ARCHIVÉ - Appendices - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral

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Appendice B - Politique sur la rémunération

Table des matières

1. Politique sur la rémunération de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), mars  2001

2. Ébauche de politique du SCT – Vers l'adoption d'un cadre de politique sur la rémunération pour la fonction publique fédérale, juillet 2003

Liste des figures

Figure 1 : Équilibre à atteindre pour respecter l'intérêt public : un sexemple

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1. Politique sur la rémunération de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), mars  2001

Rémunération à l'ADRC

Nous sommes heureux d'annoncer que le Conseil de gestion a approuvé la Politique sur la rémunération qui suit à l'intention des employés de l'Agence des douanes et du revenu du Canada. Nous sommes fiers de cette politique parce qu'elle est unique en son genre et représente une première à la fonction publique du Canada. La politique fait montre de notre leadership dans le secteur public puisqu'elle nous engage à verser à nos employés une rémunération qui est conforme à celle versée sur le marché de l'emploi.

Les principes de la Politique de rémunération orientent notre approche en matière de négociations collectives. À titre d'exemple, ils ont influé sur la décision du Conseil de gestion concernant la convention des AU, qui prévoit un rajustement spécial à l'intention des vérificateurs de Toronto. Des études du marché de Toronto ont fait ressortir un écart entre le niveau de rémunération de l'ADRC et celui fourni ailleurs dans la région.

Ces principes guident en outre les décisions que nous prenons pour mettre en œuvre les recommandations du rapport Strong sur la rémunération des groupes des cadres de direction et de la haute direction à l'ADRC. Le rapport Strong fait état de vastes recherches sur le marché qui viennent étayer ses recommandations.

L'ADRC s'engage à travailler de concert avec tous ses syndicats pour savoir quelle rémunération est versée sur le marché extérieur et pour traiter de ces réalités.

Nous sommes résolus à utiliser cette politique pour appuyer le versement d'une rémunération juste et équitable à tous les groupes d'employés.

Rob Wright Commissaire

Alain Jolicoeur Commissaire adjoint

Politique sur la rémunération de l'ADRC

En sa qualité d'organisme, l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) fournit un niveau de service exemplaire à l'échelle nationale et internationale. Ce niveau élevé de service repose sur l'assise d'un bon milieu de travail et d'un effectif productif et compétent qui est déterminé à améliorer le service.

L'ADRC doit veiller à se doter d'un effectif qui cherche constamment à améliorer le service. En versant à nos employés un taux de rémunération juste et raisonnable, nous nous assurerons que l'ADRC soit perçue comme un employeur attirant. Une telle rémunération devient donc une étape essentielle d'un environnement de travail meilleur. Or, la fourniture d'un milieu de travail amélioré nous permettra de perfectionner davantage notre niveau de service, qui est déjà élevé.

Pour assurer un milieu de travail meilleur, et pour maintenir nos normes élevées de service, l'ADRC doit donner suite aux réalités du marché du travail. La capacité d'attirer et de maintenir en poste des employés compétents dans un marché du travail concurrentiel est un défi que l'ADRC, à l'instar de toutes les autres entreprises, doit relever.

Le Conseil de gestion et l'équipe de gestion de l'ADRC sont déterminés à adopter une politique sur la rémunération qui reconnaît les réalités des forces du marché du travail concurrentielles et y donne suite. Si les études montrent qu'un écart appréciable existe entre la rémunération versée par l'ADRC et la rémunération sur le marché du travail concurrentiel, et qu'il peut être démontré que cet écart nuit à notre capacité d'attirer et de maintenir en poste des employés, l'ADRC s'engage à combler cet écart.

La présente politique sur la rémunération aidera l'ADRC à maintenir en poste, à motiver et à attirer les personnes appropriées possédant les habiletés requises pour offrir les niveaux de service qui sont attendus de l'ADRC.

ÉBAUCHE – 14 juillet 2003

2. Ébauche de politique du SCT – Vers l'adoption d'un cadre de politique sur la rémunération pour la fonction publique fédérale, juillet 2003

1. Message du secrétaire

La fonction publique du Canada est une institution nationale cruciale qui, depuis des générations, fournit d'excellents services aux Canadiens et Canadiennes. Quotidiennement, et dans différentes collectivités à travers le Canada, les employés de la fonction publique appliquent des lois et des règlements, veillent à la bonne gestion des ressources, conseillent les ministres et dispensent les programmes et services que les Canadiens souhaitent et dont ils ont besoin. En remplissant ces fonctions et d'autres devoirs critiques, les fonctionnaires jouent un rôle essentiel dans la préservation et la promotion de la qualité de vie élevée que nous partageons dans ce pays qui est le nôtre.

Mais fondamentalement parlant, l'efficacité de la fonction publique dépend de la qualité de ses effectifs. Il est essentiel que nous continuions d'attirer et de garder des employés talentueux, compétents et dévoués, c'est-à-dire des hommes et des femmes aux antécédents variés et possédant différentes aptitudes qui sont unis par leur engagement commun de bien servir les Canadiens et Canadiennes. Tout en gardant cela à l'esprit, nous allons de l'avant avec un programme ambitieux qui a pour but d'améliorer la façon dont nous gérons nos employés. La Loi sur la modernisation de la fonction publique, déposée en février 2003, propose les premières grandes modifications à être apportées en plus de 35 ans au cadre législatif qui régit les ressources humaines. Nous entamons également toute une gamme de réformes non législatives ayant pour objet de créer un milieu de travail plus positif et plus productif. La formulation d'un nouveau cadre de gestion de la rémunération constitue une importante partie de ces efforts.

La rémunération est une question complexe à facettes multiples, particulièrement dans le contexte de la fonction publique. Pour bien la gérer, il faut concilier de nombreux intérêts différents et opposés afin de reconnaître et récompenser comme il se doit le travail bien fait, tout en veillant à bien servir les intérêts du public. Souvent, il s'agit d'une tâche difficile qui exige l'atteinte d'un juste équilibre entre de multiples responsabilités.

Le présent document de travail propose un cadre de politique qui nous permettra de gérer la rémunération avec une plus grande efficacité. Le document donne un aperçu de nos objectifs clés et de l'approche générale que le gouvernement se propose de suivre dans la négociation ou la détermination de la rémunération. J'ai l'espoir que ces travaux agiront comme catalyseur et favoriseront un dialogue productif et continu sur le sujet.

2 . Raison d'être d'un cadre de politique sur la rémunération

Le gouvernement entreprend actuellement une variété de mesures pour moderniser la gestion de ses ressources humaines. Ces réformes législatives et non législatives ont pour objectif ultime de faire en sorte que la fonction publique puisse continuer d'être une institution vitale et productive, ayant les capacités voulues pour répondre aux attentes et aux besoins changeants des Canadiens et des Canadiennes.

La rémunération est une composante centrale d'un système de gestion efficace. La capacité de la fonction publique fédérale d'attirer, de maintenir en poste et de motiver les personnes talentueuses dont nous avons besoin pour conseiller les ministres et servir les Canadiens dépend dans une large mesure de la rémunération que nous pouvons leur offrir. De nombreux facteurs divers et complexes doivent être pris en considération au moment de l'examen des questions de rémunération. Les tendances sur le marché du travail dans les secteurs public et privé, la relativité interne, les politiques sociales, la situation financière du gouvernement, l'opinion publique, les conditions économiques et le rôle des syndicats représentent quelques‑uns des plus importants éléments qu'il faut concilier pour adopter une approche appropriée en matière de rémunération. Au cours des quelques dernières décennies, le gouvernement a modifié la manière dont il concilie ces facteurs, dans une large mesure, pour répondre à l'évolution des besoins tout en s'efforçant de se conformer à ses obligations légales, notamment l'application du principe du salaire égal pour un travail égal. Or, durant cette période, aucun cadre de politique explicite et complet n'a guidé le processus décisionnel.

Le gouvernement a l'intention d'adopter un tel cadre, qui l'aidera à formuler et à mettre en œuvre des mandats de négociation. Il lui permettra en outre de clarifier sa position en ce qui concerne la rémunération des employés, des ministres, des partenaires syndicaux et du public en général.

Aucun cadre ne peut indiquer quelles décisions doivent être prises dans une situation donnée, mais un cadre de politique de rémunération de qualité peut contribuer à la prise de décisions meilleures. Le cadre définira les éléments à prendre en considération, décrira les risques à repérer, à évaluer et à gérer et fournira quelques lignes directrices qui aideront à créer un équilibre entre la multitude des forces qui entrent toujours en jeu. Le poids relatif de chaque facteur changera avec le temps, ce qui se traduira par des résultats variés mais, à la longue, l'application uniforme du cadre de politique assurera une certaine cohérence, une clarté stratégique et une plus grande efficacité du processus décisionnel lié à la rémunération dans la fonction publique.

3. Qu'entend-on par rémunération?

Aux fins du présent document de travail, le terme « rémunération » désigne la rémunération globale et inclut la rémunération en espèces et les autres formes de rémunération que reçoit un employé en contrepartie des services rendus, notamment :

• les traitements et salaires et autres formes de rémunération en espèces comme les bonus;
• les pensions et les assurances;
• les congés payés;
• les indemnités, comme l'indemnité de facteur pénologique;
• les programmes en vertu desquels les employés reçoivent une indemnité pour défrayer les coûts liés à leur service dans des environnements difficiles (on pense, par exemple, aux Directives sur les postes isolés et aux Directives sur le service à l'extérieur).

Un cadre de politique sur la rémunération s'appliquera aux ministères et aux autres composantes de la fonction publique du Canada pour lesquels le Conseil du Trésor agit comme employeur (LRTFP, annexe I, partie I), ainsi qu'aux Forces armées canadiennes et à la Gendarmerie royale du Canada. Les employeurs distincts, comme l'agence Parcs Canada (LRTFP, annexe I, partie II) pourraient également trouver ce cadre de politique utile.

4. Objectifs et évaluation des résultats

Dans la fonction publique fédérale, la rémunération, à l'intérieur des politiques globales des RH, sert à attirer, à garder, à motiver et à renouveler les effectifs requis pour assurer des services de qualité aux Canadiens et Canadiennes.

L'élaboration d'un cadre de politique sur la rémunération doit se faire parallèlement à l'établissement d'indicateurs de rendement clairs. Une évaluation continue de la politique après sa mise en œuvre sera essentielle pour évaluer l'efficacité du cadre, pour cerner les secteurs où des améliorations s'imposent et pour assurer une innovation constante.

Pour mesurer le progrès, il ne suffit toutefois pas de se concentrer simplement sur ses activités – il faut en outre se doter d'indicateurs de rendement qui permettent d'évaluer l'incidence que l'on tente d'obtenir grâce à cette politique. Nous devons accorder une attention particulière à la mesure dans laquelle le cadre nous permet d'atteindre ces objectifs prévus consistant à attirer, à garder, à motiver et à renouveler les effectifs. Nous comparerons les résultats obtenus pour ces indicateurs de rendement à ceux obtenus dans des groupes externes afin d'être en mesure de déterminer notre position par rapport à ces derniers et d'établir des « zones de confort » connexes.

À titre d'exemple, voici un aperçu des indicateurs de rendement proposés qui pourraient être établis pour chacun des objectifs définis.

Éventuels indicateurs de rendement Lorsque nous élaborerons le cadre de politique, il sera crucial d'établir des indicateurs de rendement clés pour chacun des objectifs définis qui serviraient de signal d'avertissement pointant vers les secteurs exigeant une analyse plus approfondie. Il y aurait lieu d'établir des données de base et de référence pour ces indicateurs de rendement. Au besoin, on pourrait analyser les indicateurs de façon plus détaillée en les décomposant, notamment en fonction des groupes professionnels, du mandat, du ministère ou des unités, de la durée de l'emploi. Les indicateurs de rendement suivants sont au nombre de ceux qui pourraient être établis pour les différents objectifs. Ils sont décrits avec plus de détails à l'annexe A : Recrutement Nombre de candidats qualifiés par offre d'emploi Pourcentage de rejet des offres faites à des candidats Nombre d'employés engagés à contrat Efficacité du processus de recrutement : nombre de jours qu'un poste demeure ouvert et coûts de recrutement Maintien en poste Taux de roulement Raisons des cessations d'emploi fournies durant les entrevues de fin d'emploi Taux de cessation volontaire Motivation Nombres de journées perdues à cause d'activités syndicales Taux d'absentéisme Indicateurs attitudinaux : réponses aux questions du sondage de la FP concernant la satisfaction au travail, la motivation au travail et les attitudes à l'égard de la rémunération Renouvellement Pourcentage de décisions prises de plein gré de ne pas prendre sa retraite : total; un an après l'admissibilité à la retraite; cinq ans après l'admissibilité à la retraite Retraite avec pénalité Nombre de cessations d'emploi, selon le mandat et la durée de l'emploi

5. Les principes d'un système de rémunération efficace

Lorsqu'il élaborera son nouveau cadre de politique sur la rémunération, le gouvernement sera guidé par quatre grands principes. Dans la fonction publique, la rémunération devrait :

• être comparable, mais non supérieure, à celle fournie pour un travail similaire sur les marchés du travail pertinents;
• correspondre à la valeur relative attribuée par l'employeur au travail accompli;
• récompenser le rendement, dans la mesure où il est approprié et pratique de le faire, en fonction des contributions individuelles ou collectives aux résultats opérationnels obtenus;
• être abordable dans le contexte des engagements pris par le gouvernement de fournir des services à tous les Canadiens, et compte tenu de la situation financière du gouvernement et de l'état de l'économie canadienne.

Plusieurs forces influencent la nature du régime de rémunération auquel sont assujetties les entreprises, peu importe l'époque, le secteur économique ou la situation géographique de l'employeur. Ces forces se retrouvent dans les quatre principes décrits ci‑dessus. Quelle que soit la forme qu'a revêtue le cadre de politique sur la rémunération dans la fonction publique au cours du siècle dernier, on a toujours été en présence d'une quelconque variation de ces quatre principes. Un récent sondage du Conference Board du Canada mené auprès d'importants employeurs des secteurs privé et public au Canada et à l'étranger a révélé que ces quatre principes sont largement reconnus par les autres employeurs dans leurs politiques sur la rémunération. Chacun de ces principes est décrit ci‑après.

5.1 Comparabilité externe

Dans la fonction publique, la rémunération devrait être comparable, mais non supérieure, à celle fournie pour un travail similaire sur les marchés du travail pertinents.

Le gouvernement veut que, dans la fonction publique, la rémunération soit équitable lorsqu'elle est comparée au monde extérieur. Il s'agit d'un aspect crucial, puisque les recrues potentielles feront une telle comparaison lorsqu'elles évalueront l'attrait d'un emploi éventuel. De plus, les employés en poste (et leurs agents négociateurs) surveilleront la situation sur les marchés externes pour s'assurer qu'ils touchent un salaire comparable à celui de leurs homologues du secteur privé et d'autres secteurs publics. Finalement, les contribuables, en l'absence de mesures de rentabilité ou de tests de marché pour les services gouvernementaux, vérifieront si la rémunération dans la fonction publique est comparable à celle du secteur privé lorsque de tels tests ont été effectués.

Les décisions en matière de rémunération et les autres décisions économiques que prennent les organisations du secteur privé influent directement sur leur viabilité à long terme. Or, de telles décisions sont constamment mises à l'épreuve par les réalités économiques du marché dans lequel elles fonctionnent et doivent refléter étroitement la situation de l'économie canadienne. Cette réalité du marché est souvent éloignée de la fonction publique, qui peut toutefois en tenir compte en faisant des comparaisons avec le secteur privé. Il s'agit là de la façon la plus appropriée d'assurer un bon rapport coût‑qualité pour les contribuables qui financent les dépenses de la fonction publique.

Lorsque des données laissent supposer qu'un groupe touche une rémunération considérablement supérieure ou considérablement inférieure à celle du marché, il se peut que le taux des augmentations accordées dans la fonction publique doive dépasser le taux en vigueur dans le secteur privé ou accuser un retard par rapport à celui-ci jusqu'à ce que la comparabilité soit rétablie. Dans de telles circonstances, les ajustements pourraient être mal interprétés, à moins que l'on fasse tous les efforts possibles pour s'assurer que le public est bien informé des circonstances particulières entourant les ajustements.

5.1.1 Marchés du travail pertinents

La rémunération que la fonction publique offre doit être concurrentielle avec celle des différents marchés du travail externes où elle cherche à attirer des effectifs, sans toutefois y être supérieure. Selon l'occupation, ces marchés de comparaison peuvent inclure le secteur privé, les employeurs d'autres secteurs publics et le secteur bénévole. Souvent, il est même difficile de définir les « marchés du travail pertinents ». Le gouvernement fédéral a structuré sa main-d'œuvre en 29 groupes professionnels et, pour la majorité de ceux‑ci, les régimes de rémunération sont établis par voie de négociation collective^[1]. Certains de ces groupes, comme celui du Service à l'extérieur (FS), n'ont pas leur pendant dans le secteur privé. Quelques groupes réunissent des catégories d'emplois spécialisés qui diffèrent de ceux que l'on trouve sur le marché du travail externe (par exemple, on retrouve à la fonction publique fédérale un seul groupe professionnel pour plusieurs catégories d'ingénieurs ayant chacune son propre marché du travail dans le monde extérieur). Certains des nouveaux regroupements, comme le groupe Services de santé (SH), réunissent des professions assez différentes en une seule entité qui ne trouve pas d'équivalent comparable à l'extérieur de la FP. Par conséquent, il est compliqué et souvent difficile de décider quels groupes ont des marchés du travail externes comparables, quelles organisations représentent le mieux ces marchés et quels emplois dans ces organisations se comparent le mieux aux activités accomplies dans la fonction publique. Dans de nombreux cas, les comparaisons externes relèvent davantage de l'art que de la science.

Après avoir cerné les marchés du travail pertinents, nous sélectionnerons les organisations qui sont les plus comparables à la nôtre. Nous examinerons d'abord les employeurs du secteur privé vu qu'ils font constamment face aux réalités économiques du marché, puis d'autres employeurs du secteur public en l'absence d'organisations comparables dans le secteur privé. Pour faire ces comparaisons avec des organisations externes, nous nous baserons sur les résultats d'enquêtes portant sur les emplois comparables dans ces organisations – nous nous fonderons sur les taux de rémunération de leur main‑d'œuvre pour représenter la valeur de leurs activités telle qu'elle a été établie sur les marchés externes. En l'absence d'un marché du travail externe pertinent pour un groupe particulier, nous pourrions nous fonder sur les résultats de comparaisons internes (voir le prochain principe) ou sur l'application de méthodes de comparaison indirecte avec des emplois dans le secteur privé (par la création de profils combinés, par exemple).

On peut se servir de marchés géographiques plus restreints pour faire les comparaisons lorsque les données sur la rémunération à l'externe révèlent un écart considérable par rapport à la moyenne nationale et que les possibilités de recrutement et de mobilité de la main-d'œuvre locale sont limitées, et lorsque l'adoption d'un cadre de politique aidera à créer des taux de rémunération concurrentiels sur le marché du travail régional auquel on se compare. Cependant, les agents négociateurs ont insisté vigoureusement par le passé sur la réduction des taux régionaux en vigueur, puisqu'ils estiment que des postes de valeur équivalente devraient être rémunérés au même taux dans tout le pays.

5.1.2 Rémunération concurrentielle

Le gouvernement cherche à offrir une rémunération « concurrentielle », ce qui a traditionnellement signifié pour lui une rémunération correspondant à la rémunération moyenne du marché. En d'autres termes, la fonction publique fédérale offre des taux de rémunération qui ne sont ni les plus élevés ni les moins élevés lorsqu'ils sont comparés à ceux du secteur privé. Cet objectif, comme tous les autres de cette nature, n'était pas très raffiné. Les experts de la rémunération sont généralement d'avis qu'une différence de 10 % avec le marché est insignifiante – si vous êtes à 10 % de votre critère de référence, vous atteignez « votre cible ».

Les circonstances économiques et la situation des entreprises sur les marchés externes peuvent être assez instables (par exemple, compagnies aériennes et industrie de la haute technologie). Étant donné qu'il n'est pas facile pour la fonction publique de réduire les taux de rémunération lorsque la situation sur les marchés externes se détériore, il est logique de faire preuve de prudence dans le cas des « marchés chauds », éventuellement en utilisant des suppléments temporaires à titre de mesures partielles en réponse à des préoccupations de comparabilité jusqu'à ce qu'il soit clair si les augmentations externes seront temporaires ou si elles dureront.

5.1.3 Collecte de données

Toute comparaison externe doit se faire sur la base de données. À l'heure actuelle, on retrouve plusieurs sources de données publiées et on mène parfois des enquêtes conçues spécialement à cette fin. Aucune de ces sources n'est suffisante et ne répond entièrement aux besoins du gouvernement. Il y a lieu de développer davantage les sources de données, de même que la capacité analytique requise. Il faut définir et analyser davantage les marchés du travail pertinents, définir les échantillons appropriés aux fins des enquêtes et mettre au point des méthodes de comparaison des taux de rémunération.

La Loi sur la modernisation de la fonction publique, dont a été saisi le Parlement, propose l'instauration de nouveaux services d'analyse et de recherche sur la rémunération qui s'inscriront dans le cadre des fonctions de la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP). En présumant de l'adoption du projet de loi, il faudra toutefois attendre plusieurs années avant que la CRTFP devienne une source de données fiable. Entre‑temps, la Division de la planification de la rémunération du Bureau de gestion des ressources humaines (BGR) se chargera à l'interne de produire des données pour la fonction publique et d'évaluer les sources de données externes existantes. Cette Division continuera de collaborer avec le Comité consultatif mixte sur la rémunération du Conseil national mixte pour s'entendre sur des façons de créer des sources de données définies d'un commun accord.

5.2 Relativité interne

Dans la fonction publique, la rémunération devrait correspondre à la valeur relative attribuée par l'employeur au travail accompli.

Le principe de la « comparabilité externe » vise à assurer l'équité du système de rémunération par rapport au monde extérieur. Le principe de la relativité interne, pour sa part, vise à assurer l'équité du système de rémunération parmi les groupes et niveaux au sein de la fonction publique. L'objectif de l'équité ou de la relativité interne est de clairement distinguer :

1. les différences dans la valeur du travail, mesurées verticalement entre les différents niveaux faisant partie d'un groupe professionnel;
2. les différences et les similarités dans la valeur du travail, mesurées horizontalement parmi des groupes professionnels qui travaillent ensemble.

Lorsque ces différences et similarités ont été déterminées, elles peuvent servir de moyen d'évaluation pour assurer une rémunération relative appropriée.

La valeur relative interne des emplois dans chaque groupe et niveau professionnels est établie par l'application de plans d'évaluation des emplois particuliers au groupe et non sexistes qui répondent aux besoins opérationnels des ministères, permettent de mesurer le travail tel qu'il est accompli à ce moment précis, traitent les hommes et les femmes équitablement et, le cas échéant, reflètent les pratiques de structuration du travail d'employeurs comparables afin de faciliter la comparaison avec les emplois sur les marchés du travail externes.

Les plans d'évaluation des emplois sont reliés, par l'intermédiaire de la structure des niveaux, à la structure de rémunération (ou courbe salariale), qui est censée soutenir les activités de la fonction publique. Lorsque les réformes auront permis d'établir une structure de rémunération adéquate en réponse aux besoins opérationnels des gestionnaires, l'employeur devra maintenir l'intégrité de cette dernière même durant les rondes successives de négociations collectives. Il faudra toutefois reconnaître que la relation entre les niveaux de la structure et entre ceux-ci et les opérations pourrait changer au fil des ans. Le maintien de l'intégrité du régime permet de préserver à la fois l'utilité opérationnelle et l'équité interne obtenue initialement au moment du remaniement du régime de rémunération et de classification.

Pour mesurer horizontalement les différences et similarités de la valeur des emplois parmi des groupes professionnels du point de vue de l'employeur, on peut définir les relations entre les groupes en se fondant sur des critères comme les jumelages historiques acceptés, les liens créés en raison de cheminements de carrière naturels et d'autres éléments opérationnels.

Dans le cas des groupes professionnels sans équivalent clair sur les marchés externes, ce processus permet d'établir des liens à des groupes connexes ayant un équivalent et ainsi d'appliquer à toute la fonction publique la discipline que l'on trouve sur le marché libre.

Ces comparaisons sont également utiles en ce sens qu'elles nous permettent de comprendre à l'avance les conséquences d'une augmentation de la rémunération dans un groupe particulier qui a de solides liens avec d'autres groupes et dont les membres s'attendront à ce qu'il y ait une certaine parité interne.

5.3 Rendement individuel ou de groupe

Dans la fonction publique, la rémunération devrait récompenser le rendement, dans la mesure où il est approprié et pratique de le faire, en fonction des contributions individuelles ou collectives aux résultats opérationnels obtenus.

Le gouvernement du Canada est résolu à assurer une solide gestion du rendement de chacun de ses employés. Pour ce faire, il devra fixer des objectifs clairs et acceptés et établir des indicateurs simples afin de mesurer les progrès réalisés par rapport à ces objectifs. Idéalement, la rémunération peut aider à encourager la création d'une main‑d'œuvre centrée davantage sur les résultats.

Il convient de noter que l'administration du système de mesure et de gestion du rendement et du système de récompense est souvent onéreuse – elle nécessite un leadership particulier, des systèmes de gestion des RH habilitants, de solides programmes de communication et un investissement considérable de temps de la part des gestionnaires. Par conséquent, la plupart des employeurs tendent à limiter ces pratiques aux segments de leurs effectifs où elles s'avèrent vraiment rentables au plan opérationnel – généralement aux cadres et aux professionnels qui occupent des postes supérieurs. De plus, les syndicats, y compris les agents négociateurs de la fonction publique, se sont opposés historiquement à cette approche de la rémunération, car ils estiment qu'elle déroge à leurs valeurs prévoyant l'égalité et l'équité dans les milieux de travail.

Dans certaines circonstances, une meilleure gestion du rendement devrait se traduire par l'octroi de récompenses en matière de rendement, pour souligner des contributions « individuelles » aux résultats opérationnels ou les contributions d'un ensemble de personnes, c'est-à-dire d'une « équipe » de travail. Dans ces cas-là, les récompenses en matière de rendement :

• seront conçues pour encourager les employés à obtenir des résultats opérationnels définis liés aux priorités organisationnelles;
• correspondront à la mesure dans laquelle la personne ou le groupe contribue à l'obtention des résultats opérationnels définis;
• correspondront à la mesure dans laquelle les résultats opérationnels souhaités sont obtenus d'une manière conforme aux valeurs fondamentales de la fonction publique.

Évidemment, il n'est pas toujours indiqué ou pratique d'accorder des récompenses en matière de rendement et, de toute évidence, il faut en limiter l'application. De telles récompenses ne devraient pas être prévues lorsque le coût additionnel de la mesure et de la gestion du rendement dépasse la valeur potentielle créée par l'amélioration des résultats opérationnels et le respect uniforme des valeurs.

5.4 Abordabilité

Dans la fonction publique, la rémunération devrait être abordable dans le contexte des engagements pris par le gouvernement de fournir des services à tous les Canadiens, et compte tenu de la situation financière du gouvernement et de l'état de l'économie canadienne.

La capacité d'un employeur du secteur privé de rémunérer ses effectifs dépend de sa solvabilité – s'il dépense trop pour ses effectifs, son entreprise risque de ne pas faire de profits et à la longue de faire faillite. Tandis que le gouvernement doit lui aussi s'assurer que la rémunération est abordable^[2], la rentabilité n'est pas toujours aussi claire pour lui qu'elle ne l'est pour des organisations similaires dans le secteur privé. L'abordabilité tend plutôt à être mesurée par rapport à la perception qu'a le gouvernement du niveau d'imposition approprié pour assurer la bonne marche de l'économie (c'est‑à‑dire les montants qu'il peut obtenir raisonnablement au moyen de l'imposition et d'autres méthodes d'obtention de revenu) et répondre aux besoins des Canadiens qu'il doit servir pour assurer la bonne santé économique et sociale du pays (c'est‑à‑dire la proportion de ce qu'il obtient qui doit être retournée aux Canadiens et Canadiennes sous la forme de services). La responsabilité du gouvernement envers les Canadiens est de maximiser les résultats qu'il leur fournit en classant par ordre de priorité toutes ses dépenses, y compris la rémunération dans la fonction publique, dans les limites de sa capacité de défrayer ces coûts.

Comme nous l'avons indiqué au début, toute décision visant à définir l'« intérêt public » sera nécessairement influencée par des facteurs difficiles à cerner et changeants comme l'opinion publique. Il s'agit d'un défi particulier auquel font face les institutions du secteur public.

6. Le milieu d'élaboration de la politique : recoupement de la politique de l'employeur et de la politique gouvernementale générale

Le gouvernement a besoin d'être accepté par le public – il a besoin « du consentement des gouvernés ». Il doit tenir compte des attitudes, attentes et souhaits variés répandus parmi les citoyens afin de parvenir à créer ce qui a été décrit comme une « égalité dans l'insatisfaction ». L'acceptation du public n'est pas caractérisée par cette rationalité comparative qu'offrent les forces du marché aux entreprises en mettant à l'épreuve leurs opérations.

Facteurs externes influant sur la formulation d'une politique Objectifs de la politique macroéconomique : toute politique doit respecter les tendances économiques et aider au respect de la politique financière du gouvernement. Lois pertinentes : toute politique doit respecter les exigences législatives en vigueur. Objectifs en matière de politique sociale : toute politique doit respecter les objectifs des politiques nationales du gouvernement dans le domaine social. Attentes et pressions du public : le gouvernement doit tenir compte de la volonté du public.

Étant donné que le Conseil du Trésor est à la fois l'employeur du noyau de la fonction publique et partie intégrante du gouvernement élu du Canada, les décisions en matière de rémunération sont toujours prises là où se recoupent la politique de l'employeur et la politique gouvernementale générale. Nous devons veiller à ce que cette dualité soit bien équilibrée au moment d'élaborer le cadre de politique sur la rémunération.

Toutes sortes de pressions différentes s'exercent sur la capacité du gouvernement de formuler un cadre de politique sur la rémunération. Ces pressions peuvent à l'occasion limiter les paramètres à l'intérieur desquels les décisions sont prises. Il est important de cerner et de reconnaître la signification de ces facteurs économiques, législatifs et sociaux.

Objectifs des politiques macroéconomiques – La rémunération peut servir à atteindre des objectifs de politiques macroéconomiques. Parfois, dans le but de gérer l'économie nationale, le gouvernement fixera des niveaux de rémunération qui servent d'exemples au secteur privé et à d'autres secteurs publics pour appuyer ses objectifs en matière de politique économique. Il est important que le gouvernement s'assure à tout instant que les ententes de rémunération conclues sont conformes aux tendances économiques et aident à atteindre les objectifs en matière d'inflation fixés par la Banque du Canada.

Lois pertinentes – Souvent, le Conseil du Trésor et d'autres employeursfédéraux sont tenus, par des textes législatifs fédéraux, d'appliquer certaines pratiques. Cela a pour effet de circonscrire les options des décideurs. Des dispositions dans la Loi canadienne sur les droits de la personne, par exemple, exigent la parité salariale dans le cas de l'exécution de fonctions équivalentes (article 11) et des évaluations d'emploi libres de toute discrimination sexuelle (article 10). Le gouvernement fédéral est obligé de se conformer à ces exigences et de rémunérer les employés équitablement, sans discrimination fondée sur le sexe.

Objectifs en matière de politique sociale – Parfois, la conception du système de rémunération est influencée par le souhait du gouvernement de respecter ou de promouvoir les objectifs de son programme national en matière de politique sociale. Dans de tels cas, la politique sur la rémunération de la fonction publique devient un instrument de la politique nationale dans le domaine social (par exemple, utilisation des régimes de prestations supplémentaires de chômage pour compléter des prestations parentales supplémentaires accordées en vertu du programme d'assurance‑emploi).

Attentes et pressions du public – Le gouvernement doit tenir compte du point de vue du public lorsqu'il conçoit ses politiques et programmes. Cela ne signifie pas que le gouvernement devrait « gouverner sur la base de sondages », mais que les décideurs doivent être conscients des attentes et des susceptibilités du public et en tenir compte lorsqu'ils formulent des politiques.

Les attentes et pressions du public peuvent avoir un impact profond sur les décisions liées à la rémunération. D'un côté, il y a une tendance de ne pas vouloir être perçu comme offrant des salaires « trop élevés » aux fonctionnaires, afin d'éviter une réaction négative du public. Depuis plus de 50 ans, par exemple, la rémunération des cadres supérieurs est comparable à celle du secteur privé uniquement au niveau d'entrée. On n'a pas cherché à assurer une comparabilité avec la rémunération sur les marchés externes pour les niveaux plus élevés de la direction parce qu'on était d'avis que le public n'accepterait pas que les fonctionnaires soient payés aux taux de rémunération que l'on trouve couramment dans le secteur privé.

D'un autre côté, le public exige souvent que les services essentiels ou ceux perçus comme essentiels soient maintenus sans interruption. Cette exigence légitime d'une continuité dans la prestation des services publics, accompagnée de l'absence d'un « seuil de rentabilité » ou de l'impossibilité d'évaluer ce qui constituerait une rémunération appropriée sur le marché, font qu'il est parfois difficile pour les gouvernements de s'opposer à des ententes sur la rémunération qui, sinon, semblent injustifiées du point de vue de l'employeur.

7. Approche adoptée dans le contexte du cadre de politique sur la rémunération dans la fonction publique : création d'un équilibre dans l'intérêt public

Le gouvernement reconnaît que les dépenses au chapitre de la rémunération feront toujours l'objet des pressions concurrentes et opposées. Par exemple, il sera toujours clairement impérieux de maintenir les dépenses à un niveau prudent et abordable. Dans un même temps, nous devons prendre des mesures pour veiller à la bonne santé de la fonction publique et à sa capacité de fournir des résultats aux Canadiens et Canadiennes en ayant à sa disposition des effectifs motivés, qualifiés, efficients et efficaces. Tout cadre de politique sur la rémunération doit pouvoir bien tenir compte de ces priorités opposées.

Alors que nous entreprenons l'élaboration d'un cadre de rémunération, nous sommes poussés par notre engagement de veiller à ce que les décisions liées à la rémunération soient équitables et perçues ainsi aussi bien par les employés que par les contribuables. Tous les principes et les pressions politiques mentionnés jusqu'ici ont leur importance et seront pris en considération systématiquement.  Notre approche consiste à équilibrer les quatre principes. Nous ne permettrons pas à un seul principe de dominer. Ainsi, il sera plus facile pour le gouvernement de faire preuve de souplesse et de réagir à toutes les éventualités, telles que les flambées d'inflation. Cette approche réduira aussi la probabilité que le gouvernement soit tenu de décider unilatéralement de ne pas respecter un engagement pris envers ses employés. Finalement, les décisions de rémunération seront toujours prises dans l'« intérêt public » – c'est-à-dire que l'on tiendra compte de ce dont le public a besoin et de ce qu'il est prêt à accepter.

Pour assurer cet équilibre, l'employeur devra toujours être en mesure de cerner, d'évaluer et d'atténuer le risque pour l'institution à la fois dans un avenir immédiat et à plus long terme. Il s'agira pour lui d'étudier soigneusement les répercussions de tout compromis et d'utiliser des données fiables dans toute la mesure du possible. Une marche à suivre en cinq étapes permet de faire preuve de discernement à cet égard :

1. L'analyse commence toujours par une détermination des exigences à satisfaire pour assurer la comparabilité avec la situation sur le marché externe – la discipline de la « rentabilité » inhérente à ce principe inspiré des pratiques du secteur privé est essentielle pour veiller à ce que les contribuables et les employés y trouvent leur compte.
2. Il faut toujours assurer un équilibre optimal des quatre principes avant de prendre en considération les pressions gouvernementales et législatives. De cette façon, l'intérêt du gouvernement fédéral en tant qu'employeur sera clair et distinct.
3. Aucun principe ni aucune pression politique ne domine automatiquement; chacun d'entre eux doit être évalué par rapport aux autres principes et pressions.
4. Quel que soit l'équilibre atteint, chaque principe exercera toujours une certaine influence, même minime.
5. Le processus décisionnel doit être bien géré dès le départ et tout au long de son application. Les questions de rémunération doivent être débattues par des hauts fonctionnaires du Secrétariat, des autres organismes centraux et des ministères hiérarchiques avant que des recommandations ne puissent être élaborées et présentées aux ministres du Conseil du Trésor.

La figure 1 est une représentation conceptuelle de la prise en considération de chacun des quatre principes, nommément la comparabilité avec les marchés externes, la relativité interne, l'abordabilité et le rendement individuel ou de groupe, au moment de l'établissement des taux de rémunération. Il convient de noter que l'influence exercée par chacun de ces principes peut changer avec le temps. On utilisera des indicateurs pour déterminer où placer chacun des principes dans le continuum d'importance et pour établir leurs seuils de tolérance. Comme nous l'avons mentionné, ce processus de mise en équilibre des principes subira les influences de pressions gouvernementales et législatives. La figure 1 illustre cette approche en donnant un exemple d'un choix particulier et de la place qu'occupent les différents principes sur les deux axes, ainsi que les seuils de tolérance connexes dans le contexte des objectifs en matière de politique sociale, de l'opinion et des pressions publiques, des objectifs de la politique macroéconomique et des lois pertinentes.

Figure 1 : Équilibre à atteindre pour respecter l'intérêt public : un exemple

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8. Approche de la gestion du cadre de politique

À son entrée en vigueur, la nouvelle politique fournira un cadre général à l'intérieur duquel il se prendront les décisions de rémunération et seront formulés les régimes de rémunération. Les paramètres devraient être suffisamment souples afin d'encourager l'innovation dans le contexte de la planification tout en établissant certains critères de base qui serviront à évaluer les décisions prises en vertu de la politique.

Par nécessité, la mise en œuvre du cadre de politique sur la rémunération est un processus de collaboration, et le Secrétariat du Conseil du Trésor est résolu à collaborer avec tout un éventail d'intervenants clés. Il est essentiel que des structures de gestion clairement définies et des processus appropriés soient en place avant l'entrée en vigueur du cadre. Ainsi, la mise en application du cadre se fera en temps opportun et avec efficacité.

9. Prochaines étapes : début des consultations

Manifestement, l'élaboration du cadre stratégique complet proposé dans le présent document tirera profit des commentaires que formuleront un vaste éventail d'intervenants au cours des prochains mois.

Le présent document suscite plusieurs questions clés, qui pourraient servir de point de départ aux discussions.

Premièrement, les objectifs fixés et les résultats prévus que nous avons définis sont‑ils appropriés?

• Les objectifs que nous avons fixés nous permettront‑ils de créer un processus décisionnel plus clair, plus transparent et plus efficace?
• Pouvons‑nous fixer des objectifs mesurables pour l'ensemble de nos efforts? Dans l'affirmative, en quoi devraient consister nos objectifs? Comment saurons‑nous que nous les avons atteints?

Deuxièmement, l'approche proposée dans le cadre de politique (c'est‑à‑dire établir un équilibre entre les quatre principes à l'endroit où se recoupent le rôle du gouvernement en tant qu'employeur et son rôle en tant qu'agent défendant l'intérêt public) peut‑elle être appliquée dans la pratique?

• Avons‑nous bien défini les différents éléments qui devront être pris en considération durant le processus décisionnel? D'autres éléments devront‑ils être ajoutés?
• Nous avons parlé de « zones de confort ». Comment les définirons‑nous? Étant donné que les gens auront des interprétations différentes de la notion de « confort », comment procéderons‑nous pour concilier des points de vue divergeants?
• Avons‑nous choisi des indicateurs appropriés?

Finalement, avez‑vous des opinions sur la manière de bien gérer le cadre de politique?

Lorsque nous entreprendrons l'élaboration du cadre de la politique, il sera crucial pour nous d'être en mesure de bien répondre à ces questions et à d'autres encore.

Annexe A - Description des indicateurs de rendement

Indicateur	Mesure du rendement		Forces et faiblesses	Source ou disponibilité
Attraction
Nombre de candidats qualifiés par offre d'emploi	Nombre de candidats qualifiés par offre d'emploi		Faiblesses Aucune collecte de données actuellement La collecte constitue une tâche à forte intensité de main-d'œuvre pour les ministères	Non disponible
Pourcentage de rejet des offres faites à des candidats	Pourcentage de rejet des offres faites à des candidats		Faiblesses Aucune collecte de données actuellement La collecte constitue une tâche à forte intensité de main-d'œuvre pour les ministères	Non disponible
Nombre d'employés engagés à contrat	Pourcentage des effectifs totaux qui sont engagés à contrat		Faiblesses Aucune collecte de données actuellement La collecte constitue une tâche à forte intensité de main-d'œuvre pour les ministères	Non disponible
Efficacité du processus de recrutement : nombre de jours qu'un poste demeure ouvert et coûts de recrutement	Nombre de jours qu'un poste demeure ouvert, et coûts de recrutement		Faiblesses Aucune collecte de données actuellement La collecte constitue une tâche à forte intensité de main-d'œuvre pour les ministères	Non disponible
Maintien en poste
Taux de roulement	Taux de cessation d'emploi		Forces Facile à obtenir Mesure standard Disponible par groupe, âge, sexe, ministère Ces cessations d'emploi sont très souvent liées directement ou indirectement à la compétitivité de la rémunération Faiblesses Peuvent également dénoter un milieu de travail non approprié ou des attentes non satisfaites, surtout durant la première année d'emploi	Dossier sur la mobilité
Raisons des cessations d'emploi fournies durant les entrevues de fin d'emploi	Réponses qualitatives		Faiblesses Aucune collecte de données actuellement La collecte constitue une tâche à forte intensité de main-d'œuvre pour les ministères	Non disponible
Motivation
Nombre de journées perdues à cause d'activités syndicales	Nombre de journées perdues à cause d'activités syndicales		Faiblesses Mesure pas très raffinée	SCT et DRHC
Taux d'absentéisme	Nombre total de jours utilisés pour des congés de maladie, des congés personnels, des congés pour obligations familiales ou autres congés payés.			Annuellement, du Système de rapports sur les congés
Indicateurs attitudinaux	Questions du sondage de la FP concernant la satisfaction au travail, la motivation au travail et les attitudes à l'égard de la rémunération –- Résultats pour certaines questions du sondage de la FP		Faiblesses Aucun cycle régulier de collecte des données La collecte constitue une tâche à forte intensité de main-d'œuvre pour les ministères	À titre spécial uniquement
Renouvellement
Taux de non‑retraite volontaire	Nombre total et pourcentage d'employés admissibles à la retraite qui quittent leur emploi durant la première année et ceux qui quittent cinq années ou plus après leur date d'admissibilité à la retraite		Forces Un certain lien avec les taux de rémunération relatifs et les changements dans l'IPC Faiblesses Peut être attribuable à des causes non liées à la rémunération (facteurs démographiques, restriction des emplois, satisfaction professionnelle ou promotion récente) Forte influence d'événements survenus durant les années antérieures	Peut être obtenu du système des rapports sur la mobilité environ un mois après la fin de l'exercice.
Retraite avec pénalité	Pourcentage d'employés ayant de 50 à 59 ans qui ne peuvent prendre leur retraite sans subir des pénalités et qui la prennent de plein gré.		Forces Un certain lien avec les taux de rémunération relatifs et les changements dans l'IPC Faiblesses Peut être attribuable à des causes non liées à la rémunération (facteurs démographiques, restriction des emplois, satisfaction professionnelle ou promotion récente)	Peut être obtenu du système des rapports sur la mobilité environ un mois après la fin de l'exercice.
Nombre de cessations d'emploi, selon le mandat et la durée de l'emploi	Taux de cessation d'emploi		Forces Ces cessations d'emploi sont très souvent liées directement ou indirectement à la compétitivité de la rémunération Faiblesses Peuvent également dénoter un milieu de travail non approprié ou des attentes non satisfaites, surtout durant la première année d'emploi	Peut être obtenu du système des rapports sur la mobilité environ un mois après la fin de l'exercice.
Comparaisons avec le marché de travail extérieur
Comparaisons des taux de rémunération pour différentes professions basées sur les taux de rémunération	Comparaison des taux normaux et du salaire moyen avec les taux de traitement moyen, médian et Q3		Forces Inclut les salaires de base et la rémunération en espèces Inclut des emplois courants que l'on trouve à la fois dans les secteurs public et privé Les appariements des emplois sont relativement proches de ceux dans la FP Vaste comparaison avec le secteur industriel et des entreprises de taille relativement importante Collectivement, crée un échantillon relativement important Faiblesses N'inclut pas les emplois que l'on trouve uniquement dans le secteur public ou les emplois spécialisés Les résultats peuvent différer d'un sondage à un autre Les petites et moyennes entreprises sont peu représentées La composition de l'échantillon peut changer Les mesures de comparaison ne sont pas toujours les mêmes N'inclut pas une comparaison de la rémunération globale	L'enquête annuelle effectuée par Watson Wyatt, Morneau Sobeco, Mercer, Towers Perrin et le Economic Research Institute est généralement disponible à l'automne après une enquête menée au printemps. Les données de l'enquête sur « l'appariement des emplois » de Statistique Canada ne seront disponibles que dans deux ou trois ans.
Indicateurs combinés des traitements et salaires, c'est‑à‑dire données sur les traitements de l'Enquête sur la population active	Comparaison des salaires moyens de la FP avec ceux dans les autres secteurs Comparaison du modèle du capital humain avec celui des autres secteurs		Forces Inclut tous les employés dans tous les secteurs quelle que soit leur taille Crée un échantillon relativement important Porte sur toutes les professions Inclut des données (études, sexe, etc.) qui peuvent être utilisées pour faire des comparaisons du capital humain Faiblesses Ne permet pas de faire des comparaisons d'emplois ou de niveaux de travail similaires Inclut des comparaisons avec certaines organisations qui n'ont pas de régimes de rémunération définis N'inclut pas les taux normaux, la rémunération en espèces ou la rémunération globale Les participants définissent eux‑mêmes leur emploi La classification des secteurs ne correspond pas toujours à celle du système d'emploi du gouvernement fédéral	Données mensuelles de Statistique Canada
Indicateurs combinés sur les traitements et les salaires, c'est‑à‑dire données sur les traitements et salaires provenant du recensement	Comparaison des salaires moyens de la FP avec ceux dans les autres secteurs Comparaison du modèle du capital humain avec celui des autres secteurs		Forces Inclut tous les employés dans tous les secteurs quelle que soit leur taille Porte sur tous les employés (il ne s'agit pas d'un échantillon) Porte sur toutes les professions Les résultats sont très fiables Inclut des données (études, sexe, etc.) qui peuvent être utilisées pour faire des comparaisons aléatoires du capital humain Faiblesses Ne permet pas de faire des comparaisons d'emplois ou de niveaux de travail similaires Généralement, la comparaison n'est plus à jour Inclut des comparaisons avec certaines organisations qui n'ont pas de régimes de rémunération définis N'inclut pas les taux normaux, la rémunération en espèces ou la rémunération globale Les participants définissent eux‑mêmes leur emploi La classification des organisations de Statistique Canada ne correspond pas à celle du gouvernement fédéral	Données de Statistique Canada réunies tous les cinq ans et disponibles environ deux années plus tard
Comparaison de la rémunération en espèces et de la rémunération globale	Comparaison des salaires moyens de la FP avec le système Hay et la structure de rémunération		Forces Inclut le salaire de base, la rémunération en espèces et la rémunération globale Vaste comparaison du secteur industriel et du secteur public incluant des organisations de taille importante et quelques organisations de taille moyenne Plus important échantillon parmi les enquêtes du secteur privé Il n'est pas nécessaire d'apparier les emplois; il est possible de comparer des emplois différents Faiblesses Ne permet pas de comparer des emplois similaires Ne tient pas vraiment compte des petites organisations L'échantillon d'emplois dans la FP est actuellement très limité et peu représentatif Il faudra attendre quelques années avant que l'échantillon soit suffisamment important pour être fiable	Enquête annuelle de Hay disponible à l'automne
Comparaisons des niveaux de rémunération	Comparaison de l'augmentation des salaires moyens au gouvernement fédéral à celle dans d'autres secteurs		Forces Inclut les salaires de base et la rémunération en espèces Porte sur une vaste gamme d'organisations syndiquées et non syndiquées Possibilité d'utiliser la comparaison directement dans le cadre de l'élaboration du mandat de rémunération Disponibilité de prévisions à court terme Faiblesses Aucune ventilation selon les professions Les grosses organisations et les organisations syndiquées tendent à être surreprésentées N'inclut pas la rémunération globale	Annuellement, du Conference Board et de Mercer et Watson Wyatt
Relativité interne
Comparaison de la rémunération à des niveaux de classification similaires dans différents groupes professionnels		Comparaison des structures de rémunération ou des taux normaux pour des groupes ou classifications professionnels dans la FP	Forces Peut inclure les taux de rémunération, la rémunération en espèces ou la rémunération globale Outil d'évaluation accepté de façon universelle Peut servir à mesurer des emplois très différents Faiblesses L'échantillon d'emplois dans la FP est actuellement très limité et peu représentatif surtout au niveau des groupes professionnels Il faudra attendre quelques années avant que l'échantillon soit suffisamment important pour être fiable Il faudra attendre un certain nombre d'années avant qu'il soit possible de faire des comparaisons entre des groupes Il faut vérifier régulièrement l'échantillon pour s'assurer que les emplois sont bien décrits et évalués et bien classifiés	À l'interne, une fois que l'évaluation Hay sera terminée. Mise à jour selon le besoin.
Comparaison de la rémunération à des niveaux de classification similaires dans différents groupes professionnels		Comparaison des structures de rémunération ou des taux normaux pour des groupes ou classifications professionnels dans la FP	Forces Peut inclure les taux de rémunération, la rémunération en espèces ou la rémunération globale Peut servir à mesurer des emplois très différents Seul système d'évaluation qui a été appliqué à la plupart des postes dans la FP Faiblesses Les évaluations n'ont pas été vérifiées Les données n'ont pas été mises à jour Des données fiables ne seront vraisemblablement pas disponibles avec un bon bout de temps La NGC n'a pas été acceptée en tant qu'outil d'évaluation légitime	NGC
Mesures concernant la compression et l'inversion des niveaux pour mettre en lumière les problèmes de dotation éventuels dans le cas des postes de direction et de gestion		Ratio des taux de rémunération maximums au sein d'un groupe professionnel	Forces Permet de mesurer le degré de maturité au sein des effectifs Méthodologie standard Faiblesses Nécessité d'une analyse très poussée	Dossiers internes sur la rémunération
Rémunération liée au rendement
Rémunération au rendement et rémunération variable en pourcentage des dépenses salariales et de rémunération	La rémunération au rendement et autres formes de rémunération au mérite en pourcentage de la rémunération au taux ordinaire et des dépenses de rémunération		Forces Terminé dans le cas de la LRTFP, annexe I, partie I Faiblesses Pas de données disponibles pour les autres organisations du secteur public fédéral	Peut être obtenu du Système sur les versements et retenues à peu près un mois après la fin de l'exercice
Pourcentage d'employés visés par les mesures de prime au rendement et au mérite et autres mesures de rémunération variables	Nombre d'employés touchant des primes au rendement, une rémunération au mérite et d'autres formes de rémunération reposant sur le rendement, en pourcentage des effectifs de la FP		Forces Terminé dans le cas de la LRTFP, annexe I, partie I Faiblesses Pas de données disponibles pour les autres organisations du secteur public fédéral Difficile à déterminer lorsque de multiples augmentations annuelles sont possibles	Peut être obtenu du Système sur les versements et retenues à peu près un mois après la fin de l'exercice
Répartition des récompenses entre les taux de rendement élevé et faible	Fréquence d'attribution de mesures de rémunération basées sur le rendement, d'après les montants attribués aux employés		Forces Non disponible actuellement Il sera difficile de produire des valeurs réellement utiles	Non disponible actuellement
Pourcentage d'employés subissant des effets négatifs à cause d'un rendement insatisfaisant	Nombre d'employés n'ayant pas droit à une augmentation ou à une promotion en période de stage de probation		Faiblesses Aucune donnée concernant les employés n'ayant pas droit à une augmentation	Non disponible actuellement
Abordabilité
Dette et déficit du gouvernement en pourcentage du PIB	Dette et déficit en pourcentage du PIB		Forces Surveillé étroitement en tant qu'indicateur financier Faiblesses Subit très peu l'influence de changements dans les dépenses de rémunération		Ministère des Finances Canada
Dépenses liées à la rémunération en pourcentage du PIB, revenu du travail et dépenses liées aux programmes du gouvernement	Dépenses liées à la rémunération en pourcentage du PIB, revenu du travail et dépenses liées aux programmes du gouvernement		Forces Porte sur tous les aspects de la rémunération Porte sur tout un éventail d'organisations gouvernementales fédérales Correspond à ce que le public considère comme l'impact de la rémunération de la FP Données historiques remontant au moins à 1930 Faiblesses Inclut des organisations à l'égard desquelles le SCT n'exerce aucun contrôle ou très peu La composition organisationnelle change d'année en année Rétroactivité et programmes spéciaux liés à la variabilité Conflit éventuel avec la classification de Statistique Canada de ces organisations dans le secteur industriel		Compte publics du Canada et Statistique Canada

Notes

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^[1] À part quelques changements mineurs utiles à la fois pour l'employeur et les agents négociateurs, la structure actuelle des groupes professionnels sera probablement maintenue.

^[2] La Loi sur la modernisation de la fonction publique, soumise à l'examen du Parlement, renferme un paragraphe 148e), qui enjoint tout conseil d'arbitrage, lorsqu'il rend une décision d'arbitrage, de prendre en considération « l'état de l'économie canadienne et la situation fiscale du gouvernement du Canada ».