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ARCHIVÉ - Trousse de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires

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Comment se servir de la trousse?

La prsente trousse a t conue afin de guider les ministres dans la srie d'tapes et de dcisions aboutissant la prise en charge de services de l'tat par des fonctionnaires. Elle se veut un complment la politique et aux lignes directrices qui s'y rapportent. Les ministres pourront s'en servir pour amorcer la dmarche, ainsi que pour adapter leurs besoins d'information aux ralits des programmes ou services convoits. Les ministres devraient, cependant, se reporter la Politique de prise en charge de services de l'tat par des fonctionnaires pour s'assurer qu'on satisfait pleinement ses prescriptions.

Le tableau ci-aprs prsente l'utilit de chacun des instruments que renferme la trousse, ainsi qu'une description sommaire de chaque chapitre. La dmarche de prise en charge n'a pas suivre une squence linaire; ses lments peuvent se rpter.

Chapitre

Survol

Contenu

Chapitre 1 - Dmarche type de prise en charge

Guide les ministres dans la srie d'tapes et de dcisions durant la transition aboutissant une prise en charge.

- ordinogramme exposant les trois grandes tapes de la dmarche

- chronologie

- liste des principales tches relevant de chaque grande activit, et recoupements ventuels avec d'autres instruments

Chapitre 2 - valuation de la capacit de prise en charge

Fournit aux responsables dsigns par les ministres un instrument d'valuation de la capacit de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur ministre, et de l'adquation des services ou programmes convoits pour une ventuelle prise en charge.

- description d'une dclaration d'intrt type

- questionnaire d'valuation de la capacit de prise en charge

- liste des points traiter dans une proposition de prise en charge de base

Chapitre 3 - Modle d'analyse de rentabilisation de prise en charge

Aide les ministres et les responsables dsigns laborer une analyse de rentabilisation du projet de prise en charge.

- description des tapes entrant dans la prparation d'une analyse de rentabilisation

- questions traiter dans le cadre d'une analyse de rentabilisation

- table des matires type pour la prsentation des rsultats de l'analyse de rentabilisation

Chapitre 4 - valuation du plan d'entreprise de la future socit

Fournit aux responsables dsigns des lments d'information et une orientation dans l'valuation des plans d'entreprise qu'ils ont reus des promoteurs intresss par la prise en charge d'un programme ou d'un service.

- expos des principaux lments d'un plan d'entreprise

- liste de contrle des donnes retrouver dans le plan d'entreprise

- exemples d'tats financiers

Chapitre 5 - valuation du march de prise en charge

Liste de contrle pour l'examen des instruments du march.

- liste de contrle pour certaines clauses essentielles

- formulation propose pour certaines clauses

Chapitre 6 - Rpertoire des ressources

Liste de sources et d'ouvrages de rfrence pouvant tre utiles aux personnes dsignes ou aux promoteurs en matire de prise en charge de services de l'tat.

- ouvrages de rfrence

- autres sources d'information (organismes publics, conseillers professionnels et ministres)


Dmarche type de prise en charge

Le prsent instrument vise donner un aperu des grandes tapes et dcisions qui jalonnent la transition aboutissant la prise en charge de services de l'tat par des fonctionnaires. Cette dmarche a t synthtise de faon que chaque ministre puisse s'en servir des fins de planification et d'administration. On y trouve :

  • Un ordinogramme prsentant les trois grandes tapes de la dmarche de prise en charge, de mme que les principales activits raliser et les interventions attendues des ministres et des fonctionnaires chaque tape.
  • Une chronologie indiquant le temps que devrait normalement ncessiter l'accomplissement de chacune des tapes.
  • Une liste des principales tches relevant de chaque grande activit et des sous-tches qui en dcoulent. Sont signals au passage les instruments supplmentaires susceptibles d'aider le ministre au cours de la dmarche.

Bien que la dmarche type serve avant tout orienter le ministre, les autorits responsables devraient se reporter la Politique de prise en charge de services de l'tat par des fonctionnaires et aux Lignes directrices y affrentes pour s'assurer que le ministre satisfait toutes les exigences

graphique - Dmarche type de prise en charge de services....

notes du graphique


valuation de la capacit de prise en charge

Introduction

graphique planification stratgique .....Le prsent chapitre a pour objet de fournir aux responsables dsigns par les ministres un instrument d'valuation de la capacit de prise en charge de certains services ou programmes par des fonctionnaires de leur ministre. Cet instrument peut tre appliqu deux types de circonstances :

1. Il peut s'inscrire dans le processus d'volution des stratgies du ministre en matire d'excution de programmes, y compris de nouveaux modes d'excution. Dans ce cas, l'valuation devrait aboutir une liste de candidats ventuels ou de profils types de candidats qui pourraient prendre en charge certains programmes, possibilits que le ministre pourrait explorer plus avant.

2. Il peut servir rpondre une dclaration d'intention signifie par un ou plusieurs fonctionnaires concernant la prise en charge. Dans ce cas, l'valuation devrait aboutir une dcision d'examiner cette ventualit de plus prs, une invitation formelle auprs des auteurs laborer leur proposition avec plus de dtails et la cration, au sein du ministre, d'un point de centralisation des interventions, o convergeraient toutes les propositions et partir duquel seraient assures l'valuation des dossiers et la prise des dcisions ultimes.

Dans un cas comme dans l'autre, le prsent processus d'valuation n'a pas pour but de sanctionner une quelconque proposition de prise en charge d'un service ou d'un programme donn, mais il constitue un engagement, de la part du ministre, d'examiner de plus prs les propositions qui lui sont adresses, d'encourager le ou les fonctionnaires en cause les laborer davantage et, si on le juge appropri, de lancer un appel la concurrence. la fin du prsent chapitre figure un imprim que peuvent utiliser les fonctionnaires qui dsirent signifier leur intrt pour la prise en charge.

Le prsent instrument a t labor notamment partir des dispositions de l'article 2 des Lignes directrices. Il prsente le rle des auteurs premiers de la proposition et la squence de dcisions que seront appels prendre les gestionnaires des ministres. Il expose galement un mode d'valuation plus dtaill de la capacit de prise en charge par des fonctionnaires.

Rle du point de centralisation des propositions au sein du ministre

Chaque ministre devrait dsigner un cadre suprieur vers qui convergeraient toutes les dcisions entourant la prise en charge. Cette mesure permettrait d'assurer l'uniformit de la dmarche l'chelle du ministre de mme que sa conformit avec la stratgie globale de celui-ci, et il permettrait aussi de veiller au traitement quitable de tous les intresss. On devrait encourager les fonctionnaires s'adresser ce responsable ds qu'ils ont une ide lie une proposition de prise en charge. C'est donc dire que le responsable dsign par le ministre devrait tre objectif et indpendant. Lorsqu'une proposition de prise en charge le concerne titre personnel, il devrait se retirer du dossier pour qu'on en confie l'tude un autre responsable dsign ou encore au comit consultatif de son ministre. La plupart du temps, les mcanismes existants d'attribution des marchs publics s'appliqueraient l'examen d'une proposition de prise en charge. Les spcialistes de ces questions au sein du ministre pourraient conseiller le responsable dsign. Dans le mme ordre d'ides, celui-ci pourrait au besoin demander l'assistance des conseillers juridiques ou des spcialistes des ressources humaines de son ministre.

Comit consultatif indpendant

La planification d'une prise en charge peut supposer des analyses financires d'une grande complexit, sans compter les garanties que le ministre peut exiger quant l'objectivit de ces analyses. Dans ces circonstances, l'administrateur gnral peut juger bon de crer un comit consultatif indpendant pour aider, d'abord, l'valuation des propositions, puis, si les circonstances le justifient, superviser l'impartition. Le comit consultatif, dont les membres seraient issus la fois des secteurs public et priv, recommande une dcision l'administrateur gnral.

Rle de l'association de fonctionnaires

Un ministre peut assurer de l'aide aux associations de fonctionnaires pour l'laboration de leur proposition ou de leur plan d'entreprise. Les fonctionnaires qui envisagent de soumettre une proposition devraient se regrouper en association et, pour obtenir plus particulirement une aide financire de la part de leur ministre, se constituer en socit.

Planification de la prise en charge

La dcision de confier une association de fonctionnaires dment constitue la charge d'un programme ou d'un service particulier devrait cadrer avec les stratgies du ministre, l'examen des programmes en place et son analyse de nouveaux modes de prestation. L'examen des programmes et la recherche de nouveaux modes de prestation sont des critres d'valuation qui devraient entrer en ligne de compte avant mme qu'on tudie une quelconque proposition de prise en charge. Or, ce n'est pas toujours le cas dans la ralit. Lorsqu'un fonctionnaire ou une association de fonctionnaires manifeste, sans qu'on le pressente cet gard, un intrt pour la prise en charge d'une activit quelconque, le ministre devrait commencer par s'assurer, dans les grandes lignes, que la proposition qui lui est soumise s'inscrit dans ses stratgies globales et qu'elle cadre, notamment, avec d'autres mesures internes comme celles concernant la formation d'organismes de services spciaux. Ces critres d'valuation prliminaire s'appliquent indiffremment aux propositions spontanes et aux propositions pressenties.

Le dernier critre tudier dans le cadre de l'exercice de planification ministrielle est l'valuation de la capacit de prise en charge. Si un programme ou service ne semble pas trs bien se prter la commercialisation, cela n'en fait gnralement pas un trs bon sujet pour une prise en charge. On peut galement mesurer la capacit de prise en charge en situant la proposition sur un continuum (voir figure ci-dessous). Plus le programme ou le service convoit se range vers l'extrme droite du continuum, plus la prise en charge a des chances d'tre la bonne solution envisager.

graphique savoir faire

Figure


Jeu-questionnaire d'valuation de la capacit de prise en charge

Cette tape de l'valuation de la capacit de prise en charge prend la forme d'un jeu-questionnaire en quatre parties. La premire partie aide faire une valuation des prdispositions du ministre l'gard des prises en charge par les fonctionnaires en gnral. Aussi, devrions-nous y rpondre une seule fois. La deuxime partie vise dterminer la mesure dans laquelle la proposition de prise en charge cadre avec la stratgie du ministre. Elle ne sert donc que dans les cas o des fonctionnaires ont signifi un intrt spontan pour la prise en charge. La troisime partie vise aider le ministre dterminer si certaines de ses units se prtent une prise en charge. On peut s'en servir dans une dmarche proactive ou encore en raction l'intrt manifest par une association de fonctionnaires l'gard d'un service ou programme donn. Enfin, la quatrime partie aide le ministre dterminer la suite donner une dclaration d'intention ou encore la marche suivre pour faire progresser une ide.

Il est noter que ce ne sont pas toutes les questions qui s'appliquent toutes les situations. Aussi, le questionnaire indique-t-il, le cas chant, les questions sauter et suggre-t-il d'autres pistes explorer.

Veuillez cocher ( ) la case correspondant votre rponse.

1. Prdispositions l'gard d'une prise en charge

1. La dmarche de prise en charge est-elle suffisamment claire?

r Oui - Faites connatre cette dmarche auprs des fonctionnaires.

r Non - Revoyez les lignes directrices et dfinissez clairement la dmarche de base au niveau ministriel.

2. La dmarche ministrielle prcise-t-elle o doivent converger toutes les valuations et dcisions en la matire?

r Oui - Faites connatre cette dmarche auprs des fonctionnaires.

r Non - Revoyez les lignes directrices et dfinissez un point de centralisation. Envisagez galement la possibilit de mettre sur pied un comit consultatif indpendant pour vous aider analyser les situations plus complexes.

2. Conformit avec la stratgie ministrielle

3. La possibilit de prise en charge concerne-t-elle galement d'autres ministres que le vtre?

r Oui - Mettez-vous en rapport avec le(s) ministre(s) concern(s) et sollicitez sa(leur) participation l'valuation.

r Non

4. La stratgie de votre ministre est-elle suffisamment claire en ce qui a trait au programme ou service convoit?

r Oui - Faites-le savoir aux fonctionnaires.

r Non - Passez directement la question 4.2.

4.1 La possibilit de prise en charge cadre-t-elle avec la stratgie de votre ministre en ce qui a trait au programme ou service vis?

r Oui - Passez directement la question 5.

r Non - Poursuivez la question 4.2.

4.2 Dans quelle mesure l'intrt public peut-il tre prserv dans un mode de prestation autre que la prestation directe par l'tat?

r Il n'y a pas d'intrt public prserver - liminez progressivement le programme.

r L'intrt public ne saurait tre prserv que par la prestation directe par l'tat. Recensez les lments qui font que le programme est mieux assur l'interne. Cherchez dterminer si certains segments du programme se prteraient bien d'autres modes de prestation.

r L'intrt public peut tre prserv par d'autres moyens, comme l'adjonction d'une rglementation, l'tablissement de conditions particulires un contrat ou une quelconque autre entente (avec les auteurs de la proposition ou des tiers) - Poursuivez la question 4.3.

4.3 Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond des dcisions fortement lies l'exercice d'activits, dans quelle mesure les dcisions qui sont prises dans le cadre de ce programme se concentrent-elles sur l'exercice d'activits plutt que sur l'tablissement de politiques?

botes et numro

4.4 Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond lment non fondamental, dans quelle mesure l'activit ou le service est-il fondamental l'accomplissement du mandat?

botes et numro

4.5 Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond une proportion leve, dans quelle proportion le mode courant de prestation combine-t-il des moyens de prestation directe et des moyens de prestation externe (assurs contrat ou en partenariat)?

botes et numro

Conseil : si le ministre se procure dj le service pour une bonne part l'externe, il n'y a peut-tre pas une grande marge de manoeuvre pour d'autres changements.

4.6 Avez-vous essay de dterminer jusqu' prsent s'il valait mieux faire ou faire faire?

Non - On recommande gnralement de raliser une analyse de ce genre au moment de l'analyse de rentabilisation.

Oui - Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond bien plus rentable de faire faire, dans quelle mesure serait-il plus rentable de faire faire que de faire?

botes et numro

4.7 Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond un grand potentiel, dans quelle mesure le programme ou service gagnerait-il, sur le plan de l'utilisation des ressources, desservir un march plus grand (qui ne se limiterait pas qu'au secteur public) ou diversifier sa gamme de produits ou de services?

botes et numro

4.8 Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond probabilits leves, quelles sont les probabilits que les usagers (internes ou externes) soient prts payer ou payer davantage pour obtenir le service vis?

botes et numro

4.9 Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure peut-on en mesurer le rendement?

botes et numro

Les rsultats obtenus individuellement aux questions ne doivent pas tre considrs comme des facteurs dterminants. Si votre moyenne pour les questions 4.2 4.9 est de 3 ou plus, votre ministre devrait srieusement envisager de nouveaux modes de prestation. Ces modes sont multiples et varis. Si vos rsultats sont infrieurs 3, il est peu probable qu'un autre mode de prestation ou une prise en charge soit indiqu en l'occurrence. La prise en charge est aussi un autre mode de prestation, mais d'un type particulier.

3. Pertinence de la prise en charge

Les questions ci-aprs visent plus particulirement tablir la mesure dans laquelle l'activit vise se prte ou non une prise en charge. Vous ne dtenez peut-tre pas tous les lments de rponse ce stade-ci du processus. Aussi, vous est-il recommand de mettre en vidence les questions restes sans rponse en vue d'y revenir un peu plus tard dans le processus.

5. Le crneau convoit pour la prise en charge vous semble-t-il correspondre un secteur d'activit qui serait susceptible d'intresser une PME? Conseil : il y a plusieurs dfinitions de la PME (petite ou moyenne entreprise). En ce qui concerne plus particulirement les secteurs non manufacturiers, Industrie Canada dfinit une PME comme une entreprise ayant tout au plus 50 personnes son service. Dans le cas d'une prise en charge, cependant, on pourrait admettre un effectif lgrement plus lev.

r Oui

r Non - Remarque : dans le cas o la prise en charge a des chances d'amener la cration d'une plus grande entreprise, la dcision pourrait chapper la comptence du ministre. Cela ne veut pas dire que le ministre ne devrait pas y donner suite, mais qu'il faudrait prparer une prsentation au Conseil du Trsor.

6. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure la prestation du service ncessite-t-elle un savoir-faire distinctif? Conseil : il est plutt rare qu'un savoir-faire soit unique. Examinez donc la question autrement. Des entreprises prives existantes seraient-elles capables de runir rapidement un savoir-faire quivalent? Si le savoir-faire est unique en soi, vous devriez envisager le risque que, une fois rendu dans le secteur priv, l'entreprise ne dtienne un monopole.

botes et numro

7. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure la prise en charge aura-t-elle des retombes positives sur l'expansion conomique rgionale? Conseil : pensez aux retombes que pourrait avoir sur les fournisseurs existants la dcision du gouvernement de parrainer l'entre de nouveaux concurrents sur le march. Pourrait-on crer ainsi un march national ou international qui n'existe pas encore?

botes et numro

8. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure importe-t-il qu'on assure la continuit du service pendant la transition vers le secteur priv?

botes et numro

9. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure le maintien de la continuit du service par une prise en charge serait-il susceptible d'attnuer les pressions visant poursuivre les mesures de ramnagement des effectifs? Remarque : il se peut que vous ne soyez pas en mesure de rpondre cette question pour le moment; vous y reviendrez plus en dtail lors de l'analyse de rentabilisation.

botes et numro

10. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure un style empreint d'un plus grand esprit d'entreprise dans la prestation du service vis serait-il bien avantageux? Conseil : demandez-vous si l'on pourrait accrotre la productivit en utilisant meilleur escient les ressources existantes?

botes et numro

11. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure les fonctionnaires en place sont-ils intresss participer la prise en charge? Remarque : il se peut que vous ne soyez pas en mesure de rpondre cette question pour le moment; vous y reviendrez plus en dtail lors de l'analyse de rentabilisation.

botes et numro

12. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure les auteurs de la proposition ont-ils une connaissance approfondie des affaires? Remarque : il se peut que vous ne soyez pas en mesure de rpondre cette question pour le moment; vous y reviendrez plus en dtail lors de l'analyse de rentabilisation.

botes et numro

13. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure l'offre est-elle actuellement leve dans les entreprises prives pour ce qui est du secteur d'activit vis? Conseil : plus l'offre est leve dans un secteur d'activit donn, plus on a intrt recourir un march sans appel d'offres. Moins l'offre est grande dans le secteur priv, plus une prise en charge par des fonctionnaires est indique. Vous reviendrez sur cette question lors de l'analyse de rentabilisation.

botes et numro

14. Sur une chelle de 1 5, o 5 correspond niveau lev, dans quelle mesure l'entreprise nouvellement forme parviendrait-elle trouver d'autres dbouchs? Conseil : ce stade-ci, le fait qu'on entrevoie d'autres marchs peut tre suffisant; vous reviendrez sur cet aspect lors de la prparation du plan d'affaires.

botes et numro


Rsultats l'valuation de base de la capacit de prise en charge

Si la moyenne des rsultats que vous avez obtenue aux questions 5 14 est de 3 ou plus, une prise en charge semble alors indique. En revanche, si le rsultat obtenu une question quelconque est trs bas, le responsable dsign devrait le souligner aux auteurs de la proposition pour qu'ils ajustent le tir ou modifient leur proposition de base en consquence.

4. Suite donner

Si le principe mme d'une prise en charge semble acceptable, le ministre devrait inviter les auteurs de la proposition poursuivre leur dmarche et, plus particulirement, se donner un plan d'entreprise et mettre au point leur proposition. Les questions ci-aprs aideront le responsable dsign organiser le reste de la dmarche.

15. Existe-t-il d'autres fournisseurs qualifis ventuels, dont d'autres groupes de fonctionnaires, que ce champ d'activit serait aussi susceptible d'intresser? Conseil : reportez-vous votre rponse la question 6.

r Non

r Oui - Conseil : consultez les spcialistes des marchs publics au sein de votre ministre et entendez-vous avec eux sur l'ensemble du processus. Il est capital que tous les groupes de fonctionnaires aient droit la mme attention de votre part.

16. Certains des auteurs de la proposition ou la totalit d'entre eux se trouveraient-ils en situation de conflit d'intrts s'ils continuaient d'exercer leurs fonctions pendant qu'ils laborent leur proposition?

r Non - Conseil : cela ne les empche pas d'tre librs de leurs fonctions le temps de mettre au point leur proposition.

r Oui - Conseil : envisagez la possibilit d'exiger des auteurs de la proposition qu'ils prennent un cong non pay ou exercent des fonctions diffrentes pendant sa mise au point, ce qui liminerait les risques de conflits d'intrts.

17. Le responsable dsign se trouverait-il en situation de conflit d'intrts s'il tait appel participer l'analyse de rentabilisation et l'valuation de la proposition?

r Non

r Oui - Conseil : envisagez la possibilit de confier l'analyse de la proposition un comit consultatif indpendant.

18. Les auteurs doivent-ils avoir accs des donnes internes du ministre pour mettre au point leur proposition?

r Non

r Oui - Conseil : si ces donnes sont disponibles en vertu de la Loi sur l'accs l'information, vous devriez les rendre directement accessibles. En situation de pleine concurrence, tous les soumissionnaires devraient avoir accs aux mmes renseignements. Le responsable dsign pourrait aussi demander l'association de fonctionnaires de diffuser l'information pertinente auprs de tous les fonctionnaires susceptibles de faire une offre.

19. Quelle aide financire le ministre peut-il fournir aux auteurs dans les premiers stades d'laboration de leur proposition? Remarque : l'aide financire maximale qu'un ministre peut accorder peut atteindre 100 000 $ et elle doit tre proportionnelle l'envergure du projet. Lorsque plusieurs groupes de fonctionnaires entrent en concurrence pour un champ d'activit donn, l'aide financire devrait tre rpartie parts gales entre les groupes concerns.

20. L'entreprise nouvellement forme devra-t-elle avoir accs la proprit intellectuelle du ministre?

r Non

r Oui - Consultez le Secrtariat du Conseil du Trsor. Conseil : demandez-vous si l'tat peut vouloir restreindre l'accs cette proprit intellectuelle.

21. L'entreprise nouvellement forme devra-t-elle avoir accs des immeubles ou des biens de l'tat?

r Non

r Oui - Consultez les spcialistes de la gestion des biens et installations de votre ministre ou Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Conseil : demandez-vous si l'tat peut vouloir limiter l'utilisation ou la vente de ces biens ou installations.

22. Les reprsentants syndicaux locaux savent-ils qu'une proposition de prise en charge est sur le point d'tre dpose?

r Non - Avisez-en les syndicats concerns.

r Oui - Convenez d'un processus d'information continu.

23. Les fonctionnaires touchs sont-ils tous au courant de la proposition de prise en charge?

r Non - Avisez-en les fonctionnaires touchs.

r Oui

Le responsable dsign par le ministre devrait rpondre la dclaration d'intention dans les 30 jours de sa rception. Sa rponse devrait noncer clairement les motifs de refus ou d'acceptation et, dans ce dernier cas, elle devrait prciser dans les grandes lignes :

  • la suite de la dmarche et les dlais impartis chacune des tapes;
  • la manire dont l'association de fonctionnaires peut obtenir des renseignements prcis de la part du ministre;
  • les mesures visant isoler les auteurs de la proposition pour viter tout conflit d'intrts pendant le processus d'laboration et d'approbation de la proposition.

La rponse devrait galement noncer les lignes directrices pertinentes concernant l'aprs-emploi s'appliquant aux cadres suprieurs.

Dclaration d'intention de prise en charge de services de l'tat

Nom de l'association de fonctionnaires

Adresse postale

Nom des directeurs du projet

Indiquer s'il s'agit de fonctionnaires en exercice dans l'activit ou l'unit vise. Indiquer s'il s'agit de cadres suprieurs.

Numros de tlphone et de tlcopieur

Nom et adresse des tiers directement concerns par la prise en charge

Numros de tlphone et de tlcopieur

Dsignation et brve description de l'activit ou l'unit vise

Division ou Direction

Lieu(x)

Avantages que le ministre pourrait tirer de la prise en charge

Nombre de fonctionnaires concerns

Accs souhait aux biens immobiliers et matriels existants

r Oui r Non r Ne sais pas

Accs ncessaire la proprit intellectuelle du ministre

r Oui r Non r Ne sais pas

Budget de fonctionnement annuel de l'unit (si on le connat)

Signature des directeurs du projet

Date

Pices jointes ( numrer)


Modle d'analyse de rentabilisation

L'objet du prsent instrument est d'aider le ministre et son responsable dsign prparer une analyse de rentabilisation concernant la proposition de prise en charge. Cet instrument sera utilis :

  •  
  • une fois que le ministre aura pass en revue ses programmes et services, et qu'il aura mis en vidence ceux qui devraient tre supprims, ceux qui devraient continuer d'tre assurs l'interne et ceux qui se prtent le mieux un mode de prestation de nature commerciale;
  • une fois que l'valuation de la capacit de prise en charge aura permis d'tablir qu'une prise en charge pourrait tre un moyen valable de faire passer la prestation du produit ou des services du secteur public au secteur priv;
  •  
  • une fois qu'on aura valu la situation actuelle (dans le cas des propositions pressenties). Lorsque la dmarche vient du ou des fonctionnaires (c'est le cas des propositions spontanes), le ministre devrait effectuer une analyse de la situation actuelle avant d'entreprendre la prparation de l'analyse de rentabilisation;
  •  
  • graphique planification stratgique ......tout au long de la dmarche de prise en charge, pour aider l'valuation du plan d'entreprise, ainsi qu' la poursuite des ngociations avec les auteurs de la proposition et la rdaction dfinitive des clauses du march. L'analyse de rentabilisation devrait tre considre comme un document volutif, tant donn qu'elle est appele tre modifie n'importe quel stade de la dmarche en vue de reflter l'volution des circonstances.

Le ministre devrait ensuite valuer les cots et les avantages lis la prise en charge propose, prfrablement en adoptant une approche d'entreprise. Il devrait tre en mesure de satisfaire un examen public minutieux quant la prudence et la probit.

Essentiellement, l'analyse de rentabilisation vise tablir la faisabilit d'un projet de prise en charge. Il expose les motivations stratgiques et conomiques la base de la voie d'action prconise, en analyse les prvisions de cots, de mme que les avantages et les inconvnients qui en dcoulent. Le ministre prpare l'analyse en question et s'en sert pour motiver sa dcision, favorable ou dfavorable, et ses prfrences l'gard de la proposition. Une bonne analyse de rentabilisation devrait notamment tenir compte des points suivants :

  • Elle doit considrer la future entreprise dans son cadre le plus large et soulever un certain nombre de questions sur lesquelles le ministre devrait se pencher. Il n'est pas possible de proposer ici une srie de questions types qui conviendraient toutes les situations, pas plus qu'une liste exhaustive des facteurs pertinents considrer dans chaque situation. Le ministre peut nanmoins se servir du prsent instrument comme base pour la prparation de son analyse de rentabilisation, base laquelle il prendra soin d'ajouter par la suite les particularits propres au programme ou service donn.
  • Le ministre se dotera d'une srie de lignes directrices visant l'orienter tout au long de la dmarche. Ces lignes directrices devraient reprendre les grands principes de la Politique de prise en charge de services de l'tat par des fonctionnaires et des Lignes directrices qui s'y rapportent, tout en s'adaptant la ralit et aux particularits du ministre concern.
  • Au lieu de prparer plusieurs analyses de rentabilisation pour un projet de prise en charge qui touche toute une gamme de programmes ou de services, le ministre peut regrouper plusieurs projets sous une mme analyse de rentabilisation afin de simplifier la tche.
  • Il se peut que, lors de la prparation de l'analyse de rentabilisation, on ne dispose pas de tous les lments d'information ncessaires au sujet des cots et des revenus escompts et qu'on doive se contenter d'extrapoler les cots et conomies tirer de la nouvelle entreprise. Le cas chant, le ministre devrait s'assurer que les hypothses sont exposes et clairement motives. Ce n'est qu'une fois que le plan d'entreprise de la future entreprise aura t arrt par les auteurs de la proposition que le ministre pourra rviser les chiffres de son analyse de rentabilisation en consquence.
  • Il se peut que le ministre veuille connatre la valeur marchande courante des biens de l'tat directement viss par une proposition de prise en charge. Or, comme ces prix ne sont pas toujours faciles obtenir ou dterminer, le ministre a intrt consulter les publications du Secrtariat du Conseil du Trsor en la matire ou, dans la mesure du possible, avancer une estimation approximative de ces biens en les comparant d'autres biens de mme nature. Dans ce cas-l, cependant, il prendra soin de consigner clairement les lments sur lesquels il a bas son estimation. Connatre la valeur d'un bien aide la ngociation du march. Il existe galement des rgles bien prcises qui rgissent la cession de biens appartenant l'tat, rgles avec lesquelles le ministre a intrt se familiariser avant de se dpartir d'un bien de l'tat.
  • L'tat accorde une grande importance la qualit et la continuit du service, ce qui n'empche pas que ces points soient souvent difficiles mesurer ou quantifier. Une analyse solide tiendra compte de ces points difficiles mesurer ainsi que des lments plus facilement quantifiables.

L'instrument qui suit s'inspire de l'annexe B des Lignes directrices sur la prise en charge de services de l'tat par des fonctionnaires, soitde la section 4 Analyse. Il prsente les tapes ncessaires la prparation de l'analyse de rentabilisation, une srie de questions d'analyse et une table des matires. Le responsable dsign pourra se servir du sommaire pour soumettre son analyse l'administrateur gnral.


Prparation d'une analyse de rentabilisation

1re tape - Amorce de la dmarche

Conformment la politique de prise en charge et ce stade-ci de la dmarche, le ministre devrait avoir satisfait au moins l'un des deux premiers points et aux autres articles ci-dessous :

  • fait un exercice de planification stratgique, afin de mettre en vidence les produits ou services existants qui pourraient se prter un nouveau mode de prestation;
  • fait une valuation de la pertinence de prise en charge pour le produit ou service donn, laquelle indique l'opportunit ou non d'tudier de plus prs la proposition de prise en charge;
  • fait une valuation de la situation actuelle (dans les cas o c'est le ministre qui a pressenti des propositions). Si le ministre est en train de prparer l'analyse de rentabilisation d'une prise en charge spontane, il doit dterminer les points suivants :
  • une dfinition du service, tel qu'il existe actuellement, que la future entreprise serait appele assurer pour le compte de l'tat :
  • nature du produit ou service;
  • clientle principale (ministres, public ou groupes externes, autres);
  • tat de la demande (relle et prvue) pour le produit ou le service donn;
  • changements susceptibles de se produire sur les plans de l'organisation, des politiques ou de la rglementation et qui pourraient avoir une incidence sur la demande pour le produit ou le service donn;
  • cots que le gouvernement fdral doit assumer l'heure actuelle pour la prestation du service (ventilation des cots assums l'interne et l'externe, si c'est le cas);
  • contrle du rendement;
  • continuit et qualit du service.

Le ministre devrait runir ces donnes avant de passer la 2e tape de l'analyse.

  • ce stade-ci, le ministre devrait prciser la position qu'il entend dfendre dans l'analyse de rentabilisation. Il s'agit la plupart du temps de la dcision d'amorcer un processus de transition devant aboutir la commercialisation du service donn.

2e tape - Description des options

  • Dcrivez les divers modes de prestation existants. Un choix classique comporte habituellement les possibilits suivantes :

Conseil - Le ministre ne devrait envisager que les options qui lui paraissent ralisables en l'occurrence.

  • statu quo (prestation l'interne ou prestation interne-externe);
  • march sur appel d'offres ouvert (les fonctionnaires touchs entrent en concurrence avec des entreprises existantes pour l'obtention du march);
  • march sur appel d'offres restreint (seuls les fonctionnaires peuvent soumissionner pour l'obtention d'un premier march dure dtermine).
  • Quels sont les avantages et les inconvnients de chaque option?

Conseil - Au moment de soupeser les options, le ministre devrait tudier, entre autres, les facteurs suivants : envergure du programme ou du service, nombre de propositions concurrentes et niveau du soutien consenti par crit par l'administrateur gnral.

3e tape - Analyse des cots

  • Quel serait le cot pour l'tat des options proposes?

Conseil - On doit s'assurer que la confrontation des cots et des revenus des diverses options repose sur des lments de comparaison analogues quant la nature et au niveau du service; ne considrez que les cots et les revenus pertinents.

  • L'tat aura-t-il intrt conserver la proprit des biens associs la prestation du produit ou du service sous le rgime des options proposes?
  • Quelle est la valeur des biens considrs?

Conseil - Connatre la valeur d'un bien aide la ngociation du march. Il existe des rgles bien prcises qui rgissent la cession de biens appartenant l'tat. Le ministre devrait s'y familiariser avant de se dpartir de biens relevant de sa comptence.

  • titres de proprit intellectuelle;
  • biens immobiliers;
  • matriel.
  • Qu'en coterait-il l'tat pour conserver ces biens par rapport ce qu'il lui en coterait s'il s'en dpartissait?
  • quelles conditions sont susceptibles de se raliser le transfert, la vente ou la location de chacun des biens de l'tat?
  • Quels sont les cots de la transition, y compris le cot ventuel des mesures de ramnagement des effectifs associes ces options?

Conseil - Prvoyez tous les cots engager dans l'ventualit o le march serait conclu et qu'il entrerait en vigueur.

  • Quels sont les recettes qu'on prvoit tirer sous le rgime de chacune des options proposes?
  • Quelles sont les conomies qu'on prvoit raliser dans la seconde vague d'conomies (indirectes/frais gnraux) associe chacune des options proposes?

4e tape - Mesure de l'incidence sur le plan des ressources humaines

  • Quelle est l'incidence des options proposes sur le plan des ressources humaines?
  • Combien de fonctionnaires seront touchs en vertu de chacune des options? Combien y aura-t-il vraisemblablement de fonctionnaires qui devront tre licencis? Qu'est-ce que cela suppose sur le plan d'offres d'emploi raisonnables? A-t-il t tenu compte des compressions des effectifs dans les cots de la 2e tape?
  • Quelles stratgies entend-on adopter vis--vis des fonctionnaires touchs?
  • Quel pourcentage de l'effectif actuel retrouvera de l'emploi dans l'entreprise nouvellement cre?

Conseil - L'analyse de rentabilisation est d'autant plus solide si elle prvoit que la nouvelle entreprise reprendra son service les fonctionnaires dont le poste disparatrait si l'on mettait fin la prestation du service l'interne.

  • Continuera-t-on d'assurer la prestation du produit ou du service en partie l'interne? Dans l'affirmative, comment en assurera-t-on la gestion?

5e tape : valuation du risque

  • Quels sont les risques associs chacune des options proposes?

Conseil - La prsente partie n'a pas seulement pour objet de dterminer s'il y a des risques, mais elle vise galement faire ressortir prcisment ce qui risque de ne pas fonctionner et comment on peut en rduire l'ventualit.

  • perception gnrale que la dcision de donner suite la proposition est la solution qui favorise le plus l'intrt de l'tat;
  • risques financiers;
  • responsabilisation et risques sur le plan politique;
  • risques de responsabilit vis--vis des tiers en ce qui concerne le matriel pris en location ou en location-acquisition;
  • risques de poursuites judiciaires;
  • risques sur le plan de la qualit et de la continuit du service, y compris sur l'accs un savoir-faire (ressources humaines) essentiel la prestation du produit ou du service;
  • non-respect des exigences rglementaires ou lgislatives;
  • risque que l'tat finisse par crer une situation de fournisseur unique et risque qu'il en dpende pour assurer la prestation du produit ou du service;
  • risque de faillite de l'entreprise nouvellement forme;
  • risque de rpercussions sur d'autres segments de l'organisation ou sur le mandat du programme.
  • Quels risques existe-t-il selon le type de march conclu (p. ex., entre un march sur appel d'offres ouvert et un march sur appel d'offres restreint)?
  • Quelles sont la gravit et la probabilit associes chacun des risques identifis?

Conseil - Le ministre peut se servir d'une matrice de risques pour prvoir les degrs de gravit (G) et de probabilit (P) associs chacune des options.

  • valuez la gravit de chacun des risques qui figurent sur votre liste en vous demandant chaque fois, sur une chelle de 1 (pas grave) 10 (extrmement grave), ce qui se passerait si ce risque venait se raliser.
  • valuez la probabilit de chacun des risques de votre liste en vous demandant chaque fois, sur une chelle de 1 (trs peu probable) 10 (extrmement probable), ce qui se passerait si ce risque venait se raliser.
  • Calculez le potentiel de risque (G P) pour chaque point - les cotes leves indiquent la prsence de grands risques propos desquels vous pourriez tre appel intervenir, par la voie de ngociations ou par la planification d'urgence, dans l'ventualit o l'option considre aurait t retenue.
  • La bonne dcision n'est pas ncessairement celle qui est la moins risque. Le choix de la meilleure option doit reposer sur la capacit de gestion du risque.
  • Comment peut-on grer le risque? Quelles stratgies peut-on mettre en oeuvre pour rduire les risques de difficults? Quelle planification d'urgence ralisable pourrait-on adopter?

Exemples :

  • droit de mettre fin au march;
  • cautionnement;
  • retenues;
  • chelonnement des chances de marchs apparents;
  • amlioration des communications.

6e tape - tablissement des mesures de contrle du rendement

  • Prcisez certaines mthodes dont vous pourriez vous servir pour contrler le rendement de chacune des options proposes.
  • De quel mode de prestation s'agit-il?
  • Quel dlai doit-on couvrir?
  • quels intervalles devra-t-on effectuer les mesures?
  • Devra-t-on faire appel des gens de l'extrieur?
  • Qui sera charg de contrler le rendement?
  • Quels types de donnes sur le contrle du rendement devra-t-on fournir au ministre?
  • changements d'actionnaires
  • tats financiers
  • quels intervalles devra-t-on recueillir des donnes sur le rendement?
  • Comment devra-t-on prsenter l'information recueillie? Quelle suite y donnera-t-on?
  • Quelle suite donnera-t-on aux problmes de rendement relevs?
  • retenues
  • vrification comptable des tats financiers

7e tape - valuation des avantages pour l'tat

  • Dans l'ensemble, quels avantages financiers ou autres l'tat a-t-il tirer de l'adoption des diverses options proposes :
  • conomies ralises grce l'impartition des services la nouvelle entreprise
  • atteinte d'autres objectifs du programme (c-.-d. expansion conomique et transfert de comptences ou de technologies)
  • nouvelles rentres financires (c.-.-d. des redevances)
  • Quelles modifications pourrait-on apporter l'analyse de rentabilisation dans son tat actuel en vue d'accrotre les avantages pour l'tat sans pour autant attnuer l'attrait de l'option choisie?

Modle type de table des matires de l'analyse de rentabilisation

La prsente partie propose une table des matires pour la prsentation synthtise des rsultats de l'analyse de rentabilisation. Le reprsentant dsign pourra s'en servir s'il le dsire pour prsenter son analyse l'administrateur gnral.

Recommandation

  • Justification de la dcision favorable ou dfavorable assortie d'une option particulire.
  • Avantages que l'tat aura tirer de l'adoption de l'option prconise.

Avantages pour l'tat

  • Description des avantages pour l'tat dcoulant de l'option propose.

Dfinition du service

  • Description dtaille des produits ou services existants que l'option propose assurera pour le compte de l'tat.

Conseil - Cette description deviendra l'nonc des travaux excuter.

Analyse des cots

  • Sommaire de ce qu'il en cote l'heure actuelle l'tat pour la prestation du service ou du produit.
  • Sommaire de ce qu'il devrait en coter et en rapporter l'tat sous le rgime de l'option propose.

Incidence sur les ressources humaines

  • Description de l'incidence de l'option propose sur les ressources humaines.

Incidence sur le contrle du rendement

  • Description de l'incidence de l'option propose sur le contrle du rendement.

valuation et gestion du risque

  • Sommaire de l'valuation du risque pour l'option propose

valuation du plan d'entreprise de la future socit

graphique planification stratgique des .....L'objet du prsent instrument est d'aider le responsable dsign rechercher, dans le plan d'entreprise qui lui est soumis, les lments d'information qui lui permettront d'valuer la prise en charge du programme ou service convoit.

Par cette valuation, le responsable devrait avoir la conviction que la future socit pourra pleinement assumer la responsabilit du programme ou service qui lui sera attribu, et qu'elle aura les moyens techniques et financiers ncessaires pour assurer sa viabilit. Toute proposition de prise en charge devrait comporter un plan d'entreprise bien tay visant dmontrer la capacit de la future socit de satisfaire aux exigences du programme ou du service d'une manire la fois rentable et durable.

Bien que les plans d'entreprise puissent emprunter des modes de prsentation et des styles diffrents, ils devraient comporter un certain nombre d'lments standard. Les points importants traiter devraient tre prsents d'une manire logique et pleinement intelligible. On devrait y dcrire clairement la future socit comme on l'entrevoit, les projets qu'on entretient son gard, ainsi que les moyens qu'on entend mettre en oeuvre pour y parvenir. Des couvertures rutilantes et des formulations alambiques ne devraient pas venir masquer les intentions relles des futurs propritaires-exploitants. Du reste, l'habilet avec laquelle les promoteurs prsentent cette information de faon succincte et logique peut reflter leur capacit ventuelle de gestion. Ci-contre, figure un exemple de table des matires type d'un plan d'entreprise.

Comme le plan d'entreprise renferme des renseignements confidentiels, le responsable dsign aurait intrt le mettre l'abri de toute indiscrtion.

Sommaire

Un bon plan d'entreprise commence par un sommaire qui donne au lecteur un aperu du projet. Il devrait renfermer des lments d'information prliminaire sur les objectifs et les buts viss et les stratgies qui seront dployes pour les atteindre, de mme que certains points saillants d'ordre financier.

1. Introduction

L'introduction prcise le programme ou le service convoit, ou les deux, et prsente les caractristiques gnrales de la future socit. Il s'agirait le plus souvent d'une entreprise dont les fonctionnaires seraient devenus les actionnaires.

2. Analyse du contexte commercial

Une analyse dtaille de tous les facteurs d'ordre commercial susceptibles d'influer sur l'exploitation de la future socit doit tre ralise. Le plan d'entreprise devrait montrer que les promoteurs ont une trs bonne comprhension du milieu commercial dans lequel ils seraient appels voluer, et qu'ils saisissent bien les risques qui sont en jeu, tout comme les dbouchs.

2.1 Contexte commercial

Le plan d'entreprise devrait comporter une analyse de la demande actuelle et prvisible en ce qui concerne le programme ou le service convoit. tant donn que le ministre sera vraisemblablement l'un des principaux clients de la future socit, du moins au cours des premires annes de son exploitation, le plan devrait prciser les facteurs qui sont susceptibles d'intervenir ce chapitre. Si les prvisions relatives la demande semblent trop s'carter des tendances tablies, les promoteurs auraient intrt exposer les motivations sur lesquelles ils se sont bass.

On devrait galement valuer les dbouchs autres que la clientle du ministre. Il peut s'agir en l'occurrence d'autres ministres, d'organismes publics ou d'entreprises du secteur priv. Le plan devrait en livrer les grandes caractristiques et dcrire notamment les attitudes ou habitudes de consommation, ainsi que la taille et la situation gographique de chaque segment de march.

Le plan devrait en outre tenir compte des effets de l'volution technologique sur le programme ou service en question, et indiquer tout changement qu'on compte devoir traverser cet gard. Les facteurs d'ordre social et culturel susceptibles d'avoir un effet sensible sur la demande devraient aussi tre pris en considration.

2.2 Concurrence

Outre la demande, le plan d'entreprise devrait par ailleurs exposer la situation de l'offre. Il devrait notamment exposer les forces et faiblesses des fournisseurs actuels, y compris une description de leur situation financire et de leur capacit de gestion. Un plan qui reste muet cet gard peut donner penser que les promoteurs n'ont pas considr un domaine pourtant crucial et qui pourrait ventuellement tre lourd de consquences.

Si les futurs rivaux sont une poigne de socits solidement tablies depuis longtemps, la nouvelle venue risque d'avoir du mal se tailler une place sur le march et soutenir leur concurrence. l'inverse, si le march des fournisseurs est form d'un grand nombre de petites et jeunes entreprises, on pourrait se demander pourquoi le march est aussi juvnile (p. ex., devrait-on craindre que les risques inhrents la prestation de ce genre de services ou de produits soient trop grands?) Aussi, une description de la position relative de la future socit par rapport ses futurs concurrents pourra-t-elle donner une indication de ses chances de succs? Ainsi, si elle s'carte trop du profil type de ses futures grandes rivales, on pourrait s'inquiter de ce qu'elle ne soit pas capable d'assurer efficacement la prestation du programme ou du service considr.

Et comme l'arrive de cette nouvelle entreprise ne sera pas elle-mme sans modifier les conditions du march, il pourrait tre raisonnable de croire que, si la nouvelle socit dmarre sur des bases solides, ses concurrents essaieront par tous les moyens de se positionner pour lui ravir la prestation du programme ou du service convoit.

2.3 Prsentation de la socit constitue aux fins de la prise en charge

Des renseignements sur les facteurs qui ont pouss les fonctionnaires se regrouper et prsenter une proposition de prise en charge pourraient aussi tre rvlateurs quant l'efficacit de la future entreprise. Un nonc de philosophie commerciale ou de mission est, cet gard, une indication que la socit prend son futur rle bien au srieux et que ses membres entendent concourir un objectif.

Le plan d'entreprise sera d'autant plus solide s'il expose d'o proviendra l'apport de capital et comment on rpartira les actions. La socit n'a pas tre constitue avant la soumission du plan d'entreprise. Si la prestation du service ou du produit est appele chevaucher le territoire de comptence de plusieurs provinces, les futurs propritaires-exploitants auront peut-tre intrt constituer leur socit sous le rgime fdral. En revanche, s'ils n'ont pas l'intention d'exercer d'activits hors de leur province, il peut leur tre plus avantageux de constituer leur socit sous le rgime provincial. Dans d'autres cas encore, ce sera la nature mme des activits qui dictera le choix du rgime provincial ou fdral. Le plan devrait prciser les dcisions qui ont t prises relativement au nombre d'actions mises, leurs catgories et leur partage entre les actionnaires.

Le plan d'entreprise devrait dcrire le programme ou le service que la socit entend assurer et prsenter la faon dont elle sera structure pour assurer son fonctionnement. Cela suppose un survol des processus d'affaires qui seront mis en oeuvre, de mme qu'une description des lieux de travail et des installations ncessaires sa bonne marche. Le plan devrait aussi prciser les donnes du ministre auxquelles la socit estime devoir avoir accs pour l'exercice de ses activits. Il ne devrait laisser planer aucun doute que ces activits seront compltement axes sur le programme ou le service, et que la socit sera pleinement capable d'en assurer l'excution.

Le plan devrait fournir un organigramme qui prcise les rapports hirarchiques et les responsabilits des principaux dirigeants de la socit, y compris un profil des futurs titulaires de ces postes. La mise en place d'un bon conseil d'administration, dont les membres possdent une exprience pertinente, peut tre un atout au moment du dmarrage de la socit. Si l'on connat dj la composition projete du conseil d'administration, on devrait prciser quels en seront les membres, quelles sont leurs comptences actuelles, et quels rles ils seront appels y jouer. On devrait aussi donner une ide gnrale du personnel qui composera la socit (caractristiques et nombre) et de la complmentarit des comptences runies. Ainsi, mme si la socit aura son service, au moment de son lancement, des gens qui ont une grande connaissance et une grande exprience de la prestation du programme ou service, il peut manquer certains d'entre eux des comptences suffisantes en gestion pour bien diriger une PME. Le plan devrait donc mentionner comment on entend combler les lacunes constates, notamment par la voie de mesures de recrutement de nouveaux lments ou de perfectionnement du personnel en place.

Les promoteurs devraient clairement indiquer les forces de l'entreprise qu'ils dtiennent par rapport la concurrence. En l'occurrence, leur principal avantage rsiderait dans la capacit de faire assurer la continuit du programme ou du service par les fonctionnaires qui taient jusqu'alors employs par le ministre l'excution des mmes fonctions. La connaissance des rouages gouvernementaux ou du mandat du programme peut entraner d'autres forces. On devrait valuer la viabilit long terme de la socit en tenant compte des forces de l'entreprise. Enfin, le plan devrait montrer le srieux des promoteurs, de faon que le responsable dsign par le ministre ait l'assurance que la prestation du programme ou du service convoit par les fonctionnaires en cause est dans l'intrt premier de l'tat.

Le plan d'entreprise devrait prciser la nature et la porte de l'assurance responsabilit que la socit souscrira. De plus, selon la nature du programme ou du service vis, on pourra exiger de la socit qu'elle verse un cautionnement. Une socit d'assurances met un cautionnement qui sert habituellement de garantie contre l'inexcution ventuelle des obligations du march.

3. Objectifs, buts et stratgies

3.1 Objectifs et buts

Comme dans tout plan d'entreprise qui se respecte, la future socit doit donner une ide trs nette de ce qu'elle cherchera accomplir et comment elle y parviendra, plus particulirement dans un horizon de planification d'au moins trois ans. Le plan doit prciser les bnfices que la socit compte avoir raliss terme, de mme que les normes de service qu'elle entend maintenir tout au long.

Il peut arriver qu'une entreprise constitue aux fins d'une prise en charge n'ait pour tout client que le ministre dont elle est issue, et que la seule motivation qui ait prsid la prise en charge soit des gains d'efficacit. Or, on attend de la plupart des entreprises constitues aux fins d'une prise en charge qu'elles visent galement d'autres dbouchs l'avenir. Si le plan d'entreprise n'entrevoit pas d'autres clients que le ministre pour le court et le moyen termes, cela peut tre le signe d'un manque d'innovation de la part des promoteurs et d'une dpendance irraliste l'gard du ministre. En revanche, un plan qui comporte des projets d'expansion augmente d'autant ses chances de viabilit long terme. l'chance du march initial de trois ans, la socit devrait idalement tre en mesure de rivaliser avec d'autres fournisseurs auprs du ministre, condition, bien entendu, que ce dernier ait toujours besoin du programme ou du service en question. cet gard, la crdibilit des prvisions et des objectifs fixs sera d'autant plus grande qu'elle reposera sur des tudes de march. Ces tudes renseignent sur les gammes de produits et de services, de mme que sur la taille, l'ge et la situation gographique des marchs cibls.

L'intention de diversifier ultrieurement la gamme des produits ou services serait galement un bon point souligner dans le plan d'entreprise, dans la mesure o les nouveaux produits ou prestations sont dans le prolongement des produits originels. La diversification, si elle est russie, protge la socit contre les fluctuations saisonnires de la demande dans un march donn.

Les promoteurs doivent tre ralistes dans le ciblage de leurs marchs. La russite vient gnralement de ce que l'entreprise a su se concentrer sur la prestation de programmes ou de services pour lesquels on savait dtenir un avantage par rapport la concurrence, et qu'on a cibl un segment de march donn. Cela vaut beaucoup mieux que de se lancer dans toutes les directions la fois.

3.2 Stratgies

Un plan d'entreprise devrait exposer en dtail les stratgies qu'on compte suivre pour atteindre les objectifs et les buts fixs. Par exemple, si la socit projette d'tendre sa part du march, elle a intrt, cet gard, laborer davantage son plan de mise en march, qui devrait fournir des donnes sur la tarification, un profil des clients cibls et un expos de la dmarche publicitaire. Certaines socits arrivent trs bien se fixer des buts et des objectifs, mais elles peuvent, par contre, prouver du mal trouver et mettre en oeuvre les moyens de les atteindre.

En vue de maintenir certaines normes de service et de qualit, la socit doit tre prte investir dans ses ressources humaines. Aussi le plan aurait-il intrt exposer dans leurs grandes lignes ses plans de recrutement et de formation, de mme que ses mcanismes de contrle de la qualit.

Le plan d'immobilisations revt galement une grande importance. On devrait y dcrire l'tat actuel des biens et les prvisions pour l'avenir dans ce domaine. Toute proposition ou intention d'acquisition de biens appartenant au ministre devrait y tre consigne.

4. Considrations financires

Le plan d'entreprise devrait tre assorti de prvisions financires dtailles, lesquelles comporteraient, au minimum, une annexe exposant les prvisions pour les trois premiers exercices financiers, prvisions labores notamment partir des consultations effectues auprs de conseillers en la matire.

La prsentation d'information sur la provenance et l'utilisation des fonds et, plus particulirement, sur les flux de trsorerie est capitale, car l'un des principaux dfis qu'aura relever la socit naissante est de dgager rapidement des liquidits.

tant donn que, dans les cas qui vous concernent, les produits d'exploitation proviendront essentiellement des honoraires perus en change de services rendus, il y aurait galement lieu de fournir une structure tarifaire pour le programme ou service assur, laquelle tiendrait compte de toutes les charges d'exploitation associes sa prestation. Pour la prsentation de ces donnes, on aurait intrt regrouper les activits commerciales selon leur nature, qu'il s'agisse de marges brutes ou de ventilation gographique. tant donn que toute mesure de croissance et d'expansion ncessite du financement, il est capital que les promoteurs abordent cette question dans leur plan d'entreprise.

On devrait faire tat de toutes les hypothses sur lesquelles le plan est venu s'appuyer, ce qui donnera au lecteur la possibilit d'valuer la mesure dans laquelle les hypothses et les prvisions reposent sur des bases raisonnables. On devrait galement prendre soin de prciser un seuil de rentabilit, lequel correspondrait aux produits d'exploitation ncessaires pour couvrir l'ensemble des charges d'exploitation.

5. valuation des risques et des dbouchs

Il est de loin prfrable d'exposer clairement les risques que comporte la socit que de feindre que l'opration est sans risques. Par exemple, les promoteurs devraient prvoir des plans d'urgence au cas o la demande n'voluerait pas dans le sens de leurs prvisions. En identifiant les risques, ainsi que les moyens qu'on entend dployer s'ils devaient se raliser, les promoteurs font la preuve qu'ils ont tudi toutes les ventualits.

Le plan d'entreprise devrait mettre en vidence les dbouchs et autres crneaux reprs, accompagns de projets d'exploitation prcis. Un plan qui ne fait aucune place une analyse des risques et des dbouchs indique clairement que l'organisme n'est pas suffisamment prpar pour faire face aux dfis qui s'annoncent.


Liste de contrle des donnes retrouver dans le plan d'entreprise

Pour valuer une proposition de prise en charge, on doit pouvoir retrouver dans le plan d'entreprise soumis par les promoteurs les donnes qui permettront de rpondre aux questions suivantes :

Ne cochez ( ) que les cases correspondant aux lments d'information dont le plan d'entreprise prsent a tenu compte.

1. Dans quel contexte commercial gnral la future socit voluera-t-elle?

r tat actuel de la demande

r prvisions de la demande

r march hors ministre

r rpercussions technologiques

r facteurs sociaux et culturels

2. Quelles sont les caractristiques de la future socit?

r forme de constitution juridique

r structure de l'actionnariat

r apport de capital

r contrle de la socit

r immobilisations

r lieu d'affaires

3. Quel est l'tat gnral de l'offre pour les services ou programmes convoits?

r forces et faiblesses des concurrents

r positionnement de la future socit par rapport la concurrence

4. Quels sont les produits ou services dont on assurera la prestation?

r nature des produits ou services

5. Quels sont les principaux processus commerciaux qui appuieront l'excution du programme et la prestation du service?

r description des principaux processus commerciaux

6. Quels sont les risques associs l'excution du programme ou la prestation du service?

r description des risques

7. Quelles sont les stratgies qu'on entend mettre en oeuvre pour contrer les risques dtermins?

r stratgies de gestion du risque

8. Combien de salaris la future socit comptera-t-elle?

r nombre de fonctionnaires du ministre qui on fera une offre d'emploi

r profil des fonctionnaires du ministre qui on fera une offre d'emploi

9. Quels sont les fonctionnaires assumer des rles cls dans la future socit et quelles sont leurs qualifications?

r principaux salaris (en prcisant les cadres)

r description de leurs qualifications

10. Quelles forces la future socit dtiendra-t-elle?

r forces de l'entreprise

11. Quels objectifs la socit vise-t-elle pour ses trois premiers exercices financiers?

r marchs cibls pour l'avenir immdiat

r crneaux exploiter ultrieurement

12. Quelles sont les stratgies qu'on entend mettre en oeuvre pour parvenir ces objectifs?

r nonc des stratgies planifies

13. De quel capital de lancement aura-t-on besoin?

r description

r moyens de financement retenus

14. Quelle information financire l'entreprise devra-t-elle fournir en ce qui concerne ses trois premiers exercices?

r tat des rsultats pro forma

r tat de l'volution de la situation financire pro forma

r principales hypothses comptables

r seuil de rentabilit

15. Quelle est la structure tarifaire prconise?

r comparaison avec celle d'autres fournisseurs

r comparaison avec celle au sein du ministre


Liste de base des points traiter dans une proposition de prise en charge

Sur rception d'une proposition de prise en charge, le responsable dsign se sert du prsent instrument, labor la suite d'un avis favorable l'gard de la proposition rendu par l'administrateur gnral, pour s'assurer que la proposition contient tous les renseignements ncessaires. Cet instrument sert galement de guide aux associations de fonctionnaires qui prparent leurs propositions.

Ne cochez ( ) que les cases correspondant aux lments d'information que contient la proposition.

Coordonnes

r Nom de l'association ou de l'entreprise de fonctionnaires faisant la proposition de prise en charge

r Nom et lieu d'affaires de l'unit faisant l'objet de la proposition de prise en charge

r Nom, adresse et numros de tlphone des directeurs du projet de prise en charge

r Nom, adresse et numros de tlphone des tiers directement concerns par le projet de prise en charge

r Signature de tous les directeurs et des tmoins

r Date de prsentation de la proposition

r S'agit-il de la seule proposition de prise en charge concernant ce service de l'tat?

r La proposition a-t-elle une porte qui lui fait chevaucher plusieurs ministres?

Conditions proposes pour le march de prise en charge

r Dure propose du march

r Montant annuel du march

r Montant total du march

r Dispositions proposes pour le partage des recettes (s'il y a lieu)

r Modalits de paiement ou d'talonnement des paiements

r Remboursement des contributions (selon les dispositions de l'entente)

r Garanties

r Prsentation soumettre au Conseil du Trsor pour approbation

Donnes sur la structure et la viabilit financire de la future socit

r Forme de proprit et organigramme de la socit (on l'a clairement indiqu, au moins pour les fonctions de prsident, de vice-prsidents, de secrtaire gnral et de trsorier)

r L'entreprise a-t-elle t constitue en socit? (comptence provinciale ou fdrale, prciser)

r Nom et exprience en gestion ou dans les affaires des dirigeants de l'entreprise (preuve d'une connaissance du milieu des affaires)

r Nom des membres du conseil d'administration provenant de l'extrieur et exprience pertinente de chacun

r Plan d'entreprise fourni (y compris les tats financiers pro forma)

r Ventilation de l'actionnariat projete (s'il y a lieu)

Continuit du service

r Preuve que la future socit a les capacits techniques voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future socit a les capacits de gestion voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future socit a les capacits financires voulues pour assurer le niveau de service attendu

r Preuve que la future socit a les comptences linguistiques voulues pour assurer le niveau de service attendu dans les deux langues officielles

Incidence sur les ressources humaines

r Nombre total de fonctionnaires touchs par le projet de prise en charge

r Nombre total de fonctionnaires que la future socit entend reprendre son service

r Renseignements sur les conditions des transferts de personnel envisags

r Renseignements sur l'tat des offres de transfert du personnel vis

r Preuve que les lignes directrices concernant l'aprs-mandat des cadres de direction ont t suivies

Exigences satisfaire sur le plan des autres biens

r Projet d'acquisition ou de location de titres de proprit intellectuelle - on a clairement indiqu les titres en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise bail

r Projet d'acquisition ou de location de biens immobiliers - on a clairement indiqu les biens en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise bail

r Projet d'acquisition des fournitures et autres biens d'quipement - on a clairement indiqu les articles en cause, ainsi que les conditions de leur acquisition ou prise bail

Intrt sur le plan de l'expansion conomique

r Avantages pertinents au dossier sur le plan de l'expansion conomique (s'il y a lieu)

r Prsence rgionale (s'il y a lieu)


Examen du march de prise en charge

Liste de contrle pour l'examen des instruments du march

1. Coordonnes

Lieu (rgion)

Direction :

Dsignation du contrat :

Contrat N :

nonc des services

Identification des parties contractantes (tat et entreprise constitue aux fins de la prise en charge)

Identification des directeurs ou actionnaires principaux de la future socit (dfinitions et 6.9 de la Politique)

Identification des tiers (s'il y en a; dfinitions et 6.6 d) de la Politique)

2. Dure du contrat

Au plus trois ans pour un march non concurrentiel ( 6.6 b) de la Politique et 4.2 c) et e) des Lignes directrices)

Non-reconduction pour un march non concurrentiel ( 6.6 b) de la Politique et 4.2 c) et e) des Lignes directrices)

Dates spcifies (dbut et fin)

3. Conditions financires du march de prise en charge

Montant global

Modalits de paiement

Valeur totale n'excdant pas les plafonds autoriss pour le ministre ( 6.7 de la Politique et 4.2 des Lignes directrices)

En cas de partage des recettes, conformit avec les dispositions du ministre cet gard

En cas de contributions l'association, dispositions prvues pour le remboursement ( 6.8 de la Politique et 2.7.2 des Lignes directrices)

Rduction du prix du march (le cas chant, voir 2.1 de l'annexe C de la Politique)

4. Conflit d'intrts

Pas de conflit d'intrts relev ( 6.3 et 6.4 de la Politique et 3.1.2 et 7.1 des Lignes directrices)

S'il y a risque de conflit, prise de mesures prventives ( 3.1.1 et 3.1.2 des Lignes directrices)

5. Ressources humaines et continuit d'emploi

Nombre de fonctionnaires repris dans la future socit ( 6.11 de la Politique et 6.4.3 des Lignes directrices)

Conditions s'appliquant aux anciens fonctionnaires recevant une offre d'emploi de nature contigu ( 1.1 de l'annexe C de la Politique)

Contrle de scurit et de fiabilit du personnel

Dmission d'actionnaires principaux ( 8.2 des Lignes directrices)

Restrictions sur la dsignation de nouveaux actionnaires principaux ( 6.4.4 des Lignes directrices)

Dispositions au sujet des lignes directrices concernant l'aprs-mandat

6. Exigences particulires

Langues officielles (le cas chant, 6.13 de la Politique)

Conservation des documents et dossiers de travail

Retenues de garantie et cautionnements prvus en cas de non-excution des obligations du march (s'il y a lieu, 6.4.5 des Lignes directrices)

Garantie (voir contrat type)

7. Titres de proprit intellectuelle

En cas de transfert de titres de proprit intellectuelle existants, se rfrer 5.4.1, 5.4.5 et 6.4.2 des Lignes directrices)

Dispositions concernant la cration de nouveaux titres de proprit intellectuelle au sein de la nouvelle socit (voir contrat type)

8. Autres biens d'quipement, matriels et installations

En cas de prestation par l'tat, modalits prcises

En cas de cession par l'tat, se rfrer 6.12 de la Politique et 5.4.3, 5.4.4 et 6.4.2 des Lignes directrices)

9. Cession d'une partie du march

Restrictions concernant la cession ( 6.6 e) de la Politique)

10. Notification du march

En cas de march non concurrentiel, pravis d'adjudication ( 4.2 c) et d) des Lignes directrices)

11. Rsiliation

Modalits de rsiliation ou de suspension du contrat


Modle de bilan pro forma

Exercice 1

Exercice 2

Exercice 3

Actif

Actif court terme
Encaisse
Dbiteurs
Stocks
Charges payes d'avance

Immobilisations

Total de l'actif

Passif et avoir des actionnaires

Passif court terme
Crditeurs et charges payer
Autres effets payer

Dette long terme

Avoir des actionnaires
Capital-actions
Bnfices non rpartis

Total du passif et de l'avoir des actionnaires

Modle d'tat pro forma des rsultats mensuels

Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc
Revenus

Encaissements/services facturs

Intrts

Autres

Total des revenus

Charges

Salaires

Avantages

Loyer

Publicit

Fournitures de bureau

Tlphone

Affranchissement

Honoraires professionnels

Dplacements

Assurance

Amortissement

Crances irrcouvrables

Intrts sur prts

Autres

Total des charges

Bnfice (perte) avant impts

Impts

Bnfice net


Modle d'tat pro forma de l'volution de l'encaisse

Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc
Provenance de l'encaisse

Solde d'ouverture

Total des revenus

Diminution (augmentation) des dbiteurs

Produit de la cession d'immobilisations

Amortissement

Charges sans incidences sur l'encaisse

Total - Provenance

Utilisation de l'encaisse

Total des charges

Diminution (augmentation) des crditeurs

Remboursement de capital sur la dette long terme

Acquisitions d'immobilisations

Total - Utilisation de l'encaisse

Solde de clture


Rpertoire des ressources

Sources de renseignements

  • Regroupements d'expansion conomique rgionale - Renseignements concernant la constitution en socit
  • Associations professionnelles et commerciales - Renseignements, cration de rseaux de contacts en participant des assembles
  • Cabinets d'experts-comptables - Guides en matire de finance, de fiscalit et de comptabilit pour les futurs entrepreneurs; guides de prparation d'un plan d'entreprise
  • tudes de notaires et d'avocats - Conseils sur la rdaction et la ngociation des contrats
  • Banques charte - Renseignements sur la planification et le financement d'une entreprise (Le Rdacteur Scotia de plans de gestion (logiciel), Pour prendre un bon dpart : guide du nouvel entrepreneur de la Banque Royale)
  • Cgeps et autres tablissements d'enseignement - Cours sur le lancement d'une entreprise, sur la planification financire et sur la planification d'entreprise
  • Bibliothques municipales - Divers ouvrages de rfrence dans les rayons Commerce ou Affaires
  • Librairies - Rfrences diverses
  • Gouvernements fdral et provinciaux

Exemples :

Industrie, Commerce, Science et Technologie (gouvernement du Qubec)

  • Service d'aide aux entreprises

Revenu Canada

  • Renseignements concernant l'impt sur les socits
  • Renseignements concernant l'inscription aux fins de la taxe sur les produits et services

Municipalits

  • Renseignements sur l'obtention de licences et de permis commerciaux

Ministre de l'Industrie - Renseignements sur les marchs et la concurrence

  • Adresse Internet pour la page d'accueil d'Industrie Canada http://strategis.ic.gc.ca
  • Centres d'entrepreneurship et Centres de services aux entreprises du Canada

Centres d'entrepreneurship : renseignements sur le dmarrage d'entreprise

Ottawa

Entrepreneurship Centre
111, rue Lisgar, rez-de-chausse Ottawa (Ontario)
K2P 2L7

Tl. : (613) 560-6081
Tlc. : (613) 560-2102

Hull

Entrepreneurship Outaouais
25, rue Laurier, 7e tage
Hull (Qubec)
J8X 3Y5

Tl. : (819) 595-3403
Tlc. : (819) 771-9846

Centres de services aux entreprises du Canada : ces centres sont des guichets uniques qui fournissent aux PME tous les renseignements relatifs aux programmes, services et rglements des gouvernements fdral et provinciaux concernant les entreprises.

Ontario

Canada-Ontario Business Call Centre
Toronto (Ontario)
M5V 3E5

Tl. : (416) 954-4636 ou
1 800 567-2345
Tlc. : (416) 954-8597

Qubec

Info-Entrepreneurs
5, Place Ville-Marie
Niveau de la place, bureau 12500
Montral (Qubec)
H3B 4Y2

Tl. : (514) 496-4636 ou
1 800 322-4636
Tlc. : (514) 496-4010

Terre-Neuve

Centre de services aux entreprises du Canada
90, avenue O'Leary
C.P. 8687
St. John's (Terre-Neuve)
A1B 3T1

Tl. : (709) 772-6022 ou
1 800 668-1010
Tlc. : (709) 772-6090

Manitoba

Centre de services aux entreprises du Canada
330, avenue Portage, 8e tage
C.P. 981
Winnipeg (Manitoba)
R3C 2V2

Tl. : (204) 984-2272 ou
1 800 665-2019
Tlc. : (204) 983-3852

le-du-Prince-douard

Centre de services aux entreprises du Canada
232, rue Queen
C.P. 40
Charlottetown (.-P.-.)
C1A 7K2

Tl. : (902) 368-0771 ou
1 800 668-1010
Tlc. : (902) 566-7098

Saskatchewan

Centre de services aux entreprises du Canada
122, 3e Avenue nord
Saskatoon (Saskatchewan)
S7K 2H6

Tl. : (306) 956-2323 ou
1 800 667-4374
Tlc. : (306) 956-2328

Nouvelle-cosse

Centre de services aux entreprises du Canada
1575, rue Brunswick
Halifax (Nouvelle-cosse)
B3J 2G1

Tl. : (902) 426-8604 ou
1 800 668-1010
Tlc. : (902) 426-6530

Alberta

Centre de services aux entreprises du Canada
9700, avenue Jasper, bureau 122
Edmonton (Alberta)
T5J 4H7

Tl. : (403) 495-6800 ou
1 800 272-9675
Tlc. : (403) 495-7725

Nouveau-Brunswick

Centre des services aux entreprises du Canada
570, rue Queen
Fredericton (Nouveau-Brunswick)
E3B 6Z6

Tl: (506) 444-6140 ou
1 800 668-1010
Tlc. : (506) 444-6172

Colombie-Britannique

Centre de services aux entreprises du Canada
601, rue Cordova ouest
Vancouver (Colombie-Britannique)
V6B 1G1

Tl. : (604) 775-5525 ou
1 800 667-2272
Tlc. : (604) 775-5520

Remarque : les entreprises des Territoires du Nord-Ouest doivent s'adresser au CSEC du Manitoba, et celles du Yukon, au CSEC de l'Alberta.


Autres rfrences

Cohen, G., Nigel. The Business Plan - Approved, Vandeburghs Chartered Accountants, 1992.

Cohen, William A. Model Business Plans for Service Business, John Wiley & Sons, Inc., 1995.

Global LifeSkills Inc. How to Start or Improve Your Own Business : Your Home Office and Small Business Program (trousse d'information et vido), 1995.

Mancuso, Joseph R. How to Prepare and Present a Business Plan, Prentice Hall Press, 1993.