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ARCHIVÉ - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - résultats concernant l'évaluation des méthodes de gestion moderne

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Contexte

Introduction

Les modes de fonctionnement et de gestion au gouvernement subissent des changements rapides et importants. Ils changent aussi la culture et la manire de grer les ressources. La modernisation de la fonction de contrleur est un facteur cl de cette transformation. Cela suppose de renoncer aux mcanismes de contrle et de conformit en faveur des rsultats et des valeurs. Le passage d'une orientation essentiellement financire une perspective de gestion plus vaste est au coeur de cette dmarche.

En 1997, un comit d'examen indpendant a t cr pour faciliter le renouvellement et le changement de la fonction de contrleur du gouvernement de demain. la lumire des critres cerns dans le rapport de ce comit, un outil d'autovaluation a t mis au point par la firme KPMG Consulting L.P. pour que les ministres puissent valuer leurs pratiques actuelles en tenant compte des recommandations et des constatations du comit.

La fonction de contrleur moderne suppose de saines pratiques de gestion. Traditionnellement au gouvernement, cette fonction misait sur les mcanismes de contrle financier comme le traitement des oprations, la dclaration des totaux et le suivi des fonds. Elle a longtemps t considre comme la chasse garde des spcialistes fonctionnels. Modernise, cette fonction met plutt l'accent sur les rsultats et les valeurs. Elle s'carte d'une perspective financire centralise pour en adopter une plus vaste embrassant toute la gestion, de sorte l'intgrer totalement aux responsabilits de chaque gestionnaire. Elle prconise une gestion rigoureuse des deniers publics en insistant sur le rendement plutt que sur le respect strict des rgles. Elle fait galement le pont entre l'information financire (budgets, dpenses, recettes, actifs, etc.) et les autres donnes (rsultats escompts, rendement, extrants, etc.). Elle mise sur un processus dcisionnel efficace pour bien grer les ressources, tant humaines, que financires et technologiques, et les immobilisations.

Le Secrtariat du Conseil du Trsor est l'un des 12 ministres pilotes qui dirigent la stratgie de mise en oeuvre de la modernisation de la fonction de contrleur. Chacun d'eux a procd l'autovaluation de ses pratiques en tenant compte des recommandations du rapport du comit et en appliquant l'outil de vrification des capacits. Le prsent rapport tient compte des rsultats des entrevues avec 40 gestionnaires du SCT.

Quelques caractristiques cls

  • L'outil mis au point par KPMG pour vrifier les capacits de la fonction de contrleur est un outil d'autovaluation. Dans les cas des ministres pilotes, cette autovaluation tait  dirige , savoir qu'une quipe de trois experts-conseils a men des entrevues avec les gestionnaires. Ils se sont servi d'un guide pour recueillir les perceptions des gestionnaires sur chacun des six lments.
  • Les gestionnaires viss ont t choisis pour assurer une couverture quilibre dans tout le Secrtariat. Il s'agissait entre autres de gestionnaires divers niveaux des directions et secteurs et de certains spcialistes fonctionnels.
  • L'examen ne portait que sur les processus et non sur la qualit ou le produit du processus.
  • L'outil de vrification des capacits de la fonction de contrleur est assorti d'un barme de pointage de 1 5. Une cote leve ne veut pas ncessairement dire bon , mais plutt rigueur ou affermissement de la capacit. Le classement idal pour n'importe quel secteur dpend des besoins et des buts de l'organisme. Les rsultats de l'examen devraient tre interprts comme tant un minimum atteindre par rapport aux critres et non une fiche de rendement .
  • Les constatations ont t formules le plus impartialement possible. Comme la vrification des capacits n'est pas une vrification comme telle, nous n'avons pas essay de dterminer si le constat tait bon ou mauvais . Par exemple, une mention du genre Absence de cadre thique officiel n'est ni une critique ni un compliment : il s'agit simplement d'un constat.
  • On a assur aux personnes interviewes le caractre confidentiel des entretiens.
  • Les constatations s'appliquent tout le Secrtariat et non au niveau d'une direction ou d'un secteur. Nous n'avons fait aucune comparaison entre directions ou secteurs.

Rsum

Sommaire de l'autovaluation de la vrification des capacits de gestion

Voici un sommaire des constatations de chaque lment. Elles sont dcrites en dtail la rubrique sur les rsultats qui figure plus loin dans le rapport.

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Principaux messages

  • Le SCT a, en grande partie, de saines pratiques de gestion qui sont conformes l'initiative de modernisation de la fonction de contrleur au gouvernement.
  • L'engagement pris par la haute direction est solide, et bien des initiatives sont dj en cours. L'accent devrait porter l'avenir sur la gnralisation de la culture dans toute l'organisation.
  • Le niveau de service du soutien fonctionnel pourrait tre amlior, situation qui, de l'avis de bien des gestionnaires, est attribuable aux rpercussions de l'Examen des programmes sur les ressources. Le soutien des experts est peru comme tant davantage ax sur les processus, alors que les gestionnaires de tout le Secrtariat souhaiteraient qu'ils soient davantage des partenaires stratgiques.
  • Des progrs ont t faits en planification des activits, et le processus continue d'voluer.
  • Il faut se doter d'un cadre de gestion des risques formel.
  • Il faut mieux dfinir les comptences dont ont besoin les gestionnaires au titre des pratiques de gestion moderne.
  • La formation en gestion est offerte, mais la charge de travail empche les employs d'assister aux sances.
  • Les gestionnaires ont accs de la formation, mais leur charge de travail les empche de la suivre.
  • L'thique n'ayant pas t clairement nonce, elle ne peut faire l'objet d'un suivi permanent.
  • On dispose d'une marge de manoeuvre limite pour raffecter les ressources entre les directions ou les secteurs.
  • Il faut mettre au point des cadres d'valuation dans certains domaines de programme.
  • Il y a dj en place des systmes d'tablissement des cots limits, mais les gestionnaires disent que l'information sur les cots comble leurs besoins.
  • Les gestionnaires sont fiers de travailler au SCT, et ils invoquent des valeurs solides; mais il y a d'autres gestionnaires qui disent que les mesures prises ou les rsultats obtenus ne traduisent pas toujours leurs intentions.

debut


Aperu

Objectifs de la vrification des capacits des pratiques de gestion moderne

  • valuer les pratiques actuelles de la fonction de contrleur de chaque ministre la lumire d'une norme commune. valuer les pratiques de gestion actuelles la lumire des pratiques exemplaires et des principes dont il est question dans le rapport du comit d'examen indpendant.
  • Runir tous les lments du cadre de gestion. La vrification des capacits vise intgrer toute la gamme des capacits ncessaires pour mettre en oeuvre une fonction de contrleur moderne, dont le leadership, la planification des activits, la gestion des risques, la gestion du rendement, les systmes de contrle et la gestion des responsabilits.
  • Comparer la lumire des pratiques exemplaires. La vrification des capacits repose sur les pratiques exemplaires d'autres organisations de pointe, et fournit donc l'occasion aux organisations d'valuer leur position par rapport ces pratiques exemplaires.
  • Donner l'assurance aux clients et intervenants externes de la fiabilit de la fonction de contrleur au Secrtariat. La vrification des capacits devrait aider prciser aux clients et intervenants externes (comme les organismes centraux, les parlementaires) l'approche de gestion actuellement en place, et leur donner une certaine assurance que le cadre de gestion global est adquat.

Principales caractristiques...

  • Met l'accent sur le futur -- sur la mise en place des capacits pour rpondre l'avenir aux nouvelles demandes des clients et l'volution de l'environnement.
  • Met l'accent sur l'largissement ou l'amlioration des capacits plutt que sur la rduction des effectifs.
  • Reconnat qu'une organisation ne peut se concentrer que sur un nombre restreint de domaines d'amlioration un moment donn et qu'elle ne peut exceller en tout.
  • Se veut un outil diagnostique pour la haute direction de l'organisation.
  • Met l'accent sur le ministre -- ne doit pas servir comparer les pratiques de gestion entre les secteurs ou les rgions.
  • Est un outil d'autovaluation dirige -- ce n'est ni un examen ni une vrification. L'information est recueillie dans le cadre d'entrevues, puis valide avec les gestionnaires, en groupe.
  • Mise sur les changements dj en cours dans les processus de gestion.

Principaux lments de la gestion moderne examins

Pratiques de gestion moderne

  • Leadership stratgique
  • Gens motivs
  • Valeurs et thiques communes
  • Information sur le rendement intgre
  • Gestion du risque volue
  • Grance rigoureuse
  • Responsabilisation distincte

 

Leadership stratgique
  • Engagement de la direction
    L'administrateur gnral et la haute direction tablissent le contexte des pratiques de gestion moderne.
  • Rle de l'agent financier principal
    Des demandes de commentaires objectifs et d'avis indpendants sont adresses son bureau.
  • Participation des gestionnaires
    Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilits lies aux pratiques de gestion moderne et s'engagent les assumer.
  • Liens avec la planification stratgique
    Liens entre la planification oprationnelle, l'affectation des ressources et la planification stratgique.

Gens motivs

  • Comptences ncessaires l'application des pratiques de gestion moderne
    Les comptences exiges pour l'application des pratiques de gestion moderne sont dfinies et o les gestionnaires ont accs la formation.
  • Mesure de la satisfaction du personnel et systme de suivi
    Mcanismes en place pour surveiller le moral des employs et les relations de travail.
  • Valoriser la participation du personnel
    La culture organisationnelle favorise la participation des employs, la formation d'quipes, le partage des ides, la prise de risques, l'innovation et la formation continue.
  • Appui d'experts
    Excellent conseiller la disposition des gestionnaires pour les aider prendre des dcisions quant aux questions relatives aux pratiques de gestion moderne.

Valeurs et thique communes

  • thique et cadre de valeurs
    Existence de politiques et d'activits qui soutiennent visiblement la fonction de  gardien  des ressources publiques et donnent priorit aux  pratiques de gestion moderne .
Information sur le rendement intgre
  • Planification oprationnelle
    Systmes et processus de planification oprationnelle.
  • Affectation des ressources
    Mcanismes pour classer les options de programme, dterminer les ressources ncessaires et rpartir les fonds limits.
  • Budgets et prvisions
    Systmes, procds et processus servant tablir les exigences de financement et rpartir les ressources.
  • Information sur le rendement gnral
    L'organisme dispose des principaux outils d'valuation permettant de mesurer le rendement gnral.
  • Information oprationnelle
    Mesures et systmes servant valuer la qualit des services et l'efficacit des programmes.
  • Mesure de la satisfaction de la clientle et systmes de suivi
    Utilisation des donnes provenant des enqutes sur les niveaux de satisfaction de la clientle et d'importance des services.
  • Information sur l'valuation
    Utilisation de l'information autre que financire lie l'efficacit des programmes et aux rsultats.
  • Normes de service
    Comparaison avec les normes de service la clientle, maintien et mise jour des normes.
  • Information financire
    L'information financire ncessaire est disponible en temps utile.
  • Information sur la gestion des cots
    Mcanismes pour saisir les cots des activits et des produits.

Gestion du risque volue

  • Gestion des risques
    Processus et systmes servant reprer et valuer les risques et dterminer un degr de risque acceptable.
  • Niveaux de pouvoirs
    Rectitude du pouvoir des gestionnaires et du contrle des ressources en vue de l'accomplissement des responsabilits.
Grance rigoureuse
  • Amlioration du processus oprationnel
    Les processus sont bien compris, utiliss de manire uniforme et amliors continuellement en conformit avec les meilleures pratiques.
  • Outils et techniques
    Gamme de techniques analytiques (cots-avantages, sensibilit, cycle de vie, analyse comparative, etc.) la disposition des gestionnaires.
  • Systmes de suivi des transactions
    valuation des systmes servant au suivi des transactions financires et des rsultats oprationnels.
  • Technologie d'accs l'information
    L'information sur le rendement est dj accessible aux utilisateurs internes et externes grce aux technologies.
  • Uniformit de l'information
    L'information financire et oprationnelle est collige et prsente de manire uniforme d'une unit l'autre.
  • Contrles internes
    Systmes et mthodes de protection contre la fraude, la ngligence financire, la contravention aux rgles ou aux principes ainsi que la perte de biens ou de fonds publics.
  • Pratiques comptables
    Les relevs des transactions financires sont conservs de manire uniforme et utile aux fins de vrification et de prparation des rapports, conformment aux principes comptables gnralement reconnus.
  • Vrification et examen internes
    Processus permettant d'accorder suffisamment d'attention aux rsultats et recommandations des examens et des vrifications internes ainsi qu' l'valuation des programmes.
  • Vrification et examen externes
    Processus permettant d'accorder suffisamment d'attention aux rsultats et recommandations des examens et des vrifications externes des oprations ministrielles.

Responsabilisation distincte

  • Clart des responsabilits de la haute direction et de l'organisation
    Clart des responsabilits lies aux pratiques de gestion moderne dans l'ensemble de l'organisme.
  • Objectifs de rendement et valuation
    L'atteinte des rsultats financiers et oprationnels fait partie des objectifs de rendement.
  • Mesures incitatives
    Des primes d'encouragement sont accordes aux gestionnaires efficaces.
  • Rapports externes
    Le rapport est conforme aux exigences du Parlement et des organismes centraux en matire de diffusion de l'information.

 

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Objectifs, porte et mthodologie du projet

Objectif

  • Le projet vise mener une valuation complte des pratiques de gestion au Secrtariat du Conseil du Trsor la lumire des recommandations du rapport du comit d'examen indpendant sur la modernisation de la fonction de contrleur au gouvernement du Canada. L'quipe devait recueillir et analyser des donnes pour que les gestionnaires puissent cerner les points forts et les faiblesses cet gard.
  • L'valuation misait sur les processus et les pratiques en place et devait aider cerner les domaines du Secrtariat o des amliorations des capacits s'imposaient.
  • L'quipe du projet de KPMG a collabor avec le personnel du SCT pour que le transfert des connaissances tires de l'utilisation de l'outil de vrification des capacits et du processus connexe permette au Secrtariat de mener des valuations l'avenir en se servant de l'outil de vrification des capacits de la fonction de contrleur mis au point par KPMG.

Porte

  • L'valuation portait sur toutes les units organisationnelles du SCT et touchait des gestionnaires et des employs fonctionnels divers niveaux.

Fonctionnement de la liste de contrle de la vrification des capacits

  • Les capacits actuelles sont values en fonction des principaux lments de la fonction de contrleur et des critres accompagnant chacun de ces lments.
  • Les capacits dcrites dans chaque critre reprsentent diffrents tats ou paliers que l'organisme peut s'efforcer d'atteindre. Ces descriptions sont progressives.
  • Les descriptions des capacits sont fondes sur les meilleures pratiques gnralement reconnues, mais elles ont t adaptes afin de tenir compte du rapport du groupe d'examen indpendant et du cadre d'valuation du SCT.
  • Une mthode de pointage sur une chelle de 1 5 est utilise. Un pointage lev ne veut pas ncessairement dire bon , mais plutt rigueur ou affermissement de la capacit. Le classement idal pour n'importe quel secteur dpend des besoins et des buts de l'organisme.

THEME : Information sur le rendement gnral (Le SCT rencontre les critres du niveau 2)

1

2

3

4

5

Aucune valuation du rendement. Chaque secteur value le rendement de son unit.

On a dtermin les secteurs prioritaires pour l'ensemble de l'organisme.

Des mesures stratgiques de niveau lev sont en place et sont lies la vision et aux priorits stratgiques principales. Les rsultats mesurer selon les critres organisationnels ont t dtermins et sont lis aux valuations de l'ensemble de l'organisme. Il y a des donns sur le rendement pour tout l'organisme. Ces rsultats sont interprts selon un concept de pointage quilibr. Les rsultats sont contrls priodiquement Les mthodes d'valuation de l'organisme sont adaptes continuellement Les rsultats des valuations sont contrls priodiquement; les plans stratgiques et oprationnels sont modifis en consquence. Ces rsultats amnent faire des compromis dans les priorits. L'information est facilement accessible dans les systmes d'information de la haute direction.

Capacit actuelle

flcheL'objectif que l'organisme peut s'efforcer d'atteindre Capacit future

Approche retenue par le SCT

Voici les tapes suivies dans le cadre de l'examen :

  • Le personnel du SCT a donn une sance d'information aux experts-conseils de KPMG sur les activits et la structure organisationnelle du Secrtariat. Il a remis l'quipe les principaux documents qui l'aideraient mener bien sa tche.
  • Les experts-conseils et les membres de l'quipe du Secrtariat ont dress la liste des gestionnaires et des employs fonctionnels concerns qui participeraient aux entrevues. Le protocole et le processus d'entrevue ont t tablis. Il s'agissait entre autres d'une stratgie de communications afin de prparer les personnes reues en entrevue.
  • Un guide d'entrevue a t rdig et adapt aux besoins du Secrtariat.
  • Les entrevues ont t menes auprs de 39 gestionnaires. mi-chemin environ, on a fait une analyse provisoire pour s'assurer que l'on recueillait bien les renseignements souhaits et dterminer ceux qui manquaient, le cas chant. On a apport les rajustements qui s'imposaient. Les membres de l'quipe du SCT ont assist comme observateurs bon nombre d'entrevues.
  • Un atelier l'intention de l'quipe du projet a t men pour intgrer toute l'information tire des entrevues et de la documentation. Une analyse la lumire des critres de l'outil diagnostique a permis d'accorder une cote provisoire chaque lment de chaque fonction. Les membres de l'quipe du SCT ont assist cet atelier qui s'inscrivait dans le volet du transfert des connaissances.
  • Trois groupes de discussion comptant de six dix gestionnaires ou spcialistes fonctionnels chacun ont t organiss. Le premier tait form de membres du groupe de travail du SCT, le deuxime des personnes ayant particip aux premires entrevues et le troisime, des gestionnaires qui n'avaient pas encore pris part au processus. Cette activit visait valider les cotes d'valuation et dboucher sur un consensus plus grand sur les cotes. Bien des changements ont t apports aux constatations et aux cotes la suite de ces sances de validation.
  • Un rapport provisoire a t rdig et examin par les membres de l'quipe du Secrtariat, puis modifi en consquence.