndicats sont au mieux sceptiques face à ces approches. Cependant, nous soutenons que chacune a du mérite et qu'il vaudrait la peine d'en faire l'essai dans le cadre des mesures prises pour attirer des talents essentiels et promouvoir l'excellence individuelle. Il serait logique de prévoir un plus grand nombre de cas où la paye des spécialistes serait comparable à celle des cadres de direction, notamment si notre recommandation de limiter le groupe de la Direction aux postes ayant d'importantes responsabilités de gestion est retenue.

Rétablir des fourchettes de rémunération raisonnables

Pour plusieurs groupes, la structure des fourchettes de salaires s'est écartée des normes raisonnables de progression d'un niveau à l'autre. De telles anomalies peuvent avoir un effet de distorsion sur la gestion des ressources humaines et sur le cheminement de carrière des intéressés. Nous devrons nous efforcer de rétablir et maintenir un système approprié de fourchettes de salaires dans toute la fonction publique.

Remplacer la rémunération régionale par des indemnités de vie chère différentielles

Pour un employeur national, les différences régionales dans le coût de la vie et les niveaux de rémunération de certaines occupations posent un défi. En effet, elles entravent la mobilité entre les régions où le coût de la vie est peu élevé et celles où il l'est davantage, tandis que les employeurs des régions à faibles salaires se plaignent du fait que les salaires élevés offerts dans la fonction publique ont un effet de distorsion sur le marché du travail local. Au fil des rondes de négociation collective, la fonction publique fédérale a pratiquement éliminé tous les écarts de rémunération entre régions, de sorte qu'il lui serait pour le moins difficile de renverser la tendance. À long terme; le recours à une indemnité de vie chère comme celle que les Forces canadiennes ont adoptées en 2000‑2001 (et qui est utilisée dans la fonction publique aux États‑Unis) pourrait être utile. Mais avant d'en arriver là, il faudrait réfléchir sérieusement au choix de la région de référence pour le salaire de base.

Questions de rémunération liées aux pensions et aux autres avantages sociaux

Régime de pension approprié

En ce qui concerne les pensions de retraite du secteur public fédéral, la mesure la plus importante a déjà été approuvée par le Conseil du Trésor : augmenter graduellement les cotisations des employés jusqu'à concurrence d'au moins 40 % des coûts du service courant. On prévoit aussi des mesures pour faire en sorte que l'intégration du Régime de pension de retraite de la fonction publique au Régime de pensions du Canada et au Régime de rentes du Québec pour les 65 ans et plus ne joue pas au détriment des fonctionnaires, particulièrement ceux dont le revenu est relativement faible. Un excellent régime de pension de retraite pour les fonctionnaires est une bonne politique publique qui encourage la loyauté et l'honnêteté en plus de compenser pour l'incapacité des fonctionnaires d'investir librement, contrairement aux travailleurs du secteur privé. Néanmoins, pour qu'un tel régime puisse être soutenu, les employés doivent payer une part équitable de ses coûts.

Plus généralement toutefois, le moment est venu de se demander si, sous sa forme actuelle, le Régime de pension de retraite de la fonction publique reflète les réalités contemporaines. Dans ce contexte, il faudrait examiner les questions suivantes :

• Le Régime devrait-il continuer d'encourager les employés ayant de longs états de service à prendre leur retraite dès l'âge de 55 ans?
• Les modalités applicables aux prestations de survivant devraient-elles être assouplies davantage?
• Le Régime de pension de retraite de la fonction publique est-il suffisamment adapté pour faciliter l'entrée des gens dans la fonction publique et leur sortie sur une période de plusieurs années?
• L'équilibre entre le financement et les avantages du Régime est-il équitable pour différents groupes d'employés?

Qui plus est, il faudrait se pencher sur la gouvernance du Régime. Contrairement à beaucoup d'autres grands régimes de pension de retraite au Canada, les représentants des employés n'y ont aucun rôle officiel (et, par conséquent, aucune responsabilité pour la santé financière du Régime). Il faudrait envisager d'établir une forme quelconque de gouvernance conjointe par les représentants de l'employeur et des employés, compte tenu des leçons tirées de l'expérience des dernières années avec les modèles de gouvernance des pensions de ce genre.

Envisager une enveloppe d'avantages sociaux flexible

Pour ce qui est des autres avantages sociaux offerts dans la fonction publique fédérale, notamment l'assurance en cas de décès et d'invalidité et les prestations de soins de santé et de soins dentaires excédant celles généralement offertes aux Canadiens, il est plus que temps de repenser fondamentalement notre approche. L'ensemble de régimes d'avantages sociaux et leurs modalités de financement ont été établis sur une très longue période sans bénéficier d'une évaluation stratégique des besoins et des coûts. À une époque où la nature de la cellule familiale canadienne change profondément, où nous verrons vraisemblablement augmenter la proportion de la main-d'œuvre qui entrera dans la fonction publique et qui en sortira en cours de carrière, avec aussi une escalade rapide des coûts, notamment des médicaments, la réflexion que nous proposons devrait viser à déterminer la faisabilité d'offrir aux employés un ensemble de choix en matière de protections convenant le mieux à leurs besoins et à leurs préférences.

Parallèlement à cette réflexion, et dans le contexte de l'extension de la portée de la négociation collective, le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait discuter avec les syndicats de la fonction publique de la possibilité d'établir une enveloppe d'avantages sociaux annuelle dont les employés pourraient se servir pour acquérir des avantages à partir d'un menu conjointement établi. Cette enveloppe serait suffisamment généreuse pour que les employés puissent maintenir leurs niveaux de protection actuels. Dans l'avenir, la négociation collective déterminerait à quel rythme l'indemnité s'accroîtrait, en échange des augmentations de salaire. De toute évidence, il y aurait des problèmes de coûts à gérer si les régimes universels étaient remplacés en tout (ou, plus vraisemblablement, en partie) par des régimes électifs. Néanmoins, les principes du choix des employés et de la gestion des coûts globaux des salaires et des avantages sociaux militent fortement en faveur de l'adoption d'une telle approche.

Régimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidité

Il faut aussi accorder une attention particulière au continuum des régimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidité. À cet égard, on devrait envisager de substituer à la politique actuelle des congés de maladie une combinaison de congés de maladie non accumulables, servant à parer aux absences de courte durée, et une forme d'assurance-invalidité à court terme. Avec la formule actuelle, les employés qui ont plusieurs années de service sont tentés d'épuiser leurs congés de maladie accumulés à l'approche de la retraite, tandis que ceux qui travaillent depuis peu dans la fonction publique mais contractent une maladie grave ne sont pas assez bien protégés, à moins de satisfaire aux critères exigeants d'admissibilité au soutien du revenu en cas d'invalidité à long terme.

La gouvernance des régimes d'avantages sociaux de la fonction publique fédérale devrait être compatible avec la responsabilité redditionnelle de leur financement. Il s'ensuit qu'une gestion conjointe par les syndicats et les employeurs ne devrait exister que pour les régimes dont l'employeur et les employés (par l'intermédiaire des syndicats qui les représentent) partagent la responsabilité financière.

S'assurer que toutes les heures supplémentaires sont rémunérées

Une des constatations étonnantes de l'examen de l'évolution de la rémunération de 1990‑1991 à 2002‑2003 est que les dépenses consacrées aux heures supplémentaires n'ont pas augmenté, en dépit des augmentations importantes de la plupart des autres dépenses de rémunération. Cela ne concorde pas avec la preuve anecdotique voulant que l'on travaille de plus en plus d'heures dans de nombreux secteurs de la fonction publique. Les gestionnaires de l'administration fédérale devraient s'assurer que leurs employés se font payer les heures supplémentaires admissibles. De même, ils devraient les encourager à prendre les congés annuels auxquels ils ont droit. Cela est logique non seulement du point de vue du bien‑être individuel, mais aussi de celui de l'efficacité organisationnelle.

Une des constatations étonnantes de l'examen de l'évolution de la rémunération de 1990‑1991 à 2002‑2003 est que les dépenses consacrées aux heures supplémentaires n'ont pas augmenté, en dépit des augmentations importantes de la plupart des autres dépenses de rémunération. Cela ne concorde pas avec la preuve anecdotique voulant que l'on travaille de plus en plus d'heures dans de nombreux secteurs de la fonction publique. Les gestionnaires de l'administration fédérale devraient s'assurer que leurs employés se font payer les heures supplémentaires admissibles. De même, ils devraient les encourager à prendre les congés annuels auxquels ils ont droit. Cela est logique non seulement du point de vue du bien‑être individuel, mais aussi de celui de l'efficacité organisationnelle.