ARCHIVÉ - Vérification interne du processus d'élaboration du plan stratégique

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3.0  Constatations de la vérification

Nous énonçons à la section 3.1 les pratiques de pointe en matière de planification stratégique qui serviront de critères d'évaluation des efforts déployés par le SCT pour élaborer un plan stratégique. Par ailleurs, nous fournissons un court résumé du processus de planification stratégique du SCT en 2002‑2003 et en 2003‑2004.

Nous avons constaté que le processus de planification stratégique du SCT satisfait à certains des éléments des pratiques de pointe. Toutefois, nous avons cerné plusieurs secteurs auxquels des améliorations pourraient être apportées pour renforcer le processus de planification stratégique. Des détails précis sur les pratiques efficaces et les secteurs à améliorer identifiés sont fournis aux sections 3.3 à 3.7. Nous présentons nos recommandations globales à la section 4.0.

3.1  Critères de planification stratégique

Le diagramme qui suit résume les principales composantes d'un processus de planification stratégique^[2].

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Les définitions des critères de planification stratégique^[3]qui suivent correspondent au diagramme du processus :

1. Planification de la planification : Cette première étape représente les travaux préliminaires à exécuter avant que ne puisse commencer le processus de planification en tant que tel. Dans le cadre de cette première étape, chaque organisation convient à l'interne des efforts globaux de planification stratégique et des principales étapes de planification à entreprendre. Un organe efficace est en place pour surveiller les efforts et veiller à l'existence du soutien et de l'engagement des principaux décideurs. Les principaux intervenants sont identifiés et leur niveau de participation est établi. La forme et le moment de présentation des rapports sont définis à cette étape.
2.  Mandat : Chaque organisation est influencée par des mandats constitutionnels ou législatifs. Tout au début du processus, les organismes devraient examiner et évaluer le rôle et la signification de ces mandats en ce qui a trait aux activités quotidiennes et futures.
3.  Mission et vision : La mission d'une organisation, de concert avec son mandat, fournit sa raison d'être. En précisant l'objet d'une organisation, on arrive à éliminer passablement de conflits indus dans cette dernière et à canaliser de façon productive les discussions et les activités. La vision décrit l'apparence que devrait prendre l'organisation lorsqu'elle aura réussi à mettre en œuvre ses stratégies et qu'elle aura atteint tout son potentiel. Les intervenants sont identifiés et ils comprennent bien les critères qu'ils doivent appliquer pour juger de l'efficacité du rendement de l'organisation. L'analyse des intervenants constitue, pour les décideurs et l'équipe de planification de l'organisation, le moyen de s'imprégner de la politique entourant l'organisation et de recueillir des renseignements d'une valeur inestimable leur permettant de cerner les questions stratégiques et d'élaborer des stratégies efficaces.
4. Examen de l'environnement (externe et interne) : L'examen de l'environnement externe et interne constitue une évaluation des facteurs clés qui influent sur l'organisation. Une évaluation détaillée des tendances, des conditions, des possibilités et des obstacles oriente l'élaboration de chacun des éléments du plan stratégique. Grâce à cette information, il est possible d'exécuter une évaluation des risques pour cerner les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (FFPM) se rapportant à l'organisation. Une telle évaluation est de nature à la fois quantitative et qualitative.
5. Résultats stratégiques et mesures : Les résultats stratégiques désignent les points ultimes ou les avantages publics qui importent aux intervenants et à l'égard desquels il est possible de déterminer un niveau de réussite. Les mesures des résultats représentent des renseignements quantifiables indiquant la mesure dans laquelle les résultats escomptés ont été atteints. La réflexion stratégique et les mesures importent plus que les extrants réels. La formulation d'une stratégie efficace peut être faite du sommet vers la base ou de la base vers le sommet. L'orientation stratégique globale est donnée au sommet, tandis que la formulation et la mise en œuvre détaillées de la stratégie s'opèrent à un niveau plus profond de l'organisation.
6. Résultats et mesures : Les résultats désignent des cibles précises d'amélioration du rendement qui indiquent le succès ou l'incidence d'un programme ou d'une démarche. Les activités opérationnelles d'une organisation sont déterminées grâce aux résultats (le niveau de réussite qu'une organisation compte réaliser) et aux stratégies. Les mesures des résultats sont des renseignements quantifiables qui déterminent si oui ou non les activités du programme permettent de réaliser les buts escomptés. Des stratégies de rechange devraient être comparées aux critères convenus avant que ne soient choisies les stratégies particulières à instaurer. Il importe en outre de discuter des stratégies et de les évaluer de concert avec les principaux intervenants. La répartition des ressources (budgétisation) et la quantification des services et des produits (extrants) sont étroitement liées à la mise en œuvre des stratégies.
7. Examen et adoption des stratégies : Les stratégies expliquent comment les objectifs de l'organisation seront atteints. L'adoption du plan par l'organisation devrait comprendre notamment l'approbation officielle de la haute direction et du conseil d'administration (s'il existe).
8. Plans d'action : Les plans d'action décrivent comment les stratégies seront mises en œuvre et, plus précisément, qui sera responsable de faire quoi et quand les tâches devront être achevées.
9. Budget : Les processus de planification des opérations et de budgétisation devraient être liés aux plans d'action.
10. Lois et politiques : Les lois ou les politiques peuvent découler du processus de planification stratégique d'une organisation et, dans bien des cas, fournir des autorisations relatives aux programmes requis ou définir la portée de la responsabilité organisationnelle en matière de règlement des questions critiques. Les lois peuvent également prendre la forme d'un nouveau mandat, qui doit être évalué tout au début du processus de planification et intégré au plan de l'organisation.
11. Surveillance au regard des repères et des indicateurs de rendement clés : Les organismes évaluent chaque année leurs résultats ainsi que les mesures objectives et stratégies — ou plus souvent si les cycles de collecte des données le permettent — afin de suivre les progrès en vue de l'atteinte des résultats et objectifs clés. Dans le cadre du processus d'évaluation, ils déterminent l'efficacité et l'efficience de leurs opérations et rajustent au besoin les plans stratégiques, l'utilisation des ressources et les procédures opérationnelles pour améliorer les résultats.
12. Réévaluation des stratégies et du processus de planification stratégique : Il importe d'examiner les stratégies et le processus de planification stratégique en préparation d'une nouvelle série d'activités de planification stratégique. Cet examen peut se faire dans le cadre du processus continuel de mise en œuvre. Il faut centrer l'attention sur les stratégies et déterminer si elles doivent être maintenues, remplacées ou abolies. Le processus de planification stratégique devrait lui aussi être examiné, ses forces et faiblesses devraient être signalées et des modifications devraient être apportées afin d'améliorer la prochaine série d'activités de planification stratégique.

Les sections suivantes présentent les constatations pour les sept premiers critères de planification compris dans la portée de cette vérification.

3.2  Processus de planification stratégique du SCT

Aperçu

Le processus de planification stratégique du SCT a essentiellement constitué un exercice ascendant dirigé par la Direction des politiques et de la planification stratégiques du SCT pour les exercices 2002‑2003 et 2003‑2004. Le secrétaire et les dirigeants des secteurs d'activités ont fourni quelques directives sur des priorités clés. Les extrants du processus ont été distribués lors des retraites du Comité exécutif du SCT où ils ont fait l'objet de discussions, puis ils ont été distribués de manière plus globale dans le cadre des assemblées générales du SCT. Les principales activités du processus sont illustrées dans la figure 1^[4] qui suit.

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Éléments facilitant le processus et extrants

Au nombre des participants au processus de planification stratégique du SCT, mentionnons :

• la Direction des politiques et de la planification stratégiques – chargée de coordonner le processus de planification stratégique;
• le secrétaire et les dirigeants des secteurs d'activités – participent au processus de planification stratégique en fournissant une orientation générale et en examinant les résultats;
• le Réseau de planification stratégique – composé de représentants de toutes les directions et de tous les secteurs; chargé d'appuyer les travaux exécutés par les dirigeants des trois secteurs d'activités;
• le Comité exécutif – chargé d'examiner les extrants du processus de planification stratégique et d'en discuter lors des retraites du Comité exécutif.

Le recours aux modèles de collecte des données a facilité la documentation du processus.

Les produits livrables finals du processus comprenaient le Cadre de planification stratégique et de résultats ainsi que des liens avec d'autres activités de planification et de rapport du SCT, ce qui inclus les plans des secteurs d'activités et le Rapport sur les plans et les priorités (RPP).

Les constatations de la vérification présentées dans les sections qui suivent mettent en lumière les activités efficaces du SCT ainsi que les secteurs du processus courant à améliorer.

3.3  Planification de la planification

Il ressort de la recherche sur les pratiques de pointe qu'il est essentiel d'exécuter des travaux préliminaires avant d'amorcer le processus de planification. Voici certaines des exigences clés :

• un organe efficace d'élaboration des politiques est chargé de surveiller les efforts;
• le soutien et l'engagement des principaux décideurs sont obtenus; 
• l'accord interne de chaque organisation quant aux efforts globaux de planification stratégique et aux principales étapes de planification à suivre est assuré;
• la forme et le moment de présentation des rapports sont définis;
• les principaux intervenants sont identifiés et leur niveau de participation est établi;
• le rôle, les fonctions et les membres de l'équipe de planification stratégique sont définis.

Activités exécutées par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constaté les pratiques efficaces suivantes au SCT qui appuient les activités de planification de la planification.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a mis sur pied une Direction des politiques et de la planification stratégiques dont le fonctionnement est dirigé par un secrétaire adjoint.

Un Réseau de la planification stratégique a été créé et est composé de membres provenant de tous les secteurs d'activités du SCT. Il s'est fixé le mandat suivant :

• servir de caisse de résonance à l'égard de toutes les questions liées à la planification stratégique, ce qui comprend le cycle de planification et l'examen de l'environnement;
• contribuer à étoffer le Cadre de planification stratégique et de résultats du SCT, ce qui comprend les principaux résultats, les mesures du rendement, les initiatives et activités prioritaires et les ressources connexes;
• favoriser l'intégration de la planification par les directions et les secteurs au processus ministériel de planification stratégique du SCT axé sur les résultats.

Le Réseau de planification a préparé de l'information, comme des modèles relatifs aux profils de risques, qui servira dans le cadre du processus de planification stratégique.

Les principaux intervenants internes ont été identifiés et représentés dans le Réseau de planification.

Écarts par rapport aux pratiques de pointe

Nous avons constaté que les secteurs suivants devaient être améliorés afin d'assurer un soutien efficace aux activités de planification de la planification.

Les rôles des principaux intervenants ne sont pas clairement définis

Le lien entre les rôles de la Direction des politiques et de la planification stratégiques et les activités de la haute direction en matière de planification stratégique ne sont pas clairs. Bien que les priorités stratégiques aient été communiquées du sommet vers la base, elles n'ont pas été clairement adoptées dans les efforts de planification et la documentation sur le sujet fournie par l'équipe de planification. Il convient de signaler que, pour 2003‑2004, les priorités ont été communiquées à une étape avancée du processus, c'est‑à‑dire lors de la retraite du Comité exécutif en octobre.

• Le processus de planification stratégique semble être essentiellement une démarche ascendante qui n'était pas clairement liée aux priorités stratégiques de la haute direction.
• L'analyse exécutée par le Réseau de planification n'a pas répondu aux besoins des cadres supérieurs en matière d'activités de planification stratégique.
• Le matériel préparé par le Réseau de planification a essentiellement servi de matériel de base pour les retraites du Comité exécutif.

Tous les principaux intervenants externes n'ont pas été identifiés ni consultés dans le cadre de l'examen de l'environnement et du processus de planification stratégique.

Les principaux éléments du processus de planification stratégique n'étaient pas clairs

Les principaux éléments du processus de planification stratégique n'étaient pas clairs pour nombre des personnes ayant participé aux efforts de planification stratégique. On déplorait une absence de connaissance commune des éléments énumérés ci‑après.

• Qui est le client du processus?
• Qui est l'auditoire?
• Qui sont les principaux intervenants?
• Quel est l'extrant final?
• Quelle est l'incidence du processus?

Les extrants du processus de planification stratégique n'étaient pas bien définis. Les modèles du processus de planification stratégique n'ont pas été conçus de concert avec les dirigeants des secteurs d'activités avant la tenue des efforts de planification et n'ont pas fait l'objet de discussions avec eux. Les cadres supérieurs estiment que cet effort s'apparente davantage à un exercice « d'établissement de formulaires » par les cadres intermédiaires et représente une analyse tactique détaillée des activités courantes.

La planification stratégique n'est pas bien intégrée aux autres activités de planification du SCT

Même si des données communes ont été utilisées pour le RPP et le plan d'activité du SCT, il n'existe pas toujours un lien clair entre le processus de planification stratégique et les autres processus de planification connexes de l'organisation.

• Les employés responsables de ces processus sont différents et leurs échéanciers ne sont pas bien alignés.
• Il semble exister de la confusion entre les divers processus de planification et de rapport en ce qui a trait à la manière dont ils sont intégrés et à la pratique qui serait la plus efficace.
• Les activités servant à préparer les divers documents de planification semblent se produire en parallèle plutôt que de manière interdépendante.

Le rôle et les fonctions du Réseau de planification ne sont pas efficaces

Le plein potentiel du Réseau de planification n'a pas été exploité.

• Les membres du Réseau de planification n'ont pas été informés dès le départ de la quantité d'efforts qu'ils devraient déployer lors du processus de planification stratégique.
• Le Réseau de planification n'a pas été consulté dès le départ à l'égard de questions comme le format des modèles ni pour tracer les différentes étapes du processus.
• Le Réseau de planification manque de structure et ne tenait pas de rencontres périodiques. Les contraintes de temps et autres contraintes ont empêché la Direction des politiques et de la planification stratégiques d'en faire un usage efficace.
• Le Réseau de planification a principalement servi à communiquer les lignes directrices et les exigences ainsi qu'à recueillir de la documentation utilisée dans le cadre du processus.
• Le Réseau de planification n'a pas obtenu de pouvoirs officiels de la haute direction.

3.4  Mandat, mission et vision

La recherche sur les pratiques de pointe a montré que chaque organisation subit l'influence de mandats constitutionnels ou législatifs. La mission d'une organisation lui fournit sa raison d'être. Les éléments suivants figurent parmi les principales exigences en la matière.

• Il faut, tout au début du processus, examiner et évaluer le rôle et la signification des mandats par rapport aux activités quotidiennes et futures.
• En précisant l'objet d'une organisation, on arrive à éliminer passablement de conflits indus dans une organisation et à canaliser de façon productive les discussions et les activités.
• La vision décrit l'apparence que devrait prendre l'organisation lorsqu'elle aura réussi à mettre en œuvre ses stratégies et qu'elle aura atteint tout son potentiel.
• Les intervenants sont identifiés et ils comprennent bien les critères qu'ils doivent appliquer pour juger du rendement de l'organisation.
• Il est essentiel de prêter attention aux préoccupations des intervenants. L'analyse des intervenants constitue, pour les décideurs et l'équipe de planification de l'organisation, le moyen de s'imprégner de la politique entourant l'organisation et de recueillir des renseignements d'une valeur inestimable leur permettant de cerner les questions stratégiques et d'élaborer des stratégies efficaces.

Activités exécutées par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constaté que le mandat et la vision adoptés étaient tirés des textes de loi applicables, du cadre Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes ainsi que d'autres déclarations du gouvernement.

Écarts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constaté que les secteurs suivants devaient être améliorés afin d'assurer un soutien efficace aux activités visant le mandat, la mission et la vision.

Absence de vision claire et d'analyse des intervenants

Le processus de planification stratégique n'a pas réussi à diriger une vision uniforme et claire.

• La cohésion (liens) à l'échelle des secteurs d'activités n'est pas forte (« orientation cloisonnée »).
• L'équipe de direction a connu un très fort taux de roulement et, par conséquent, n'a pu se concentrer, en tant qu'équipe, sur la mission et la vision globales du SCT ni discuter de solutions de rechange stratégiques.

Aucun élément de la documentation ne montre qu'une analyse structurée des intervenants externes a été effectuée.

La planification stratégique du SCT n'appuie pas un environnement en évolution

La planification stratégique et l'établissement de l'orientation ne semblent pas prévoir la souplesse et l'incertitude même si l'environnement du SCT est très dynamique et sujet à changement.

Voici quelques exemples de l'environnement changeant du SCT :

• la capacité de répondre à la « crise du jour » est une fonction régulière du SCT, mais il n'en est pas question dans la vision;
• la réorganisation du 12 décembre a influé sur les opérations du SCT et le mandat a été reciblé.

3.5  Examen de l'environnement

Il est ressorti de la recherche sur les pratiques de pointe que les examens externes et internes permettent de déceler des facteurs qui influent sur une organisation et que ces examens devraient être envisagés dans le cadre du processus de planification stratégique. Les éléments suivants se retrouvent dans tout examen efficace du contexte :

• une évaluation détaillée des tendances, des conditions, des possibilités et des obstacles oriente l'élaboration de chacun des éléments du plan stratégique;
• les renseignements ainsi obtenus permettent d'exécuter une évaluation des risques pour cerner les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (FFPM) se rapportant à l'organisation;
• l'évaluation devrait être de nature quantitative et qualitative.

Activités exécutées par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constaté que les pratiques efficaces suivantes du SCT appuient les activités liées à l'examen de l'environnement.

Des activités d'examen externe ont été exécutées.

• Un examen de l'environnement a été mené dans le cadre du premier cycle du processus de planification stratégique (septembre 2002). Il a porté sur les facteurs au niveau national, au niveau gouvernemental et à l'intérieur du SCT. 
• Un deuxième examen en deux parties a été mené au cours du deuxième cycle (juillet 2003 et septembre 2003). Certaines parties externes ont été consultées (par exemple, des présidents de conseils régionaux et des membres de conseils consultatifs universitaires).

Le deuxième examen a comporté une composante d'évaluation des risques.

L'information liée à l'examen de l'environnement a été rapprochée aux secteurs d'activités lors de l'exécution du processus de planification stratégique.

L'examen de l'environnement a été inclus à titre de document de base à l'intention des participants à la planification stratégique (Réseau de planification, dirigeants des secteurs d'activités, Comité exécutif).

Écarts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constaté que les améliorations suivantes pouvaient être apportées pour assurer un soutien efficace des activités liées à l'examen de l'environnement.

L'examen de l'environnement n'a pas été intégré efficacement à la planification stratégique

Les activités d'examen de l'environnement n'étaient ni bien structurées ni cohérentes.

• Le secrétaire, les dirigeants des secteurs d'activités et la Direction des politiques et de la planification stratégiques ont mené un certain nombre d'activités d'examen indépendantes.
• En général, il semble que les principaux intervenants externes (par exemple, les ministres du CT et les principaux ministères) n'aient pas été consultés lors de l'évaluation des risques ni lors de l'examen de l'environnement. 
• Les examens de l'environnement menés par le SCT n'ont pas été intégrés efficacement au processus de planification stratégique.
• Il n'est pas évident « comment » l'examen de l'environnement a servi à influer sur les résultats stratégiques ou sur tout autre aspect du processus de planification stratégique.
• Il n'est pas évident « qui » peut avoir analysé les examens de l'environnement et avoir intégré les résultats aux plans stratégiques.
• Les modèles d'évaluation des risques ne font aucun renvoi aux examens de l'environnement.
• Les Lignes directrices à l'intention des chefs des secteurs d'activités ne font aucun renvoi aux examens de l'environnement.

Manque d'intégration et d'analyse à l'échelle du SCT

L'évaluation interne ne comporte pas d'analyse à l'échelle des secteurs d'activités.

• Les membres du Réseau de planification n'ont pas eu l'occasion de collaborer aux diverses questions et de partager les pratiques exemplaires.
• Des contraintes de temps ont influé sur l'exécution de l'examen de l'environnement et les ressources et habiletés internes à cet égard étaient insuffisantes.
• Le Réseau de planification n'a pas été invité à fournir des intrants dans le cadre de l'examen de l'environnement ou à analyser les résultats en tant qu'équipe de collaboration.
• L'établissement des profils et des modèles de risques par les différents secteurs d'activités n'a été uniforme à l'échelle des secteurs d'activités.
• Peu d'attention a été portée au secteur d'activités de l'Administration ministérielle.

3.6  Résultats et mesures

Il ressort de la recherche sur les pratiques de pointe que les résultats stratégiques désignent les points ultimes ou les avantages publics qui importent aux intervenants et à l'égard desquels il est possible d'établir un niveau de réussite. Voici certaines des exigences principales assurant l'efficacité des résultats et des mesures :

• les mesures des résultats représentent des renseignements quantifiables indiquant la mesure dans laquelle les résultats escomptés ont été atteints;
• les résultats désignent des cibles précises d'amélioration du rendement qui indiquent le succès ou l'incidence d'un programme ou d'une démarche;
• les activités opérationnelles d'une organisation sont déterminées grâce aux résultats (le niveau de réussite que l'organisation compte réaliser) et aux stratégies;
• la réflexion stratégique et les mesures importent plus que les extrants réels;
• la formulation d'une stratégie efficace peut être faite du sommet vers la base ou de la base vers le sommet; l'orientation stratégique globale est donnée par le sommet, tandis que la formulation et la mise en œuvre détaillées de la stratégie s'opèrent à un niveau plus profond de l'organisation;
• les stratégies de rechange sont comparées aux critères convenus avant que ne soient choisies les stratégies particulières à instaurer;
• il importe de discuter des stratégies et de les évaluer de concert avec les principaux intervenants;
• la répartition des ressources (budgétisation) et la quantification des services et des produits (extrants) sont liées à la mise en œuvre des stratégies.

Activités exécutées par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constaté que les pratiques efficaces suivantes du SCT appuient les activités liées aux résultats et aux mesures.

• La haute direction du SCT a rencontré le secrétaire dans le cadre d'une série des tables rondes pour discuter des questions confrontant le SCT.
• Les résultats stratégiques et les résultats ont été examinés dans le cadre de la retraite du Comité exécutif à laquelle ont assisté les dirigeants des secteurs d'activités et les secrétaires adjoints.
• Les résultats stratégiques ont été documentés et communiqués dans le Cadre de planification stratégique et de résultats et le Rapport sur les plans et les priorités.
• Le Réseau de planification a joué un rôle clé dans l'établissement des résultats par secteur d'activités.

Écarts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constaté que les secteurs suivants devaient être améliorés afin d'assurer un soutien efficace aux activités visant les résultats et les mesures.

Les extrants de la planification stratégique ne mènent pas vers des résultats mesurables à l'échelle du SCT

Les résultats stratégiques et les résultats ne sont pas quantifiables.

• Les résultats stratégiques et les résultats sont trop généraux – certains termes comme « saine gestion financière », « excellence » ou « amélioration mesurable » ne sont pas faciles à mesurer.
• Il manque de résultats ayant des cibles précises d'amélioration du rendement visant à démontrer la réussite ou l'incidence d'un programme ou d'une démarche. Dans le cadre de la vérification, nous n'avons pu trouver de documents décrivant les stratégies que le SCT prévoyait utiliser pour atteindre les résultats stratégiques et les résultats.
• Le processus de planification stratégique n'a pas réussi à assurer l'intégration à l'échelle des secteurs d'activités.
• On constate un manque d'intégration à l'échelle des secteurs d'activités en matière d'évaluation des stratégies et des résultats prévus pour le SCT. Par ailleurs, il existe peu d'occasions de mener des discussions du point de vue du SCT dans son ensemble.
• Les efforts de planification sont en large part cloisonnés. En général, on s'entend pour dire qu'il existe une récapitulation des plans des secteurs d'activités, mais pas d'orientation stratégique du SCT dans son ensemble.

3.7  Examen et adoption du plan stratégique

Il ressort de la recherche sur les pratiques de pointe que l'adoption du plan par l'organisation devrait comprendre notamment l'approbation officielle de la haute direction et du conseil d'administration (s'il existe). Voici les principales exigences relatives à un examen et à une adoption efficaces :

• d'autres groupes ou organisations de mise en œuvre sont vraisemblablement tenus d'approuver le plan et les stratégies afin que la mise en œuvre se déroule efficacement;
• les ébauches sont d'ordinaire examinées par les membres de l'équipe de planification, les principaux décideurs, les membres du conseil d'administration en place ainsi qu'au moins quelques intervenants choisis de l'extérieur.

Activités exécutées par le SCT qui sont conformes aux pratiques de pointe

Nous avons constaté que les pratiques efficaces suivantes du SCT appuient les activités liées à l'examen et à l'adoption du plan stratégique.

• Les dirigeants des secteurs d'activités et les secrétaires adjoints discutent chaque année de la documentation de planification dans le cadre de la retraite du Comité exécutif. Il s'agit d'une occasion rêvée de faire le point sur l'orientation du SCT dans son ensemble et de cerner les orientations des secteurs d'activités pour la prochaine période de planification.
• La Direction des politiques et de la planification stratégiques fournit les renseignements de base pour les retraites du Comité exécutif, qu'elle a obtenus du Réseau de planification.
• Le Cadre de planification stratégique et de résultats a été remis aux employés lors d'une assemblée générale du SCT, qui a eu lieu en avril 2003.
• Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) pour 2003‑2004 a été fondé sur ce cadre, puis déposé au Parlement et affiché sur le site Web du SCT.

Écarts par rapport aux pratiques exemplaires

Nous avons constaté que les secteurs suivants devaient être améliorés afin d'assurer un soutien efficace aux activités visant l'examen et l'adoption du plan stratégique.

Aucune adoption ni approbation officielle du plan stratégique

Il n'existe aucune indication claire d'un plan stratégique du SCT qui a été officiellement approuvé et qui communique la vision, les risques, les priorités, les stratégies, les plans et les ressources du SCT dans son ensemble pour la période de 3 à 5 ans à venir. La plupart des personnes interrogées n'estiment pas que le RPP et le plan d'activités du SCT sont des documents stratégiques.

Les retraites du Comité exécutif ne sont pas des moyens efficaces pour élaborer le plan stratégique

La retraite du Comité exécutif qui a eu lieu en octobre 2003 a fait l'objet de commentaires partagés quant au volet de la planification stratégique et de l'établissement des priorités :

• beaucoup d'efforts ont été consacrés à la préparation du matériel pour la retraite du Comité exécutif, mais ce matériel a fait l'objet de peu d'exposés et de reconnaissance;
• l'ordre du jour de la réunion comprenait une présentation des plans et priorités par chacun des dirigeants des secteurs d'activités, ce qui ne s'est pas produit;
• il s'est agi d'une séance de partage de l'information plutôt que d'une tribune de prise de décisions;
• la retraite est survenue à une étape trop avancée du processus pour qu'il soit possible d'établir les priorités du SCT aux fins du processus de planification stratégique.

Autres constatations

Nous avons appris que la démarche de planification adoptée par la Direction du directeur principal de l'information, bien qu'elle ne soit pas liée à un plan stratégique global du SCT, était bien intégrée à la Direction et que les objectifs stratégiques découlaient des plans d'activités et des plans opérationnels et étaient appuyés par des systèmes de rapports financiers et autres. Comme cet élément débordait de la portée de la présente vérification, nous n'avons pas confirmé cette information, mais la haute direction pourrait vouloir l'examiner de plus près pour déterminer si ce modèle conviendrait davantage à l'ensemble du Secrétariat.

3.8  Conclusion

À de nombreux égards, le processus de planification stratégique était conforme aux critères relatifs aux pratiques de pointe en matière de planification stratégique. Certains secteurs non conformes aux pratiques de pointe ont également été cernés et décrits dans les sections précédentes.

L'analyse des critères relatifs aux pratiques de pointe montre que le processus de planification stratégique du SCT ne donne pas lieu à la production d'un plan stratégique officiel. Des éléments clés qui auraient dû faire partie d'un tel plan étaient absents, notamment :

• il n'existe aucun document de planification stratégique officiellement adopté ou approuvé;
• l'extrant du processus de planification stratégique ne contient pas de résultats mesurables à l'échelle du SCT ni de stratégies permettant de les atteindre;
• le processus de planification stratégique n'a pas réussi à obtenir l'intégration à l'échelle des secteurs d'activités.

Les résultats du processus de planification stratégique ne fournissent pas d'orientation satisfaisante pour que le SCT puisse diriger la planification opérationnelle, la répartition des ressources, l'établissement des résultats ou l'élaboration de stratégies de mise en œuvre.

Les résultats du processus de planification stratégique ne fournissent pas d'orientation satisfaisante pour que le SCT puisse diriger la planification opérationnelle, la répartition des ressources, l'établissement des résultats ou l'élaboration de stratégies de mise en œuvre.