Division de la vérification interne et de l’évaluation
Vérification de l’élaboration du Système d’information sur la gestion des dépenses (SIGD)

Rapport final avec réponse de la direction
25 novembre 2005

Table des matières
1.	SOMMAIRE
2.	Introduction
2.1.	Contexte
2.2.	Objectif
2.3.	Portée
2.4.	Critères
2.5	Approche et méthodologie
3.	Observations, constatations et recommandations
3.1.	Gestion de projet
3.2.	Transformation opérationnelle et gestion du changement
3.3.	Technologie
4.	Conclusion
Annexe 1 : Critères de vérification
Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées

1.	SOMMAIRE
L’exécution réussie des grands projets revêt une importance critique compte tenu du contexte actuel de changement rapide et de budgets limités. Il est essentiel que le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) applique des pratiques appropriées de gestion des projets pour garantir le succès de ses grands projets. Le Comité de vérification interne et d’évaluation du SCT a demandé la tenue de la présente vérification afin de fournir à la direction du Secrétariat une évaluation indépendante du projet du SIGD (Première étape) et de cerner les secteurs à améliorer.
Le projet du SIGD
L’exécution réussie du projet du SIGD revêt une importance critique afin d’appuyer les priorités du SCT et du gouvernement, comme en témoigne l’annonce dans le Budget de 2003 du renforcement du Système de gestion des dépenses du gouvernement, de la réaffectation des ressources à de nouvelles priorités, des examens ministériels et horizontaux cycliques des programmes, et de l’établissement de liens entre la planification et la gestion axée sur les résultats. En date de mars 2004 le SIGD a au nombre de ses objectifs celui d’assurer que le bureau du budget et le conseil de gestion du gouvernement disposent de l’information et des outils analytiques dont ils auront besoin pour s’acquitter de leurs fonctions de gérance. L’objectif général visé consiste à créer un environnement propice à l’intégration de l’analyse des données afin de favoriser la prise de décisions efficaces en ce qui concerne les dépenses.
Objectifs et portée de la vérification
L’objectif de la vérification interne du projet du SIGD (Première étape) est de cerner les questions importantes liées à la gestion des projets et de fournir une rétroaction concrète et des conseils à cet égard. Il s’agit de la seconde vérification du projet du SIGD, la première ayant été réalisée en mai 2003. Ce projet a été choisi parce qu’il représente un projet très stratégique pour le gouvernement du Canada et  on a approuvée, en mars 2004, une portée élargie comparativement à la portée initiale du SIGD. Sans procéder à une vérification de suivi en bonne et due forme, on a eu recours à l’approche de la vérification afin de prendre en compte les constatations de la vérification précédente.
Cette vérification porte principalement sur les processus de gestion de projets appuyant le SIGD en vue d’assurer un système de haute qualité et de nouveaux processus opérationnels selon le calendrier et le budget. La Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor a également fourni le cadre d’évaluation de pratiques efficaces en matière de gestion des projets.
Au cours de notre vérification, nous avons bénéficié de l’entière collaboration et de l’appui de l’équipe du projet du SIGD, au niveau tant de la haute direction que de l’équipe de projet. Bien que les constatations énoncées dans le présent rapport soient fondées sur des observations effectuées au cours de notre vérification, il importe de signaler que la direction a commencé à prendre des mesures relativement à un certain nombre de nos constatations dès qu’elles lui ont été présentées. Cela témoigne d’une attitude positive en ce qui concerne l’amélioration systématique de la gestion du projet du SIGD.
Observations et recommandations
Nous avons fait les observations suivantes au cours de notre vérification. Vous trouverez le détail des constatations et recommandations dans le texte du présent rapport.
Absence d’un cadre de gouvernance clair et de solides pratiques de gestion de projets, notamment :
•	Le projet manque d’une structure de gouvernance claire, et les mécanismes de projets qui sont nécessaires pour assurer l’affectation des ressources appropriées n’ont pas été mis en œuvre.
•	Aucun processus de base de la gestion de la portée du projet n’est en place, et la portée du projet est vaste et imprécise.
•	En raison de l’absence de mécanismes structurés de gestion de projets, la haute direction doit évaluer l’efficacité de la gestion de projets et l’économie du projet qui en découle en se fondant sur les rapports spéciaux qui lui sont soumis.
•	Le projet a mené à certaines réalisations, toutefois, en l’absence de jalons clés clairement établis et de rapports d’étape périodiques, il reste difficile d’évaluer le rendement du projet par rapport au plan.
Nous recommandons que la haute direction mette en place une structure de gouvernance claire, et fasse aussi appel à de solides ressources et à des processus pour la gestion des projets, et ce, tout au long de son déroulement. Pour ce faire, il faut consolider le Bureau de gestion du projet (BGP) et officialiser la planification de projets, la gestion du risque et la présentation de rapports. Si ces mesures ne sont pas mises en œuvre à temps, l’atteinte des objectifs du projet du SIGD sera compromise et la réussite du projet, peu probable.
Absence d’expérience en gestion, en approche et méthodes de transformation opérationnelle et en gestion du changement, y compris :
•	Absence d’une approche efficace de gestion du changement ou de la transformation opérationnelle.
•	Le rôle des responsables de processus opérationnels en ce qui concerne la mise à l’essai et le respect du système est mal défini.
•	L’étude de cas de l’étape actuelle ou des étapes ultérieures n’est pas mise à jour de façon à refléter les nouvelles initiatives ni les modifications de la portée du projet ou des coûts.
•	Aucun protocole d’entente avec TPSCG ne régit les attentes et les exigences du projet du SIGD.
•	L’approche des communications pour le projet a été faite sur une base ad hoc, ce qui a entraîné la présentation de rapports inadéquats au Comité directeur de même que des malentendus entre les équipes de travail.
•	Si la réussite du projet du SIGD dépend du recours à des entrepreneurs externes et à TPSGC, les activités de communication et de coordination nécessaires afin d’assurer que ces derniers sont en mesure d’apporter les contributions adéquates sont insuffisantes.
Nous recommandons la mise en œuvre d’une approche efficace et concertée de gestion du changement ou de la transformation opérationnelle qui inclut des stratégies de gestion du changement, de communication, de formation et d’implantation.
Nous recommandons également qu’un plan de communication officiel soit élaboré et mis en œuvre. Ce plan doit inclure une approche officielle pour assurer le suivi auprès des tierces parties, notamment les autres ministères et les entrepreneurs externes.
Absence d’une approche cohérente de la méthodologie de projet et de la planification de la sécurité, y compris :
•	Il n’y a pas de feuille de route pour la méthodologie qui établit des liens entre les diverses méthodologies utilisées dans le projet.
•	Il n’y a pas d’approche cohérente partagée par l’ensemble des équipes en ce qui concerne la gestion et le contrôle des risques.
•	À l’heure actuelle, de nombreuses personnes s’occupent des répercussions sur le plan de la sécurité, et il est difficile d’évaluer l’intégralité de la planification de la sécurité et sa mise en œuvre au sein des applications.
Nous recommandons d’attribuer à la sécurité du projet un niveau de priorité plus élevé  et que le cycle standard de vie du projet et une méthodologie de transformation opérationnelle soient entièrement élaborés et implantés, conformément aux principes du Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l’information du SCT; ci-après nommé le Cadre amélioré de gestion.
Conclusion
Vous remarquerez que bon nombre des observations et des recommandations semblent tirées d’un manuel de gestion de projets. Certains facteurs clés revêtent une importance critique pour la réussite de tout projet. Nous les avons utilisés comme critères de vérification et, dans la plupart des cas, nous avons constaté que ces derniers étaient absents ou encore mis en œuvre de façon incomplète. Il ne s’agissait pas d’un simple « exercice sur papier » se limitant à vérifier l’existence de documents précis et à cocher une liste de contrôle ou à noter leur absence. Nous avons étudié tous les aspects du projet et les processus de gestion connexes.
L’absence d’une approche structurée et formelle de la gestion de ce projet soulève des inquiétudes quant à ses chances de réussite. La simple présentation de rapports et de documents précis ne suffira pas à changer la situation. Il faut apporter des changements de fond en comble  à la direction du projet, et la consigne doit venir d’en haut. L’approche ad hoc « Tenons jusqu’en septembre » n’est pas viable et doit être remplacée.
Il est nécessaire de clarifier les responsabilités et les autorités du projet; il faut donner un caractère officiel aux structures et aux processus, et les responsables doivent posséder les compétences et l’expérience nécessaires. La gestion du projet doit être irréprochable car nous ne pouvons nous permettre d’échouer.
Réponse de la direction
Il n’y a aucun désaccord sur les constatations de la vérification. Nous voulons que le projet du SIGD se poursuive comme prévu et qu’il soit couronné de succès et nous accueillons favorablement ces observations au sujet de nos méthodes et de notre rendement. Nous avons déjà donné suite à un certain nombre de constatations de la vérification et nous présentons ci-après un résumé de notre examen.

Contexte :
Depuis l’approbation définitive de projet, le projet du SIGD a éprouvé des difficultés dans plusieurs domaines :
•	Modifier l’orientation administrative du projet étant donné que les priorités du SCT ont changé, passant d’un simple remplacement des cinq systèmes en place à un objectif plus vaste, mais plus précis, consistant à appuyer la transformation du SCT qui assumera le rôle d’un bureau du budget avant que ce dernier objectif ne soit adéquatement défini
•	Recevoir des directives claires d’un groupe complet de responsables des processus opérationnels à l’égard des exigences, des spécifications et des décisions qui doivent être appliquées aux processus opérationnels pour les nouveaux systèmes
•	Passer de notions conceptuelles pour la portée des objectifs du projet à des plans concrets
•	Combler les postes en nommant des employés compétents
•	Respecter les dates d’échéance imposées pour fournir les composantes essentielles de la fonctionnalité de sorte que le travail de TI a été accompli dans des délais courts. En voici les conséquences :
o	Problèmes de qualité des principaux extrants;
o	Nécessité de compromettre certains objectifs initiaux fondamentaux, notamment l’intégration des systèmes (au lieu de les remplacer un par un) et de partager une base de données commune (afin d’éliminer la double saisie des données et de corriger des situations de déséquilibre entre les divers systèmes);
o	Manque d’uniformité dans les approches techniques adoptées par les équipes chargées de l’élaboration qui travaillaient en parallèle et qui devaient poursuivre leur travail avant que les travaux d’architecture ne soient complétés et que les décisions finales ne soient prises au sujet de l’approche à adopter pour la technologie;
o	Les éléments fondamentaux de la discipline et du contrôle adéquats de projet fondés sur les estimations ascendantes, les plans, les jalons, l’affectation des ressources et les rapports qui étaient en grande partie en place au début du projet ont été compromis et on a perdu effectivement le contrôle puisque ces disciplines se sont dégradées;
o	Pendant une grande partie de cette période, le processus de gouvernance du projet a été inefficace et aucun cadre supérieur n’avait le contrôle ou le pouvoir sur la plupart des activités opérationnelles dans le cadre du projet, de sorte qu’il a été difficile d’obtenir une orientation adéquate et une participation appropriée au projet.
Certaines composantes ont été néanmoins mises en place, notamment : 1) pour le remplacement des anciens systèmes, l’application en ligne de la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); 2) un nouveau système s’inscrivant dans la portée du projet qui a été approuvée, l’Architecture des activités de programme (AAP); et 3) l’application de nouveaux systèmes qui ne s’inscrivent pas dans la portée du projet approuvé, plus précisément, les demandes du Comité d’examen des dépenses. Deux volets du remplacement d’autres systèmes en place, la version en direct du Budget principal des dépenses et la publication du Budget principal, sont presque terminés. Cependant, les nouveaux systèmes ne sont pas intégrés et les approches techniques ne sont pas uniformes tel qu’il a été indiqué précédemment.
En raison de 1) l’absence d’une définition précise de la situation finale; 2) du fait que les travaux de base pour l’architecture et l’analyse ont dû être limités au travail d’élaboration pour respecter les dates cibles pour l’information sur la gestion des dépenses (IGD), l’AAP, la MJANR et le Budget principal des dépenses et 3) des niveaux et du volume d’expertise en TI et du manque d’orientations en matière de TI provenant de personnel expérimenté, il n’y a actuellement aucune « feuille de route » approuvée sur la manière dont la transition entre la situation actuelle et la situation finale se fera.
Récents développements
Par suite d’un récent changement organisationnel au SCT, les responsables des opérations pour une grande partie du SIGD ont été regroupés et relèvent maintenant d’un seul cadre de direction (secrétaire adjoint principal – Secteur de la gestion des dépenses –(SGD)) qui est également le promoteur du projet. La haute direction vient tout juste d’approuver une nouvelle structure de gouvernance beaucoup plus ciblée et moins lourde. Le ministère a recruté des conseillers externes pour aider à prendre des décisions à l’égard des mesures correctives pour le projet. La haute direction appuie les changements visant à améliorer les perspectives du projet et à créer un contexte favorable à son succès.
Aperçu des mesures correctives
Voici les principaux éléments :
•	La mise en œuvre d’une nouvelle structure de gouvernance permettant de préciser les responsables des opérations et d’assurer l’affectation d’experts adéquats en la matière à l’équipe de projet et d’établir des responsabilités claires et un secteur pour la responsabilité intégrée des processus opérationnels et pour donner des conseils au sujet des priorités au niveau du travail.
•	L’application du Cadre amélioré de gestion (CAG) du Conseil du Trésor et lorsque cela ne suffit pas, envisager l’adoption de pratiques exemplaires du secteur privé qui sont appropriées, rentables et adaptables tel qu’il est défini dans le référentiel des connaissances du Project Management Institute.
•	Encourager les responsables des opérations à l’échelle du SCT à adopter une approche structurée à l’égard de la gestion du changement et de la transformation opérationnelle en utilisant le Programme de transformation opérationnelle (PTO) qui a été mis au point et est dirigé par la Direction du dirigeant principal de l’information (DDPI – SCT).
•	Souligner, de concert avec les partenaires et les intervenants, la nécessité d’intégrer une approche structurée pour les modèles de référence en vue de la description des programmes, des services, des procédés et des ressources en utilisant, le cas échéant, les modèles de référence stratégiques des gouvernements canadiens (MRSGC) tels qu’ils ont été élaborés et dirigés par la DDPI – SCT dans ses procédés opérationnels et les résultats que le SIGD peut appuyer.
•	Axer les activités immédiates de projet sur les points suivants :
o	exploitation stable des composantes déjà en production;
o	respect de l’engagement relatif à la production du Budget principal des dépenses.
•	Interrompre tous les autres travaux d’élaboration et :
o	confirmer à nouveau les détails au sujet des exigences opérationnelles auprès des responsables des opérations;
o	effectuer le travail d’architecture s’appliquant à toutes les fonctionnalités requises qui permettront de terminer rapidement l’établissement de la feuille de route;
o	poursuivre l’analyse des exigences du Rapport sur l’état des dépenses dans le cadre des vastes efforts déployés pour bien comprendre les besoins en matière de données pour toute la portée du projet.
•	Rétablir le contrôle adéquat du projet.
•	Régler les questions relatives à l’organisation, la dotation, la classification et doter les postes vacants, y compris celui du directeur du projet et du chef de la TI.
•	Créer un nouveau plan pour le projet (décembre 2005) et planifier à nouveau le projet (probablement de janvier à mars 2006).
•	Mettre à jour l’ADP, la charte du projet et l’étude de cas afin de tenir compte de la nouvelle approche et des évaluations révisées des coûts.
•	Traiter toutes les autres questions relatives au projet.
Suite aux directives du promoteur du projet, des modifications ont été apportées au projet du SIGD et un plan d’action a été préparé et il donne suite aux constatations de la vérification ainsi qu’à d’autres modifications qui seront traitées dans chacune des sections suivantes.
2.	
Introduction
2.1.	Contexte
L’exécution réussie du projet du SIGD revêt une importance critique afin d’appuyer les priorités du SCT et du gouvernement, comme en témoigne l’annonce dans le Budget de 2003 du renforcement du Système de gestion des dépenses du gouvernement, de la réaffectation des ressources à de nouvelles priorités, des examens ministériels et horizontaux cycliques des programmes et de l’établissement de liens entre la planification et la gestion axée sur les résultats.
En date de mars 2004 du SIGD au CT, le SIGD a au nombre de ses objectifs celui d’assurer que le bureau du budget et le conseil de gestion du gouvernement disposent de l’information et des outils analytiques dont ils auront besoin pour s’acquitter de leurs fonctions de gérance. L’objectif général visé consiste à créer un environnement propice à l’intégration de l’analyse des données afin de favoriser la prise de décisions efficaces en ce qui concerne les dépenses.
Au départ, et par suite d’une série d’examens réalisés à partir de la fin des années 1990, on a élaboré en novembre 2000 une proposition d’approbation préliminaire des projets qui a fourni au projet du SIGD un apport financier de 16,2 millions de dollars échelonnés sur cinq ans. Afin de satisfaire les engagements énoncés dans le Budget de 2003, on a élargi la portée du projet en mars 2004 pour le projet du SIGD actuel, ce qui entraînera un coût total de 53,5 millions de dollars.
Le projet du SIGD en est actuellement à la Première étape. Le budget de la Première étape du SIGD pour 2004-2005 s’élève à 12,7 millions de dollars, et à 6,7 millions de dollars pour 2005-2006. L’équipe du projet du SIGD a signalé au Comité directeur au cours de la dernière partie de l’exercice 2004-2005 que son budget d’ensemble pour les deux exercices respecte les limites établies.
Parmi les réalisations du projet du SIGD au cours de l’exercice 2004-2005, citons l’établissement de l’Architecture des activités de programmes (AAP) et la mise au point d’un outil de collecte de données des ministères et organismes afin d’appuyer la présentation de rapports sur la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR). Toutefois, un certain nombre d’extrants des projets n’ont pas été complétés avec succès, y compris la mise en place d’un environnement et d’une infrastructure techniques fiables afin d’appuyer les données obtenues des ministères, l’automatisation du processus d’établissement du budget des dépenses et une équipe de projet durable qui dépend de moins en moins du concours d’entrepreneurs externes.
2.2.	Objectif
L’objectif de la vérification interne du projet du SIGD (Première étape) est de cerner les questions importantes liées à la gestion des projets et de fournir une rétroaction concrète et des conseils à cet égard. Cette vérification est fondée sur la Politique sur la gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada dont l’objectif est « d’assurer une gestion efficace et économique des projets entrepris au gouvernement grâce à un leadership clair et visible en matière de projets ».
Selon la politique, les projets doivent :
•	avoir des objectifs bien définis à l’intérieur d’un cadre de responsabilisation;
•	avoir des rôles et des responsabilités bien définis;
•	être approuvés conformément aux exigences décrites au chapitre 2-1;
•	faire appel à de bons principes de gestion;
•	se voir affecter suffisamment de ressources;
•	être accompagnés d’une définition globale et coordonnée de la portée générale du projet; 
•	être gérés en tenant compte de leur complexité, des risques qu’ils comportent et de l’économie des ressources.
Cette vérification formule des recommandations pratiques qui, si elles sont mises en œuvre, favoriseront la conformité du projet à l’objectif général du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada qui est énoncé ci-dessus.
2.3.	Portée
Cette vérification a permis d’évaluer la Première étape du projet du Système d’information sur la gestion des dépenses (SIGD). L’objectif de la vérification interne du projet est de cerner les questions importantes liées à la gestion des projets et de fournir une rétroaction concrète et des conseils à cet égard. Le projet du SIGD a été choisi parce qu’il représente un projet très stratégique pour le gouvernement du Canada et on a approuvée en mars 2004 une portée élargie comparativement à la portée initiale du SIGD. Le Comité de vérification interne et d’évaluation a approuvé la vérification, le 28 juillet 2004. Nous avons examiné les éléments de la gestion de projet et leur application au projet du SIGD. La vérification a porté sur l’étape actuelle et l’état d’avancement du SIGD, y compris la planification des prochaines étapes.
Les vérifications des grands systèmes en cours d’élaboration peuvent inclure trois principales composantes : premièrement, formuler une opinion concernant l’efficience, l’efficacité et l’économie de la gestion des projets; deuxièmement, évaluer dans quelle mesure le système en cours d’élaboration prévoit des pistes et des mesures de contrôle adéquates en matière de vérification en vue d’assurer l’intégrité des données traitées et consignées; et troisièmement, évaluer les mesures de contrôle offertes pour la gestion du fonctionnement du système. Cet examen a porté principalement sur la première composante, soit les processus de gestion de projets appuyant le SIGD en vue d’assurer un système de haute qualité et des nouveaux processus opérationnels selon le calendrier et le budget.
2.4.	Critères
Les critères utilisés dans le cadre de cette vérification reposent sur des critères généralement reconnus et se divisent en trois grandes catégories :
•	Gestion de projet
o	Autorisations et ressources
o	Portée du projet
o	Risques, complexité et économie des projets
o	Suivi du projet
o	Ententes administratives
o	Communications.
•	Transformation opérationnelle et gestion du changement
o	Nombreux intervenants et changements apportés aux processus administratifs
o	Étude de cas
o	Responsabilité des projets
o	Responsabilités des divers intervenants.
•	Technologie
o	Technologie, méthodologie et outils communs
o	Ressources destinées aux projets de sécurité des TI.
Vous trouverez à l’annexe 1 le détail des critères de ces sections et sous-sections.
2.5	Approche et méthodologie
Approche
L’approche utilisée pour mener cette vérification comprenait les étapes suivantes :
•	Identification et documentation des activités et processus de gestion de projets utilisés dans le cadre du projet du SIGD;
•	identification des pratiques exemplaires de gestion de projets en consultant les politiques et lignes directrices du CT de même que les autorités externes de gestion des projets;
•	évaluation du projet du SIGD en fonction de critères de vérification et de pratiques exemplaires;
•	identification de secteurs à améliorer pour le projet du SIGD.
Nous avons formulé des recommandations pratiques fondées sur les étapes ci-dessus, et nous les avons soumises à la direction du projet du SIGD.
Méthodologie
L’équipe de vérification a mené des recherches sur les politiques et lignes directrices du CT ainsi que sur les pratiques exemplaires externes pour les systèmes et projets de transformation opérationnelle en cours d’élaboration.  Le Comité de vérification interne et d’évaluation  a procédé à l’examen et à l’approbation des critères de gestion des projets.
L’équipe de vérification a interviewé des membres clés de la direction et de la gestion du projet de même qu’un certain nombre de membres du Comité directeur du projet du SIGD. Des entretiens approfondis ont été menés avec les chefs de projet du SIGD, les membres de l’équipe de projet, les fournisseurs, les entrepreneurs, et les intervenants externes. Vous trouverez la liste des personnes rencontrées à l’annexe 2.
Parmi les autres personnes rencontrées, citons le secrétaire, les secrétaires adjoints et les représentants de la Direction des services ministériels du SCT et la Direction administrative du SIGD (par exemple, Budget des dépenses, MJANR).
Un examen des documents relatifs au projet a été mené et il a porté notamment sur la présentation au CT, la charte du projet, les plans, les communications, les rapports d’étape et les budgets.
Comme il s’agissait d’une vérification des systèmes en cours d’élaboration, des constatations préliminaires ont été présentées à des intervenants clés et à des chefs de projet dès l’émergence d’enjeux significatifs.
3.	Observations, constatations et  recommandations
3.1.	Gestion de projet
3.1.1.	Autorisations et ressources
Observation
Le projet manque d’une structure de gouvernance claire, et les mécanismes de projets qui sont nécessaires pour assurer l’affectation des ressources appropriées n’ont pas été mis en œuvre.
Constatations
Autorisations
Le SCT est le ministère parrain du projet et, à ce titre, il doit élaborer un cadre de responsabilité pour une définition adéquate et une mise en œuvre responsable du projet. Nous n’avons pu déceler aucun signe de l’existence d’un tel cadre de responsabilisation, ce qui se reflète dans les lacunes suivantes :
•	Absence d’une structure de gouvernance claire du projet, qui soit séparée et distincte de la structure de gouvernance du ministère.
•	Absence de rôle clairement défini pour le promoteur du projet; la confusion règne autour de l’identité du promoteur du projet.
•	Le rôle du Comité directeur du projet du SIGD est mal défini : s’agit-il seulement d’un comité consultatif, ou est-ce qu’il constitue l’instance décisionnelle du projet? Le Comité ne s’est réuni que quelques fois en 2004, ce qui contribue à remettre son rôle et sa pertinence en question.
Ressources
Aux termes de la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor, le SCT est responsable de l’affectation au projet de ressources adéquates, en termes à la fois de ressources financières et de ressources humaines compétentes et expérimentées. Dans le cas du gestionnaire du projet (GP), l’organisme parrain n’a pas suivi un processus qui assure que le GP possède l’expérience requise pour diriger des projets de cette envergure, de cette ampleur et de ce niveau de complexité. En outre, les intervenants au sein du SCT n’ont pas mis en place les ressources appropriées ni suivi un processus qui assure que les compétences et l’expérience du responsable du processus opérationnel étaient en place lors de la formulation d’exigences et de la mise à l’épreuve initiale du système de production qui a eu lieu à l’automne 2004.
Le gestionnaire de projet n’a pas mis en œuvre les mécanismes qui lui auraient permis de s’assurer que l’équipe de projet possède toutes les compétences requises. Le niveau de la planification du projet ne suffit pas à identifier les compétences précises qui sont nécessaires à des moments particuliers. Par exemple, le plan de travail devrait prévoir les extrants précis et les compétences et les ressources requises pour leur production et pour l’étape du projet en cours. Des plans de projets précisant les exigences en termes de ressources et les tâches assignées ne sont généralement en place que dans le cas de conseillers externes. Bien que l’on s’entende pour dire qu’il existe un manque de compétences clés, il est difficile de le démontrer en raison de l’absence de planification. Enfin, une structure organisationnelle officielle pour le projet, comportant des rôles et des responsabilités bien définis, n’avait pas été mise en place en 2004. On a éprouvé des difficultés à combler les postes du projet et on a eu recours surtout à des ressources contractuelles.
Recommandations
Il faudrait mettre en œuvre un cadre de responsabilisation et une structure organisationnelle de projet. Les personnes qui tiennent les rôles clés de gestion de projet doivent posséder un niveau d’expérience adéquat en gestion de projets similaires.
Autorisations
Il convient d’élaborer un cadre de responsabilisation qui comporte les éléments suivants :
•	Une structure de gouvernance de projet distincte de celle du ministère.
•	Les rôles et responsabilités du Comité directeur du projet, y compris les responsabilités, la présentation de rapports à la direction et le suivi.
•	Le rôle du promoteur du projet et les relations et responsabilités avec les rôles du chef de projet et des gestionnaires de projet. Une fois complétées, ces rubriques devraient être intégrées à la charte de projet.
Ressources
•	Les ressources affectées aux rôles clés de gestion de projets doivent posséder le niveau d’expérience approprié dans la gestion de projets d’une envergure, d’une portée et d’un niveau de complexité similaires.
•	Les secteurs clés des processus opérationnels au sein du SCT doivent assurer que l’organisation du projet est bien représentée et dotée de responsabilités et de rôles clairement définis, et que les pouvoirs sont harmonisés avec les responsabilités.
•	Afin d’évaluer toute lacune au niveau des ressources humaines, des compétences et des qualifications, un plan de projet adéquat doit être en place.
•	Un bureau de gestion de projets, doté des ressources et des pouvoirs appropriés, devrait être constitué pour appuyer les membres de l’équipe dans la planification de projet et mettre en application les normes en la matière.
•	Il conviendrait de mettre en œuvre une structure d’organisation de projet, suivant un organigramme, qui inclut les rôles et les responsabilités de l’équipe, du Comité directeur aux représentants des usagers. L’organisation du projet doit être bien comprise et bien communiquée au sein du SCT et appuyée par la Direction des services ministériels du SCT.
Réponse de la direction
Les éléments clés du projet du SIGD ont été structurés dans un secteur et, par conséquent, la plupart des exigences du SGD et des responsables des opérations relèvent d’un seul secrétaire adjoint (promoteur du projet). Un nouveau modèle de gouvernance distinct de celui du ministère et incluant des responsabilités et des rôles clairement définis a été établi. Conformément au régime de responsabilisation, le Comité directeur conseille et appuie le promoteur du projet.
La réorganisation au sein du SCT a permis de préciser qui devraient être les nombreux représentants des processus opérationnels et d’autres représentants, à l’extérieur du Secteur de la gestion des dépenses ont également été déterminés.
La structure organisationnelle du projet incluant des rôles définis a été créée et approuvée. La charte du projet sera mise à jour pour tenir compte de ces nouvelles responsabilités.
Des directives claires ont été données en vue de rétablir le rôle du Bureau de gestion du projet (BGP) relevant du directeur du projet. Le BGP sera l’unique autorité pour le suivi et la présentation de rapports d’étape en fonction des plans.
Les stratégies de dotation des postes clés vacants sont en voie d’élaboration et un plan de projet sera élaboré et une analyse des lacunes sera effectuée afin d’évaluer les compétences en RH et les lacunes.
Des évaluations indépendantes de l’assurance de la qualité par des tiers seront effectuées à des étapes clés du projet, par exemple avant l’essai d’acceptation de l’application du Budget principal des dépenses.
3.1.2.	Portée du projet
Observation
Aucun processus de base de la gestion de la portée du projet n’est en place, et la portée du projet est vaste et imprécise.
Constatations
La portée du projet, dans son état actuel, est à la fois vaste et imprécise. Il n’y a aucun processus formel de gestion de la portée du projet, et par conséquent, aucun suivi de l’impact de ces changements sur le plan, le calendrier et le budget originaux n’a été effectué. En outre, les jalons et les extrants clés sont imprécis et, aucun seuil ou étape d’examen n’a donc été convenu.
Recommandations
Il faut mettre en œuvre un système de gestion de la portée du projet, ainsi que définir et communiquer la portée du projet.
•	Il faut définir et communiquer clairement la portée du projet. La gestion de la portée du projet devrait faire partie des responsabilités du Bureau de gestion de projets, et être partie intégrante de la planification de projet.
•	Un système de gestion de la portée du projet doit être mis en œuvre afin de permettre d’équilibrer des demandes contradictoires en termes de portée, de temps, de coût et de qualité, des besoins et attentes des divers intervenants, et de l’évolution des exigences et des attentes. Cette mesure assurera que toutes les questions clés relatives à la portée du projet sont résolues avant de passer aux prochains jalons, étapes ou phases.
Réponse de la direction
Par suite de la réorganisation, la responsabilité de la portée du projet relève maintenant du responsable du projet (secrétaire adjoint principal, Secteur de gestion des dépenses).
Des décisions ont été prises au sujet de la portée actuelle du SIGD et au cours du projet, on limitera les travaux d’élaboration aux composantes de base alors qu’un examen est en cours à l’égard des exigences opérationnelles, et ce, auprès des responsables des opérations.
Le gestionnaire du projet, qui est responsable des exigences opérationnelles, recommandera des compromis, au besoin, pour concilier les intérêts divergents des intervenants par l’entremise du directeur du projet jusqu’au promoteur du projet qui a le pouvoir de prendre des décisions. Les représentants des responsables des opérations participeront au processus d’architecture et ils sont chargés de s’assurer que l’on tient compte de la portée appropriée du projet.
La portée, la charte du projet et les documents sur la gestion des risques ont été révisés dans le cadre du projet afin de tenir compte des mesures actuelles.
3.1.3.	Risques, complexité et économie des projets
Observation
En raison de l’absence de mécanismes structurés de gestion de projets, la haute direction doit évaluer l’efficacité de la gestion de projets et l’économie  qui en découle en se fondant sur les rapports spéciaux qui lui sont soumis.
Constatations
Bien que des progrès aient été réalisés en ce qui concerne la présentation de rapports sur les risques au Comité directeur, aucun mécanisme formel ne permet de saisir les risques liés à l’exécution du projet, de les classer par ordre d’importance et d’en aviser les niveaux hiérarchiques appropriés. Il n’y a pas non plus de plan d’atténuation ou d’urgence. Il n’y a pas de carte de pointage tenue par la direction afin d’évaluer l’ampleur, la portée, la complexité, le risque, la visibilité ou les besoins en soutien administratif des sous-projets ou du projet dans son ensemble. Enfin, il y a eu un manque de communication efficace entre l’équipe de projet et le Comité directeur ainsi qu’entre le Comité directeur et la haute direction.
Recommandations
Il faut mettre en œuvre un processus de gestion des risques qui comprend les éléments suivants : identification, établissement de priorités, atténuation, communication et remontée des paliers hiérarchiques.
•	Il faut mettre en œuvre un processus formel de gestion des risques pour l’organisation du projet. L’un des éléments clés du processus est l’élaboration d’un recueil des risques qui recense tous les risques détectés pour un projet donné. Suivant les lignes directrices qui sont énoncées à l’annexe C de la Politique sur la gestion des projets, les risques devraient figurer selon leur priorité d’après leur impact sur le projet et la probabilité de leur survenance. Il faudrait élaborer des plans formels d’atténuation et d’urgence en fonction de chaque risque. De plus, il faudrait vérifier périodiquement le recueil des risques pour veiller à ce qu’il demeure d’actualité et s’assurer que l’évaluation des différents risques demeure pertinente.
•	Il faut documenter les risques potentiels et en informer la haute direction en temps et lieu. À chacune de leurs réunions, le Comité exécutif et le Comité directeur devraient assister à une présentation sur l’état des risques les plus répandus, leur impact sur le projet et les mesures d’atténuation élaborées.
Réponse de la direction
Le projet sera à nouveau divisé par étapes et un plan sera élaboré en fonction de la portée modifiée résultant des discussions avec les responsables des opérations. Pendant ce  processus, les risques liés aux opérations et au projet à tous les niveaux de l’organisation seront pris en compte dans le cadre des activités de planification pour la prochaine étape du projet.
Le Bureau de gestion de projet participera à l’élaboration du plan de projet axé sur les risques pour chaque initiative et le recueil des risques constituera le fondement des analyses continues et des rapports.
Les risques liés au projet seront indiqués dans le rapport d’étape fondé sur un nouveau « tableau de bord pour la direction » pour le Comité directeur et pour la haute direction du SCT et seront portés à l’attention du promoteur du projet afin de les régler.
3.1.4.	Suivi du projet
Observation
Le projet a réalisé certains progrès, toutefois, sans jalons clés, il reste difficile d’évaluer l’avancement du projet par rapport au plan établi.
Constatations
Présentation de rapports d’étape
Les entrevues ont permis d’établir que le Comité directeur estime que les rapports d’étape présentés ne sont pas suffisamment détaillés. Et les entrevues et l’examen des documents n’ont pas permis de déceler les mécanismes qui assureraient que la teneur des rapports d’étape soit fondée sur une consolidation structurée et prompte au niveau de la livraison. Par exemple, la charte et le plan du travail du projet ont permis de définir 69 extrants répartis en cinq grands cheminements qui s’échelonnent sur trois étapes du projet du SIGD. Toutefois, il est évident que la préparation structurée de budgets et de rapports n’a pas été élaborée au sein de l’équipe de projet afin de suivre efficacement les progrès réalisés par rapport à ces objectifs et à ces extrants planifiés. En outre, le Comité directeur ne s’est réuni que deux fois entre le début du projet en mars 2004 et le mois de septembre 2004. Il s’est réuni chaque mois depuis octobre 2004 mais il règne toutefois une certaine insatisfaction en ce qui concerne la présentation de rapports sur le rendement du projet.
Présentation de rapports sur le budget et les finances
Il est difficile de déterminer les secteurs où les budgets dépassent les limites établies, car on ne dispose pas de suffisamment de rapports sur le budget et les finances ou de ressources pour effectuer les prévisions. Les budgets sont généralement planifiés en haut lieu, et non répartis entre les principaux extrants, activités ou sous-activités, et tous les rapports soumis jusqu’ici au Comité directeur  montrent que les extrants respectent les limites du budget. La distinction entre l’autorisation budgétaire détenue pour le projet du SIGD et la Direction générale du SIGD est floue et le suivi du rendement financier par rapport à ces autorisations se fait à la main, ce qui complique d’autant plus l’établissement de rapports.
En conséquence, le risque qu’un projet n’atteigne pas le résultat attendu au moment de l’achèvement est élevé si l’on n’effectue pas un suivi formel et la surveillance des résultats de façon suffisamment détaillée et avec les processus formels nécessaires de planification, de suivi et de gestion du risque.
Recommandations
Le BGP devrait établir des jalons clés et assurer le suivi des progrès par rapport à ces derniers sur le plan pratique et financier.
Suivi des projets
•	Le BGP devrait jouer un rôle de chef de file dans l’établissement de jalons clés et le suivi subséquent des progrès. Les points de contrôle devraient faire partie intégrante de cette approche. Il existe nombre de possibilités pour l’établissement de bornes du projet : extrants, signature de l’utilisateur, logiciels, etc. La mise en œuvre d’évaluations régulières des bornes du projet et des points de contrôle est nécessaire pour évaluer les progrès et l’avenir du projet.
•	Le BGP devrait élaborer un Système de gestion du rendement de projet (SGRP) dans le cadre de responsabilisation du SIGD pour les étapes du projet encore à venir. Un SGRP devrait inclure des indicateurs de rendement liés aux objectifs du projet et il devrait fournir au BGP, de même qu’au Comité exécutif et au Comité directeur, des renseignements adéquats pour évaluer le déroulement du projet au regard de ces objectifs.
•	Il faudrait préparer un rapport périodique sur le rendement du projet (par exemple, mensuel)  qui est fondé sur le SGRP et qui résume les cibles de rendement. Il fournirait également une comparaison au regard des résultats antérieurs. Il conviendrait de préparer, pour chaque critère du projet, une analyse quantitative qui exposerait l’impact des résultats, les facteurs contributifs, les tendances antérieures et prévues, de même que les stratégies d’atténuation prévues, le cas échéant.
Présentation de rapport sur le budget et les finances
Le BGP devrait établir des processus de contrôle des projets pour la présentation de rapports sur les dépenses réelles et les prévisions d’achèvement. Dans le cadre du SGRP qui a été cité ci-dessus, on doit intégrer un ensemble de rapports mensuels dont l’analyse des écarts, les données relatives aux extrants dans les limites et hors-limites budgétaires, ou les cheminements et les sous-extrants qui sont importants aux membres des équipes de projet, au Comité directeur et à la haute direction du SCT.
Réponse de la direction
Le BGP a maintenant le mandat d’adopter à nouveau des procédures nécessaires pour évaluer la conformité aux plans du projet. Le contrôle s’étendra de la portée limitée actuelle (travail d’élaboration seulement) à toutes les activités du projet. Il informera le personnel responsable du projet au sujet de la planification et des estimations et il participera à l’élaboration de plans réalistes.
La charte du projet sera révisée en fonction des nouvelles étapes du projet (feuille de route) et du nouveau plan. En outre, des estimations et des plans détaillés seront mis au point pour une certaine partie du projet et les approbations définitives de projet appropriées seront obtenues.
Des indicateurs de rendement seront établis en consultation avec les responsables des opérations et la haute direction. Ceux-ci constitueront une partie du « tableau de bord », un prototype qui a été présenté au Comité directeur en octobre 2005.
Le Bureau de gestion du projet du SIGD préparera un rapport d’étape mensuel pour la direction qui inclura les indicateurs de rendement pour chaque initiative, le déroulement des étapes de chaque initiative, de l’information sur le budget ou les dépenses et les risques ou les questions qui nécessitent l’attention de la direction. Les rapports seront plus exhaustifs et plus utiles puisqu’on préparera, dans le cadre du projet, des plans plus détaillés et on présentera des rapports connexes.
Le SCT ne dispose pas de systèmes financiers permettant de recueillir certaines données sur les ressources. Le projet utilisera des données approximatives, comme des jours-personnes, pour l’établissement des ressources, la planification et les rapports réels pour être en mesure de soumettre une analyse des écarts financiers.
3.1.5.	Ententes administratives
Observation
Si la réussite du projet du SIGD dépend de tiers (TPSGC, entrepreneurs externes), les activités de communication et de coordination nécessaires pour s’assurer que ces derniers sont en mesure d’apporter les contributions nécessaires ne suffisent pas.
Constatations
Le Système d’information sur la gestion des dépenses dépend de tiers (par exemple, TPSGC). Toutefois, les exigences qui auraient permis à ces groupes de fournir l’information requise n’ont pas été communiquées efficacement.
Bien que des contrats aient été conclus entre le SIGD et des entrepreneurs externes, la gouvernance, les rôles et les responsabilités du projet ne sont pas bien définis à cet égard. En particulier, on constate un certain nombre de risques, allant d’une gestion épisodique du rendement entre les partenaires des entrepreneurs externes et le promoteur du projet à la confusion des rôles et des responsabilités dans le domaine de la gestion des projets.
Recommandations
Il devrait y avoir une approche formalisée pour la communication des exigences et du suivi des questions auprès des tiers, y compris TPSGC, les autres ministères et les entrepreneurs externes.
•	Lors des interactions avec les tiers, il conviendrait d’adopter une approche formalisée de la communication des exigences et du suivi des questions. Ces éléments feraient normalement partie du plan de projet et seraient suivis à l’aide d’approches standards de gestion de projets.
•	Lors des interactions avec les fournisseurs de services, comme les entrepreneurs externes, les niveaux de service ayant trait à la gestion de problèmes, la présentation de rapports de rendement, la planification de projet, l’intégration de projet et la gestion des risques  doivent être définis et convenus. Parmi les domaines précis des relations avec les entrepreneurs externes qui nécessitent plus d’attention, citons les suivants :
o	le transfert de connaissances,
o	la gestion des problèmes,
o	la colocalisation des conseillers et des concepteurs du SCT,
o	la définition des rôles et des responsabilités pour la gestion des contrats et des demandes de marchés (énoncés de travail), 
o	les procédures de remontée des paliers hiérarchiques et la communication structurée.
Réponse de la direction
Le BGP s’assurera que toutes les exigences pour les tiers sont officiellement étayées. Cette mesure sera complétée par des communications continues (oralement et par écrit).
La capacité du principal entrepreneur à  sera mise à profit en confirmant son rôle au sein de l’équipe de gestion du projet. Un examen périodique approprié sera effectué  par la direction et fondé sur des paramètres, dans la mesure du possible. Les cadres du SCT et du principal entrepreneur mèneront cet examen du rendement du projet et du fournisseur. 
Des améliorations seront apportées au processus d’attribution du travail au principal entrepreneur en vue d’assurer des estimations appropriées, l’approbation de chaque affectation et la tenue d’un examen.
Des experts-conseils et des concepteurs du SCT partagent maintenant des locaux. Des principes et des mécanismes de transfert des connaissances seront élaborés en se fondant sur les pratiques exemplaires du principal entrepreneur.
Le Bureau de gestion du projet tiendra à nouveau un registre des questions. Et tous les points qui nécessitent l’attention de la haute direction seront soulevés immédiatement et seront indiqués dans le rapport d’étape mensuel qui est soumis à la direction. Une fonction indépendante de mise à l’essai relèvera du directeur du projet.
3.1.6.	Communications
Observation
L’approche de communication du projet repose sur des initiatives ponctuelles, ce qui s’est traduit par une piètre qualité des rapports soumis au Comité directeur et a occasionné des malentendus entre les équipes de travail.
Constatations
Les communications entre les équipes de travail et entre ces dernières et le Comité directeur sont peu efficaces. L’approche de communication repose sur des initiatives ponctuelles et est réactive, Par conséquent, les rapports au Comité directeur  ne sont pas exhaustifs ni suffisamment détaillés, ou encore les rapports à la haute direction du SCT sont mal organisés et peu cohérents. Les communications au sein de l’équipe de projet reposent sur des initiatives ponctuelles et ne sont ni claires ni bien comprises.  Des renseignements incorrects ou incomplets sont donc transmis dans les deux directions de la chaîne de commandement. En outre, des  membres d’équipes multiples accomplissent diverses tâches sans coordination avec leurs autres collègues et sont affectés à de nouvelles tâches au hasard. La frustration des membres de l’équipe influe sur la motivation et le taux de roulement du personnel clé affecté au projet. Elle crée aussi des difficultés en ce qui concerne la viabilité à long terme de ce dernier.
Recommandations
Un plan de communications relié à un plan global de projet doit être mis en œuvre.
•	Une communication efficace commence par une information pertinente et fournie en temps et lieu. Les mécanismes de gestion de projets qui ont été recommandés ailleurs dans le présent rapport doivent être mis en œuvre pour recueillir les données. Il sera alors  possible d’établir une communication efficace avec les intervenants internes et externes.
•	Il y aurait lieu de mettre en place un plan global de communications relié aux étapes et aux jalons du plan du projet, et les besoins des intervenants externes devraient être évalués afin de s’assurer que les renseignements pertinents sont recueillis et diffusés.
•	Il faut doter l’équipe de projet et l’équipe de communication d’un personnel compétent qui possède une vaste expérience de la transformation opérationnelle.
•	Au SCT, les activités de communication interne doivent viser à  sensibiliser les gens au projet (la diffusion périodique de l’information aide à favoriser l’appui aux efforts requis pour la réussite du projet).
•	Les responsables du projet, le BGP et l’équipe de communication doivent mettre l’accent sur les approches destinées à renforcer l’efficacité des communications et du rendement du projet, par exemple du mentorat sur la communication au sein d’une équipe, la formation d’un esprit d’équipe et la tenue de réunions efficaces.
Réponse de la direction
Des communications internes efficaces au sujet des concepts généraux et des attentes à l’égard du SIGD sont jugées essentielles.
On a élaboré, dans le cadre du projet, une ébauche du plan et de la stratégie en matière de communications qui a été transmise aux Communications ministérielles du SCT et qui est actuellement mise à jour pour inclure les améliorations apportées à la gouvernance et à la gestion du projet. Le plan de communications sera relié aux plans révisés du projet.
Le plan de communications sera présenté de même que les messages clés au sujet du projet au Comité directeur du SIGD ainsi qu’au Comité exécutif du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et à son Comité de gestion et d’infrastructure.
Il sera possible d’obtenir les compétences et l’expérience nécessaires pour effectuer une importante transformation opérationnelle en dotant d’autres postes clés dans le cadre du projet pour faciliter la planification des communications.
Si on élimine une bonne part de l’incertitude et de l’ambiguïté à l’égard du projet au sein de l’équipe et si on comble certains postes clés, cela facilitera la formation d’un esprit d’équipe et les autres changements qui sont nécessaires pour fonctionner en tant qu’unité coordonnée.
On prévoit également de tenir des réunions hebdomadaires de l’équipe  pour discuter de la gestion du portefeuille, des questions techniques et du rendement et les mesures à prendre seront consignées et un suivi  sera assuré. Des bulletins d’information à l’intention des employés chargés du SIGD sont produits à toutes les deux semaines et transmis par voie électronique à l’équipe.
3.2.	Transformation opérationnelle et gestion du changement
3.2.1.	Nombreux intervenants et changements apportés aux processus administratifs
Observation
Absence d’une approche efficace de gestion du changement ou de la transformation opérationnelle.
Constatations
La participation des représentants du secteur d’activité et du secteur de programme à la mise à l’essai et à l’implantation des extrants est le mécanisme clé qui devrait être en place pour favoriser le changement dans tous les secteurs de l’organisation.Toutefois, quelques lacunes persistent dans l’entrée des données et la vérification de l’état de préparation du système.
Recommandations
Une approche efficace et concertée de la gestion du changement et de la transformation opérationnelle doit être mise en œuvre.
•	Le projet du SIGD, qui a un très vaste impact sur le SCT et les ministères, nécessite une approche très efficace et concertée de la gestion du changement et de la transformation opérationnelle. Parmi les composantes clés, mentionnons les stratégies de gestion du changement, de communication, de formation et d’implantation. Ces dernières doivent être planifiées adéquatement et les ressources affectées doivent posséder les compétences et les qualifications requises à mesure que le projet franchit les étapes de l’élaboration, de la mise à l’essai, de l’implantation initiale et des implantations répétitives.
•	Les rôles, les responsabilités et les exigences des représentants des processus opérationnels doivent être formalisés. Si ces derniers ne sont pas disponibles pour collaborer à la mise à l’essai, cette situation devrait être portée rapidement à l’attention du Comité directeur.
Réponse de la direction
Nous comprenons l’objet des recommandations, mais nous tenons à souligner que le SIGD fait partie d’un projet de transformation opérationnelle plus important au SCT. Le secrétaire délégué du SCT s’est vu confier la responsabilité de diriger la transformation opérationnelle globale et le programme de gestion du changement.
Le SIGD est un système axé sur l’intégration et, comme tel, il ne peut pas favoriser la transformation, mais peut seulement appuyer ce processus. Des employés de tous les secteurs du SCT déploient actuellement des efforts immenses pour opérer la transformation opérationnelle.
Au sein du Secteur de la gestion des dépenses, un poste supérieur est maintenant doté. Le titulaire est chargé de coordonner l’évaluation intégrale des processus administratifs et d’envisager la possibilité de mettre le SIGD à profit pour assurer la transformation opérationnelle.
Les responsables et les représentants des processus administratifs ont maintenant été identifiés et leurs rôles sont précisés dans la nouvelle structure de gouvernance du SIGD.
Les responsables des processus et les responsables techniques désignés ont été nommés pour chaque processus administratif ou secteur d’activités visé par le SIGD. Les responsables techniques sont assignés au projet à titre d’affectation prioritaire. Les responsables désignés des processus sont chargés de spécifier les exigences et de convoquer les membres des groupes consultatifs en vue d’assurer la participation adéquate des intervenants. Les responsables des processus se sont engagés à participer au cycle d’élaboration, notamment à la validation et la mise à l’essai du produit. Les décisions finales relèvent des responsables des processus.
La mise à l’essai et l’assurance de la qualité seront effectuées de façon indépendante et en suivant des procédés et des protocoles officiels.
3.2.2.	Étude de cas
Observation
L’étude de cas pour l’étape actuelle ou les étapes ultérieures n’a pas encore été mise à jour de façon à refléter de nouvelles initiatives, ni des changements de la portée du projet ou des coûts.
Constatations
L’étude de cas est actuellement effectuée à un haut niveau et n’a pas été mise à jour de façon à refléter de nouvelles initiatives, ni des changements de la portée du projet ou des coûts d’achèvement, car les mécanismes sous-jacents de gestion de projets qui permettent d’établir ces liens sont absents. Il n’y a aucun lien entre les événements de l’étape en cours et leur impact sur l’étude de cas des étapes ultérieures. En l’absence d’un processus formel de seuil et de coordination entre l’étude de cas et les processus de gestion de projets (parce que ces derniers ne sont pas formalisés), il est impossible de passer en revue les répercussions d’un projet sur l’étude de cas. De plus, il n’y a pas de processus d’analyse de l’impact des modifications apportées à l’étape actuelle sur l’étude de cas des étapes ultérieures.
Recommandation
L’étude de cas doit être mise à jour afin de prendre en compte les changements du projet et l’impact sur les étapes ultérieures doit être envisagé.
•	Un processus formel devrait être mis en oeuvre pour établir un lien entre l'étude de cas et les indicateurs de gestion de projets qui influent sur cette dernière. En outre, il devrait y avoir un mécanisme qui établit des liens entre les mises à jour résultant de l’étude de cas des étapes ultérieures du projet, par l’analyse de sensibilité, l’évaluation du Comité directeur et l’approbation de l’étude de cas mise à jour. Cela nécessitera la mise en œuvre de recommandations antérieures relatives aux mécanismes de gestion de projets.
Réponse de la direction
Les études de cas seront effectuées pour toutes les nouvelles composantes du projet et feront l’objet d’un processus d’examen et d’approbation et les études de cas actuelles seront par ailleurs mises à jour.
•	Le processus en cours, dans le cadre du plan d’action, qui vise à déterminer la portée du projet, à élaborer la feuille de route et, par la suite, des plans de projet détaillés, entraînera la mise sur pied d’études de cas viables qui peuvent faire l’objet d’un suivi au fil du temps.
•	Un cadre de gestion du rendement incluant une approche en matière de gestion des résultats et des mesures des indicateurs clés du rendement appuieront les études de cas, la feuille de route et les plans de projet détaillés. En ce qui concerne les éléments clés et les mesures correctives, il faut notamment prendre les mesures suivantes :
•	Suivre le cadre amélioré de gestion (CAG) du Conseil du Trésor et, s’il ne suffit pas, prendre en considération des pratiques exemplaires appropriées, rentables et adaptables du secteur privé tel qu’il est défini dans le référentiel des connaissances du Project Management Institute’s (PMI).
•	Appuyer et encourager l’élaboration d’études de cas qui sont harmonisées avec le processus de transformation opérationnelle (PTO).
•	Adapter le modèle de rendement de la DDPI au SCT à partir du PTO.
3.2.3.	Responsabilité des projets
Observation
Le rôle des responsables de processus opérationnels est mal défini en ce qui concerne la mise à l’épreuve et le respect du système.
Constatations
Le projet du SIGD a de multiples clients au sein du SCT qui représentent les secteurs de programmes et le Secteur de la gestion des dépenses. La participation des responsables de processus opérationnels et les procédures d’acceptation et de signature ne sont pas clairement définies. Des opinions divergentes ont été exprimées en ce qui concerne l’identité des clients de ce système. En raison de contraintes de temps, il n’a pas été possible de réunir les exigences, d’élaborer, de mettre à l’essai, de dispenser de la formation ou d’implanter les premières versions des extrants.
Recommandations
Les responsables des processus opérationnels devraient apposer officiellement leur signature sur les extrants.
•	Il faudrait désigner des responsables de processus opérationnels, des critères d’acceptation formels et des représentants dévoués des secteurs opérationnels qui seraient affectés à l’équipe de projet et responsables de l’attestation de la qualité des extrants. La direction opérationnelle devrait assumer la responsabilité de l’harmonisation des processus.
•	À mesure que le projet franchit les étapes de mise en œuvre, les TI et la direction opérationnelle doivent, de concert, évaluer les stratégies de mise en œuvre et s’assurer que des mécanismes de contrevérification sont en place. Les gestionnaires de projets doivent dresser des plans de mise en œuvre qui précisent les tâches, les dates, les extrants, les ressources affectées et les coûts. Il faudrait créer des listes de contrôle de vérification de l’état de marche et des activités préalables à l’implantation qui soient comprises, suivies et exécutées correctement.
Réponse de la direction
Un responsable des processus a été nommé pour chaque priorité du SIGD et il sera chargé de définir les exigences opérationnelles, les critères d’acceptation et les normes de qualité. Le projet instituera plusieurs étapes dans le cycle d’élaboration de chaque initiative afin de déterminer si le SIGD et le client sont prêts à entreprendre la phase suivante et si la solution permettra encore d’atteindre les objectifs opérationnels. Des évaluations de l’état de marche (leçons tirées) seront préparées à mesure que le projet fait ses preuves au niveau des solutions en matière de prestation.
3.2.4.	Responsabilités des divers intervenants
Observation
Aucun protocole d’entente avec TPSGC ne régit les attentes et les exigences du projet du SIGD.
Constatations
Aucun protocole d’entente officiel avec TPSGC ne régit les attentes et les exigences du projet du SIGD. La haute direction estime que le SCT possède le système et les données, et que les ministères clients doivent se servir des outils que leur fournit le SCT pour la gestion de leurs dépenses. Le délai auquel s’attendent les ministères pour modifier les blocs de codage ou les plans comptables en fonction des exigences en matière de présentation de rapports du SCT et de TPSGC par l’entremise du Système central de gestion et de rapports financiers (SCGRF) est très long. Les exigences et les calendriers du SCT n’ont pas été établis et communiqués à temps. Il y a un risque que le processus de présentation des rapports soit entravé au cours de l’exercice 2005-2006.
Recommandations
Il conviendrait de mettre en place un protocole d’entente avec TPSGC qui prévoie les exigences, calendriers et responsabilités.
•	Il faudrait améliorer la définition des intervenants externes et de leur lien avec le projet. Il importe également d’améliorer la définition des exigences et les communications avec les ministères. Il faut évaluer le risque de ne pas réussir à apporter les modifications exigées et à réaliser les interfaces avec le CFMRS et le SIGD doit être évalué.
•	Il faudrait mener des évaluations de l’état d’avancement des ministères pour l’implantation des versions prévues à cette étape et la Deuxième étape de l’approbation effective de projet.
Réponse de la direction
Des responsables des processus opérationnels – au niveau  de la haute direction ainsi que des responsables des processus techniques – ont été identifiés et ces derniers seront affectés à l’équipe du SIGD au besoin.
Le poste de directeur exécutif de la TI sera comblé et ce dernier dirigera les volets du projet portant sur la TI.
Un gestionnaire responsable de la mise à l’essai et de l’assurance de la qualité sera nommé et relèvera du directeur du projet. À compter d’aujourd’hui, l’équipe responsable de la mise à l’essai sera distincte de celle du travail de développement et relèvera du directeur du projet.
Les plans et les stratégies de mise en œuvre approuvés figureront maintenant dans tous les plans d’activités du SIGD.
Les responsables du projet évalueront les meilleures méthodes permettant de s’assurer que les ministères sont informés des initiatives du SIGD et qu’ils sont en mesure d’assumer ces fonctions.
3.3.	Technologie
3.3.1.	Technologie, méthodologie et outils communs
Observation
Il n’y a pas de feuille de route méthodologique qui relie les diverses méthodologies utilisées dans le projet. De plus, il n’y a pas d’approche  cohérente dans l’ensemble des équipes pour l’évaluation et le contrôle du risque.
Constatations
Un certain nombre de méthodologies de projet différentes sont utilisées pour ce projet. Cependant, il n’existe pas de feuille de route qui les relie afin d’assurer qu’aucun domaine n’est négligé et que les extrants d’un domaine sont compatibles avec les intrants d’un autre. De plus, aucun processus n’est en place afin d’assurer que les diverses composantes de la méthodologie, comme la gestion du changement et les communications, ne sont pas négligées.
On n’utilise pas d’outils structurés d’évaluation et de contrôle du risque dans le projet. Chacune des sous-équipes au sein du projet se sert de sa proche approche. Cette méthode  se prête difficilement à une implantation systématique de cette importante information.
Recommandations
Il convient de mettre au point un cycle de durée de vie de projet standard et une méthodologie de transformation opérationnelle, d’offrir de la formation et de veiller à leur implantation dans le cadre du projet. Cela doit se faire conformément aux exigences du Cadre amélioré de gestion du SCT.
Le Bureau de gestion des projets (BGP) est responsable de la documentation relative à la méthodologie et devrait fournir un soutien adéquat à l’équipe de projet. Le BGP devrait également assurer la mise au point de politiques, de procédures et de contrôles de processus, offrir de la formation et en assurer l’application obligatoire. Parmi les secteurs clés qui requièrent une attention immédiate afin de renforcer les méthodes et les outils :
•	Il faudrait instaurer le rôle de spécialiste de la méthodologie qui est chargé de s’assurer que les méthodologies utilisées sont documentées et que des liens logiques et cohérents sont établis entre ces dernières. Cela devrait inclure l’élaboration d’un aperçu méthodologique qui traite des diverses méthodologies de pointe mises en place pour le projet (par exemple, le processus RUP, ou Rational Unified Process, la méthode Zachman modifiée (méthodologie de l’architecture de données) et la Bibliothèque de données sur l’infrastructure des technologies de l’information (gestion des services de TI).
•	Il importe de mettre en œuvre des examens appropriés des seuils du projet réalisés par les responsables des processus opérationnels.
•	Le BGP doit élaborer une méthodologie de mise à l’essai à l’échelle de l’organisation, dans laquelle les responsables des TI et les responsables de processus opérationnels sont chargés de mettre au point les exigences relatives aux essais. En outre, les usagers participent à l’attestation de la qualité et, de concert avec les responsables des TI, signent et autorisent chacun des processus de mise à l’essai.
•	Des procédures d’évaluation de la qualité devraient être appliquées lorsqu’on atteint des seuils et des jalons clés du projet (par exemple, évaluation qualitative de la plateforme technologique avant l’implantation au sein des ministères clients dans l’ensemble de l’administration fédérale).
Réponse de la direction
Un spécialiste de la méthodologie sera recruté, après la tenue d’un examen de tous les processus du projet, afin de compiler une méthodologie intégrée et d’établir une certaine structure pour le futur travail de conception et d’architecture (Deuxième étape).
Des examens des étapes seront indiqués dans les plans de projet, y compris les études de cas pour chaque composante.
Tel qu’il a été mentionné précédemment, la mise à l’essai sera indépendante et systématique (mais une unité chargée de l’examen travaillant dans un autre secteur que celui de l’élaboration relèvera directement du directeur du projet et non pas du BGP).
L’assurance de la qualité (AQ) sera intégrée aux mesures de contrôle du projet. Une fonction interne de mise à l’essai et d’assurance de la qualité a été établie et elle relève directement du chef du projet. De plus, des personnes de l’extérieur effectueront régulièrement des examens indépendants de l’assurance de la qualité.
Un examen de l’infrastructure de la TI sera entrepris afin d’examiner la rentabilité et les plans, d’établir un budget et de déterminer s’il est possible de réduire les coûts. Un examen de l’entente à l’égard des services chargés de l’élaboration des systèmes sera également mené afin de déterminer la meilleure façon d’acquérir les compétences nécessaires et le logiciel connexe de développement et les méthodologies qui permettent de déterminer la rentabilité et les possibilités d’économies.
3.3.2.	Ressources destinées aux projets de sécurité des TI
Observation
Un certain nombre de personnes s’occupent actuellement des questions de sécurité, et il est difficile d’évaluer l’intégralité de la planification de la sécurité et sa mise en œuvre au sein des applications.
Constatations
Les exigences importantes en matière de sécurité semblent bien comprises (par exemple, environnements protégés). Toutefois, sans intégration des méthodologies de projet, il est difficile d’évaluer l’intégralité de la planification de la sécurité et sa mise en œuvre au sein des applications. Un certain nombre de personnes s’occupent actuellement des questions de sécurité, mais aucun agent de sécurité n’est responsable de l’ensemble de ce secteur. La sécurité n’était pas bien définie dans la portée initiale du projet et n’a été ajoutée qu’au cours des activités de conception de cette étape.
Recommandation
Il importe d’accorder à la sécurité un niveau de priorité plus élevé dans ce projet.
•	Il faudrait mettre au point une feuille de route méthodologique globale qui met l’accent sur les questions de sécurité et les étapes à suivre. Un responsable de la sécurité devrait être désigné officiellement.
Réponse de la direction
Les responsables du projet ont mis en œuvre un cadre de sécurité qui a été approuvé par le SCT, le CST et TPSGC afin d’assurer une étroite collaboration en matière des exigences de sécurité et de la mise à l’essai.
Les responsables ont créé un poste d’agent de sécurité des systèmes d’information. Le titulaire travaillera au niveau de la gestion de l’équipe afin d’assurer la conformité au cadre de sécurité et au plan de gestion du rendement du projet. Les premiers résultats des examens externes du projet du SIGD, par rapport aux progrès accomplis à l’échelle du gouvernement, sont positifs.
4.	Conclusion
Vous remarquerez que la plupart des observations et des recommandations semblent tirées d’un manuel de gestion de projets. Certains facteurs clés revêtent une importance critique pour la réussite de tout projet. Nous avons utilisé ces facteurs comme critères de vérification et, dans la plupart des cas, nous avons constaté  qu’ils étaient absents ou étaient encore mis en œuvre de façon incomplète. Il ne s’agissait pas d’un simple « exercice sur papier » se limitant à vérifier l’existence de documents précis et à cocher une liste de contrôle ou à noter leur absence. Nous avons étudié tous les aspects du projet et les processus de gestion du projet.
L’absence d’une approche structurée et formelle de la gestion de ce projet soulève des inquiétudes quant à ses chances de réussite. La simple présentation de rapports et de documents précis ne suffira pas à changer la situation. Il faut apporter des changements de fond  en ce qui concerne la direction du projet, et la consigne doit venir d’en haut. L’approche ad hoc « Tenons jusqu’en septembre » n’est pas viable et doit être remplacée.
Il est nécessaire de clarifier les responsabilités et les autorités du projet et il faut officialiser les structures et les processus.  Les responsables doivent aussi posséder les compétences et l’expérience nécessaires. La gestion du projet doit être irréprochable car nous ne pouvons nous permettre d’échouer.
Réponse de la direction
L’équipe chargée du SIGD se sert du Cadre amélioré de gestion du SCT comme un manuel de gestion de projet. De plus, elle encourage les responsables des procédés au SCT à adopter le processus de transformation opérationnelle de la DDPI et les MRSGC pour appuyer leurs efforts de transformation opérationnelle. Par ailleurs, le fait de prendre en considération le travail de la DDPI à l’égard de pratiques de gestion des résultats appuiera et orientera l’élaboration de la feuille de route et des plans de projet détaillés.
Le SIGD a institué un processus rationnel unifié comme méthodologie de développement pour la première étape de l’ADP; le personnel est formé et on se procure les outils d’analyse pour appuyer ces deux approches (CAG et PRU). Le secrétaire a approuvé le nouveau modèle de gouvernance du SIGD qui précise les rôles et les responsabilités.
En outre, on a élaboré un plan d’action global pour les changements que l’on prévoit apporter au projet  grâce à l’appui de professionnels expérimentés. Il s’agit de donner des indications au promoteur et au directeur du projet en vue de recentrer le projet d’une manière importante  afin de donner suite aux recommandations soumises dans le présent rapport et de renforcer les objectifs du SIGD visant à appuyer le programme de transformation du Conseil du Trésor.

Annexe 1 : Critères de vérification
•	Gestion de projet
o	Autorisations et ressources
•	Le promoteur du projet veille à ce que le ministère en comprenne la valeur et l’importance et à ce que le projet apporte les retombées escomptées.
•	Dès le début du projet et pendant son déroulement, les ministères parrains doivent fournir les autorisations et les ressources nécessaires, compte tenu de la portée, des risques et de la complexité du projet.
•	Les rôles et les responsabilités sont bien définis pendant tout le cycle de vie du projet.
•	Le projet devrait avoir des mécanismes en place en vue de gérer les exigences nécessaires au niveau législatif et réglementaire et au niveau politique.
o	Portée du projet
•	Les chefs de projet doivent définir toute la portée des projets et approuver les changements de la portée de tous les projets, en tenant compte des intérêts supérieurs de l’État.
•	Un système de contrôle des changements de portée énonce le processus à suivre pour modifier la portée, les exigences en matière de documentation, les systèmes de suivi et les exigences au niveau des approbations.
•	Les projets, surtout ceux qui s’étalent sur une période prolongée, devraient être dotés d’une série de points de vérification ou de jalons de sorte que la direction puisse examiner l’évolution et se prononcer relativement à leur poursuite et prendre les mesures correctives qui s’imposent.
•	Les jalons devraient être choisis pour coïncider avec les points de vérification logiques du projet. Un système de gestion du chemin critique et du calendrier est en place et permet de planifier et de surveiller la portée.
o	Risques, complexité et économie des projets
•	Les chefs de projets devraient voir à ce que les gestionnaires de projets planifient adéquatement ces derniers en tenant compte de la taille, de la portée, de la complexité, des risques, de la visibilité et des besoins administratifs de chacun d’eux.
•	Les chefs de projets devraient s’assurer que le cadre de gestion proposé du projet et que l’affectation de ressources de gestion sont fondés sur la complexité et la détermination des risques de chacune des étapes d’un projet, et utilisés de façon optimale.
•	Les gestionnaires de projets devraient élaborer un plan de gestion des risques qui décrit la manière dont la définition des risques, l’analyse qualitative et quantitative, la planification des interventions, la surveillance et le contrôle seront structurés et exécutés pendant le cycle de vie du projet.
•	Les cadres supérieurs devraient avoir des mécanismes de rétroaction en place afin d’évaluer l’efficacité de la gestion des projets.
o	Suivi du projet
•	Le projet atteint les objectifs prévus :
•	La surveillance devrait être axée sur l’amélioration continue et sur la satisfaction des besoins internes et externes en matière de rendement.
•	Des rapports périodiques sur le rendement du projet (rapports d’étape, produits/résultats de qualité) devraient être rédigés par le gestionnaire du projet et transmis aux principaux intervenants.
•	Le processus d’examen du rendement devrait inclure des rapports d’étape, des rapports sur le progrès accomplis et des prévisions.
o	Ententes administratives
•	Il faut tenir compte de la dépendance envers des tiers (par exemple, TPSGC).
•	Il faudrait surveiller le recours aux ententes contractuelles (par exemple, logiciel/experts-conseils) par rapport aux niveaux de service.
o	Communications
•	Le fait de déterminer les besoins en communication des intervenants et une méthode appropriée pour y répondre est un facteur important pour la réussite du projet. L’équipe de gestion de projet devrait déterminer les exigences du projet en matière de communication en consultation avec les intervenants du projet :
•	qui a besoin de quoi,
•	quand ils en ont besoin,
•	comment cela leur sera livré et par qui (quels résultats ou décisions).
•	Les communications au sein de l’équipe de projet sont claires et bien comprises.
•	Transformation opérationnelle et gestion du changement
o	Nombreux intervenants et changements apportés aux processus administratifs
•	On fait face à des changements de culture chez de nombreux intervenants (par exemple, le partage de l’information) et aux changements apportés aux processus administratifs grâce à la gestion du changement, aux communications continues, à l’information et à la sensibilisation, et aux stratégies de déploiement (par exemple, la formation).
o	Étude de cas
•	L’étude de cas devrait reposer sur le coût intégral du système pendant son cycle de vie complet, depuis sa conception, en passant par son élaboration, sa mise en œuvre et son exploitation, ainsi que sur le coût d’exploitation annuel.
•	Elle devrait être revue et validée de nouveau à chaque jalon prévu et chaque fois que survient un changement important dans le projet ou le mode de fonctionnement.
•	Si les paramètres de l’étude de cas d’un projet sont modifiés, il faudrait les soumettre à nouveau à l’approbation au moyen du processus de planification et d’approbation du ministère
o	Responsabilité des projets
•	Les clients des systèmes devraient participer à part entière à toutes les étapes des projets afin de s’assurer que les systèmes répondent à leurs besoins opérationnels de la meilleure manière qui soit, et produisent les avantages escomptés.
o	Responsabilités des divers intervenants
•	L’engagement conjoint et le niveau de participation des autres ministères ou organismes fédéraux devraient être précisés dans une entente interministérielle appropriée, un protocole d’entente ou un document équivalent signés par un cadre supérieur de chaque ministère.
•	Tous les intervenants devraient accepter les objectifs, les rôles, les résultats et les niveaux de participation, et ces documents devraient être signés par des hauts fonctionnaires. Les interdépendances au sein du SCT et avec d’autres ministères doivent être bien définies (par exemple, SCGRF - TPSGC).
•	Technologie
o	Technologie, méthodologie et outils communs
•	Dans le cadre des projets de TI, les ministères devraient se conformer aux spécifications de la technologie et à l’application des infrastructures communes et aux architectures de données et éléments d’infrastructure communs qui sont fournis par la DDPI du SCT et les Services gouvernementaux des télécommunications et d’informatique, sauf si la préséance est accordée à des impératifs opérationnels.
•	L’adoption de méthodes et d’outils communs en TI à l’échelle du gouvernement devrait être envisagée pour l’évaluation et le contrôle des risques.
o	Ressources destinées aux projets de sécurité des TI
•	Au stade de la planification de nouveaux programmes ou services et d’importantes mises à niveau de programmes ou services existants, les gestionnaires responsables devraient, dès le tout début du processus de financement et d’approbation, déterminer les exigences relatives à ces programmes, services ou mises à niveau en matière de sécurité, et indiquer les ressources requises dans les demandes de financement.

Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées

Ruth Dantzer, secrétaire déléguée
Kevin Page, directeur exécutif/promoteur du projet du SIGD
Mary Jane Jackson, ancienne copromotrice du projet du SIGD
James Oickle, chef de projet du SIGD
Mike Bennett, expert-conseil du projet du SIGD
Jim Libbey, directeur exécutif, Direction de l’infrastructure des systèmes stratégiques, Bureau du contrôleur général
Helen McDonald, dirigeante principale de l’information par intérim
Mike Joyce, secrétaire adjoint, Secteur des dépenses et des stratégies de gestion
Jim Alexander, directeur exécutif, Gérance TI/GI, Direction générale du dirigeant principal de l’information
Daphne Meredith, secrétaire adjointe, Secteur économique
Susan Cartwright, secrétaire adjointe, Secteur des opérations gouvernementales
Dennis Kam, sous-ministre adjoint par intérim, Direction des services ministériels
Steve Silcox, directeur exécutif par intérim, Finances et administration, Direction des services ministériels
Marilyn MacPherson, directrice exécutive, Division des ressources humaines, Direction des services ministériels
Robert Brodeur, directeur exécutif, Directorat de la gestion de l’information et de la technologie, Direction des services ministériels
Neil Henriksen, Gestion des approvisionnements et des risques
Mike Delorme, expert-conseil, contrôle du projet du SIGD
Arvind Srivastava, chef d’équipe, Gestion des données et de l’information
James Gervais, chef d’équipe, Gestion de l’administration du SIGD
Duncan Bailey, agent principal de recherches
Paul Joly, chef d’équipe, équipe chargée de l’élaboration du SIGD
Ian Tait, associé directeur, Deloitte Consulting
Arman Mirchandani, chef d’équipe SIGD, Deloitte Consulting SIGD
Carlo Beaudoin, chef d’équipe, Besoins opérationnels
Mark Guyan, chef d’équipe, Opérations du SIGD – Services de réseaux
Josée Desjardins, chef d’équipe, Communications, SIGD
Bruno Bernier, directeur, Rapports des comptes publics et centraux, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Richard Patenaude, directeur, Direction des systèmes et de la comptabilité centrale, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada