Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Symbole du gouvernement du Canada

ARCHIVÉ - Repenser le rôle de l'État - Un gouvernement pour les Canadiens

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous Â».


Instauration d'une culture du changement

Dans l'avenir, pour continuer d'offrir les mêmes programmes, le gouvernement devra instaurer au sein de la fonction publique une culture propice au changement et à l'amélioration continus. La fonction publique fédérale doit en effet demeurer une institution faisant la fierté de tous les Canadiens. Il conviendra de moderniser en permanence les méthodes d'exécution des programmes, de les améliorer et de les axer sur les besoins des citoyens. Le gouvernement doit être en mesure d'articuler et d'entretenir une vision cohérente pour l'ensemble de ses politiques. Enfin, il doit continuer de maintenir et d'améliorer ses processus de responsabilisation envers les Canadiens et ceux et celles qui les représentent au Parlement.

La fonction publique de l'avenir

Tous les secteurs de la fonction publique ont réalisé d'énormes progrès sur les plans de l'efficience en général, de l'exécution des programmes et de la prestation des services, et ils ont instauré d'importants changements organisationnels. La reprise en main des dépenses publiques est largement attribuable aux efforts et au dévouement des fonctionnaires. Ceux-ci ont aidé le Canada à se préparer au XXIe siècle en appuyant les initiatives du gouvernement, en lui prodiguant des avis éclairés et en proposant des solutions novatrices qu'ils ont su appliquer. Il convient d'encourager et d'appuyer ce genre de contribution si l'on veut que les fonctionnaires fédéraux continuent de mettre toute leur énergie au service du public.

La fonction publique du canada doit attirer et retenir un personnel de qualitéà tous les niveaux

La fonction publique du Canada doit être en mesure d'attirer et de retenir un personnel de qualité à tous les niveaux; elle doit investir en permanence dans la formation et le perfectionnement, et favoriser, chez son personnel, les qualités de gestion et de leadership qu'exige une société moderne. Le gouvernement a décidé d'intervenir sur tous ces plans en adoptant une batterie d'initiatives et de stratégies connues sous le nom collectif de La Relève.

L'établissement de saines relations de travail est un autre volet important de l'administration du personnel dans la fonction publique, car le climat qui en résulte permet aux employés et à leurs représentants de participer à la prise de décisions dans leur milieu de travail. En 1997-1998, le rétablissement du régime de négociation collective dans la fonction publique – après six années d'interruption – constituera une première étape en ce sens. Le processus sera d'ailleurs modernisé et réformé, de concert avec les syndicats.

Tout comme elle a su modifier ses structures, son fonctionnement et ses orientations, la fonction publique doit maintenant simplifier et moderniser ses mécanismes et ses systèmes de gestion et d'administration pour en améliorer l'efficacité et la rentabilité. Le nouveau système de classification des postes, en cours d'élaboration, revêtira une très grande importance dans la réforme de la gestion des ressources humaines. Une fois en place, il conférera plus de latitude aux responsables des ministères, simplifiera les systèmes de dotation et de rémunération, rendra les mécanismes actuels moins coûteux, moins complexes et moins rigides, et offrira une mobilité accrue aux fonctionnaires dans leur progression de carrière.

Un peu partout dans la fonction publique, on a lancé de nombreux projets pour simplifier et moderniser la gestion des ressources humaines; malheureusement, ces projets sont parfois limités par l'état actuel de la législation. On a bien apporté certaines modifications, ici et là, en fonction des besoins constatés, mais le moment est certainement venu de songer à entreprendre un examenplus fondamental de la législation. Celui-ci devra contribuer à la transformation de l'administration fédérale, afin que les décisions opérationnelles soient davantage prises selon les principes en vigueur dans l'entreprise privée, de manière que le gouvernement fédéral demeure un partenaire à part entière dans une économie concurrentielle.

La modernisation et l'exécution des programmes


 La structure et l'exécution des programmesfédéraux doivent être axées sur lesintérêts et lesbesoins des citoyens. le recours judicieux aux technologies de l'information nous permetd'offrir un service abordable, accessible et pertinent.

La fonction publique fédérale a lancé un grand nombre d'initiatives destinées à moderniser l'exécution des programmes et la prestation des services. Elles visent non seulement à réduire les coûts, et donc à respecter les enveloppes budgétaires établies, mais aussi à offrir aux Canadiens et aux Canadiennes un ensemble de services gouvernementaux améliorés, répondant à leurs besoins. L'État n'est pas différent du secteur privé sur ce plan et il doit adapter ses produits et ses services aux besoins sa clientèle : le citoyen. La structure et l'exécution des programmes fédéraux doivent donc être axées sur les intérêts et les besoins des Canadiens et des Canadiennes, plutôt que sur les desiderata des fonctionnaires, les contraintes imposées par les styles de gestion actuels et les modes de prestation révolus.

Il ne manque pas de solutions de rechange aux structures traditionnelles d'exécution de programmes des ministères, et le gouvernement les étudie toutes avec attention. Les technologies de l'information continueront de jouer un rôle clé dans la modernisation. Comme les Canadiens et les Canadiennes s'attendent à recevoir des services abordables, accessibles et adaptés à leurs besoins, il est normal qu'ils veuillent choisir la façon dont ils y ont accès, ou dont ils les reçoivent, quel que soit le secteur de l'économie qui les fournit, y compris le gouvernement. Cela étant, le recours judicieux aux technologies de l'information nous aide à répondre à ce genre d'attentes : il permet une plus grande souplesse à nos services, il améliore l'accès à l'information et il rend possible des échanges entre le citoyen et le gouvernement, ce qui aurait été impensable il y a dix ans. L'instauration de partenariats avec les provinces, le secteur privé et des organisations non gouvernementales est une autre façon, privilégiée, de rapprocher les services du citoyen, de réduire les frais généraux et de faciliter l'accès à une vaste gamme de services susceptibles de mobiliser toute sorte d'intervenants.

Exécution des programmes axés sur les citoyens

Le gouvernement envisage d'administrer les programmes axés sur les citoyens de trois façons : en regroupant les services, en réformant la réglementation et en recouvrant les coûts.

Regroupement des services

Le gouvernement va favoriser le regroupement des services en fonction des besoins des citoyens. Ce regroupement pourra prendre diverses formes :

  • Regroupement de programmes visantà satisfaire auxbesoins des citoyens 
    regroupement, dans un même centre, de l'information portant sur toute une gamme de services offerts par différents organismes fédéraux et différents ordres de gouvernement. Les Centres de service aux entreprises du Canada, établis depuis longtemps, témoignent de l'efficacité de cette formule;
  • regroupement, dans les mêmes locaux, de services chargés d'exécuter différents programmes. Nos ambassades, par exemple, offrent en un même endroit les services de plusieurs ministères et de gouvernements provinciaux aux Canadiens en déplacement à l'étranger ainsi qu'aux entreprises désireuses de trouver des débouchés hors de nos frontières. Ces services peuvent aussi porter sur d'autres aspects relevant de la politique étrangère du Canada;
  • regroupement de programmes offerts par un même organisme ou ministère agissant pour le compte d'autres, et offrant alors un ensemble complet de services, un peu comme un détaillant offre à sa clientèle les produits de divers fournisseurs. La nouvelle Agence canadienne d'inspection des aliments en sera un exemple, à l'instar de Revenu Canada qui perçoit les impôts sur le revenu établis pour le compte de la plupart des provinces et qui s'apprête maintenant à percevoir la nouvelle taxe de vente nationale dans plusieurs provinces de l'Atlantique. Revenu Canada joue aussi le rôle d'agent du gouvernement dans la mise en œuvre de certains programmes sociaux, comme le Crédit d'impôt pour enfant, qui sont administrés par le truchement du régime fiscal.

Le gouvernement envisage d'aller plus loin encore et d'articuler la responsabilité en matière d'élaboration des programmes autour des caractéristiques et des besoins de la population plutôt que des domaines considérés. Les nouveaux organismes auxquels cette responsabilité serait confiée pourraient avoir une vocation régionale ou sectorielle. Les expériences conduites dans certaines provinces, en particulier au Nouveau-Brunswick, sont suffisamment prometteuses pour qu'on envisage de poursuivre la démarche entreprise.

Réforme de la réglementation

La réforme de la réglementationdoit permettre d'améliorer le processus et d'évaluer l'incidence de la réglementation surles personnes et les entreprises. 

La réglementation joue un rôle crucial parce qu'elle favorise la concurrence et qu'elle permet de protéger l'environnement et la sécurité du public. Malheureusement, elle occasionne souvent des coûts supplémentaires pour l'industrie et pour les gouvernements, coûts qui sont bien sûr répercutés sur les consommateurs-contribuables. Le contrôle des coûts de la réglementation va de pair avec la gestion des dépenses directes plus traditionnelles du gouvernement. La réforme de la réglementation doit permettre d'améliorer les processus, d'évaluer l'incidence de la réglementation sur les personnes et les entreprises et d'étudier les moyens d'en réduire au minimum les effets négatifs. Le gouvernement étudie des mécanismes de collaboration ainsi que des méthodes analytiques qui permettraient d'empêcher que le découpage traditionnel par programme ou par ministère, ou encore par ordre de gouvernement, ne vienne faire obstacle à des solutions réglementaires bien coordonnées, axées sur le citoyen.

La première série de réformes a eu pour objet d'accroître la transparence du processus d'approbation de la réglementation. L'examen approfondi de la réglementation, effectué en 1994, a débouché sur près de 1 400 propositions de réforme. Jusqu'à présent, les deux tiers environ de ces propositions ont été mises en œuvre par les ministères, qui poursuivent leurs efforts en ce sens. Les progrès réalisés, exposés dans le rapport publié en novembre 1994 par le gouvernement sous le titre L'innovation : la clé de l'économie moderne, s'appuient sur les résultats positifs de cette première série d'initiatives. Le gouvernement est en train d'adopter des mesures législatives afin d'améliorer la gestion des mécanismes réglementaires et de mettre en application six initiatives sectorielles.

Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent à recevoir de meilleurs services de leurs gouvernements. Les autorités réglementaires collaborent de plus en plus avec les parties intéressées pour élaborer des normes de rendement des programmes réglementaires. Celles-ci peuvent aller de l'approbation des médicaments ou de l'enregistrement des pesticides à l'inspection des usines de transformation du poisson.

Recouvrement des coûts

Comme les frais aux utilisateurs doivent tenir compte de la valeur du service ou des avantages offerts aux clients, le recouvrementdes coûts permetà l'état de mieuxrépondre aux attentes. 

Le gouvernement offre de nombreux programmes qui s'adressent à l'ensemble de la population, mais il en administre également d'autres qui visent des bénéficiaires bien précis, conformément à des principes de politique publique. Il continuera de financer ces programmes en puisant dans ses recettes générales. Dans bien des cas, cependant, les activités et les services du gouvernement sont destinés à un groupe particulier et viennent en complément des avantages dont le contribuable moyen bénéficie. Les principes de l'Examen des programmes, qui s'appliquent à toutes les activités du gouvernement fédéral, supposent que le groupe concerné devrait absorber une partie au moins des coûts à cet égard.

Le recouvrement des coûts est un outil de gestion stratégique grâce auquel les ministères peuvent repenser leurs activités et la manière de les financer. Il est indissociable de l'amélioration des services et de la restructuration des programmes. Comme les frais imposés aux utilisateurs doivent refléter la valeur du service ou du privilège dont ils bénéficient, c'est donc un outil qui contribue à améliorer la capacité d'intervention du gouvernement. Les frais facturés ne doivent pas être uniquement un moyen pratique pour remplir les coffres de l'État. Comme ils permettent d'évaluer concrètement la demande, ils aident les ministères à déterminer l'ampleur des services à offrir, ce qui leur facilite la tâche quand il s'agit d'éliminer la surconsommation de biens « gratuits » et de contrer les pressions favorables à l'expansion continuelle des services.

Le gouvernement est en train de mettre à jour un ensemble de principes de recouvrement des coûts que les ministères et organismes devront appliquer. Ces principes insistent sur la nécessité d'une consultation franche et efficace avec les clients et les autres parties intéressées dans l'ensemble du processus de fixation des frais exigibles, pour faire en sorte que ceux qui paient aient leur mot à dire dans la conception et la prestation du service. Les ministères et organismes devront aussi évaluer les répercussions afin de déterminer tous les effets potentiels importants et être en mesure d'expliquer aux clients comment les coûts sont contrôlés et pourquoi les services sont fournis de telle façon plutôt que de telle autre. Les deux parties devront s'efforcer d'éviter les impasses. Bien que les ministres soient manifestement responsables de l'imposition des frais, il existe des mécanismes de médiation pour parer aux cas où les clients estimeraient que tel ministère ou tel organisme n'a pas respecté les principes de la politique de recouvrement des coûts.

Diversification des modes de prestation des services

Dans le cadre de la planification de leurs activités, les ministères et organismes réévaluent constamment leurs programmes pour déterminer si le gouvernement atteindrait mieux ses objectifs en ayant recours à d'autres modes de prestation. Il est possible d'envisager toute une série de formules de rechange, notamment :

  • le choix d'une forme d'organisation différente au sein de l'administration fédérale – organisme de service spécial, organisme de service, société d'État ou autre forme d'entité consacrée à l'exécution d'une mission précise – ayant un cadre mieux adapté d'orientations stratégiques, de gestion et d'organisation, permettant au gouvernement de mieux se concentrer sur la prestation des services, de rationaliser ses activités et d'améliorer la responsabilisation;
  • le transfert de programmes fédéraux à d'autres paliers de gouvernement, quand l'intervention directe du gouvernement fédéral n'est ni nécessaire, ni appropriée;
  • la commercialisation des produits et des services quand des modalités de fonctionnement sont semblables à celles de l'entreprise privée – par exemple, la production de revenus, la prise en charge des activités par les employés, le financement par le secteur privé et l'impartition des services – et procurent un meilleur rapport qualité/prix, permettant ainsi au gouvernement de se concentrer sur ses activités et responsabilités essentielles;
  • la privatisation des services gouvernementaux et des participations au capital de sociétés qui répondent aux objectifs de la politique publique.
La diversification des modes de prestation permet au gouvernement de fournir ses services de manière efficiente et conformeaux besoins des canadiens et canadiennes. 

La diversification des modes de prestation permet au gouvernement de fournir ses services de manière efficiente et conforme aux besoins des Canadiens et des Canadiennes. Le gouvernement a fait de grands progrès pour restructurer la prestation de services et «repenser le rôle de l'État». Par exemple :

  • dans le cadre de la nouvelle Politique maritime nationale, les grands ports faisant partie du Système national devront devenir plus commerciaux et parvenir à l'autonomie financière, les ports régionaux ou locaux seront transférés aux autorités provinciales, ou la Voie maritime du Saint-Laurent et Marine Atlantique S.C.C. seront commercialisées; en outre, les ports du Système des ports nationaux seront gérés par des commissions portuaires canadiennes composées de représentants proposés par des groupes d'utilisateurs et par les gouvernements;
  • plusieurs nouveaux organismes de service spécial – comme Mesures Canada, Direction des services de santé au travail et d'hygiène du milieu, et Partenariat technologique Canada –assurent l'exécution de programmes ou la prestation de services dans un cadre de responsabilisation axé sur les résultats et qui privilégie la clientèle;
  • le 1er novembre 1996, Transports Canada a transféré ses services de navigation aérienne civile à une société sans but lucratif du secteur privé, qui a accueilli 6 000 de ses fonctionnaires;
  • le Conseil du Trésor a annoncé en 1996 sa Politique de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires, grâce à laquelle il sera plus facile aux fonctionnaires fédéraux de reprendre dans le secteur privé les services qu'ils offraient dans la fonction publique et qui, autrement, devraient être impartis à des contractuels; en 1997, certains services de Parcs Canada seront confiés à des entreprises assujetties à cette politique;
  • la vente des Chemins de fer nationaux du Canada en 1996 a rapporté un montant brut de 2,16 milliards de dollars à l'État, tout en permettant au CN d'établir sa présence dans l'industrie nord-américaine du transport ferroviaire et d'assurer sa viabilité à long terme;
  • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada est en train de confier à l'externe une grande partie de ses services de gestion immobilière et des services connexes, ce qui permettra au gouvernement de réaliser des économies de 40 à 50 millions de dollars par année.

Partenariats avec les autres ordres de gouvernement et le secteur privé

Le partenariat aide le gouvernement à réduire ses fraisgénéraux ainsi que le double emploi. 

Le partenariat est une autre forme non négligeable de prestation des services. En s'alliant à d'autres administrations publiques, à des organismes bénévoles ou à des intervenants du secteur privé, le gouvernement fédéral peut réduire ses frais généraux ainsi que le double emploi et rapprocher ses services du citoyen. Les programmes destinés aux Autochtones sont peut-être parmi les plus importants exemples de partenariat. Les populations autochtones et leurs organisations prennent en charge une gamme croissante de services et de programmes d'éducation, de santé, de développement communautaire et de logement dont l'administration relevait jusque-là du gouvernement fédéral. Voici quelques autres exemples dignes de mention :

  • le programme Travaux d'infrastructure Canada, un modèle de concertation entre trois ordres de gouvernement, atteint toutes les localités du pays. Le gouvernement fédéral vient d'en proposer la reconduction pour une autre année, à la suite d'une évaluation ayant démontré que la plupart des projets ont été couronnés de succès;
  • l'Agence canadienne d'inspection des aliments intégrera les services financiers d'inspection des aliments et de quarantaine et préparera la mise en place d'un système véritablement national d'inspection des aliments. Le projet de loi visant à créer l'Agence a été soumis au Parlement;
  • le projet, annoncé dans le budget de 1996, visant à transformer Revenu Canada en une agence canadienne du revenu et des services frontaliers rendra ce service gouvernemental essentiel plus économique et mieux adapté aux besoins des contribuables;
  • les nouveaux centres de services Canada-Alberta rendront les services plus accessibles en administrant les prestations fédérales d'assurance-emploi et les programmes et services provinciaux axés sur le marché du travail dans des centres communs, répartis dans toute la province;
  • les ententes conclues entre le gouvernement fédéral, l'Alberta et le Nouveau-Brunswick afin de transférer à ces provinces la conception et l'exécution des mesures actives de stimulation de l'emploi, ententes financées grâce au compte de l'assurance-emploi. (Le gouvernement négocie avec d'autres provinces des ententes analogues destinées à réduire le chevauchement et le dédoublement des activités et des responsabilités des gouvernements fédéral et provinciaux sur le marché du travail, tout en favorisant une meilleure adaptation des modalités de développement de ce marché aux besoins des localités et des régions);
  • grâce à des modalités de fonctionnement novatrices, à la coopération fédérale-provinciale et à l'expertise du secteur privé, la construction du pont de la Confédération a permis, en novembre 1996, d'établir un lien terrestre entre l'Île-du-Prince-Édouard et le Nouveau-Brunswick;
  • le gouvernement fédéral et les provinces ont récemment conclu un accord pour rétablir la viabilité financière du Régime de pensions du Canada afin qu'il soit plus abordable et plus équitable pour les générations à venir. Les partenaires veilleront à assurer un meilleur financement du Régime, en accélérant les augmentations des cotisations prévues par la loi; ils amélioreront le rendement des fonds du Régime grâce à l'adoption d'une nouvelle politique d'investissement; enfin, ils freineront l'augmentation des coûts grâce à une administration plus rigoureuse des prestations et à une modification du calcul de certaines d'entre elles;
  • les missions très fructueuses d'Équipe Canada et d'autres activités de promotion du commerce international sont menées en partenariat avec les provinces et le secteur privé.

La régie gouvernementale et la gestion stratégique

L'évolution rapide des programmes et des services fédéraux peut avoir des répercussions sur les organismes centraux chargés de coordonner et d'élaborer la politique gouvernementale. Ces organismes ne sont plus en mesure d'évaluer la façon dont les ministères s'acquittent de leurs responsabilités en contrôlant chacune de leurs opérations. En outre, le point de vue d'un ministère ou d'un organisme ne suffit plus pour comprendre toute la complexité des interactions existant entre les diverses composantes du portefeuille confié à chaque ministre.

Conseil de gestion

Depuis la Confédération, le Conseil du Trésor supervise et contrôle la plupart des activités importantes des ministères et organismes fédéraux. Chaque ministre doit obtenir son autorisation pour conclure des marchés, mettre en œuvre des projets d'immobilisations, verser des contributions ou modifier des programmes. Le Conseil a largement délégué ses pouvoirs d'autorisation au fil des années, mais de nouvelles réformes s'imposent pour tenir compte de la responsabilité des ministres et des ministères dans l'élaboration des politiques et l'exécution des programmes. Il convient, cependant, d'accorder plus d'importance aux normes globales de gestion de l'administration fédérale et de trouver des mécanismes pouvant permettre au Conseil du Trésor de s'assurer que les ministères respectent les valeurs de la fonction publique et réalisent les objectifs prévus dans leurs plans d'activité.

D'un contrôle étroit, le rôle du conseil du trésor passe à une gestion 

Les ministères, les organismes ainsi que les ministres du Conseil du Trésor étudient l'évolution éventuelle de son rôle, pour le faire passer d'une démarche de contrôle étroit à une approche du type «conseil de gestion». Ce rôle permettrait au Conseil et à son Secrétariat de mettre en place et de maintenir un cadre efficace de gestion dans l'ensemble de l'administration fédérale.

Le cadre envisagé serait évolutif et dynamique. Il privilégierait les orientations stratégiques plutôt que les opérations, les résultats plutôt que les processus. Applicable à l'échelle de tout le gouvernement fédéral, il présenterait les liens essentiels entre les plans, les priorités, les réalisations et les responsabilités ministérielles ainsi que l'orientation stratégique globale du gouvernement. Il favoriserait l'amélioration permanente des programmes et de la qualité des services. Il rendrait les ministères explicitement responsables envers leur ministre respectif de la gestion des ressources publiques, et les ministres clairement responsables envers le Parlement et les Canadiens de l'exercice des pouvoirs qui leur sont confiés.

Gestion par portefeuille

Les changements subis par la fonction publique et la mise en place de structures de substitution en matière de prestation de services ont débouché sur un autre aspect de la réforme du secteur public : la gestion par portefeuille. Le gouvernement est en quête de nouveaux mécanismes pour renforcer la cohérence dans l'élaboration des politiques et la prestation des services de chacun des ministères et organismes rattachés au portefeuille d'un ministre. On peut tendre à cette cohérence par des valeurs partagées, un sens commun du but à atteindre et une culture qui favorise la collaboration et le partenariat entre les diverses parties du secteur public.

En échangeant régulièrement des renseignements, des points de vue quant aux priorités gouvernementales, et aux meilleures méthodes de gestion, les membres des différentes entités composant le portefeuille peuvent améliorer l'élaboration de la législation et des politiques publiques, tout en conservant leur indépendance, et ce, d'une manière cohérente. Les récentes initiatives de gestion interministérielle et par portefeuille prévoyaient d'ailleurs des mécanismes structurés d'évaluation commune, pour permettre à toutes les parties de cerner conjointement les avantages et l'efficacité de cette façon de procéder.

Comme il n'y a pas deux portefeuilles ministériels qui se ressemblent, il n'existe donc pas un modèle de gestion unique. Plusieurs projets en cours ont pour objet de mettre cette approche en œuvre. Il est clair que la coordination et une meilleure communication entre les sous-ministres et les chefs d'organisme sont indispensables au succès de ces projets. Le Conseil du Trésor envisagera également des moyens de mieux refléter la dynamique et les interactions des portefeuilles ministériels dans le processus de planification des activités.

La responsabilisation, la qualité des services et les relations avec le Parlement et les citoyens

Modernisation de la fonction de contrôleur


La fonction de contrôleur est synonyme de régie éclairée desressources publiques, de normes d'éthique rigoureuses et de supervision adéquate duParlement. 

Le contrôle financier dans l'administration fédérale correspond à beaucoup plus que la tenue de comptes, comme le pensent la plupart des gens. La tâche complexe qui consiste à maintenir les systèmes, l'information et les procédures nécessaires à la gestion des ressources et des risques, à la responsabilisation, à la vérification et à l'évaluation des résultats est l'essence même de la fonction moderne de contrôleur, fonction qui est synonyme de régie éclairée des ressources publiques, de normes d'éthique rigoureuses et de supervision adéquate du Parlement. Toutefois, si l'on veut que les gestionnaires offrent des services qui soient abordables et de qualité à l'ensemble de la population canadienne, il faut leur donner la latitude voulue, leur prodiguer des encouragements et leur procurer l'information nécessaires. C'est essentiellement à eux que le contrôle incombe; néanmoins, ils ont besoin de l'aide des spécialistes de l'examen et du rendement, de même que de leurs collègues de la gestion financière.

Un groupe indépendant étudiera la modernisation de la fonction de contrôleur au sein de l'administration publique fédérale et fera rapport à cet égard. Ce groupe est composé de représentants des secteurs public et privé choisis pour leur compétence et leur expérience dans les domaines de la finance, du droit, de l'administration aux échelons supérieurs et de la régie. Il déterminera comment on devrait faire évoluer la fonction de contrôleur pour que celle-ci demeure adaptée auxactivités et aux besoins opérationnels du gouvernement. Il aidera d'ailleurs ce dernier à adopter des solutions novatrices et efficaces devant permettre de mieux relever les défis actuels et futurs. Il appuiera le gouvernement dans ses efforts en vue d'atteindre les objectifs de sa Stratégie d'information financière (SIF), qui est censée déboucher sur un modèle de gestion financière et de comptabilité comparable à celui du secteur privé. Le groupe aidera aussi le gouvernement à parvenir à de meilleurs résultats sur le plan de la reddition des comptes en ce qui touche aux résultats des programmes. Il l'aidera à adopter pleinement la méthode de comptabilité d'exercice et à intégrer les principes de la qualité des services aux activités des ministères. Bref, il jouera un rôle clé en aidant le gouvernement à gérer plus efficacement ses ressources.

Le groupe consultera très largement les cadres supérieurs dans les secteurs public et privé, les élus et les membres des autres ordres de gouvernement. À l'automne 1997, il présentera les résultats de son examen et ses recommandations au secrétaire du Conseil du Trésor et au contrôleur général du Canada.

Responsabilisation accrue à l'égard du Parlement


Le gouvernement reconnaît qu'il doit correctement renseigner le parlement et le faire d'une façon précise et opportune. 

L'obligation faite au gouvernement de rendre des comptes au Parlement est la pierre angulaire de la démocratie canadienne. Pour s'acquitter de cette obligation, le gouvernement reconnaît qu'il doit correctement renseigner le Parlement et le faire d'une façon précise et opportune.

Depuis mars 1996, le Projet d'amélioration des rapports au Parlement a consisté à introduire, à titre d'essai, plusieurs innovations dans le format des rapports soumis au Parlement, dans le contexte du Budget des dépenses principal. Ces projets ont pour objet d'évaluer l'opportunité de substituer aux documents actuels de la Partie III (Prévisions des dépenses ministérielles) actuellement déposés avec le Budget des dépenses principal, des rapports distincts sur les plans et les priorités des ministères, au printemps, suivis de rapports sur leur rendement à l'automne. Les premiers rapports pilotes sur le rendement ont été déposés en octobre dernier par 16 ministères qui soumettent, cette année, des rapports sur leurs plans et leurs priorités dans le cadre du Budget des dépenses principal. La réaction des parlementaires, des universitaires, des médias et du vérificateur général a été favorable, et le gouvernement compte recommander au Parlement que cette approche soit élargie à l'ensemble de l'administration gouvernementale au cours de l'année à venir, si les parlementaires demeurent satisfaits des renseignements contenus dans les 16 rapports pilotes portant sur les plans et les priorités.

Ce projet est la première phase de ce qui deviendra, prévoiton, un dialogue permanent avec les parlementaires sur les façons de réformer le processus de préparation du Budget. Cette réforme doit bien entendu fournir aux gestionnaires les outils, les mesures d'incitation et la souplesse dont ils ont besoin pour assurer les services de façon efficiente et responsable et répondre ainsi aux besoins des Canadiennes et des Canadiens. En outre, et c'est tout aussi important, cette réforme doit déboucher sur une amélioration de l'information présentée aux parlementaires et favoriser leur compréhension des priorités et du rendement des programmes du gouvernement, pour qu'ils puissent représenter efficacement les intérêts de leurs électeurs en ce qui concerne le financement, la conception et l'exécution de ces programmes grâce aux processus de préparation du Budget.

Qualité des services et mesure des résultats

L'Initiative sur les services de qualité fait davantage porter l'accent des programmes de l'administration fédérale sur l'amélioration de la qualité des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes, services qui doivent les satisfaire plus que jamais. Cette initiative est fondée sur les principes de la participation des citoyens et des fonctionnaires, sur le leadership et sur l'innovation. Son principal objet est de veiller à ce que tous les projets et toutes les priorités du gouvernement s'articulent autour du principe de la prestation de services de qualité, axés sur les besoins des Canadiens, dans le respect des contraintes financières. Ce principe doit être entièrement intégré au fonctionnement des ministères et des organismes. Les organisations gouvernementales sont encouragées à adopter les systèmes de rétroaction qui leur permettront de maintenir ce niveau de qualité, ainsi que des normes de service tangibles en fonction desquelles les Canadiens et les Canadiennes pourront évaluer le rendement du gouvernement. Le Secrétariat du Conseil du Trésor assure le leadership et fournit le cadre de mise en œuvre de l'Initiative ainsi que les normes de service nécessaires. Chaque ministère est chargé de veiller à ce que la qualité de ses services soit prévue dans tous ses programmes.

L'Initiative est le produit des nombreux efforts que les ministères déploient en ce sens depuis plusieurs années. Les progrès réalisés sont énormes. Les ministères prennent des mesures destinées à améliorer le service à la clientèle : planification et mise en œuvre des normes de service; évaluation du service en fonction des normes en vue de l'améliorer; recours accru au dépôt direct; technologies de l'information; systèmes automatisés de gestion des files d'attente et bien d'autres encore.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor collabore avec les ministères pour rendre les Pages bleues de l'annuaire du gouvernement du Canada plus conviviales et pour améliorer l'accessibilité et la qualité des services de renseignements téléphoniques. En outre, il appuie certains ministères dans les efforts qu'ils déploient pour faire reconnaître leurs systèmes de gestion de la qualité par l'Organisation internationale de normalisation. Il s'agit notamment du Centre d'information topographique de Ressources naturelles Canada, du Bureau fédéral du développement régional - Québec, ainsi que du Centre de recherche et de développement sur les aliments d'Agriculture et Agroalimentaire Canada à Saint-Hyacinthe.

Qui dit modernisation de l'exécution des programmes, dit instauration d'un climat où la direction a besoin d'une plus grande marge de manœuvre pour adapter ses services aux besoins des citoyens. Dans ce contexte, il convient de compenser, par une responsabilisation plus rigoureuse, l'accroissement des pouvoirs à l'échelon local et la plus grande latitude dont les gestionnaires disposent, laquelle est caractérisée par l'assouplissement des règles bureaucratiques. La production de rapports axés sur les résultats plutôt que sur les procédés sera essentielle pour permettre au gouvernement de respecter ses engagements. La stratégie d'évaluation du rendement comporte trois étapes : définition des principaux résultats attendus pour les ministères et les portefeuilles; amélioration de la mesure des résultats et des coûts connexes et amélioration des rapports au Parlement.

Si l'on veut repenser le rôle de l'état, il est essentiel derendre compte des résultats obtenus. 

Si l'on veut repenser le rôle de l'État, il est essentiel de rendre compte des résultats obtenus. Or, pour cela, les organisations publiques doivent fournir des renseignements sur leur rendement. Ces derniers sont également indispensables à une bonne régie, car les gestionnaires en ont besoin pour prendre des décisions, améliorer la prestation des services et renforcer la capacité générale du gouvernement d'élaborer des politiques.

L'examen efficace des activités des ministères (qui englobe la vérification interne, l'évaluation des programmes et les autres activités d'examen de la gestion) les aide à améliorer leurs méthodes de gestion, leurs mécanismes de responsabilisation, la mesure des résultats, la qualité des services offerts, les procédés et les systèmes. L'un des éléments clés de tout ce processus est le rapport annuel sur la responsabilité des résultats à l'échelle du gouvernement. Il met en lumière les principaux engagements à cet égard ainsi que les priorités d'examen et de mesure du rendement des ministères et organismes. Tout cela permet d'améliorer la transparence dans tout ce qui touche aux grandes questions de rendement. Les rapports à venir amélioreront l'efficacité de l'information et accroîtront la responsabilité à l'égard des résultats.