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ARCHIVÉ - Évaluation du processus de planification des activités du deuxième cycle

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Prpar pour le Secrtaire adjoint, Secteur de la gestion des dpenses, Secrtariat du Conseil du Trsor

Par HDP Inc., Ottawa, Canada, Dcembre 1996

Sommaire excutif

Cette valuation porte sur l'tendue du recours, par le Conseil du Trsor et son Secrtariat, aux plans d'activits, sur la valeur que ces plans ont ajoute et sur l'identification de suggestions en vue d'amliorer le processus dans les annes venir. Entre autres questions principales abordes par l'valuation, notons le guichet unique, les questions horizontales et les priorits gouvernementales, les objectifs et les stratgies des ministres, les dcisions relatives aux ressources et la conception de programme, et les lignes directrices.

En gnral, la valeur des plans d'activits est bien reconnue. Le dfi est de miser sur les succs connus ce jour et de continuer dmontrer la valeur ajoute potentielle de la planification des activits aux ministres et aux ministres. Nous prsentons nos constatations en deux volets : les enjeux stratgiques relatifs au processus de planification des activits l'chelle de tout le gouvernement et les enjeux qui concernent plus prcisment les cinq questions d'valuation cls qui ont servi de cadre au prsent examen.

Enjeux stratgiques

Il y a trois grands enjeux stratgiques ou domaines qui donnent au Conseil du Trsor et son Secrtariat l'occasion de tirer une valeur ajoute du processus de planification des activits, soit grer le processus, formuler le rle de gestion du Conseil du Trsor au gouvernement et intgrer les lments du processus plus vaste de la planification gouvernementale.

1) Grer les plans d'activits

Le Conseil du Trsor et son Secrtariat ont la possibilit de tirer l'information de l'analyse des plans d'activits ministriels et d'en faire un intrant stratgique pour la planification l'chelle du gouvernement. La valeur ajoute de la planification des activits parmi les intervenants, y compris les ministres, s'en trouverait accrue. De la mme manire, les travaux mens par le Conseil du Trsor et son Secrtariat pour faciliter l'application de la gestion de portefeuille permettraient d'atteindre les objectifs du Systme de gestion des dpenses. l'heure actuelle, on reconnat volontiers le bien-fond du concept de la gestion de portefeuille, mais il n'existe pas de comprhension ou d'approche communes pour faire progresser le dossier.

2) Rle du CT/SCT

L'valuation a cern des possibilits pour le Conseil du Trsor de prciser son rle de gestion au gouvernement. Dans l'optique de cette volution, il faut dvelopper une vision claire et une comprhension commune du concept du conseil de gestion et des rles et responsabilits qui s'y rattachent.

3) Le SCT et le processus de planification des activits

Les ministres rclament de plus en plus un  processus unique et homogne  pour planifier, trouver des ressources et produire des rapports. La majorit des ministres consults taient d'avis que le processus de planification des activits servirait justement cette fin. Compte tenu de l'volution du processus de planification des activits et d'autres initiatives de planification concurrentielles au gouvernement, le Conseil du Trsor et son Secrtariat ont la chance de servir de point de convergence en gestion et en communications au sein du gouvernement. Ils pourront prciser l'agencement et le bien-fond des diverses initiatives qui s'inscrivent toutes dans les efforts de rationalisation des plans d'activits, des dpenses et des rapports au gouvernement. En jouant ce rle, le Secrtariat peut assurer le leadership ncessaire pour faire avancer le dossier de la planification des activits, en plus de devenir un chef de file de l'laboration de concepts cls, comme la gestion de portefeuille.

Questions de processus

Le guichet unique jouit d'un excellent appui. Nombre de personnes au Secrtariat et dans les ministres le peroivent comme la cl de vote qui permettra au Secrtariat du Conseil du Trsor d'amliorer les services qu'il offre aux ministres. On reconnat non seulement le potentiel du guichet unique pour permettre au Secrtariat de projeter une image plus uniforme aux ministres, mais aussi son efficience et son efficacit. Toutefois, on admet qu'il faut peaufiner le concept du guichet unique et les mcanismes de collaboration avec les ministres.

Mme si le Secrtariat a pu faire rapport aux ministres du Conseil du Trsor sur les progrs de la mise en oeuvre des priorits gouvernementales, les chefs d'quipe chargs de l'examen des plans d'activits ont signal que la formulation des questions horizontales tait le maillon faible du processus de planification des activits. Au mieux, les rsultats taient partags. L'analyse stratgique des plans d'activits soumis par les ministres et la synthse des rsultats de cette analyse faite par le Secrtariat serviraient de moyen systmatique pour identifier et suivre les questions horizontales partout au gouvernement et donner des commentaires toffs aux ministres sur leurs contributions l'atteinte des priorits gouvernementales.

Le nouveau processus de planification des activits a permis au Secrtariat de mieux connatre et comprendre les objectifs et les stratgies des ministres. Il s'est surtout attach aux demandes de financement et l'tat d'avancement des engagements pris dans la foule de l'Examen des programmes. On considre particulirement importantes les rencontres que le secrtaire a eues avec les sous-ministres pour tablir le fondement de la participation des ministres dans des discussions plus vastes et plus dynamiques. Il est possible d'amliorer le dialogue entre les ministres et les ministres en dterminant le moment de leur faire des exposs .

Mme si le Secrtariat s'est servi des plans d'activits du deuxime cycle pour brosser le contexte gnral de ses dcisions sur les ressources et la conception des programmes, il ne l'a pas fait autant qu'il l'avait prvu l'origine. Cependant, le processus a servi jeter les bases d'une collaboration permanente entre le Secrtariat et les ministres afin de rgler les questions en suspens.

Quant aux lignes directrices du Secrtariat sur la planification des activits du deuxime cycle, les ministres dploraient l'absence de contexte et de cadre stratgique et le fait qu'elles leur aient t fournies si tard. En travaillant avec les ministres, il est possible de donner une orientation qui tienne compte de toute la gamme des questions de gestion que les ministres doivent rgler.

Rsum et conclusions

Rsum

Mme si la qualit des plans d'activits qui ont t soumis et l'engagement l'gard du processus varient normment, la valeur ajoute et le potentiel du processus de planification des activits sont reconnus et accepts de manire gnrale, tout comme le fait que le processus et les plans voluent. Le dfi consiste miser sur les succs connus ce jour et continuer de dmontrer aux ministres et aux ministres la valeur ajoute de la planification des activits.

Dans le cadre de cette mise en oeuvre progressive, les objectifs atteindre pour passer au troisime cycle sont non seulement de franchir des jalons, mais aussi de tabler sur les efforts et les progrs remarquables qui ont caractriss la majorit des ministres au cours des deux premiers cycles. Tous s'entendent pour dire que le succs sera tributaire de l'amlioration du processus et des plans, du ciblage des bonnes questions et de l'adhsion tous les niveaux.

Conclusions

Les conclusions qui ont t tires de cette valuation se divisent en deux groupes distincts : celles qui portent sur les enjeux stratgiques concernant l'volution de la planification des activits et celles qui sont de nature mcanique et qui ont surtout trait aux cinq critres fixs pour l'examen.

Enjeux stratgiques

Au macro-niveau, il faut utiliser l'information stratgique qui dcoule de l'analyse des plans d'activits ministriels comme intrant stratgique du cycle de planification gouvernemental. Une synthse de haut niveau des enjeux cls pangouvernementaux prouverait aux ministres la valeur ajoute de la planification des activits.

La gestion de portefeuille est un volet important du Systme de gestion des dpenses. Bien que les gestionnaires suprieurs du Secrtariat du Conseil du Trsor et des ministres reconnaissent la ncessit de faire progresser l'initiative, ils ne s'entendent pas tous sur la nature des prochaines tapes ni sur l'approche pour les mener. Un cadre d'un ministre a fait la dclaration suivante :

 mme si nous reconnaissons l'importance de l'approche par portefeuille, nous prouvons des difficults nous entendre parce qu'il n'y a pas de cadre commun applicable l'ensemble du gouvernement. Nous serions heureux de pouvoir participer un groupe de travail du SCT pour laborer une approche commune pratique .

Du point de vue du Conseil du Trsor et de son Secrtariat, il est essentiel de prciser clairement la transformation du Conseil actuel pour qu'il s'intresse plus la stratgie et qu'il devienne davantage un conseil de gestion. l'heure actuelle, ni le concept du conseil de gestion ni les rles et responsabilits prospectifs du Secrtariat l'appui d'un tel conseil ne sont compris de tous de la mme faon.

La prparation des plans d'activits, la SPRR, des nouvelles parties III du Budget des dpenses et des rapports sur le rendement exige des ressources, du temps et l'attention des gestionnaires dans les ministres. Par consquent, une stratgie de gestion et de communications claire s'impose pour judicieusement rpondre aux exigences de ces diverses initiatives qui s'inscrivent toutes dans les efforts de rationalisation des plans d'activits, des dpenses et des rapports au gouvernement.

Critres d'valuation

Au macro-niveau, le Secrtariat s'est servi des plans d'activits pour avoir une bonne ide des enjeux stratgiques auxquels faisaient face les ministres. Ce qui manque encore toutefois, c'est une analyse complte et une synthse de ces plans pour fournir aux ministres une information stratgique sur les principales questions horizontales l'chelle de chaque ministre et de l'ensemble du gouvernement.

Questions lies au processus de la planification des activits

Le guichet unique

Le Secrtariat du Conseil du Trsor s'est-il servi du processus de planification des activits pour fournir une rponse plus uniforme aux ministres?

Le guichet unique jouit d'un excellent appui. Bon nombre des personnes interviewes sont d'avis que le guichet unique est la cl de vote qui permettra au Secrtariat du Conseil du Trsor d'amliorer les services qu'il offre aux ministres. On a reconnu que le Secrtariat avait la possibilit de projeter une image plus uniforme aux ministres. Il doit galement clarifier ce qu'il entend par guichet unique et son application, puis peaufiner ses mcanismes de collaboration avec les ministres.

Questions horizontales et priorits gouvernementales

Le Secrtariat du Conseil du Trsor s'est-il servi des plans d'activits pour cerner les questions horizontales et valuer si les ministres tenaient compte des priorits gouvernementales et des politiques du Conseil du Trsor?

Mme si le Secrtariat a pu faire rapport aux ministres du Conseil du Trsor Ministres sur les progrs enregistrs au titre de la mise en oeuvre des priorits gouvernementales, les chefs d'quipe chargs de l'examen des plans d'activits ont signal que la formulation des questions horizontales tait le maillon faible du processus de planification des activits. Au mieux, les rsultats taient partags. L'analyse stratgique des plans d'activits soumis par les ministres et la synthse des rsultats de cette analyse faite par le Secrtariat serviraient de moyen systmatique pour identifier et suivre les questions horizontales partout au gouvernement et donner des commentaires toffs aux ministres sur leurs contributions l'atteinte des priorits gouvernementales.

Objectifs et stratgies des ministres

Le Conseil du Trsor et son Secrtariat ont-il pu comprendre les objectifs et les stratgies des ministres, ainsi que les questions et les possibilits connexes?

Le processus de planification des activits a servi de base au Secrtariat pour mieux comprendre l'ensemble des questions touchant les ministres, leurs besoins de financement et l'tat d'avancement des engagements pris dans la foule de l'Examen des programmes. On considre particulirement importantes les rencontres que le secrtaire a eues avec les sous-ministres. Elles sont au coeur des discussions qui portent sur les proccupations et les intrts des ministres du Conseil du Trsor.

Dcisions relatives aux ressources et la conception de programmes

Le Secrtariat du Conseil du Trsor s'est-il servi des plans d'activits pour brosser le contexte des dcisions sur les ressources et la conception de programmes?

Mme si le Secrtariat s'est servi des plans d'activits du deuxime cycle pour brosser le contexte gnral de ses dcisions sur les ressources et la conception des programmes, il ne l'a pas fait autant qu'il l'avait prvu l'origine. Cependant, le processus a servi jeter les bases d'une collaboration permanente entre le Secrtariat et les ministres afin de rgler les questions en suspens. La gestion de portefeuille est reconnue comme un facteur important qui pourrait amliorer la gestion stratgique l'chelle de tout le gouvernement; or, les principes et les mcanismes visant en faciliter la mise en oeuvre doivent tre peaufins.

Lignes directrices

Quelle a t la contribution des lignes directrices du Secrtariat du Conseil du Trsor au deuxime cycle?

Les ministres, indpendamment de leur taille, ont tous dplor l'absence de contexte et de cadre stratgique dans les lignes directrices et le fait qu'elles leur aient t fournies si tard. En travaillant avec les ministres, il est possible de rdiger des lignes directrices en faisant une lecture de l'environnement pangouvernemental et des nouvelles questions de gestion. On obtiendrait alors une orientation quilibre et plus stratgique qui tiendrait compte de toute la gamme des questions de gestion que les ministres doivent rgler.