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ARCHIVÉ - Appendices - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral

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Appendice B - Politique sur la rmunration

Table des matires

1. Politique sur la rmunration de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), mars  2001

2. bauche de politique du SCT – Vers l'adoption d'un cadre de politique sur la rmunration pour la fonction publique fdrale, juillet 2003

Liste des figures

Figure 1 : quilibre atteindre pour respecter l'intrt public : un sexemple


1. Politique sur la rmunration de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), mars  2001

Rmunration l'ADRC

Nous sommes heureux d'annoncer que le Conseil de gestion a approuv la Politique sur la rmunration qui suit l'intention des employs de l'Agence des douanes et du revenu du Canada. Nous sommes fiers de cette politique parce qu'elle est unique en son genre et reprsente une premire la fonction publique du Canada. La politique fait montre de notre leadership dans le secteur public puisqu'elle nous engage verser nos employs une rmunration qui est conforme celle verse sur le march de l'emploi.

Les principes de la Politique de rmunration orientent notre approche en matire de ngociations collectives. titre d'exemple, ils ont influ sur la dcision du Conseil de gestion concernant la convention des AU, qui prvoit un rajustement spcial l'intention des vrificateurs de Toronto. Des tudes du march de Toronto ont fait ressortir un cart entre le niveau de rmunration de l'ADRC et celui fourni ailleurs dans la rgion.

Ces principes guident en outre les dcisions que nous prenons pour mettre en œuvre les recommandations du rapport Strong sur la rmunration des groupes des cadres de direction et de la haute direction l'ADRC. Le rapport Strong fait tat de vastes recherches sur le march qui viennent tayer ses recommandations.

L'ADRC s'engage travailler de concert avec tous ses syndicats pour savoir quelle rmunration est verse sur le march extrieur et pour traiter de ces ralits.

Nous sommes rsolus utiliser cette politique pour appuyer le versement d'une rmunration juste et quitable tous les groupes d'employs.

Rob Wright
Commissaire

Alain Jolicoeur
Commissaire adjoint

Politique sur la rmunration de l'ADRC

En sa qualit d'organisme, l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) fournit un niveau de service exemplaire l'chelle nationale et internationale. Ce niveau lev de service repose sur l'assise d'un bon milieu de travail et d'un effectif productif et comptent qui est dtermin amliorer le service.

L'ADRC doit veiller se doter d'un effectif qui cherche constamment amliorer le service. En versant nos employs un taux de rmunration juste et raisonnable, nous nous assurerons que l'ADRC soit perue comme un employeur attirant. Une telle rmunration devient donc une tape essentielle d'un environnement de travail meilleur. Or, la fourniture d'un milieu de travail amlior nous permettra de perfectionner davantage notre niveau de service, qui est dj lev.

Pour assurer un milieu de travail meilleur, et pour maintenir nos normes leves de service, l'ADRC doit donner suite aux ralits du march du travail. La capacit d'attirer et de maintenir en poste des employs comptents dans un march du travail concurrentiel est un dfi que l'ADRC, l'instar de toutes les autres entreprises, doit relever.

Le Conseil de gestion et l'quipe de gestion de l'ADRC sont dtermins adopter une politique sur la rmunration qui reconnat les ralits des forces du march du travail concurrentielles et y donne suite. Si les tudes montrent qu'un cart apprciable existe entre la rmunration verse par l'ADRC et la rmunration sur le march du travail concurrentiel, et qu'il peut tre dmontr que cet cart nuit notre capacit d'attirer et de maintenir en poste des employs, l'ADRC s'engage combler cet cart.

La prsente politique sur la rmunration aidera l'ADRC maintenir en poste, motiver et attirer les personnes appropries possdant les habilets requises pour offrir les niveaux de service qui sont attendus de l'ADRC.

BAUCHE – 14 juillet 2003

2. bauche de politique du SCT – Vers l'adoption d'un cadre de politique sur la rmunration pour la fonction publique fdrale, juillet 2003

Document de travail

1. Message du secrtaire

La fonction publique du Canada est une institution nationale cruciale qui, depuis des gnrations, fournit d'excellents services aux Canadiens et Canadiennes. Quotidiennement, et dans diffrentes collectivits travers le Canada, les employs de la fonction publique appliquent des lois et des rglements, veillent la bonne gestion des ressources, conseillent les ministres et dispensent les programmes et services que les Canadiens souhaitent et dont ils ont besoin. En remplissant ces fonctions et d'autres devoirs critiques, les fonctionnaires jouent un rle essentiel dans la prservation et la promotion de la qualit de vie leve que nous partageons dans ce pays qui est le ntre.

Mais fondamentalement parlant, l'efficacit de la fonction publique dpend de la qualit de ses effectifs. Il est essentiel que nous continuions d'attirer et de garder des employs talentueux, comptents et dvous, c'est--dire des hommes et des femmes aux antcdents varis et possdant diffrentes aptitudes qui sont unis par leur engagement commun de bien servir les Canadiens et Canadiennes. Tout en gardant cela l'esprit, nous allons de l'avant avec un programme ambitieux qui a pour but d'amliorer la faon dont nous grons nos employs. La Loi sur la modernisation de la fonction publique, dpose en fvrier 2003, propose les premires grandes modifications tre apportes en plus de 35 ans au cadre lgislatif qui rgit les ressources humaines. Nous entamons galement toute une gamme de rformes non lgislatives ayant pour objet de crer un milieu de travail plus positif et plus productif. La formulation d'un nouveau cadre de gestion de la rmunration constitue une importante partie de ces efforts.

La rmunration est une question complexe facettes multiples, particulirement dans le contexte de la fonction publique. Pour bien la grer, il faut concilier de nombreux intrts diffrents et opposs afin de reconnatre et rcompenser comme il se doit le travail bien fait, tout en veillant bien servir les intrts du public. Souvent, il s'agit d'une tche difficile qui exige l'atteinte d'un juste quilibre entre de multiples responsabilits.

Le prsent document de travail propose un cadre de politique qui nous permettra de grer la rmunration avec une plus grande efficacit. Le document donne un aperu de nos objectifs cls et de l'approche gnrale que le gouvernement se propose de suivre dans la ngociation ou la dtermination de la rmunration. J'ai l'espoir que ces travaux agiront comme catalyseur et favoriseront un dialogue productif et continu sur le sujet.

2 . Raison d'tre d'un cadre de politique sur la rmunration

Le gouvernement entreprend actuellement une varit de mesures pour moderniser la gestion de ses ressources humaines. Ces rformes lgislatives et non lgislatives ont pour objectif ultime de faire en sorte que la fonction publique puisse continuer d'tre une institution vitale et productive, ayant les capacits voulues pour rpondre aux attentes et aux besoins changeants des Canadiens et des Canadiennes.

Bien qu'aucun cadre de politique sur la rmunration ne puisse nous indiquer les dcisions prendre dans chaque cas, un cadre solide peut nous aider prendre de meilleures dcisions.

La rmunration est une composante centrale d'un systme de gestion efficace. La capacit de la fonction publique fdrale d'attirer, de maintenir en poste et de motiver les personnes talentueuses dont nous avons besoin pour conseiller les ministres et servir les Canadiens dpend dans une large mesure de la rmunration que nous pouvons leur offrir. De nombreux facteurs divers et complexes doivent tre pris en considration au moment de l'examen des questions de rmunration. Les tendances sur le march du travail dans les secteurs public et priv, la relativit interne, les politiques sociales, la situation financire du gouvernement, l'opinion publique, les conditions conomiques et le rle des syndicats reprsentent quelques‑uns des plus importants lments qu'il faut concilier pour adopter une approche approprie en matire de rmunration. Au cours des quelques dernires dcennies, le gouvernement a modifi la manire dont il concilie ces facteurs, dans une large mesure, pour rpondre l'volution des besoins tout en s'efforant de se conformer ses obligations lgales, notamment l'application du principe du salaire gal pour un travail gal. Or, durant cette priode, aucun cadre de politique explicite et complet n'a guid le processus dcisionnel.

Le gouvernement a l'intention d'adopter un tel cadre, qui l'aidera formuler et mettre en œuvre des mandats de ngociation. Il lui permettra en outre de clarifier sa position en ce qui concerne la rmunration des employs, des ministres, des partenaires syndicaux et du public en gnral.

Aucun cadre ne peut indiquer quelles dcisions doivent tre prises dans une situation donne, mais un cadre de politique de rmunration de qualit peut contribuer la prise de dcisions meilleures. Le cadre dfinira les lments prendre en considration, dcrira les risques reprer, valuer et grer et fournira quelques lignes directrices qui aideront crer un quilibre entre la multitude des forces qui entrent toujours en jeu. Le poids relatif de chaque facteur changera avec le temps, ce qui se traduira par des rsultats varis mais, la longue, l'application uniforme du cadre de politique assurera une certaine cohrence, une clart stratgique et une plus grande efficacit du processus dcisionnel li la rmunration dans la fonction publique.

3. Qu'entend-on par rmunration?

Aux fins du prsent document de travail, le terme  rmunration  dsigne la rmunration globale et inclut la rmunration en espces et les autres formes de rmunration que reoit un employ en contrepartie des services rendus, notamment :

  • les traitements et salaires et autres formes de rmunration en espces comme les bonus;
  • les pensions et les assurances;
  • les congs pays;
  • les indemnits, comme l'indemnit de facteur pnologique;
  • les programmes en vertu desquels les employs reoivent une indemnit pour dfrayer les cots lis leur service dans des environnements difficiles (on pense, par exemple, aux Directives sur les postes isols et aux Directives sur le service l'extrieur).

Un cadre de politique sur la rmunration s'appliquera aux ministres et aux autres composantes de la fonction publique du Canada pour lesquels le Conseil du Trsor agit comme employeur (LRTFP, annexe I, partie I), ainsi qu'aux Forces armes canadiennes et la Gendarmerie royale du Canada. Les employeurs distincts, comme l'agence Parcs Canada (LRTFP, annexe I, partie II) pourraient galement trouver ce cadre de politique utile.

4. Objectifs et valuation des rsultats

Dans la fonction publique fdrale, la rmunration, l'intrieur des politiques globales des RH, sert attirer, garder, motiver et renouveler les effectifs requis pour assurer des services de qualit aux Canadiens et Canadiennes.

L'laboration d'un cadre de politique sur la rmunration doit se faire paralllement l'tablissement d'indicateurs de rendement clairs. Une valuation continue de la politique aprs sa mise en œuvre sera essentielle pour valuer l'efficacit du cadre, pour cerner les secteurs o des amliorations s'imposent et pour assurer une innovation constante.

Pour mesurer le progrs, il ne suffit toutefois pas de se concentrer simplement sur ses activits – il faut en outre se doter d'indicateurs de rendement qui permettent d'valuer l'incidence que l'on tente d'obtenir grce cette politique. Nous devons accorder une attention particulire la mesure dans laquelle le cadre nous permet d'atteindre ces objectifs prvus consistant attirer, garder, motiver et renouveler les effectifs. Nous comparerons les rsultats obtenus pour ces indicateurs de rendement ceux obtenus dans des groupes externes afin d'tre en mesure de dterminer notre position par rapport ces derniers et d'tablir des  zones de confort  connexes.

titre d'exemple, voici un aperu des indicateurs de rendement proposs qui pourraient tre tablis pour chacun des objectifs dfinis.

ventuels indicateurs de rendement

Lorsque nous laborerons le cadre de politique, il sera crucial d'tablir des indicateurs de rendement cls pour chacun des objectifs dfinis qui serviraient de signal d'avertissement pointant vers les secteurs exigeant une analyse plus approfondie. Il y aurait lieu d'tablir des donnes de base et de rfrence pour ces indicateurs de rendement. Au besoin, on pourrait analyser les indicateurs de faon plus dtaille en les dcomposant, notamment en fonction des groupes professionnels, du mandat, du ministre ou des units, de la dure de l'emploi. Les indicateurs de rendement suivants sont au nombre de ceux qui pourraient tre tablis pour les diffrents objectifs. Ils sont dcrits avec plus de dtails l'annexe A :

Recrutement

  • Nombre de candidats qualifis par offre d'emploi
  • Pourcentage de rejet des offres faites des candidats
  • Nombre d'employs engags contrat
  • Efficacit du processus de recrutement : nombre de jours qu'un poste demeure ouvert et cots de recrutement

Maintien en poste

  • Taux de roulement
  • Raisons des cessations d'emploi fournies durant les entrevues de fin d'emploi
  • Taux de cessation volontaire

Motivation

  • Nombres de journes perdues cause d'activits syndicales
  • Taux d'absentisme
  • Indicateurs attitudinaux : rponses aux questions du sondage de la FP concernant la satisfaction au travail, la motivation au travail et les attitudes l'gard de la rmunration

Renouvellement

  • Pourcentage de dcisions prises de plein gr de ne pas prendre sa retraite : total; un an aprs l'admissibilit la retraite; cinq ans aprs l'admissibilit la retraite
  • Retraite avec pnalit
  • Nombre de cessations d'emploi, selon le mandat et la dure de l'emploi

5. Les principes d'un systme de rmunration efficace

Lorsqu'il laborera son nouveau cadre de politique sur la rmunration, le gouvernement sera guid par quatre grands principes. Dans la fonction publique, la rmunration devrait :

  • tre comparable, mais non suprieure, celle fournie pour un travail similaire sur les marchs du travail pertinents;
  • correspondre la valeur relative attribue par l'employeur au travail accompli;
  • rcompenser le rendement, dans la mesure o il est appropri et pratique de le faire, en fonction des contributions individuelles ou collectives aux rsultats oprationnels obtenus;
  • tre abordable dans le contexte des engagements pris par le gouvernement de fournir des services tous les Canadiens, et compte tenu de la situation financire du gouvernement et de l'tat de l'conomie canadienne.

Plusieurs forces influencent la nature du rgime de rmunration auquel sont assujetties les entreprises, peu importe l'poque, le secteur conomique ou la situation gographique de l'employeur. Ces forces se retrouvent dans les quatre principes dcrits ci‑dessus. Quelle que soit la forme qu'a revtue le cadre de politique sur la rmunration dans la fonction publique au cours du sicle dernier, on a toujours t en prsence d'une quelconque variation de ces quatre principes. Un rcent sondage du Conference Board du Canada men auprs d'importants employeurs des secteurs priv et public au Canada et l'tranger a rvl que ces quatre principes sont largement reconnus par les autres employeurs dans leurs politiques sur la rmunration. Chacun de ces principes est dcrit ci‑aprs.

5.1 Comparabilit externe

Dans la fonction publique, la rmunration devrait tre comparable, mais non suprieure, celle fournie pour un travail similaire sur les marchs du travail pertinents.

Le gouvernement veut que, dans la fonction publique, la rmunration soit quitable lorsqu'elle est compare au monde extrieur. Il s'agit d'un aspect crucial, puisque les recrues potentielles feront une telle comparaison lorsqu'elles valueront l'attrait d'un emploi ventuel. De plus, les employs en poste (et leurs agents ngociateurs) surveilleront la situation sur les marchs externes pour s'assurer qu'ils touchent un salaire comparable celui de leurs homologues du secteur priv et d'autres secteurs publics. Finalement, les contribuables, en l'absence de mesures de rentabilit ou de tests de march pour les services gouvernementaux, vrifieront si la rmunration dans la fonction publique est comparable celle du secteur priv lorsque de tels tests ont t effectus.

Les dcisions en matire de rmunration et les autres dcisions conomiques que prennent les organisations du secteur priv influent directement sur leur viabilit long terme. Or, de telles dcisions sont constamment mises l'preuve par les ralits conomiques du march dans lequel elles fonctionnent et doivent reflter troitement la situation de l'conomie canadienne. Cette ralit du march est souvent loigne de la fonction publique, qui peut toutefois en tenir compte en faisant des comparaisons avec le secteur priv. Il s'agit l de la faon la plus approprie d'assurer un bon rapport cot‑qualit pour les contribuables qui financent les dpenses de la fonction publique.

Lorsque des donnes laissent supposer qu'un groupe touche une rmunration considrablement suprieure ou considrablement infrieure celle du march, il se peut que le taux des augmentations accordes dans la fonction publique doive dpasser le taux en vigueur dans le secteur priv ou accuser un retard par rapport celui-ci jusqu' ce que la comparabilit soit rtablie. Dans de telles circonstances, les ajustements pourraient tre mal interprts, moins que l'on fasse tous les efforts possibles pour s'assurer que le public est bien inform des circonstances particulires entourant les ajustements.

5.1.1 Marchs du travail pertinents

La rmunration que la fonction publique offre doit tre concurrentielle avec celle des diffrents marchs du travail externes o elle cherche attirer des effectifs, sans toutefois y tre suprieure. Selon l'occupation, ces marchs de comparaison peuvent inclure le secteur priv, les employeurs d'autres secteurs publics et le secteur bnvole. Souvent, il est mme difficile de dfinir les  marchs du travail pertinents . Le gouvernement fdral a structur sa main-d'œuvre en 29 groupes professionnels et, pour la majorit de ceux‑ci, les rgimes de rmunration sont tablis par voie de ngociation collective[1]. Certains de ces groupes, comme celui du Service l'extrieur (FS), n'ont pas leur pendant dans le secteur priv. Quelques groupes runissent des catgories d'emplois spcialiss qui diffrent de ceux que l'on trouve sur le march du travail externe (par exemple, on retrouve la fonction publique fdrale un seul groupe professionnel pour plusieurs catgories d'ingnieurs ayant chacune son propre march du travail dans le monde extrieur). Certains des nouveaux regroupements, comme le groupe Services de sant (SH), runissent des professions assez diffrentes en une seule entit qui ne trouve pas d'quivalent comparable l'extrieur de la FP. Par consquent, il est compliqu et souvent difficile de dcider quels groupes ont des marchs du travail externes comparables, quelles organisations reprsentent le mieux ces marchs et quels emplois dans ces organisations se comparent le mieux aux activits accomplies dans la fonction publique. Dans de nombreux cas, les comparaisons externes relvent davantage de l'art que de la science.

Aprs avoir cern les marchs du travail pertinents, nous slectionnerons les organisations qui sont les plus comparables la ntre. Nous examinerons d'abord les employeurs du secteur priv vu qu'ils font constamment face aux ralits conomiques du march, puis d'autres employeurs du secteur public en l'absence d'organisations comparables dans le secteur priv. Pour faire ces comparaisons avec des organisations externes, nous nous baserons sur les rsultats d'enqutes portant sur les emplois comparables dans ces organisations – nous nous fonderons sur les taux de rmunration de leur main‑d'œuvre pour reprsenter la valeur de leurs activits telle qu'elle a t tablie sur les marchs externes. En l'absence d'un march du travail externe pertinent pour un groupe particulier, nous pourrions nous fonder sur les rsultats de comparaisons internes (voir le prochain principe) ou sur l'application de mthodes de comparaison indirecte avec des emplois dans le secteur priv (par la cration de profils combins, par exemple).

On peut se servir de marchs gographiques plus restreints pour faire les comparaisons lorsque les donnes sur la rmunration l'externe rvlent un cart considrable par rapport la moyenne nationale et que les possibilits de recrutement et de mobilit de la main-d'œuvre locale sont limites, et lorsque l'adoption d'un cadre de politique aidera crer des taux de rmunration concurrentiels sur le march du travail rgional auquel on se compare. Cependant, les agents ngociateurs ont insist vigoureusement par le pass sur la rduction des taux rgionaux en vigueur, puisqu'ils estiment que des postes de valeur quivalente devraient tre rmunrs au mme taux dans tout le pays.

5.1.2 Rmunration concurrentielle

Le gouvernement cherche offrir une rmunration  concurrentielle , ce qui a traditionnellement signifi pour lui une rmunration correspondant la rmunration moyenne du march. En d'autres termes, la fonction publique fdrale offre des taux de rmunration qui ne sont ni les plus levs ni les moins levs lorsqu'ils sont compars ceux du secteur priv. Cet objectif, comme tous les autres de cette nature, n'tait pas trs raffin. Les experts de la rmunration sont gnralement d'avis qu'une diffrence de 10 % avec le march est insignifiante – si vous tes 10 % de votre critre de rfrence, vous atteignez  votre cible .

ventuels indicateurs

Lorsque nous laborerons le cadre de politique, il sera crucial d'tablir des indicateurs de rendement cls pour chacun des objectifs dfinis. Voici quelques indicateurs ventuels ayant trait tout particulirement l'abordabilit (annexe A) :

  • Comparaisons des taux de rmunration pour diffrentes professions bases sur les taux de rmunration provenant d'une varit d'enqutes sur la rmunration sur les marchs externes pour des emplois similaires ou des emplois valeur quivalente.
  • Indicateurs agrgs pour les traitements et salaires servant dfinir les tendances en matire de rmunration et tablir des comparaisons entre les taux moyens (modles du capital humain qui utilisent les donnes de l'Enqute sur la population active et du recensement de Statistique Canada, les statistiques fiscales, les gains hebdomadaires moyens, les indicateurs de roulement, telle une comparaison des taux de recrutement et d'attrition, des taux de cessation d'emploi volontaire et des taux de demandes d'emploi sur les marchs externes).
  • Comparaisons des niveaux de rmunration dans le cas des rmunrations non salariales, tels les pensions, les assurances, les congs pays et les autres avantages et la rmunration en espces.

Les circonstances conomiques et la situation des entreprises sur les marchs externes peuvent tre assez instables (par exemple, compagnies ariennes et industrie de la haute technologie). tant donn qu'il n'est pas facile pour la fonction publique de rduire les taux de rmunration lorsque la situation sur les marchs externes se dtriore, il est logique de faire preuve de prudence dans le cas des  marchs chauds , ventuellement en utilisant des supplments temporaires titre de mesures partielles en rponse des proccupations de comparabilit jusqu' ce qu'il soit clair si les augmentations externes seront temporaires ou si elles dureront.

5.1.3 Collecte de donnes

Toute comparaison externe doit se faire sur la base de donnes. l'heure actuelle, on retrouve plusieurs sources de donnes publies et on mne parfois des enqutes conues spcialement cette fin. Aucune de ces sources n'est suffisante et ne rpond entirement aux besoins du gouvernement. Il y a lieu de dvelopper davantage les sources de donnes, de mme que la capacit analytique requise. Il faut dfinir et analyser davantage les marchs du travail pertinents, dfinir les chantillons appropris aux fins des enqutes et mettre au point des mthodes de comparaison des taux de rmunration.

La Loi sur la modernisation de la fonction publique, dont a t saisi le Parlement, propose l'instauration de nouveaux services d'analyse et de recherche sur la rmunration qui s'inscriront dans le cadre des fonctions de la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP). En prsumant de l'adoption du projet de loi, il faudra toutefois attendre plusieurs annes avant que la CRTFP devienne une source de donnes fiable. Entre‑temps, la Division de la planification de la rmunration du Bureau de gestion des ressources humaines (BGR) se chargera l'interne de produire des donnes pour la fonction publique et d'valuer les sources de donnes externes existantes. Cette Division continuera de collaborer avec le Comit consultatif mixte sur la rmunration du Conseil national mixte pour s'entendre sur des faons de crer des sources de donnes dfinies d'un commun accord.

5.2 Relativit interne

Dans la fonction publique, la rmunration devrait correspondre la valeur relative attribue par l'employeur au travail accompli.

Le principe de la  comparabilit externe  vise assurer l'quit du systme de rmunration par rapport au monde extrieur. Le principe de la relativit interne, pour sa part, vise assurer l'quit du systme de rmunration parmi les groupes et niveaux au sein de la fonction publique. L'objectif de l'quit ou de la relativit interne est de clairement distinguer :

  1. les diffrences dans la valeur du travail, mesures verticalement entre les diffrents niveaux faisant partie d'un groupe professionnel;
  2. les diffrences et les similarits dans la valeur du travail, mesures horizontalement parmi des groupes professionnels qui travaillent ensemble.

Indicateurs ventuels

Voici certains des indicateurs ventuels ayant trait tout particulirement la relativit interne (annexe A) :

  • Comparaison des taux de rmunration dans le cas de niveaux de classification dans diffrents groupes professionnels pour reprer les carts ventuels avec les emplois sur les marchs externes.
  • Mesures concernant la compression et l'inversion des niveaux pour mettre en lumire les problmes de dotation ventuels dans le cas des postes de direction et de gestion.

Lorsque ces diffrences et similarits ont t dtermines, elles peuvent servir de moyen d'valuation pour assurer une rmunration relative approprie.

La valeur relative interne des emplois dans chaque groupe et niveau professionnels est tablie par l'application de plans d'valuation des emplois particuliers au groupe et non sexistes qui rpondent aux besoins oprationnels des ministres, permettent de mesurer le travail tel qu'il est accompli ce moment prcis, traitent les hommes et les femmes quitablement et, le cas chant, refltent les pratiques de structuration du travail d'employeurs comparables afin de faciliter la comparaison avec les emplois sur les marchs du travail externes.

Les plans d'valuation des emplois sont relis, par l'intermdiaire de la structure des niveaux, la structure de rmunration (ou courbe salariale), qui est cense soutenir les activits de la fonction publique. Lorsque les rformes auront permis d'tablir une structure de rmunration adquate en rponse aux besoins oprationnels des gestionnaires, l'employeur devra maintenir l'intgrit de cette dernire mme durant les rondes successives de ngociations collectives. Il faudra toutefois reconnatre que la relation entre les niveaux de la structure et entre ceux-ci et les oprations pourrait changer au fil des ans. Le maintien de l'intgrit du rgime permet de prserver la fois l'utilit oprationnelle et l'quit interne obtenue initialement au moment du remaniement du rgime de rmunration et de classification.

Pour mesurer horizontalement les diffrences et similarits de la valeur des emplois parmi des groupes professionnels du point de vue de l'employeur, on peut dfinir les relations entre les groupes en se fondant sur des critres comme les jumelages historiques accepts, les liens crs en raison de cheminements de carrire naturels et d'autres lments oprationnels.

Dans le cas des groupes professionnels sans quivalent clair sur les marchs externes, ce processus permet d'tablir des liens des groupes connexes ayant un quivalent et ainsi d'appliquer toute la fonction publique la discipline que l'on trouve sur le march libre.

Ces comparaisons sont galement utiles en ce sens qu'elles nous permettent de comprendre l'avance les consquences d'une augmentation de la rmunration dans un groupe particulier qui a de solides liens avec d'autres groupes et dont les membres s'attendront ce qu'il y ait une certaine parit interne.

5.3 Rendement individuel ou de groupe

Dans la fonction publique, la rmunration devrait rcompenser le rendement, dans la mesure o il est appropri et pratique de le faire, en fonction des contributions individuelles ou collectives aux rsultats oprationnels obtenus.

Le gouvernement du Canada est rsolu assurer une solide gestion du rendement de chacun de ses employs. Pour ce faire, il devra fixer des objectifs clairs et accepts et tablir des indicateurs simples afin de mesurer les progrs raliss par rapport ces objectifs. Idalement, la rmunration peut aider encourager la cration d'une main‑d'œuvre centre davantage sur les rsultats.

Il convient de noter que l'administration du systme de mesure et de gestion du rendement et du systme de rcompense est souvent onreuse – elle ncessite un leadership particulier, des systmes de gestion des RH habilitants, de solides programmes de communication et un investissement considrable de temps de la part des gestionnaires. Par consquent, la plupart des employeurs tendent limiter ces pratiques aux segments de leurs effectifs o elles s'avrent vraiment rentables au plan oprationnel – gnralement aux cadres et aux professionnels qui occupent des postes suprieurs. De plus, les syndicats, y compris les agents ngociateurs de la fonction publique, se sont opposs historiquement cette approche de la rmunration, car ils estiment qu'elle droge leurs valeurs prvoyant l'galit et l'quit dans les milieux de travail.

Dans certaines circonstances, une meilleure gestion du rendement devrait se traduire par l'octroi de rcompenses en matire de rendement, pour souligner des contributions  individuelles  aux rsultats oprationnels ou les contributions d'un ensemble de personnes, c'est--dire d'une  quipe  de travail. Dans ces cas-l, les rcompenses en matire de rendement :

Indicateurs ventuels

Voici certains des indicateurs ventuels ayant trait tout particulirement au rendement individuel ou de groupe (annexe A) :

  • Rmunration au rendement et rmunration variable en pourcentage des dpenses salariales et de rmunration.
  • Pourcentage d'employs recevant des primes au rendement, une rmunration au rendement, une rmunration variable et des bonus.
  • Rpartition des rcompenses – taux de rendement lev et faible.
  • Pourcentage d'employs n'ayant pas droit une augmentation d'chelle cause de leur rendement insatisfaisant.
  • seront conues pour encourager les employs obtenir des rsultats oprationnels dfinis lis aux priorits organisationnelles;
  • correspondront la mesure dans laquelle la personne ou le groupe contribue l'obtention des rsultats oprationnels dfinis;
  • correspondront la mesure dans laquelle les rsultats oprationnels souhaits sont obtenus d'une manire conforme aux valeurs fondamentales de la fonction publique.

videmment, il n'est pas toujours indiqu ou pratique d'accorder des rcompenses en matire de rendement et, de toute vidence, il faut en limiter l'application. De telles rcompenses ne devraient pas tre prvues lorsque le cot additionnel de la mesure et de la gestion du rendement dpasse la valeur potentielle cre par l'amlioration des rsultats oprationnels et le respect uniforme des valeurs.

5.4 Abordabilit

Dans la fonction publique, la rmunration devrait tre abordable dans le contexte des engagements pris par le gouvernement de fournir des services tous les Canadiens, et compte tenu de la situation financire du gouvernement et de l'tat de l'conomie canadienne.


Indicateurs ventuels

Voici quelques‑uns des indicateurs ventuels ayant trait tout particulirement l'abordabilit (annexe A) :

  • Dette et dficit en pourcentage du PIB.
  • Dpenses lies la rmunration en pourcentage du PIB, revenu du travail et dpenses lies aux programmes du gouvernement ( l'exclusion des frais de service de la dette).

La capacit d'un employeur du secteur priv de rmunrer ses effectifs dpend de sa solvabilit – s'il dpense trop pour ses effectifs, son entreprise risque de ne pas faire de profits et la longue de faire faillite. Tandis que le gouvernement doit lui aussi s'assurer que la rmunration est abordable[2], la rentabilit n'est pas toujours aussi claire pour lui qu'elle ne l'est pour des organisations similaires dans le secteur priv. L'abordabilit tend plutt tre mesure par rapport la perception qu'a le gouvernement du niveau d'imposition appropri pour assurer la bonne marche de l'conomie (c'est‑‑dire les montants qu'il peut obtenir raisonnablement au moyen de l'imposition et d'autres mthodes d'obtention de revenu) et rpondre aux besoins des Canadiens qu'il doit servir pour assurer la bonne sant conomique et sociale du pays (c'est‑‑dire la proportion de ce qu'il obtient qui doit tre retourne aux Canadiens et Canadiennes sous la forme de services). La responsabilit du gouvernement envers les Canadiens est de maximiser les rsultats qu'il leur fournit en classant par ordre de priorit toutes ses dpenses, y compris la rmunration dans la fonction publique, dans les limites de sa capacit de dfrayer ces cots.

Comme nous l'avons indiqu au dbut, toute dcision visant dfinir l' intrt public  sera ncessairement influence par des facteurs difficiles cerner et changeants comme l'opinion publique. Il s'agit d'un dfi particulier auquel font face les institutions du secteur public.

6. Le milieu d'laboration de la politique : recoupement de la politique de l'employeur et de la politique gouvernementale gnrale

Le gouvernement a besoin d'tre accept par le public – il a besoin  du consentement des gouverns . Il doit tenir compte des attitudes, attentes et souhaits varis rpandus parmi les citoyens afin de parvenir crer ce qui a t dcrit comme une  galit dans l'insatisfaction . L'acceptation du public n'est pas caractrise par cette rationalit comparative qu'offrent les forces du march aux entreprises en mettant l'preuve leurs oprations.

Facteurs externes influant sur la formulation d'une politique

Objectifs de la politique macroconomique : toute politique doit respecter les tendances conomiques et aider au respect de la politique financire du gouvernement.

Lois pertinentes : toute politique doit respecter les exigences lgislatives en vigueur.

Objectifs en matire de politique sociale : toute politique doit respecter les objectifs des politiques nationales du gouvernement dans le domaine social.

Attentes et pressions du public : le gouvernement doit tenir compte de la volont du public.

tant donn que le Conseil du Trsor est la fois l'employeur du noyau de la fonction publique et partie intgrante du gouvernement lu du Canada, les dcisions en matire de rmunration sont toujours prises l o se recoupent la politique de l'employeur et la politique gouvernementale gnrale. Nous devons veiller ce que cette dualit soit bien quilibre au moment d'laborer le cadre de politique sur la rmunration.

Toutes sortes de pressions diffrentes s'exercent sur la capacit du gouvernement de formuler un cadre de politique sur la rmunration. Ces pressions peuvent l'occasion limiter les paramtres l'intrieur desquels les dcisions sont prises. Il est important de cerner et de reconnatre la signification de ces facteurs conomiques, lgislatifs et sociaux.

Objectifs des politiques macroconomiques – La rmunration peut servir atteindre des objectifs de politiques macroconomiques. Parfois, dans le but de grer l'conomie nationale, le gouvernement fixera des niveaux de rmunration qui servent d'exemples au secteur priv et d'autres secteurs publics pour appuyer ses objectifs en matire de politique conomique. Il est important que le gouvernement s'assure tout instant que les ententes de rmunration conclues sont conformes aux tendances conomiques et aident atteindre les objectifs en matire d'inflation fixs par la Banque du Canada.

Lois pertinentes – Souvent, le Conseil du Trsor et d'autres employeursfdraux sont tenus, par des textes lgislatifs fdraux, d'appliquer certaines pratiques. Cela a pour effet de circonscrire les options des dcideurs. Des dispositions dans la Loi canadienne sur les droits de la personne, par exemple, exigent la parit salariale dans le cas de l'excution de fonctions quivalentes (article 11) et des valuations d'emploi libres de toute discrimination sexuelle (article 10). Le gouvernement fdral est oblig de se conformer ces exigences et de rmunrer les employs quitablement, sans discrimination fonde sur le sexe.

Objectifs en matire de politique sociale – Parfois, la conception du systme de rmunration est influence par le souhait du gouvernement de respecter ou de promouvoir les objectifs de son programme national en matire de politique sociale. Dans de tels cas, la politique sur la rmunration de la fonction publique devient un instrument de la politique nationale dans le domaine social (par exemple, utilisation des rgimes de prestations supplmentaires de chmage pour complter des prestations parentales supplmentaires accordes en vertu du programme d'assurance‑emploi).

Attentes et pressions du public – Le gouvernement doit tenir compte du point de vue du public lorsqu'il conoit ses politiques et programmes. Cela ne signifie pas que le gouvernement devrait  gouverner sur la base de sondages , mais que les dcideurs doivent tre conscients des attentes et des susceptibilits du public et en tenir compte lorsqu'ils formulent des politiques.

Les attentes et pressions du public peuvent avoir un impact profond sur les dcisions lies la rmunration. D'un ct, il y a une tendance de ne pas vouloir tre peru comme offrant des salaires  trop levs  aux fonctionnaires, afin d'viter une raction ngative du public. Depuis plus de 50 ans, par exemple, la rmunration des cadres suprieurs est comparable celle du secteur priv uniquement au niveau d'entre. On n'a pas cherch assurer une comparabilit avec la rmunration sur les marchs externes pour les niveaux plus levs de la direction parce qu'on tait d'avis que le public n'accepterait pas que les fonctionnaires soient pays aux taux de rmunration que l'on trouve couramment dans le secteur priv.

D'un autre ct, le public exige souvent que les services essentiels ou ceux perus comme essentiels soient maintenus sans interruption. Cette exigence lgitime d'une continuit dans la prestation des services publics, accompagne de l'absence d'un  seuil de rentabilit  ou de l'impossibilit d'valuer ce qui constituerait une rmunration approprie sur le march, font qu'il est parfois difficile pour les gouvernements de s'opposer des ententes sur la rmunration qui, sinon, semblent injustifies du point de vue de l'employeur.

7. Approche adopte dans le contexte du cadre de politique sur la rmunration dans la fonction publique : cration d'un quilibre dans l'intrt public

Le gouvernement reconnat que les dpenses au chapitre de la rmunration feront toujours l'objet des pressions concurrentes et opposes. Par exemple, il sera toujours clairement imprieux de maintenir les dpenses un niveau prudent et abordable. Dans un mme temps, nous devons prendre des mesures pour veiller la bonne sant de la fonction publique et sa capacit de fournir des rsultats aux Canadiens et Canadiennes en ayant sa disposition des effectifs motivs, qualifis, efficients et efficaces. Tout cadre de politique sur la rmunration doit pouvoir bien tenir compte de ces priorits opposes.

Alors que nous entreprenons l'laboration d'un cadre de rmunration, nous sommes pousss par notre engagement de veiller ce que les dcisions lies la rmunration soient quitables et perues ainsi aussi bien par les employs que par les contribuables. Tous les principes et les pressions politiques mentionns jusqu'ici ont leur importance et seront pris en considration systmatiquement.  Notre approche consiste quilibrer les quatre principes. Nous ne permettrons pas un seul principe de dominer. Ainsi, il sera plus facile pour le gouvernement de faire preuve de souplesse et de ragir toutes les ventualits, telles que les flambes d'inflation. Cette approche rduira aussi la probabilit que le gouvernement soit tenu de dcider unilatralement de ne pas respecter un engagement pris envers ses employs. Finalement, les dcisions de rmunration seront toujours prises dans l' intrt public  – c'est--dire que l'on tiendra compte de ce dont le public a besoin et de ce qu'il est prt accepter.

Pour assurer cet quilibre, l'employeur devra toujours tre en mesure de cerner, d'valuer et d'attnuer le risque pour l'institution la fois dans un avenir immdiat et plus long terme. Il s'agira pour lui d'tudier soigneusement les rpercussions de tout compromis et d'utiliser des donnes fiables dans toute la mesure du possible. Une marche suivre en cinq tapes permet de faire preuve de discernement cet gard :

  1. L'analyse commence toujours par une dtermination des exigences satisfaire pour assurer la comparabilit avec la situation sur le march externe – la discipline de la  rentabilit  inhrente ce principe inspir des pratiques du secteur priv est essentielle pour veiller ce que les contribuables et les employs y trouvent leur compte.
  2. Il faut toujours assurer un quilibre optimal des quatre principes avant de prendre en considration les pressions gouvernementales et lgislatives. De cette faon, l'intrt du gouvernement fdral en tant qu'employeur sera clair et distinct.
  3. Aucun principe ni aucune pression politique ne domine automatiquement; chacun d'entre eux doit tre valu par rapport aux autres principes et pressions.
  4. Quel que soit l'quilibre atteint, chaque principe exercera toujours une certaine influence, mme minime.
  5. Le processus dcisionnel doit tre bien gr ds le dpart et tout au long de son application. Les questions de rmunration doivent tre dbattues par des hauts fonctionnaires du Secrtariat, des autres organismes centraux et des ministres hirarchiques avant que des recommandations ne puissent tre labores et prsentes aux ministres du Conseil du Trsor.

La figure 1 est une reprsentation conceptuelle de la prise en considration de chacun des quatre principes, nommment la comparabilit avec les marchs externes, la relativit interne, l'abordabilit et le rendement individuel ou de groupe, au moment de l'tablissement des taux de rmunration. Il convient de noter que l'influence exerce par chacun de ces principes peut changer avec le temps. On utilisera des indicateurs pour dterminer o placer chacun des principes dans le continuum d'importance et pour tablir leurs seuils de tolrance. Comme nous l'avons mentionn, ce processus de mise en quilibre des principes subira les influences de pressions gouvernementales et lgislatives. La figure 1 illustre cette approche en donnant un exemple d'un choix particulier et de la place qu'occupent les diffrents principes sur les deux axes, ainsi que les seuils de tolrance connexes dans le contexte des objectifs en matire de politique sociale, de l'opinion et des pressions publiques, des objectifs de la politique macroconomique et des lois pertinentes.

Figure 1 : quilibre atteindre pour respecter l'intrt public : un exemple

Afficher le graphique pleine dimension

quilibre  atteindre pour respecter l'intrt public : un exemple
8. Approche de la gestion du cadre de politique

son entre en vigueur, la nouvelle politique fournira un cadre gnral l'intrieur duquel il se prendront les dcisions de rmunration et seront formuls les rgimes de rmunration. Les paramtres devraient tre suffisamment souples afin d'encourager l'innovation dans le contexte de la planification tout en tablissant certains critres de base qui serviront valuer les dcisions prises en vertu de la politique.

Par ncessit, la mise en œuvre du cadre de politique sur la rmunration est un processus de collaboration, et le Secrtariat du Conseil du Trsor est rsolu collaborer avec tout un ventail d'intervenants cls. Il est essentiel que des structures de gestion clairement dfinies et des processus appropris soient en place avant l'entre en vigueur du cadre. Ainsi, la mise en application du cadre se fera en temps opportun et avec efficacit.

9. Prochaines tapes : dbut des consultations

Manifestement, l'laboration du cadre stratgique complet propos dans le prsent document tirera profit des commentaires que formuleront un vaste ventail d'intervenants au cours des prochains mois.

Le prsent document suscite plusieurs questions cls, qui pourraient servir de point de dpart aux discussions.

Premirement, les objectifs fixs et les rsultats prvus que nous avons dfinis sont‑ils appropris?

  • Les objectifs que nous avons fixs nous permettront‑ils de crer un processus dcisionnel plus clair, plus transparent et plus efficace?
  • Pouvons‑nous fixer des objectifs mesurables pour l'ensemble de nos efforts? Dans l'affirmative, en quoi devraient consister nos objectifs? Comment saurons‑nous que nous les avons atteints?

Deuximement, l'approche propose dans le cadre de politique (c'est‑‑dire tablir un quilibre entre les quatre principes l'endroit o se recoupent le rle du gouvernement en tant qu'employeur et son rle en tant qu'agent dfendant l'intrt public) peut‑elle tre applique dans la pratique?

  • Avons‑nous bien dfini les diffrents lments qui devront tre pris en considration durant le processus dcisionnel? D'autres lments devront‑ils tre ajouts?
  • Nous avons parl de  zones de confort . Comment les dfinirons‑nous? tant donn que les gens auront des interprtations diffrentes de la notion de  confort , comment procderons‑nous pour concilier des points de vue divergeants?
  • Avons‑nous choisi des indicateurs appropris?

Finalement, avez‑vous des opinions sur la manire de bien grer le cadre de politique?

Lorsque nous entreprendrons l'laboration du cadre de la politique, il sera crucial pour nous d'tre en mesure de bien rpondre ces questions et d'autres encore.

Annexe A - Description des indicateurs de rendement

Indicateur

Mesure du rendement

Forces et faiblesses

Source ou disponibilit

Attraction

Nombre de candidats qualifis par offre d'emploi

Nombre de candidats qualifis par offre d'emploi

Faiblesses

  • Aucune collecte de donnes actuellement
  • La collecte constitue une tche forte intensit de main-d'œuvre pour les ministres

Non disponible

Pourcentage de rejet des offres faites des candidats

Pourcentage de rejet des offres faites des candidats

Faiblesses

  • Aucune collecte de donnes actuellement
  • La collecte constitue une tche forte intensit de main-d'œuvre pour les ministres

Non disponible

Nombre d'employs engags contrat

Pourcentage des effectifs totaux qui sont engags contrat

Faiblesses

  • Aucune collecte de donnes actuellement
  • La collecte constitue une tche forte intensit de main-d'œuvre pour les ministres

Non disponible

Efficacit du processus de recrutement : nombre de jours qu'un poste demeure ouvert et cots de recrutement

Nombre de jours qu'un poste demeure ouvert, et cots de recrutement

Faiblesses

  • Aucune collecte de donnes actuellement
  • La collecte constitue une tche forte intensit de main-d'œuvre pour les ministres

Non disponible

Maintien en poste

Taux de roulement

Taux de cessation d'emploi

Forces

  • Facile obtenir
  • Mesure standard
  • Disponible par groupe, ge, sexe, ministre
  • Ces cessations d'emploi sont trs souvent lies directement ou indirectement la comptitivit de la rmunration

Faiblesses

  • Peuvent galement dnoter un milieu de travail non appropri ou des attentes non satisfaites, surtout durant la premire anne d'emploi

Dossier sur la mobilit

Raisons des cessations d'emploi fournies durant les entrevues de fin d'emploi

Rponses qualitatives

Faiblesses

  • Aucune collecte de donnes actuellement
  • La collecte constitue une tche forte intensit de main-d'œuvre pour les ministres

Non disponible

Motivation

Nombre de journes perdues cause d'activits syndicales

Nombre de journes perdues cause d'activits syndicales

Faiblesses

  • Mesure pas trs raffine

SCT et DRHC

Taux d'absentisme

Nombre total de jours utiliss pour des congs de maladie, des congs personnels, des congs pour obligations familiales ou autres congs pays.

 

Annuellement, du Systme de rapports sur les congs

Indicateurs attitudinaux

Questions du sondage de la FP concernant la satisfaction au travail, la motivation au travail et les attitudes l'gard de la rmunration –- Rsultats pour certaines questions du sondage de la FP

Faiblesses

  • Aucun cycle rgulier de collecte des donnes
  • La collecte constitue une tche forte intensit de main-d'œuvre pour les ministres 

titre spcial uniquement

Renouvellement

Taux de non‑retraite volontaire

Nombre total et pourcentage d'employs admissibles la retraite qui quittent leur emploi durant la premire anne et ceux qui quittent cinq annes ou plus aprs leur date d'admissibilit la retraite

Forces

  • Un certain lien avec les taux de rmunration relatifs et les changements dans l'IPC

Faiblesses

  • Peut tre attribuable des causes non lies la rmunration (facteurs dmographiques, restriction des emplois, satisfaction professionnelle ou promotion rcente)
  • Forte influence d'vnements survenus durant les annes antrieures

Peut tre obtenu du systme des rapports sur la mobilit environ un mois aprs la fin de l'exercice.

Retraite avec pnalit

Pourcentage d'employs ayant de 50 59 ans qui ne peuvent prendre leur retraite sans subir des pnalits et qui la prennent de plein gr.

Forces

  • Un certain lien avec les taux de rmunration relatifs et les changements dans l'IPC

Faiblesses

  • Peut tre attribuable des causes non lies la rmunration (facteurs dmographiques, restriction des emplois, satisfaction professionnelle ou promotion rcente)

Peut tre obtenu du systme des rapports sur la mobilit environ un mois aprs la fin de l'exercice.

Nombre de cessations d'emploi, selon le mandat et la dure de l'emploi

Taux de cessation d'emploi

Forces

  • Ces cessations d'emploi sont trs souvent lies directement ou indirectement la comptitivit de la rmunration

Faiblesses

  • Peuvent galement dnoter un milieu de travail non appropri ou des attentes non satisfaites, surtout durant la premire anne d'emploi

Peut tre obtenu du systme des rapports sur la mobilit environ un mois aprs la fin de l'exercice.

Comparaisons avec le march de travail extrieur

Comparaisons des taux de rmunration pour diffrentes professions bases sur les taux de rmunration

Comparaison des taux normaux et du salaire moyen avec les taux de traitement moyen, mdian et Q3

Forces

  • Inclut les salaires de base et la rmunration en espces
  • Inclut des emplois courants que l'on trouve la fois dans les secteurs public et priv
  • Les appariements des emplois sont relativement proches de ceux dans la FP
  • Vaste comparaison avec le secteur industriel et des entreprises de taille relativement importante
  • Collectivement, cre un chantillon relativement important

Faiblesses

  • N'inclut pas les emplois que l'on trouve uniquement dans le secteur public ou les emplois spcialiss
  • Les rsultats peuvent diffrer d'un sondage un autre
  • Les petites et moyennes entreprises sont peu reprsentes
  • La composition de l'chantillon peut changer
  • Les mesures de comparaison ne sont pas toujours les mmes
  • N'inclut pas une comparaison de la rmunration globale

L'enqute annuelle effectue par Watson Wyatt, Morneau Sobeco, Mercer, Towers Perrin et le Economic Research Institute est gnralement disponible l'automne aprs une enqute mene au printemps. Les donnes de l'enqute sur  l'appariement des emplois  de Statistique Canada ne seront disponibles que dans deux ou trois ans.

Indicateurs combins des traitements et salaires, c'est‑‑dire donnes sur les traitements de l'Enqute sur la population active

Comparaison des salaires moyens de la FP avec ceux dans les autres secteurs

Comparaison du modle du capital humain avec celui des autres secteurs

Forces

  • Inclut tous les employs dans tous les secteurs quelle que soit leur taille
  • Cre un chantillon relativement important
  • Porte sur toutes les professions
  • Inclut des donnes (tudes, sexe, etc.) qui peuvent tre utilises pour faire des comparaisons du capital humain

Faiblesses

  • Ne permet pas de faire des comparaisons d'emplois ou de niveaux de travail similaires
  • Inclut des comparaisons avec certaines organisations qui n'ont pas de rgimes de rmunration dfinis
  • N'inclut pas les taux normaux, la rmunration en espces ou la rmunration globale
  • Les participants dfinissent eux‑mmes leur emploi
  • La classification des secteurs ne correspond pas toujours celle du systme d'emploi du gouvernement fdral

Donnes mensuelles de Statistique Canada

Indicateurs combins sur les traitements et les salaires, c'est‑‑dire donnes sur les traitements et salaires provenant du recensement

Comparaison des salaires moyens de la FP avec ceux dans les autres secteurs

Comparaison du modle du capital humain avec celui des autres secteurs

Forces

  • Inclut tous les employs dans tous les secteurs quelle que soit leur taille
  • Porte sur tous les employs (il ne s'agit pas d'un chantillon)
  • Porte sur toutes les professions
  • Les rsultats sont trs fiables
  • Inclut des donnes (tudes, sexe, etc.) qui peuvent tre utilises pour faire des comparaisons alatoires du capital humain

Faiblesses

  • Ne permet pas de faire des comparaisons d'emplois ou de niveaux de travail similaires
  • Gnralement, la comparaison n'est plus jour
  • Inclut des comparaisons avec certaines organisations qui n'ont pas de rgimes de rmunration dfinis
  • N'inclut pas les taux normaux, la rmunration en espces ou la rmunration globale
  • Les participants dfinissent eux‑mmes leur emploi
  • La classification des organisations de Statistique Canada ne correspond pas celle du gouvernement fdral

Donnes de Statistique Canada runies tous les cinq ans et disponibles environ deux annes plus tard

Comparaison de la rmunration en espces et de la rmunration globale

Comparaison des salaires moyens de la FP avec le systme Hay et la structure de rmunration

Forces

  • Inclut le salaire de base, la rmunration en espces et la rmunration globale
  • Vaste comparaison du secteur industriel et du secteur public incluant des organisations de taille importante et quelques organisations de taille moyenne
  • Plus important chantillon parmi les enqutes du secteur priv
  • Il n'est pas ncessaire d'apparier les emplois; il est possible de comparer des emplois diffrents

Faiblesses

  • Ne permet pas de comparer des emplois similaires
  • Ne tient pas vraiment compte des petites organisations
  • L'chantillon d'emplois dans la FP est actuellement trs limit et peu reprsentatif
  • Il faudra attendre quelques annes avant que l'chantillon soit suffisamment important pour tre fiable

Enqute annuelle de Hay disponible l'automne

Comparaisons des niveaux de rmunration

Comparaison de l'augmentation des salaires moyens au gouvernement fdral celle dans d'autres secteurs

Forces

  • Inclut les salaires de base et la rmunration en espces
  • Porte sur une vaste gamme d'organisations syndiques et non syndiques
  • Possibilit d'utiliser la comparaison directement dans le cadre de l'laboration du mandat de rmunration
  • Disponibilit de prvisions court terme

Faiblesses

  • Aucune ventilation selon les professions
  • Les grosses organisations et les organisations syndiques tendent tre surreprsentes
  • N'inclut pas la rmunration globale

Annuellement, du Conference Board et de Mercer et Watson Wyatt

Relativit interne

Comparaison de la rmunration des niveaux de classification similaires dans diffrents groupes professionnels

Comparaison des structures de rmunration ou des taux normaux pour des groupes ou classifications professionnels dans la FP

Forces

  • Peut inclure les taux de rmunration, la rmunration en espces ou la rmunration globale
  • Outil d'valuation accept de faon universelle
  • Peut servir mesurer des emplois trs diffrents

Faiblesses

  • L'chantillon d'emplois dans la FP est actuellement trs limit et peu reprsentatif surtout au niveau des groupes professionnels
  • Il faudra attendre quelques annes avant que l'chantillon soit suffisamment important pour tre fiable
  • Il faudra attendre un certain nombre d'annes avant qu'il soit possible de faire des comparaisons entre des groupes
  • Il faut vrifier rgulirement l'chantillon pour s'assurer que les emplois sont bien dcrits et valus et bien classifis

l'interne, une fois que l'valuation Hay sera termine. Mise jour selon le besoin.

Comparaison de la rmunration des niveaux de classification similaires dans diffrents groupes professionnels

Comparaison des structures de rmunration ou des taux normaux pour des groupes ou classifications professionnels dans la FP

Forces

  • Peut inclure les taux de rmunration, la rmunration en espces ou la rmunration globale
  • Peut servir mesurer des emplois trs diffrents
  • Seul systme d'valuation qui a t appliqu la plupart des postes dans la FP

Faiblesses

  • Les valuations n'ont pas t vrifies
  • Les donnes n'ont pas t mises jour
  • Des donnes fiables ne seront vraisemblablement pas disponibles avec un bon bout de temps
  • La NGC n'a pas t accepte en tant qu'outil d'valuation lgitime

NGC

Mesures concernant la compression et l'inversion des niveaux pour mettre en lumire les problmes de dotation ventuels dans le cas des postes de direction et de gestion

Ratio des taux de rmunration maximums au sein d'un groupe professionnel

Forces

  • Permet de mesurer le degr de maturit au sein des effectifs
  • Mthodologie standard

Faiblesses

  • Ncessit d'une analyse trs pousse

Dossiers internes sur la rmunration

Rmunration lie au rendement

Rmunration au rendement et rmunration variable en pourcentage des dpenses salariales et de rmunration

La rmunration au rendement et autres formes de rmunration au mrite en pourcentage de la rmunration au taux ordinaire et des dpenses de rmunration

Forces

  • Termin dans le cas de la LRTFP, annexe I, partie I

Faiblesses

  • Pas de donnes disponibles pour les autres organisations du secteur public fdral

Peut tre obtenu du Systme sur les versements et retenues peu prs un mois aprs la fin de l'exercice

Pourcentage d'employs viss par les mesures de prime au rendement et au mrite et autres mesures de rmunration variables

Nombre d'employs touchant des primes au rendement, une rmunration au mrite et d'autres formes de rmunration reposant sur le rendement, en pourcentage des effectifs de la FP

Forces

  • Termin dans le cas de la LRTFP, annexe I, partie I

Faiblesses

  • Pas de donnes disponibles pour les autres organisations du secteur public fdral
  • Difficile dterminer lorsque de multiples augmentations annuelles sont possibles

Peut tre obtenu du Systme sur les versements et retenues peu prs un mois aprs la fin de l'exercice

Rpartition des rcompenses entre les taux de rendement lev et faible

Frquence d'attribution de mesures de rmunration bases sur le rendement, d'aprs les montants attribus aux employs

Forces

  • Non disponible actuellement
  • Il sera difficile de produire des valeurs rellement utiles

Non disponible actuellement

Pourcentage d'employs subissant des effets ngatifs cause d'un rendement insatisfaisant

Nombre d'employs n'ayant pas droit une augmentation ou une promotion en priode de stage de probation

Faiblesses

  • Aucune donne concernant les employs n'ayant pas droit une augmentation

Non disponible actuellement

Abordabilit

Dette et dficit du gouvernement en pourcentage du PIB

Dette et dficit en pourcentage du PIB

Forces

  • Surveill troitement en tant qu'indicateur financier

Faiblesses

  • Subit trs peu l'influence de changements dans les dpenses de rmunration

Ministre des Finances Canada

Dpenses lies la rmunration en pourcentage du PIB, revenu du travail et dpenses lies aux programmes du gouvernement

Dpenses lies la rmunration en pourcentage du PIB, revenu du travail et dpenses lies aux programmes du gouvernement

Forces

  • Porte sur tous les aspects de la rmunration
  • Porte sur tout un ventail d'organisations gouvernementales fdrales
  • Correspond ce que le public considre comme l'impact de la rmunration de la FP
  • Donnes historiques remontant au moins 1930

Faiblesses

  • Inclut des organisations l'gard desquelles le SCT n'exerce aucun contrle ou trs peu
  • La composition organisationnelle change d'anne en anne
  • Rtroactivit et programmes spciaux lis la variabilit
  • Conflit ventuel avec la classification de Statistique Canada de ces organisations dans le secteur industriel

Compte publics du Canada et Statistique Canada

Notes


[1]  part quelques changements mineurs utiles la fois pour l'employeur et les agents ngociateurs, la structure actuelle des groupes professionnels sera probablement maintenue.

[2] La Loi sur la modernisation de la fonction publique, soumise l'examen du Parlement, renferme un paragraphe 148e), qui enjoint tout conseil d'arbitrage, lorsqu'il rend une dcision d'arbitrage, de prendre en considration  l'tat de l'conomie canadienne et la situation fiscale du gouvernement du Canada .