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ARCHIVÉ - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - résultats concernant l'évaluation des méthodes de gestion moderne


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Contexte

Introduction

Les modes de fonctionnement et de gestion au gouvernement subissent des changements rapides et importants. Ils changent aussi la culture et la manière de gérer les ressources. La modernisation de la fonction de contrôleur est un facteur clé de cette transformation. Cela suppose de renoncer aux mécanismes de contrôle et de conformité en faveur des résultats et des valeurs. Le passage d'une orientation essentiellement financière à une perspective de gestion plus vaste est au coeur de cette démarche.

En 1997, un comité d'examen indépendant a été créé pour faciliter le renouvellement et le changement de la fonction de contrôleur du gouvernement de demain. À la lumière des critères cernés dans le rapport de ce comité, un outil d'autoévaluation a été mis au point par la firme KPMG Consulting L.P. pour que les ministères puissent évaluer leurs pratiques actuelles en tenant compte des recommandations et des constatations du comité.

La fonction de contrôleur moderne suppose de saines pratiques de gestion. Traditionnellement au gouvernement, cette fonction misait sur les mécanismes de contrôle financier comme le traitement des opérations, la déclaration des totaux et le suivi des fonds. Elle a longtemps été considérée comme la chasse gardée des spécialistes fonctionnels. Modernisée, cette fonction met plutôt l'accent sur les résultats et les valeurs. Elle s'écarte d'une perspective financière centralisée pour en adopter une plus vaste embrassant toute la gestion, de sorte à l'intégrer totalement aux responsabilités de chaque gestionnaire. Elle préconise une gestion rigoureuse des deniers publics en insistant sur le rendement plutôt que sur le respect strict des règles. Elle fait également le pont entre l'information financière (budgets, dépenses, recettes, actifs, etc.) et les autres données (résultats escomptés, rendement, extrants, etc.). Elle mise sur un processus décisionnel efficace pour bien gérer les ressources, tant humaines, que financières et technologiques, et les immobilisations.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor est l'un des 12 ministères pilotes qui dirigent la stratégie de mise en oeuvre de la modernisation de la fonction de contrôleur. Chacun d'eux a procédé à l'autoévaluation de ses pratiques en tenant compte des recommandations du rapport du comité et en appliquant l'outil de vérification des capacités. Le présent rapport tient compte des résultats des entrevues avec 40 gestionnaires du SCT.

Quelques caractéristiques clés

  • L'outil mis au point par KPMG pour vérifier les capacités de la fonction de contrôleur est un outil d'autoévaluation. Dans les cas des ministères pilotes, cette autoévaluation était « dirigée », à savoir qu'une équipe de trois experts-conseils a mené des entrevues avec les gestionnaires. Ils se sont servi d'un guide pour recueillir les perceptions des gestionnaires sur chacun des six éléments.
  • Les gestionnaires visés ont été choisis pour assurer une couverture équilibrée dans tout le Secrétariat. Il s'agissait entre autres de gestionnaires à divers niveaux des directions et secteurs et de certains spécialistes fonctionnels.
  • L'examen ne portait que sur les processus et non sur la qualité ou le produit du processus.
  • L'outil de vérification des capacités de la fonction de contrôleur est assorti d'un barème de pointage de 1 à 5. Une cote élevée ne veut pas nécessairement dire « bon », mais plutôt rigueur ou affermissement de la capacité. Le classement idéal pour n'importe quel secteur dépend des besoins et des buts de l'organisme. Les résultats de l'examen devraient être interprétés comme étant un « minimum » à atteindre par rapport aux critères et non une « fiche de rendement ».
  • Les constatations ont été formulées le plus impartialement possible. Comme la vérification des capacités n'est pas une vérification comme telle, nous n'avons pas essayé de déterminer si le constat était « bon» ou « mauvais ». Par exemple, une mention du genre « Absence de cadre éthique officiel » n'est ni une critique ni un compliment : il s'agit simplement d'un constat.
  • On a assuré aux personnes interviewées le caractère confidentiel des entretiens.
  • Les constatations s'appliquent à tout le Secrétariat et non au niveau d'une direction ou d'un secteur. Nous n'avons fait aucune comparaison entre directions ou secteurs.

Résumé

Sommaire de l'autoévaluation de la vérification des capacités de gestion

Voici un sommaire des constatations de chaque élément. Elles sont décrites en détail à la rubrique sur les résultats qui figure plus loin dans le rapport.

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Principaux messages

  • Le SCT a, en grande partie, de saines pratiques de gestion qui sont conformes à l'initiative de modernisation de la fonction de contrôleur au gouvernement.
  • L'engagement pris par la haute direction est solide, et bien des initiatives sont déjà en cours. L'accent devrait porter à l'avenir sur la généralisation de la culture dans toute l'organisation.
  • Le niveau de service du soutien fonctionnel pourrait être amélioré, situation qui, de l'avis de bien des gestionnaires, est attribuable aux répercussions de l'Examen des programmes sur les ressources. Le soutien des experts est perçu comme étant davantage axé sur les processus, alors que les gestionnaires de tout le Secrétariat souhaiteraient qu'ils soient davantage des partenaires stratégiques.
  • Des progrès ont été faits en planification des activités, et le processus continue d'évoluer.
  • Il faut se doter d'un cadre de gestion des risques formel.
  • Il faut mieux définir les compétences dont ont besoin les gestionnaires au titre des pratiques de gestion moderne.
  • La formation en gestion est offerte, mais la charge de travail empêche les employés d'assister aux séances.
  • Les gestionnaires ont accès à de la formation, mais leur charge de travail les empêche de la suivre.
  • L'éthique n'ayant pas été clairement énoncée, elle ne peut faire l'objet d'un suivi permanent.
  • On dispose d'une marge de manoeuvre limitée pour réaffecter les ressources entre les directions ou les secteurs.
  • Il faut mettre au point des cadres d'évaluation dans certains domaines de programme.
  • Il y a déjà en place des systèmes d'établissement des coûts limités, mais les gestionnaires disent que l'information sur les coûts comble leurs besoins.
  • Les gestionnaires sont fiers de travailler au SCT, et ils invoquent des valeurs solides; mais il y a d'autres gestionnaires qui disent que les mesures prises ou les résultats obtenus ne traduisent pas toujours leurs intentions.

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Aperçu

Objectifs de la vérification des capacités des pratiques de gestion moderne

  • Évaluer les pratiques actuelles de la fonction de contrôleur de chaque ministère à la lumière d'une norme commune. Évaluer les pratiques de gestion actuelles à la lumière des pratiques exemplaires et des principes dont il est question dans le rapport du comité d'examen indépendant.
  • Réunir tous les éléments du cadre de gestion. La vérification des capacités vise à intégrer toute la gamme des capacités nécessaires pour mettre en oeuvre une fonction de contrôleur moderne, dont le leadership, la planification des activités, la gestion des risques, la gestion du rendement, les systèmes de contrôle et la gestion des responsabilités.
  • Comparer à la lumière des pratiques exemplaires. La vérification des capacités repose sur les pratiques exemplaires d'autres organisations de pointe, et fournit donc l'occasion aux organisations d'évaluer leur position par rapport à ces pratiques exemplaires.
  • Donner l'assurance aux clients et intervenants externes de la fiabilité de la fonction de contrôleur au Secrétariat. La vérification des capacités devrait aider à préciser aux clients et intervenants externes (comme les organismes centraux, les parlementaires) l'approche de gestion actuellement en place, et leur donner une certaine assurance que le cadre de gestion global est adéquat.

Principales caractéristiques...

  • Met l'accent sur le futur -- sur la mise en place des capacités pour répondre à l'avenir aux nouvelles demandes des clients et à l'évolution de l'environnement.
  • Met l'accent sur l'élargissement ou l'amélioration des capacités plutôt que sur la réduction des effectifs.
  • Reconnaît qu'une organisation ne peut se concentrer que sur un nombre restreint de domaines d'amélioration à un moment donné et qu'elle ne peut « exceller » en tout.
  • Se veut un outil diagnostique pour la haute direction de l'organisation.
  • Met l'accent sur le ministère -- ne doit pas servir à comparer les pratiques de gestion entre les secteurs ou les régions.
  • Est un outil d'autoévaluation dirigée -- ce n'est ni un examen ni une vérification. L'information est recueillie dans le cadre d'entrevues, puis validée avec les gestionnaires, en groupe.
  • Mise sur les changements déjà en cours dans les processus de gestion.

Principaux éléments de la gestion moderne examinés

Pratiques de gestion moderne

  • Leadership stratégique
  • Gens motivés
  • Valeurs et éthiques communes
  • Information sur le rendement intégrée
  • Gestion du risque évoluée
  • Gérance rigoureuse
  • Responsabilisation distincte

 

Leadership stratégique
  • Engagement de la direction
    L'administrateur général et la haute direction établissent le contexte des pratiques de gestion moderne.
  • Rôle de l'agent financier principal
    Des demandes de commentaires objectifs et d'avis indépendants sont adressées à son bureau.
  • Participation des gestionnaires
    Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilités liées aux pratiques de gestion moderne et s'engagent à les assumer.
  • Liens avec la planification stratégique
    Liens entre la planification opérationnelle, l'affectation des ressources et la planification stratégique.

Gens motivés

  • Compétences nécessaires à l'application des pratiques de gestion moderne
    Les compétences exigées pour l'application des pratiques de gestion moderne sont définies et où les gestionnaires ont accès à la formation.
  • Mesure de la satisfaction du personnel et système de suivi
    Mécanismes en place pour surveiller le moral des employés et les relations de travail.
  • Valoriser la participation du personnel
    La culture organisationnelle favorise la participation des employés, la formation d'équipes, le partage des idées, la prise de risques, l'innovation et la formation continue.
  • Appui d'experts
    Excellent conseiller à la disposition des gestionnaires pour les aider à prendre des décisions quant aux questions relatives aux pratiques de gestion moderne.

Valeurs et éthique communes

  • Éthique et cadre de valeurs
    Existence de politiques et d'activités qui soutiennent visiblement la fonction de « gardien » des ressources publiques et donnent priorité aux « pratiques de gestion moderne ».
Information sur le rendement intégrée
  • Planification opérationnelle
    Systèmes et processus de planification opérationnelle.
  • Affectation des ressources
    Mécanismes pour classer les options de programme, déterminer les ressources nécessaires et répartir les fonds limités.
  • Budgets et prévisions
    Systèmes, procédés et processus servant à établir les exigences de financement et à répartir les ressources.
  • Information sur le rendement général
    L'organisme dispose des principaux outils d'évaluation permettant de mesurer le rendement général.
  • Information opérationnelle
    Mesures et systèmes servant à évaluer la qualité des services et l'efficacité des programmes.
  • Mesure de la satisfaction de la clientèle et systèmes de suivi
    Utilisation des données provenant des enquêtes sur les niveaux de satisfaction de la clientèle et d'importance des services.
  • Information sur l'évaluation
    Utilisation de l'information autre que financière liée à l'efficacité des programmes et aux résultats.
  • Normes de service
    Comparaison avec les normes de service à la clientèle, maintien et mise à jour des normes.
  • Information financière
    L'information financière nécessaire est disponible en temps utile.
  • Information sur la gestion des coûts
    Mécanismes pour saisir les coûts des activités et des produits.

Gestion du risque évoluée

  • Gestion des risques
    Processus et systèmes servant à repérer et à évaluer les risques et à déterminer un degré de risque acceptable.
  • Niveaux de pouvoirs
    Rectitude du pouvoir des gestionnaires et du contrôle des ressources en vue de l'accomplissement des responsabilités.
Gérance rigoureuse
  • Amélioration du processus opérationnel
    Les processus sont bien compris, utilisés de manière uniforme et améliorés continuellement en conformité avec les meilleures pratiques.
  • Outils et techniques
    Gamme de techniques analytiques (coûts-avantages, sensibilité, cycle de vie, analyse comparative, etc.) à la disposition des gestionnaires.
  • Systèmes de suivi des transactions
    Évaluation des systèmes servant au suivi des transactions financières et des résultats opérationnels.
  • Technologie d'accès à l'information
    L'information sur le rendement est déjà accessible aux utilisateurs internes et externes grâce aux technologies.
  • Uniformité de l'information
    L'information financière et opérationnelle est colligée et présentée de manière uniforme d'une unité à l'autre.
  • Contrôles internes
    Systèmes et méthodes de protection contre la fraude, la négligence financière, la contravention aux règles ou aux principes ainsi que la perte de biens ou de fonds publics.
  • Pratiques comptables
    Les relevés des transactions financières sont conservés de manière uniforme et utile aux fins de vérification et de préparation des rapports, conformément aux principes comptables généralement reconnus.
  • Vérification et examen internes
    Processus permettant d'accorder suffisamment d'attention aux résultats et recommandations des examens et des vérifications internes ainsi qu'à l'évaluation des programmes.
  • Vérification et examen externes
    Processus permettant d'accorder suffisamment d'attention aux résultats et recommandations des examens et des vérifications externes des opérations ministérielles.

Responsabilisation distincte

  • Clarté des responsabilités de la haute direction et de l'organisation
    Clarté des responsabilités liées aux pratiques de gestion moderne dans l'ensemble de l'organisme.
  • Objectifs de rendement et évaluation
    L'atteinte des résultats financiers et opérationnels fait partie des objectifs de rendement.
  • Mesures incitatives
    Des primes d'encouragement sont accordées aux gestionnaires efficaces.
  • Rapports externes
    Le rapport est conforme aux exigences du Parlement et des organismes centraux en matière de diffusion de l'information.

 

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Objectifs, portée et méthodologie du projet

Objectif

  • Le projet vise à mener une évaluation complète des pratiques de gestion au Secrétariat du Conseil du Trésor à la lumière des recommandations du rapport du comité d'examen indépendant sur la modernisation de la fonction de contrôleur au gouvernement du Canada. L'équipe devait recueillir et analyser des données pour que les gestionnaires puissent cerner les points forts et les faiblesses à cet égard.
  • L'évaluation misait sur les processus et les pratiques en place et devait aider à cerner les domaines du Secrétariat où des améliorations des capacités s'imposaient.
  • L'équipe du projet de KPMG a collaboré avec le personnel du SCT pour que le transfert des connaissances tirées de l'utilisation de l'outil de vérification des capacités et du processus connexe permette au Secrétariat de mener des évaluations à l'avenir en se servant de l'outil de vérification des capacités de la fonction de contrôleur mis au point par KPMG.

Portée

  • L'évaluation portait sur toutes les unités organisationnelles du SCT et touchait des gestionnaires et des employés fonctionnels à divers niveaux.

Fonctionnement de la liste de contrôle de la vérification des capacités

  • Les capacités actuelles sont évaluées en fonction des principaux éléments de la fonction de contrôleur et des critères accompagnant chacun de ces éléments.
  • Les capacités décrites dans chaque critère représentent différents états ou paliers que l'organisme peut s'efforcer d'atteindre. Ces descriptions sont progressives.
  • Les descriptions des capacités sont fondées sur les meilleures pratiques généralement reconnues, mais elles ont été adaptées afin de tenir compte du rapport du groupe d'examen indépendant et du cadre d'évaluation du SCT.
  • Une méthode de pointage sur une échelle de « 1 » à « 5 » est utilisée. Un pointage élevé ne veut pas nécessairement dire « bon », mais plutôt rigueur ou affermissement de la capacité. Le classement idéal pour n'importe quel secteur dépend des besoins et des buts de l'organisme.

THEME : Information sur le rendement général (Le SCT rencontre les critères du niveau 2)

1

2

3

4

5

Aucune évaluation du rendement. Chaque secteur évalue le rendement de son unité.

On a déterminé les secteurs prioritaires pour l'ensemble de l'organisme.

Des mesures stratégiques de niveau élevé sont en place et sont liées à la vision et aux priorités stratégiques principales. Les résultats à mesurer selon les critères organisationnels ont été déterminés et sont liés aux évaluations de l'ensemble de l'organisme. Il y a des donnés sur le rendement pour tout l'organisme. Ces résultats sont interprétés selon un concept de pointage équilibré. Les résultats sont contrôlés périodiquement Les méthodes d'évaluation de l'organisme sont adaptées continuellement Les résultats des évaluations sont contrôlés périodiquement; les plans stratégiques et opérationnels sont modifiés en conséquence. Ces résultats amènent à faire des compromis dans les priorités. L'information est facilement accessible dans les systèmes d'information de la haute direction.

Capacité actuelle

flècheL'objectif que l'organisme peut s'efforcer d'atteindre Capacité future

Approche retenue par le SCT

Voici les étapes suivies dans le cadre de l'examen :

  • Le personnel du SCT a donné une séance d'information aux experts-conseils de KPMG sur les activités et la structure organisationnelle du Secrétariat. Il a remis à l'équipe les principaux documents qui l'aideraient à mener à bien sa tâche.
  • Les experts-conseils et les membres de l'équipe du Secrétariat ont dressé la liste des gestionnaires et des employés fonctionnels concernés qui participeraient aux entrevues. Le protocole et le processus d'entrevue ont été établis. Il s'agissait entre autres d'une stratégie de communications afin de préparer les personnes reçues en entrevue.
  • Un guide d'entrevue a été rédigé et adapté aux besoins du Secrétariat.
  • Les entrevues ont été menées auprès de 39 gestionnaires. À mi-chemin environ, on a fait une analyse provisoire pour s'assurer que l'on recueillait bien les renseignements souhaités et déterminer ceux qui manquaient, le cas échéant. On a apporté les rajustements qui s'imposaient. Les membres de l'équipe du SCT ont assisté comme observateurs à bon nombre d'entrevues.
  • Un atelier à l'intention de l'équipe du projet a été mené pour intégrer toute l'information tirée des entrevues et de la documentation. Une analyse à la lumière des critères de l'outil diagnostique a permis d'accorder une cote provisoire à chaque élément de chaque fonction. Les membres de l'équipe du SCT ont assisté à cet atelier qui s'inscrivait dans le volet du transfert des connaissances.
  • Trois groupes de discussion comptant de six à dix gestionnaires ou spécialistes fonctionnels chacun ont été organisés. Le premier était formé de membres du groupe de travail du SCT, le deuxième des personnes ayant participé aux premières entrevues et le troisième, des gestionnaires qui n'avaient pas encore pris part au processus. Cette activité visait à valider les cotes d'évaluation et à déboucher sur un consensus plus grand sur les cotes. Bien des changements ont été apportés aux constatations et aux cotes à la suite de ces séances de validation.
  • Un rapport provisoire a été rédigé et examiné par les membres de l'équipe du Secrétariat, puis modifié en conséquence.