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ARCHIVÉ - Guide sur la politique de la diversification des modes de prestation des services

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Introduction

Le prsent guide stratgique sert de complment la politique du Conseil du Trsor sur les diffrents modes de prestation des services (DMPS). On y trouvera des donnes de base et des lignes directrices utiles pour comprendre les questions faisant partie de l'examen de l'intrt public ainsi que d'autres points dont il convient de tenir compte lorsqu'on veut lancer une initiative relie aux diffrents modes de prestation des services.

Un document en volution

Le prsent guide reflte l'tat des connaissances de tous les centres d'orientation des organismes centraux concerns. Au fur et mesure que les politiques et les pratiques voluent, le Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada (SCT) modifiera le Guide pour y intgrer les nouveaux facteurs et principes devant tre pris en compte.

Les ministres et organismes ont un rle jouer afin de garantir que ce guide demeure jour. Ils sont encourags faire part de leurs commentaires gnraux sur le guide l'quipe de la diversification des modes de prestation de services, par courriel ou par tlphone.

Les demandes de renseignements relatives la Politique sur les diffrents modes de prestation de services ainsi que l'utilisation de ce guide peuvent tre adresses l'quipe de la diversification des modes de prestation de services au Secrtariat du Conseil du Trsor.


Analyse de rentabilisation

L'analyse des cots, des risques et des avantages justifie-t-elle l'initiative de faon concluante?

Si elle constitue un lment important de l'analyse d'une initiative relie aux DMPS, l'analyse de rentabilisation ne suffit cependant pas elle seule dterminer si une initiative sera mise en oeuvre; elle doit tre examine conjointement avec d'autres questions lies l'intrt public.

L'analyse de rentabilisation devrait toujours regrouper les avantages, les cots (ou conomies) et les risques prvus; la sparation de ces trois lments pourrait donner une fausse impression de la situation.

Une justification solide et claire devrait se dgager de l'analyse de rentabilisation pour tayer la dcision de changer un mode d'excution de programme.

L'analyse de rentabilisation devrait tenir compte du cycle de vie complet de l'initiative lorsqu'il s'agit d'une priode dtermine.

L'analyse de rentabilisation devrait aborder plus d'une solution possible. Elle devrait galement porter sur les mcanismes organisationnels innovateurs envisageables pour assurer la prestation des services au sein de l'organisation existante du promoteur.

L'valuation d'un nouveau programme devrait porter sur les objectifs et les avantages prvus du programme, de mme que sur ce qu'il en coterait de le mettre en oeuvre au sein d'une structure organisationnelle existante, en plus de considrer l'tablissement d'une nouvelle organisation.

L'analyse de rentabilisation devrait dfinir et valuer les risques rattachs aux nouveaux mcanismes d'excution de programmes proposs et comporter une stratgie de gestion des risques visant assurer la ralisation des objectifs de l'initiative.

Avantages

Les donnes non financires, les donnes historiques et l'information sur le rendement ventuel l'appui des avantages prvus de l'initiative relie aux DMPS doivent tre analyses de faon approfondie et rigoureuse.

Cots

Les liens entre les cots, les intrants, les extrants et les rsultats devraient tre clairs.

Les valuations financires et l'tablissement des cots devraient tre effectus par des spcialistes. Si l'organisation ne compte pas de spcialistes de l'analyse des cots, il serait bon d'envisager la possibilit de retenir les services d'un cabinet d'experts-comptables ou de conseillers financiers.

Les liquidations, par exemple dans le cas des partenariats, doivent tre examines du point de vue des indemnits de cessation d'emploi, des consquences environnementales, de la distribution des biens, de divers aspects associs aux ressources humaines et de la situation concurrentielle du march pour un ventuel appel d'offres.

Documents de rfrence

Risque

Les initiatives relies aux DMPS modifient le profil de risque des programmes et services gouvernementaux tant pour le gouvernement que pour ses partenaires. La transformation de l'excution de programmes ou de la prestation de services fournis aux Canadiens peut entraner une amlioration gnrale de ces programmes ou services. Par exemple, un partenaire peut tre plus en mesure de grer certains aspects des risques en raison de ses connaissances, de ses comptences ou de sa structure incitative.

Les promoteurs d'initiatives relies aux DMPS doivent cerner et valuer les risques que devront assumer le gouvernement et ses partenaires, puis laborer les stratgies de gestion du risque appropries. En plus de prsenter ces lments dans l'analyse de rentabilisation, le promoteur doit s'engager, avec ses partenaires, surveiller, valuer et grer constamment les risques associs l'initiative.

Dans le cadre des initiatives relies aux DMPS, l'une des dimensions particulires de la gestion du risque touche la gestion des relations du gouvernement avec ses partenaires en vue de veiller ce que toutes les parties concernes comprennent et acceptent les risques qu'elles doivent assumer et n'aient pas d'inquitude au sujet de la gestion des diffrents aspects de l'excution des programmes ou de la prestation des services, notamment :

  • le contexte oprationnel de chacune des organisations;
  • les structures de gouvernance et de responsabilisation dont est assorti le mcanisme;
  • les attentes, les mesures et les rapports en matire de rendement;
  • la capacit des partenaires de s'acquitter de leurs responsabilits et obligations;
  • les processus de rglement des plaintes et de recours;
  • l'chec, les impondrables et l'annulation de l'entente.

En rgle gnrale, la gestion du risque suppose l'tablissement d'indicateurs et de mcanismes de contrle qui servent valuer priodiquement l'efficacit des mesures en place afin d'viter les rsultats imprvus et de dtecter les problmes ventuels pouvant ncessiter des mesures correctives.

Les facteurs d'accroissement des risques devraient tre dfinis, valus et mentionns dans l'analyse de cas, de sorte que les dcideurs aient une vue globale des risques et du profil de risque.

Il faut galement prsenter des stratgies visant grer les secteurs risque relevs et maximiser les possibilits d'atteinte des objectifs et de ralisation des avantages prvus de l'initiative.

lments de l'analyse de rentabilisation

Voici les lments d'une analyse de rentabilisation efficace :

  • une description du programme et des services actuels en guise de point de dpart;
  • la dfinition des objectifs et des rsultats prvus du programme;
  • une valuation des diffrentes structures de prestation possibles par rapport aux objectifs dfinis;
  • une analyse dtaille des options choisies ou ralisables sur le plan des avantages, des cots et des risques;
  • une recommandation;
  • un plan de mise en oeuvre.

Les promoteurs d'initiatives relies aux DMPS doivent dfinir les rsultats viss pour chacun des lments de l'analyse de rentabilisation (cots, avantages et risques) dans l'analyse de cas, le cas chant.

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Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Direction de la fonction du contrleur
Secteur de la modernisation de la fonction du contrleur

Courriel : CMO-MFC@tbs-sct.gc.ca


Langues officielles

A-t-on pris des mesures appropries au regard des langues officielles conformment l'annexe C de la politique sur les DMPS?

Les dcideurs doivent tre conscients de l'incidence que peut avoir une initiative relie aux DMPS sur les politiques et les programmes instaurs par le gouvernement pour protger les droits en matire de langues officielles.

Aux termes de la politique sur les DMPS, des dispositions doivent tre prises pour le respect des droits relatifs aux langues officielles. Se reporter cet gard l'annexe C de la politique.

Dans le cas d'initiatives relies aux DMPS qui portent sur des transformations de l'appareil public et qui ne sont pas assujetties la Loi sur les langues officielles, le gouvernement a adopt cinq principes directeurs aux fins du respect des exigences en matire de langues officielles. Ces principes directeurs doivent tre abords dans l'analyse de cas.

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Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Direction des langues officielles
Recherche, planification stratgique et dveloppement de politiques

Courriel : ollo@tbs-sct.gc.ca


Gestion des ressources humaines

A-t-on dment tenu compte de toutes les questions de ressources humaines, comme la mobilit des fonctionnaires, les intrts syndicaux, les droits des successeurs, les offres d'emploi continu et les droits de rappel (dans les cas de cessations d'emploi), la rmunration et les pensions?

S'il y a lieu, les promoteurs d'initiatives relies aux DMPS doivent tablir les rsultats viss pour la gestion de la transition des ressources humaines, par exemple :

  • traiter les employs de faon quitable;
  • assurer la capacit de mettre en place un nouveau cadre de gestion des ressources humaines (RH).
Il est essentiel d'laborer un plan stratgique de transition des ressources humaines lorsque l'initiative suppose la cration d'une nouvelle structure organisationnelle.

Introduction

Les questions de ressources humaines dans la fonction publique s'inscrivent dans le cadre d'une srie de lois, notamment la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et le Code canadien du travail.

Bien que les questions touchant les ressources humaines constituent un lment fondamental de la russite d'une initiative relie aux DMPS, elles n'ont pas priorit dans la prise de dcisions. La structure organisationnelle choisie pour appuyer le mandat tabli en matire de services ou de programmes dtermine l'ventail d'options possibles par rapport aux rgimes de ressources humaines.

La mise en oeuvre d'une initiative relie aux DMPS peut avoir une incidence sur presque tous les employs d'une organisation. Certains employs verront un changement de leur charge de travail ou de leur milieu de travail, alors que d'autres rorienteront leur carrire, au sein ou l'extrieur de la fonction publique. En rgle gnrale, les questions de ressources humaines portent sur la dotation, les procdures de recours, les droits du successeur, la classification, les conditions de travail, les pensions, les politiques et la reprsentation. Les dcideurs doivent tre informs de l'ampleur du travail et des cots rattachs la cration d'un systme de classification, d'un rgime de dotation et de mcanismes de recours ou la ncessit de mettre en place la capacit voulue pour tablir et mener des programmes efficaces en matire de relations de travail.

Ressources humaines - planifier la transition

Le mandat et l'objet du programme, le cadre de responsabilisation privilgi, les liens hirarchiques et les sources de financement des initiatives relies aux DMPS doivent tre clairement dfinis. Ces lments constituent le point de dpart de la planification stratgique des ressources humaines et aident dterminer quel rgime de relations de travail s'appliquera (p. ex., de quelle autorit comptente en matire de droit du travail relvera l'tablissement des normes minimales qui rgiront la faon dont la nouvelle organisation devra traiter avec ses employs).

Un plan des ressources humaines est essentiel pour assurer un passage sans heurt au nouvel environnement, surtout s'il y a un changement d'employeur. Ce plan doit englober l'ventail complet des questions de ressources humaines, allant du rgime de ressources humaines aux pouvoirs lgislatifs requis.

Le plan devrait comprendre l'valuation des besoins du nouvel employeur et de la capacit et de l'intrt de ce dernier quant au maintien des postes des employs actuels, ainsi que les points suivants :

  • une liste des mcanismes prvus pour les fonctionnaires qui un poste sera offert dans la nouvelle organisation;
  • des dtails sur la facilit d'adaptation pour les employs touchs par l'initiative, qu'ils passent au nouvel employeur ou demeurent dans la fonction publique;
  • une estimation des frais administratifs lis la mutation, la cessation d'emploi, la pension et au salaire;
  • des renseignements dtaills sur les comptences de l'effectif en place;
  • la liste des intervenants importants qui doivent prendre part au processus (p. ex., Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, spcialistes des questions de salaire et de pension);
  • des scnarios de transition plausibles;
  • les facteurs lis aux droits du successeur.

La gestion des ressources humaines, dans le cadre des initiatives relies aux DMPS, devrait reposer sur les valeurs suivantes :

  • le traitement quitable et raisonnable des employs;
  • l'optimisation des ressources et l'abordabilit;
  • la maximisation des possibilits d'emploi pour les fonctionnaires.

La mesure dans laquelle ces valeurs pourront tre respectes sera fonction des objectifs de l'initiative, de l'analyse de rentabilisation et du caractre unique des comptences de l'effectif ou de la possibilit de les faire valoir. Par exemple, le gouvernement pourra offrir de meilleures chances de maintien de l'emploi s'il met sur pied un nouvel organisme de service au sein de l'appareil gouvernemental fdral ou s'il offre des ressources uniques qui constitueraient un solide avantage pour le secteur priv. Si l'objectif consiste harmoniser les activits entre paliers de gouvernement ou acheter des produits ou des services d'un fournisseur existant du secteur priv, les chances de maintien de l'emploi seront moins bonnes.

Cadre lgislatif

Le Conseil du Trsor est l'employeur des ministres et secteurs de l'administration publique fdrale spcifis la partie I de l'annexe I de la Loi sur la gestion des finances publiques ou viss par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et la Loi sur l'emploi dans la fonction publique; d'autres lois s'appliquent galement des organisations dont le Conseil du Trsor est l'employeur. Dans certains cas, les initiatives relies aux DMPS entraneront un passage de ce rgime l'un des trois rgimes suivants :

  • application de la partie II de l'annexe I de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique;
  • application du Code canadien du travail;
  • application des codes du travail provinciaux ou des codes du travail des fonctions publiques provinciales.

Dans de tels cas, la nouvelle entit aura tous les droits et responsabilits qui sont confrs au Conseil du Trsor par la Loi sur la gestion des finances publiques l'heure actuelle (p. ex., concevoir et mettre en oeuvre des politiques en matire de ressources humaines, ngocier les conventions collectives). C'est pourquoi la planification des ressources humaines joue un rle primordial dans la russite de toute initiative relie aux DMPS.

Accords sur le ramnagement des effectifs

Les accords sur le ramnagement des effectifs, qui sont ngocis entre les syndicats et l'employeur, permettent de veiller ce que tous les employs de la fonction publique soient traits de faon quitable, quelle que soit la nature de l'initiative relie aux DMPS.

Ces accords devraient englober les employs qui le nouvel employeur offrira un poste, ceux qui demeurent dans la fonction publique et ceux dont l'emploi ne pourra tre maintenu.

Droits du successeur

Lorsqu'une fonction ou une entreprise homogne est vendue, transfre ou cde, il est possible que les droits du successeur s'appliquent. Les droits du successeur sont des dispositions des divers codes du travail qui permettent de garder le mme agent ngociateur et, partant, les mmes conventions collectives jusqu' leur expiration.

Lorsque ces droits s'appliquent, l'employeur successeur assume la responsabilit quant aux droits, privilges et obligations de son prdcesseur relativement aux employs viss par la convention collective en vigueur au moment de la transition.

Exemple :

Lorsqu'une entit fdrale est cre partir d'un secteur de la fonction publique1 et qu'elle demeure dans la fonction publique du Canada, les droits du successeur2 s'appliquent. Par exemple, une nouvelle entit cre en tant qu'employeur distinct continue d'tre assujettie la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et aux dispositions de l'article 48 de la Loi. Si la nouvelle entit devient un organisme extrieur la fonction publique du Canada, elle pourrait tre rgie par le Code canadien du travail si l'entreprise, l'activit ou le travail est de comptence fdrale au sens de l'article 2 du Code ou de l'article 91 de la Loi constitutionnelle, auquel cas les dispositions relatives aux droits du successeur du Code canadien du travail s'appliqueront l'entit.

Il est noter que les droits du successeur pourraient galement s'appliquer l'impartition de certaines activits qui ne semblent pas tre de comptence fdrale (entretien, caftria, etc.). Le document intitul Droits et obligations du successeur contient de plus amples dtails sur ce sujet.

Renseignements complmentaires

Il ne faut pas sous-estimer l'importance des questions de ressources humaines. Un plan des ressources humaines bien dfini doit tre labor; il en va du succs de l'initiative. Les ressources humaines sont un facteur cl de toute initiative relie aux DMPS; elles doivent absolument tre gres de manire efficace.

Chaque ministre a un coordonnateur des ressources humaines. Cette personne devrait tre la principale personne-ressource. Il est toutefois possible d'obtenir de plus amples renseignements auprs du Groupe des politiques de transition et de vie au travail du Conseil du Trsor. Ce groupe sera en mesure d'apporter une aide en ce qui concerne l'application des lments de ce programme touchant les ressources humaines.

Documents de rfrence

Le tableau des structures de gouvernance des ressources humaines. Ce tableau donne un bref aperu de la faon dont sont rgis divers lments lis la gestion des ressources humaines d'un ministre et des rpercussions qu'un changement de rgime de relations de travail pourrait avoir sur ces mmes lments la suite d'une initiative relie aux diffrents modes de prestation des services (DMPS).

Droits et obligations du successeur

Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP)

Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP)

Code canadien du travail (CCT)

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Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Bureau de gestion des ressources humaines
Division du mieux-tre en milieu de travail et l'quilibre travail/vie personnelle dans la fonction publique

Courriel : hr_connexions_rh@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/organisation/hr-rh-fra.asp#service


Efficacit organisationnelle

Le mcanisme envisag assure-t-il un juste quilibre entre, d'une part, la souplesse ncessaire un rendement organisationnel lev, et d'autre part une saine gouvernance?

Le mcanisme envisag assure-t-il un juste quilibre entre, d'une part, la souplesse ncessaire un rendement organisationnel lev, et d'autre part une saine gouvernance?

Les promoteurs d'initiatives relies aux DMPS devraient, s'il y a lieu, indiquer les rsultats viss au chapitre de l'efficacit organisationnelle, par exemple :

  • l'tablissement de liens entre les stratgies et la capacit d'excution;
  • la connaissance et la prise en charge des orientations de l'organisation;
  • le renforcement des capacits au moyen de partenariats.

Les initiatives relies aux DMPS mnent dans bien des cas de profonds changements des cadres organisationnels sur lesquels reposent l'excution des programmes et la prestation des services. Ces changements mettent en lumire l'importance d'un leadership solide et la ncessit de mettre l'accent sur les employs et les partenaires.

  • Leadership : il arrive souvent que la mise en oeuvre d'une initiative relie aux DMPS vienne dfinir ou redfinir le mandat, la mission et l'orientation stratgique d'une organisation. Les leaders, lorsqu'ils tablissent la mission et les objectifs de l'organisation, doivent faire preuve d'une connaissance approfondie des divers intervenants concerns et des besoins caractristiques de chaque groupe.

Les nouveaux objectifs et la nouvelle mission doivent tre communiqus tous les niveaux de l'organisation et un cadre de responsabilisation doit tre tabli. L'organisation doit veiller ce que tout son effectif comprenne la nouvelle orientation stratgique et s'engage la respecter. Il importe en outre d'encourager le personnel participer au processus de changement au moyen de suggestions et d'ides qui seront mises en oeuvre.

  • Ressources humaines : les changements apports aux objectifs de l'organisation pourraient ncessiter la formulation d'un nouveau plan des ressources humaines et la dtermination des besoins en formation et en perfectionnement du personnel.
  • Partenaires : dans de nombreux cas, les DMPS supposent la recherche de partenaires ou de collaborateurs. Ces relations avec d'autres ordres de gouvernement ou d'autres secteurs (priv, but non lucratif, bnvole) devraient tre compatibles avec l'orientation stratgique du gouvernement et favoriser la ralisation des objectifs lis la prestation des services d'une manire qui soit avantageuse pour toutes les parties intresses.

Le choix de fournisseurs de services comptents devrait reposer sur des renseignements et des critres appropris. Il peut tre bon d'tablir des relations de travail fondes sur la collaboration, de partager l'information et de faire contribuer les partenaires ou fournisseurs de services la mise au point de nouveaux services ou programmes.

L'Institut national de la qualit (INQ) et le SCT, avec le concours des ministres, d'organismes du secteur public et de conseils sur la qualit, ont labor et adopt en 1997 un cadre de travail ax sur l'efficacit.

Critres canadiens de qualit pour le secteur public est un cadre pour l'amlioration la fois exhaustif et pratique qui peut aider les ministres et organismes atteindre l'efficacit en matire d'excution de programmes ou de prestation de services axs sur les clients et les citoyens grce un processus d'amlioration continue, offrant ainsi un moyen d'valuer l'efficacit organisationnelle. L'organisation peut consulter ce guide pour s'assurer de traiter les questions susmentionnes de faon adquate dans le contexte des initiatives relies aux DMPS.

Les promoteurs d'initiatives relies aux DMPS devraient tenir compte des principes d'efficacit organisationnelle de l'INQ dans la gestion de la modification du cadre organisationnel qui dcoule de la mise en oeuvre de ces initiatives.

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Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Division de l'initiative d'amlioration des services

Courriel : sdi-aps@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/si-as/index-fra.asp


Amlioration du service

Les rpercussions de l'initiative sur le service sont-elles compatibles avec les besoins, les attentes et les priorits des Canadiens?

La relation entre les cofournisseurs assure-t-elle aux Canadiens un accs facile une vaste gamme de services gouvernementaux?

L'un des principaux objectifs d'une initiative relie aux DMPS est de rendre les programmes et services davantage axs sur les citoyens. C'est donc dire que la prestation des services doit tre organise du point de vue des clients et des citoyens. cette fin, on peut tablir des partenariats pour regrouper des services, mettre sur pied des comits d'intervenants, ou accrotre les pouvoirs de l'organisation afin de lui permettre de s'adapter aux besoins des citoyens et clients.

Le Cadre stratgique pour l'amlioration de la prestation des services prvoit que les ministres et les organismes qui exercent d'importantes activits directes de prestation de services pour les Canadiens s'engagent :

  • adopter une approche exhaustive en matire de planification et de mise en oeuvre au chapitre de l'amlioration continue des services et de l'accroissement constant de la satisfaction de la clientle;
  • tablir des mesures de base de la satisfaction de la clientle pour ce qui est des principaux services offerts au public, en appliquant les paramtres de l'Outil de mesures communes;
  • prparer et mettre en oeuvre des plans annuels d'amlioration des services fonds sur les priorits des clients en la matire;
  • fixer des cibles au chapitre de l'accroissement du taux de satisfaction de la clientle l'gard des principaux services offerts au public (accroissement d'au moins 10 p. 100 d'ici 2005 par rapport aux rsultats du sondage Les citoyens d'abord ou des sondages de rfrence de l'organisation effectus en 2000);
  • adopter et publier des normes de service de base pour chaque mode de prestation des services (p. ex., normes de rapidit pour le service tlphonique, le service en personne, le service lectronique et le service par la poste) sous l'angle des attentes des clients;
  • assurer l'intgration de la responsabilisation au titre des rsultats en matire d'amlioration des services aux systmes actuels de gestion du rendement dans le cas des gestionnaires, en commenant par les sous-ministres;
  • dans le cadre de l'actuel processus de planification et de prsentation des RPP et des RMR (en appliquant des paramtres communs l'ensemble de la fonction publique), faire rapport sur : a) des normes de service pour les principaux services publics; b) le rendement mesur par rapport aux normes de service; c) les taux annuels d'accroissement de la satisfaction de la clientle; d) les progrs raliss en vue des objectifs d'accroissement de la satisfaction.
Avant d'adopter un mcanisme organisationnel permettant d'axer l'excution de programmes et la prestation de services davantage sur les citoyens, il faut pouvoir dmontrer que les programmes et les services font, ou feront, l'objet d'un processus rigoureux d'amlioration de la satisfaction des clients ax sur les rsultats.

La mthode de planification et de mise en oeuvre de l'amlioration du service (rtroaction des clients, planification, mise en oeuvre, suivi des progrs raliss l'gard des objectifs tablis en matire d'amlioration de la satisfaction) devrait servir d'outil de base pour l'amlioration des niveaux de service.

S'il y a lieu, l'analyse de cas complte devrait prciser clairement les engagements en matire de rsultats au chapitre des amliorations prvues dans le cadre de l'initiative, par exemple en ce qui concerne :

  • les niveaux de service;
  • la satisfaction des clients et des citoyens;
  • l'accs.

Documents de rfrence

Guide pratique pour l'Initiative d'amlioration des services

L'outil de mesures communes

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Division de l'initiative d'amlioration des services

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Consultation

Les personnes intresses ou risquant d'tre touches seront-elles toutes informes de l'initiative?

Y a-t-il lieu de tenir des consultations? Comment procdera-t-on?

Les lignes directrices qui suivent offrent des conseils pratiques sur la planification et la mise en oeuvre de processus de consultation et de participation des citoyens, organiss selon les tapes du processus.

TAPE 1 : PRPARATION

  • valuer les contextes interne et externe avant de dcider s'il y a lieu d'obtenir la participation du public sur une question donne et de quelle faon procder.
  • S'assurer de l'appui des cadres suprieurs et des ministres au dbut de la planification, l'engagement des ministres l'gard des objectifs et paramtres de l'initiative tant essentiel la crdibilit du processus.
  • tablir des objectifs prcis ainsi que les rsultats viss, de prfrence en collaboration avec les participants.
  • tablir, au dbut du processus, des indicateurs de rendement qui serviront l'valuation de l'efficacit du processus de consultation et de ses rsultats.
  • Relever les autres processus pertinents et, dans la mesure du possible, coordonner la planification et la mise en oeuvre de nouvelles activits de consultation.

TAPE 2 : CONCEPTION

  • Veiller atteindre une participation gnrale et reprsentative en tentant concrtement d'obtenir la contribution de toutes les parties directement touches par la question.
  • Amener les participants prendre part au processus trs tt afin de leur donner vritablement la possibilit d'influer sur les dcisions avant qu'elles ne soient prises.
  • Selon la complexit de la question examiner et la nature du processus, prvoir suffisamment de temps pour permettre aux participants d'apporter une contribution valable. tablir un calendrier qui laisse une certaine marge de manoeuvre.
  • Dterminer l'approche, les outils, les participants et les ressources en fonction du contexte.
  • Envisager l'utilisation de diverses techniques de participation du public, surtout si les questions en jeu sont complexes, multidimensionnelles ou de porte nationale.
  • Prparer en temps opportun de l'information pertinente, objective et facile d'accs pour appuyer le processus. Employer un langage clair, s'en tenir aux faits et tenir compte des besoins des participants.
  • Distribuer des documents de consultation trs l'avance afin que les participants aient le temps de se pntrer des questions en jeu.
  • Dfinir les processus et mcanismes de rtroaction, prciser comment il sera tenu compte des opinions des participants, qui tudiera ces opinions et quel moment on peut s'attendre obtenir une rtroaction.
  • Consigner les commentaires des participants et partager ces renseignements avec les participants pour qu'ils sachent que leurs rflexions ont t notes et prises en considration.
  • Respecter l'galit des deux langues officielles, conformment la Charte canadienne des droits et liberts et la Loi sur les langues officielles.
  • Veiller disposer des ressources humaines et financires ncessaires.
  • Communiquer les tapes et les rsultats du processus en tablissant clairement les liens entre le processus et les dcisions prises.

TAPE 3 : MISE EN OEUVRE

  • Fonder la mise en oeuvre du processus sur le travail effectu aux tapes de la prparation et de la conception. Se reporter aux objectifs tablis et aux rsultats escompts pour dterminer si le processus est sur la bonne voie; au besoin, apporter les changements qui s'imposent.
  • Envisager la possibilit de fournir des ressources certains groupes ou personnes pour leur permettre de prendre part au processus, surtout s'il s'agit de personnes ou de groupes qui, autrement, seraient sous-reprsents.
  • Expliquer clairement aux participants leur rle, le processus dcisionnel, l'chancier des activits de participation et le temps qu'il seront appels y consacrer.

TAPE 4 : RTROACTION ET SUIVI

  • Prciser aux participants de quelle faon leurs points de vue seront considrs et par qui, ainsi que le temps qu'il leur faudra attendre pour obtenir une rtroaction. Prsenter une rtroaction sur les renseignements qui ont t recueillis, ce qu'on en a fait, les dcisions qui ont t prises et les raisons de ces dcisions.
  • Envoyer aux participants le rapport de consultation pour leur montrer de quelle manire leurs commentaires ont t consigns et pris en compte.
  • Envoyer rapidement une lettre de remerciement; il s'agit d'une marque de politesse et de responsabilisation.

TAPE 5 : VALUATION

  • valuer le processus et les rsultats priodiquement au moyen des critres et indicateurs de rendement tablis au dpart.
  • Permettre aux participants de prendre part aux activits d'valuation; faire connatre les rsultats de l'valuation pour promouvoir l'apprentissage permanent.
  • Consigner et partager les pratiques exemplaires et les leons tires de l'exprience afin de conserver les connaissances acquises au sein des ministres et dans l'ensemble du gouvernement.

Documents de rfrence

Lignes directrices en matire de consultation l'intention des gestionnaires de la fonction publique

Principe et lignes directrices sur la consultation et la mobilisation des Canadiens

Cette section a t labore avec le concours des organismes suivants :

Bureau du Conseil priv
Secrtariat des communications et de la consultation

Les secteurs du gouvernement fdral qui ont accs au rseau intranet fdral, Publiservice, peuvent consulter directement le site Internet du Secrtariat des communications et de la consultation :

Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Division des communications gouvernementales

Courriel : Service.Innovation@tbs-sct.gc.ca.

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/communications/index-fra.asp.


Communications

A-t-on prvu un plan de communications pour s'assurer que les principaux intervenants et les citoyens en gnral reoivent en temps opportun une information complte et objective sur les changements proposs?

A-t-on prvu un plan de communications pour s'assurer que les principaux intervenants et les citoyens en gnral reoivent en temps opportun une information complte et objective sur les changements proposs?

Des plans ou stratgies de communication devraient tre labors pour chacune des phases de l'initiative relie aux DMPS - conception, mise en oeuvre et valuation.

Les communications devraient couvrir toutes les activits rattaches l'initiative et tous les intervenants concerns. Les dcideurs et le personnel du cabinet ministriel devraient prendre part la planification des communications et tre informs des ractions prvues de la part des personnes et groupes intresss. Les ministres devraient galement tre renseigns sur la situation, surtout s'ils ont un rle jouer dans le plan ou la stratgie de communications.

L'auditoire cible ne sera pas ncessairement toujours le mme; le plan de communication devrait tre ax sur l'auditoire et l'initiative en cause. Une communication efficace suppose la prise en compte des besoins de tous les intervenants, la transmission de messages stratgiques cohrents en temps opportun et une gestion responsable des enjeux pendant toute la dure de l'initiative de manire :

  • prsenter en temps opportun et sur divers supports de l'information exacte, claire, objective, pertinente et complte afin de rpondre aux diffrents besoins des membres de l'auditoire;
  • consulter les citoyens et tenir compte de leurs proccupations et de leurs intrts - la communication doit tre rciproque afin de pouvoir tenir compte des points de vue et des proccupations des personnes et groupes touchs au moment de l'tablissement des priorits ou de l'laboration et de la mise en oeuvre de structures appropries pour l'excution des programmes et la prestation des services;
  • assurer la visibilit, l'accessibilit et la responsabilit du gouvernement du Canada auprs du public qu'il dessert pendant tout le processus de transformation;
  • offrir un mcanisme de rtroaction efficace et confidentiel;
  • prserver la confiance des Canadiens l'gard de l'intgrit et de l'impartialit de la fonction publique du Canada;
  • maintenir l'honneur et la dignit de l'tat et des institutions publiques dans toutes les activits lies aux communications.

Les principes cls d'une communication efficace sont abords dans la Politique sur les communications du gouvernement. Tous les ministres et organismes disposent de spcialistes des communications, qui devraient tre consults dans le cadre de l'laboration de plans et stratgies de communication.

Les questions relatives la Politique sur les communications du gouvernement doivent tre adresses aux chefs des communications de l'institution.

Cette section a t labore avec le concours du :

Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Division des communications gouvernementales

Courriel : Service.Innovation@tbs-sct.gc.ca.

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/communications/index-fra.asp.


Rle dcisionnel des ministres

Le nouveau mcanisme confre-t-il un rle dcisionnel appropri aux ministres?

Ministres responsables

La mise en oeuvre d'une initiative relie aux DMPS peut modifier le rle dcisionnel d'un ministre l'gard d'un programme ou d'un service, plus particulirement lorsqu'une nouvelle structure organisationnelle est tablie. Par exemple, les responsabilits ministrielles en matire de prise de dcisions courantes et d'orientation stratgique peuvent tre remplaces par une fonction de surveillance gnrale. Les ministres doivent tre dment consults lorsque l'on propose de modifier leur rle dcisionnel.

Tout changement du rle dcisionnel des ministres dcoulant des initiatives relies aux DMPS doit tre bien dfini. L'accord des intresss doit tre obtenu. S'il y a lieu, les instruments de mise en oeuvre doivent contenir une dfinition du rle que joueront les ministres.

Ministres du Conseil du Trsor

La mise en oeuvre d'une telle initiative peut aussi entraner une modification du rle de surveillance des ministres du Conseil du Trsor. La cration d'une nouvelle organisation peut tre accompagne de demandes d'augmentation des niveaux d'autorisation ou d'exemption de certaines politiques du Conseil du Trsor, ce qui, dans un cas comme dans l'autre, rduirait la porte du rle de surveillance du Conseil du Trsor.

Une demande de statut d'employeur distinct serait un exemple d'une telle situation. Dans un tel cas, la nouvelle organisation deviendrait responsable de la ngociation de nouvelles conventions collectives remplaant les conventions en vigueur ngocies par le Conseil du Trsor.

Lorsqu'une initiative relie aux DMPS suppose des modifications de la relation avec le Conseil du Trsor, les consultations requises devraient tre menes afin d'obtenir l'accord ncessaire et de prserver l'intgrit.

Cette section a t labore avec le concours du :

Bureau du Conseil priv
Appareil gouvernemental
difice Langevin, 80, rue Wellington
Pice 311
Ottawa (Ontario) K1A 0A3

Courriel : info@pco-bcp.gc.ca


Cadre de responsabilisation ax sur les rsultats

Les mcanismes conviennent-ils la communication aux ministres, au Parlement et aux citoyens des rsultats et d'autres renseignements pertinents sur le rendement?

Un cadre sera-t-il tabli pour veiller ce que les Canadiens en aient pour leur argent et ce que la responsabilisation l'gard de l'utilisation des fonds publics et la reddition de comptes devant le Parlement soient assures?

L'obligation de rendre compte est une relation fonde sur l'obligation de faire la preuve d'un rendement la lumire d'attentes convenues et d'assumer la responsabilit qui s'y rattache.3

Les cadres de responsabilisation constituent la base d'une amlioration des rsultats des programmes et des rapports sur le rendement du gouvernement prsents aux Canadiens.

L'laboration d'un cadre de responsabilisation est l'une des mthodes les plus couramment utilises pour grer les attentes en matire de rendement. Des cadres sont formuls conjointement avec les partenaires pour de nombreux types d'ententes de collaboration, y compris :

  • les ententes interministrielles;
  • les ententes intergouvernementales - nationales;
  • les ententes intergouvernementales - internationales;
  • les ententes avec le secteur priv;
  • les ententes avec le secteur des organismes but non lucratif;
  • une combinaison de ces ententes.

Le processus instaur par le gouvernement du Canada pour laborer un cadre de responsabilisation comporte trois tapes cls :

  1. dfinir les principaux rsultats, c'est--dire ce que l'on entend raliser pour les Canadiens;
  2. tablir une mthode de mesure du rendement des fins d'apprentissage;
  3. tablir une mthode de prsentation de rapports.4

Les promoteurs d'initiatives relies aux DMPS devraient mettre au point un cadre de responsabilisation afin de prvoir les modalits de la responsabilisation quant l'utilisation des fonds publics et d'assurer la prsentation des rapports voulus au Parlement. Toutes les parties prenant part l'initiative devraient utiliser une mthode coordonne pour mesurer le rendement, partager l'information sur le sujet et en faire rapport, afin d'assurer la disponibilit de cette information.

Dans les initiatives relies aux DMPS, il y a parfois partage ou chevauchement de la responsabilit, comme c'est le cas pour les initiatives de partenariat ou de prestation par un tiers. Le gouvernement fdral continue de devoir rendre compte au titre de ses contributions et des rsultats de ses secteurs de responsabilit. La formule du cadre de responsabilisation a t utilise pour un certain nombre d'initiatives des ministres fdraux, de mme que pour de rcentes ententes intergouvernementales.5

L'information sur le rendement constitue une preuve crdible de progrs et d'efficacit. Ainsi, lorsqu'on tablit une stratgie de mesure du rendement, il faut dterminer quelles sont les meilleures faons de mesurer diffrents aspects d'une initiative - le service, les progrs et les rsultats long terme. Pour tre efficace, un cadre doit tre suffisamment souple pour tre adapt en fonction des particularits et des exigences propres l'initiative.

Le cadre de responsabilisation d'une initiative relie aux DMPS devrait reflter les principaux rsultats viss, tels qu'noncs dans l'analyse de cas.

Un cadre de rendement ou de responsabilisation comprend
les lments suivants :

Dtermination des rsultats
  • Dfinition claire des objectifs, des principaux rsultats et des priorits stratgiques
  • Prcision des rles et des responsabilits
  • Attentes ralistes en matire de rendement
Mesure du rendement
  • Une stratgie de mesure du rendement
  • Mesure des rsultats court, moyen et long terme
  • Autres mcanismes de mesure du rendement
tablissement de rapports
  • Prsentation de rapports quilibrs
  • Processus d'tablissement de rapports transparent, ouvert, crdible et opportun
  • Partage des leons apprises

La liste gnrale des lments de responsabilisation axe sur les rsultats, qui est prsente plus loin, a volu au fil du temps et de l'exprience. Elle repose sur les sources suivantes :

Dans l'laboration d'un cadre de responsabilisation, il est recommand de commencer avec des attentes modres, puis d'accrotre graduellement ces dernires une fois la mise en oeuvre amorce.

Se reporter la liste des lments de responsabilisation axe sur les rsultats.

Cette section a t labore avec le concours du :

Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Direction de la fonction de contrleur
Secteur de la planification, du rendement et des rapports
Mesure des rsultats et responsabilisation

Courriel : rma-mrr@tbs-sct.gc.ca


Liste des lments de responsabilisation axe sur les rsultats
l'intention des gestionnaires

Les promoteurs et les partenaires, en connaissance de cause, conviennent de ce qui suit : Les promoteurs et les partenaires devraient envisager les activits suivantes :

 

Dtermination des rsultats
dfinition claire des objectifs, des principaux rsultats et des priorits stratgiques
  • faire participer les citoyens et les clients la dtermination des principaux rsultats, dfinir en quoi consistent ces derniers et dmontrer les liens avec les objectifs fixs
  • publier les rsultats, les critres d'admissibilit et les engagements ayant trait au niveau de service
  • se concentrer sur les rsultats (plutt que sur le processus, les activits et les extrants)
prcision des rles et des responsabilits
  • dfinir la contribution prvue de chaque partie en vue de l'obtention des rsultats
  • reconnatre et expliquer publiquement le rle et la contribution de chaque partenaire
  • respecter les valeurs du secteur public et tenir compte des questions de conflit d'intrt
attentes ralistes en matire de rendement
  • relier clairement les attentes en matire de rendement aux capacits (autorisations, comptences, connaissances et ressources) de chaque partenaire, afin que les attentes soient ralistes

 

Mesure du rendement
stratgie de mesure du rendement
  • dfinir les outils d'examen et les approches adopter en matire de suivi
  • utiliser des bases de donnes communes ou collaborer la collecte de donnes, dans la mesure du possible, et partager d'autres renseignements
  • tenir compte du rendement et de l'information contextuelle de sources extrieures, p. ex., indicateurs sociaux, afin d'envisager les choses dans un contexte plus global
  • investir dans les systmes de gestion de l'information ou de technologie de l'information ncessaires
mesure court, moyen et long terme
  • dterminer de quelle faon les progrs seront mesurs diverses tapes du cycle de vie d'une initiative
  • laborer des indicateurs comparatifs et utiliser des indicateurs sociaux lorsqu'il y a lieu de le faire
autres mcanismes de mesure du rendement
  • rglement des diffrends -- tablir les mesures correctives utiliser au cas o les partenaires ne s'acquitteraient pas de leurs responsabilits
  • pratiques en matire de rglement des appels ou des plaintes -- tablir une approche au cas o des rajustements seraient ncessaires pour rgler les plaintes des citoyens

 

tablissement de rapports
prsentation de rapports quilibrs destins au public
  • dterminer la stratgie de prsentation des rapports ds les premires tapes de l'initiative
  • envisager d'incorporer de l'information sur le rendement aux rapports existants (p. ex., RMR)
  • prsenter au public des rapports sur les plaintes et les appels des citoyens, et veiller ce que l'on tienne compte des besoins en matire de protection des renseignements personnels et de protection de la vie prive
processus d'tablissement de rapports transparent, ouvert, crdible et opportun
  • utiliser tous les types de preuves en matire de rendement l'appui de l'tablissement des rapports
  • faciliter l'accs du public l'information
  • lier les cots aux rsultats dans la mesure du possible
  • recourir des valuations indpendantes
partage des leons apprises
  • assurer le suivi des leons apprises et des pratiques efficaces et les publier
  • tablir des mcanismes d'amlioration et d'innovation

Liens entre les oprations et la politique

La relation entre le promoteur de l'initiative relie aux DMPS et la structure organisationnelle qui en dcoule permet-elle l'tablissement de liens solides entre la politique et les oprations?

Certaines initiatives relies aux DMPS entraneront la sparation des volets politique et oprations d'un programme ou service. Une telle distinction peut permettre d'amliorer le rendement organisationnel. Il est toutefois ncessaire d'tablir des liens appropris entre les deux afin de s'assurer que l'laboration des politiques repose sur une analyse rigoureuse des renseignements oprationnels ainsi que sur une bonne comprhension des besoins et des impratifs oprationnels.

Les promoteurs des initiatives devraient dterminer de quelle faon des liens adquats et efficaces seront assurs entre la politique et les oprations. S'il y a lieu, on pourra tablir un protocole d'entente prcisant la nature et le fonctionnement de ces liens.

Lorsque l'initiative occasionne une sparation plus prononce entre les responsabilits touchant les politiques et celles touchant les oprations, des liens appropris et efficaces doivent tre tablis entre elles.

Cette section a t labore par le :

Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Secteur des stratgies de gestion et de dpenses
quipe de la diversification des modes de prestation de services

Courriel : asd-dmps@tbs-sct.gc.ca


Gestion de l'information

Les ressources d'information seront-elles gres de manire appuyer la ralisation des objectifs en matire d'excution de programmes et de prestation de services?

De faon gnrale, la gestion de l'information a pour objet d'exploiter tous les fonds de renseignements titre de ressource commune en vue :

  • d'appuyer la prise de dcisions efficaces, de satisfaire aux exigences oprationnelles et de protger les intrts juridiques, financiers et autres de l'organisation et du public;
  • de favoriser l'utilisation la plus tendue possible des renseignements en veillant ce qu'ils soient dment rpertoris et accessibles ceux qui en ont besoin, sous rserve des exigences politiques et juridiques applicables;
  • d'allger le fardeau administratif en liminant toute collecte inutile de donnes;
  • de reprer et de conserver les fonds de renseignements qui servent reconstituer l'volution des dcisions en matire de politiques et de programmes.

Les fonds de renseignements comprennent tous les renseignements dtenus par l'institution, quels que soient la forme des renseignements ou le support sur lequel ils sont enregistrs. Ces renseignements peuvent comprendre de la correspondance, des notes de service, des livres, des plans, des cartes, des dessins, des diagrammes, des illustrations, des graphiques, des photographies, des films, des microtextes, des enregistrements sonores, des bandes vido, des documents exploitables sur machine, des publications et tout autre matriel documentaire.

Les ressources axes sur l'information comprennent les fonctions responsables des fonds de renseignements (p. ex., la gestion des donnes informatiques, la gestion des documents, les bibliothques, la gestion des formulaires et la collecte de donnes), ainsi que celles qui sont charges de la technologie de l'information (p. ex., le traitement des donnes, les tlcommunications et les systmes de bureau).

La saine gestion de l'information repose sur les principes selon lesquels les institutions doivent :

  • planifier, diriger, organiser et contrler les fonds de renseignements qu'elles dtiennent pendant la dure entire du cycle de vie de ceux-ci, quels que soient leur forme ou le support sur lequel ils sont enregistrs;
  • maintenir des systmes de reprage ou de classement structurs, dtaills et jour, qui permettent d'organiser et de reprer facilement les renseignements, et constituer ainsi un rpertoire central polyvalent pour la gestion des fonds de renseignements de l'institution;
  • nommer un haut fonctionnaire qui sera responsable des fonctions de gestion de l'information;
  • dans le cas de tous les programmes et activits, nouveaux ou modifis, ds les premires tapes de la planification, dfinir et valuer leurs besoins en information ainsi que les systmes d'information ncessaires pour les satisfaire.
Des mesures appropries devraient tre prises pour conserver les fonds de renseignements afin de prserver la mmoire de l'organisation.

Documents de rfrence

Politique de l'information

Archives nationales

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Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Direction du dirigeant principal de l'information
Division des politiques de l'information de la protection des renseignements personnels et de la scurit

Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca


Accs l'information

Assurera-t-on une transparence favorisant la diffusion de l'information au public, que ce soit officiellement, en vertu de la Loi sur l'accs l'information, ou de faon courante, par l'entremise de mcanismes non officiels?

La Loi sur l'accs l'information et les politiques connexes reposent sur les principes suivants :

  • le public devrait avoir accs l'information;
  • les exceptions au droit d'accs devraient tre limites et prcises;
  • les dcisions quant la communication de renseignements devraient faire l'objet de recours indpendants;
  • les responsables des institutions fdrales sont chargs de veiller ce que leur institution se conforme aux dispositions de la Loi et de prendre les dcisions requises.

Il est galement prcis dans la Loi que cette dernire vise complter les modalits d'accs aux documents de l'administration fdrale; elle ne vise en aucun cas restreindre l'accs aux renseignements que les institutions fdrales mettent normalement la disposition du grand public.

L'annexe I de la Loi sur l'accs l'information donne la liste de toutes les institutions vises. Elle comprend tous les ministres ainsi qu'un bon nombre d'organismes et de socits d'tat. Les nouvelles organisations cres au sein de l'appareil gouvernemental pour mettre en oeuvre des programmes et des services qui relevaient auparavant d'institutions vises par la Loi devraient normalement tre ajoutes cette annexe. Il pourra y avoir exception si une telle mesure tait prjudiciable la raison d'tre de l'organisation et contraire l'intrt public.

Afin d'assurer l'accs l'information, il faudrait :
  • instaurer les pratiques de gestion ncessaires pour appuyer la diffusion de l'information en temps opportun;
  • dlguer les responsabilits pour favoriser une administration efficace des demandes d'accs;
  • tablir des procdures pour rgir et promouvoir la divulgation systmatique de l'information.

Documents de rfrence

Loi sur l'accs l'information

Politique sur l'accs l'information

Info Source

Commissariat l'information

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Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Direction du dirigeant principal de l'information

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Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/ip-pi/index-fra.asp


Protection des renseignements personnels

A-t-on pris des dispositions adquates pour assurer la protection des renseignements personnels des citoyens canadiens?

A-t-on prvu la mise en place d'un rgime pour prvenir la collecte, l'utilisation ou la divulgation non autorises de renseignements personnels?

La Loi sur la protection des renseignements personnels protge la vie prive des individus en ce qui a trait aux renseignements personnels que les institutions fdrales dtiennent leur sujet et leur donne le droit d'accder aux renseignements personnels qui les concernent. La Loi et les politiques connexes reposent sur les principes gnraux qui suivent :

  • la collecte et l'utilisation de renseignements personnels sont essentielles la ralisation de nombre d'activits et de programmes de l'administration fdrale; cependant, les individus ont le droit de s'attendre raisonnablement ce que leur vie prive soit protge, de mme que le droit fondamental d'exercer un contrle sur les renseignements personnels qui les concernent;
  • pour que le public croie aux programmes de l'administration fdrale et les appuie, la faon dont cette dernire gre les renseignements personnels doit lui inspirer confiance.

Les institutions sont tenues de se conformer au Code de pratiques quitables en matire de gestion des renseignements personnels. Il s'agit d'un code commun tous les systmes de protection de renseignements personnels. Il exige, entre autres choses, que les institutions :

  • recueillent seulement les renseignements personnels qui ont un lien direct avec une activit ou un programme autoris;
  • recueillent les renseignements personnels auprs de l'individu concern lui-mme et informent ce dernier des fins auxquelles ils sont destins;
  • n'utilisent les renseignements personnels qu'aux fins auxquelles ils ont t recueillis, pour un usage compatible avec ces fins ou avec le consentement clair de l'individu;
  • donnent aux individus l'accs aux renseignements personnels qui les concernent ainsi que le droit d'y apporter les corrections ncessaires.

L'annexe de la Loi sur la protection des renseignements personnels donne la liste des institutions vises. Elle comprend tous les ministres ainsi qu'un bon nombre d'organismes et de socits d'tat. Les nouvelles organisations y sont normalement incluses puisqu'elles sont responsables de programmes et de services qui relevaient auparavant d'institutions vises par la Loi. Il pourra y avoir exception si une telle mesure tait prjudiciable la raison d'tre de l'organisation et contraire l'intrt public.

Les organisations qui ne sont pas vises par la Loi sur la protection des renseignements personnels peuvent tre assujetties une loi plus gnrale, la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents lectroniques, adopte en avril 2000. Cette loi est fonde sur le code de protection de la vie prive de l'Association canadienne de normalisation, qui vise protger les renseignements personnels selon des principes semblables ceux mentionns ci-dessus.

Les responsabilits relatives aux demandes de renseignements personnels doivent tre dlgues de faon adquate.

Les employs et les clients doivent tre informs des fins auxquelles des renseignements personnels les concernant peuvent tre recueillis, utiliss et communiqus.

Documents de rfrence

Loi sur la protection des renseignements personnels

Politique sur la protection des renseignements personnels

Info Source

Commissariat la protection de la vie prive

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Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Direction du dirigeant principal de l'information

Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/ip-pi/index-fra.asp


Valeurs et thique

Est-on confiant que la culture organisationnelle prvue (un cadre de valeurs et de principes d'thique) se concrtisera?

Lorsqu'ils choisissent diffrents modes de prestation de services, les dcideurs doivent veiller favoriser l'atteinte des buts de la politique publique d'une manire qui soit compatible avec les valeurs et les attentes des Canadiens, et ce que tout nouveau cadre de gouvernance reflte les valeurs et les principes d'thique dont on est en droit de s'attendre de la part de ceux et celles qui reprsentent le gouvernement.

Le cadre des valeurs et de l'thique de la fonction publique

Comme le raffirmait le Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'thique dans la fonction publique, la fonction publique doit tre guide par les normes professionnelles et les normes d'thique les plus leves. Dans ce rapport, intitul De solides assises, le Groupe de travail dcrit quatre ensembles de valeurs fondamentales, dont voici une description.

Les valeurs dmocratiques : Les valeurs dmocratiques sont la base du mandat de la fonction publique qui est d'appuyer la dmocratie parlementaire propre au Canada. Elles nous rappellent que l'autorit appartient aux titulaires de charge lus dmocratiquement, lesquels doivent rendre compte au Parlement et toute la population. La loyaut l'gard de l'intrt public, tel que reprsent par le gouvernement dmocratiquement lu et exprim dans la loi et dans la constitution, est l'une des valeurs les plus fondamentales de la fonction publique, et de nombreuses autres valeurs, comme l'intgrit, l'objectivit, l'impartialit, l'quit et la justice, y sont lies ou en tirent leur force.

Les valeurs professionnelles : Ces valeurs englobent la fois les valeurs dites traditionnelles et les valeurs nouvelles . Il s'agit, entre autres choses, de servir les Canadiens en faisant preuve de comptence professionnelle, d'efficacit, d'impartialit, d'objectivit politique, de crativit et d'innovation. Il s'agit aussi de fournir au gouvernement en place les meilleurs conseils possible, puisque le rle de ce dernier est de servir le bien commun sous le rgime de la loi et de la constitution. Ces valeurs supposent en outre la prestation de services de qualit aux Canadiens.

Valeurs lies l'thique : Ces valeurs comprennent notamment l'honntet, l'intgrit, la fiabilit et la discrtion. Les valeurs lies l'thique dans la fonction publique ne diffrent pas de celles que l'on retrouve ailleurs dans la socit. Elle revtent cependant un aspect bien particulier cause de leurs liens avec les valeurs dmocratiques et professionnelles de la fonction publique. Ces valeurs prennent une forme propre la fonction publique en raison de la capacit de cette dernire d'agir titre de dpositaire de la confiance publique et de mettre le bien commun au-dessus de tout intrt ou avantage priv. Les fonctionnaires veillent la saine grance des ressources publiques. Ils ont coeur de dfendre le besoin de transparence dans le contexte de leurs activits et de leurs faons de procder.

Valeurs lies aux personnes : Ce sont les valeurs auxquelles les fonctionnaires se conforment - le courage, le savoir-vivre, la responsabilit, le respect et la compassion. Elles comprennent les valeurs que l'on manifeste aux autres en milieu de travail - le respect, la civilit, la justice et la sollicitude - et favorise le respect de la diversit. Elles peuvent se manifester sous la forme d'un leadership qui encourage la participation, l'ouverture et la communication.

Place des valeurs et de l'thique dans les diffrents modes de prestation de services

La promotion et le respect de bonnes valeurs et normes d'thique est un lment crucial d'une saine gestion. Le gouvernement du Canada entend grer ses activits selon les normes de service au public les plus leves. Les nouvelles organisations cres au sein du gouvernement fdral devraient se conformer aux mmes valeurs fondamentales puisqu'elles aussi doivent se montrer la hauteur de la confiance du public.

Veiller ce que les mandats du gouvernement soient accomplis en conformit avec les valeurs fondamentales lorsque l'excution des programmes ou la prestation des services est confie des tiers est une tche ardue. Ce genre de situation se prsente lorsque les services sont impartis ou qu'ils sont fournis dans le cadre de partenariats ou d'ententes de collaboration. Le gouvernement devrait alors communiquer clairement ses normes d'thique aux groupes et personnes avec qui il traite et bien indiquer qu'il s'attend ce que ces normes soient respectes.

La srie de principes qui suit pourrait tre utile aux dcideurs pour dfinir les normes respecter au moment de l'laboration de contrats, d'ententes de partenariat ou de mcanismes de rgie dlgue. Elle a t mise au point par le Bureau du vrificateur gnral partir de renseignements recueillis dans le rapport Tait ainsi qu'auprs de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et d'entreprises prives canadiennes. Elle est prsente dans le rapport d'octobre 2000 du vrificateur gnral.

Principes rgissant l'interaction entre le secteur public et le secteur priv6

  • Respect de la loi, des contrats et des accords.
  • Absence de conflits d'intrts.
  • Respect de la valeur de la fonction publique dcoulant du fait que ses activits visent servir l'intrt public.
  • Appui l'gard de valeurs communes, comme :
  • tre honnte, franc et coopratif;
  • tre quitable et juste;
  • respecter ses engagements;
  • traiter les gens quitablement;
  • protger proactivement l'environnement;
  • contribuer rciproquement mieux faire les choses.
  • Respect de normes leves en matire de rsultats, par exemple :
  • qualit exceptionnelle;
  • prix concurrentiels;
  • soutien suprieur l'gard des produits;
  • livraison dans les dlais impartis;
  • amlioration constante.
Les dcideurs devraient veiller ce que les nouvelles entits qui sont cres par le gouvernement fdral s'engagent respecter les valeurs fondamentales de la fonction publique, puisque ces entits continuent d'tre dpositaires de la confiance publique.

Les dcideurs devraient dterminer les valeurs fondamentales essentielles l'excution de leurs programmes et la prestation de leurs services, et veiller ce que les lignes directrices et les principes appuyant ces valeurs soient adapts et intgrs aux ententes conclues avec les entrepreneurs et les partenaires.

Il serait bon de maintenir un dialogue efficace et continu avec les partenaires et les entrepreneurs afin de permettre aux fonctionnaires professionnels d'insister sur l'importance des valeurs fondamentales de la fonction publique. Ce dialogue peut prendre la forme d'une prise de dcision conjointe ou d'autres activits de gestion.

Cette section a t labore avec le concours du :

Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Bureau des valeurs et d'thique de la fonction publique

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/veo-bve/index-fra.asp


Image de marque et visibilit du gouvernement fdral

De quelle manire le programme, le service ou l'initiative sera-t-il identifi dans les communications avec les Canadiens?

Le Programme de coordination de l'image de marque (PCIM) du gouvernement du Canada vise quelque 160 institutions fdrales rparties dans toutes les rgions du pays et l'tranger.

Les objectifs du Programme de coordination de l'image de marque sont les suivants :

  • permettre au public de reconnatre facilement les activits du gouvernement du Canada au moyen d'une image de marque uniforme;
  • amliorer le service au public en facilitant l'accs aux programmes et services du gouvernement du Canada;
  • respecter le statut d'galit entre les deux langues officielles, conformment la Charte canadienne des droits et liberts et la Loi sur les langues officielles;
  • assurer la gestion efficace de l'image de marque fdrale, conformment aux priorits de l'administration fdrale, et raliser des conomies par la normalisation;
  • favoriser des bonnes pratiques de gestion dans le domaine de l'image de marque et de la conception de l'information.

Les principaux lments de la politique relative au PCIM sur lesquels il faut se pencher dans le cadre de la cration d'une organisation, d'un partenariat ou d'un autre mcanisme d'excution de programmes ou de prestation de services sont les suivants :

  • Noms des organismes du gouvernement du Canada : cration ou changement d'un nom d'organisme et de son abrviation.
  • Domaines d'application de l'image de marque : tous les domaines d'application sont assujettis des exigences prcises en ce qui concerne le PCIM et l'utilisation approprie des identificateurs du gouvernement du Canada. Ces domaines d'application comprennent la signalisation, les vhicules, les articles de papeterie, les formulaires, la publicit, le matriel publi, les sites Web, les talages, les lments d'exposition et le marquage des vhicules automobiles.
  • galit de prsentation visuelle des deux langues officielles : cette norme vise tous les domaines d'application de l'image de marque.
  • Ententes de collaboration : Les exigences du PCIM doivent tre incorpores aux ententes de collaboration avec le secteur priv et les autres ordres de gouvernement ou administrations afin d'assurer la visibilit et la prsence du gouvernement du Canada, de ses programmes et de ses services. noter que le mot-symbole Canada , le symbole du drapeau et les armoiries sont des marques dposes.
  • Primaut du gouvernement du Canada : L'image de marque du gouvernement du Canada doit primer sur l'image de marque de chaque institution et ne doit pas tre clipse par des identificateurs et des symboles distinctifs.

Toutes les institutions du gouvernement du Canada dsignent un coordonnateur du PCIM, qui relve gnralement de la Direction des affaires publiques ou des communications. Ce coordonnateur sera la premire personne qui s'adresser pour obtenir des conseils au sujet d'une initiative donne.

Documents de rfrence

Manuel du Programme de coordination de l'image de marque

Dans le cas des DMPS qui font appel des organismes de l'extrieur du gouvernement du Canada, la politique relative au PCIM devrait tre interprte et applique conjointement avec le Secrtariat du Conseil du Trsor.

Les exigences lies au PCIM doivent tre intgres toute entente de partenariat ou toute loi habilitante.

Cette section a t labore avec le concours du :

Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Programme de coordination de l'image de marque

Courriel : Information@fip-pcim.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/fip-pcim/index-fra.asp


Le processus lgislatif

Dans certains cas, la mise sur pied d'une nouvelle organisation ou d'un mcanisme de prestation ncessite une approbation lgislative.

Selon la nature du changement demand et les questions stratgiques qui s'y rattachent, le gouvernement peut procder de deux faons diffrentes pour fournir des instructions relatives la rdaction d'une loi au ministre de la Justice du Canada.

L'une des faons de procder consiste prsenter un mmoire au Cabinet (MC). En rgle gnrale, le mmoire contiendra les diverses orientations proposes relativement l'initiative et des instructions concernant la rdaction, en concordance avec les dcisions prises.

L'autre faon de procder consiste en un change de lettres entre le ou les ministres responsables et le Premier ministre au sujet de la cration d'une nouvelle institution fdrale (il s'agit d'une prrogative du Premier ministre).

Il est essentiel de consulter ds le dpart les organismes centraux, plus particulirement le Secrtariat de l'appareil gouvernemental du Bureau du Conseil priv, afin de s'assurer d'laborer des instructions claires et exhaustives pour la rdaction des instruments lgislatifs. Le Secrtariat fournira des conseils sur l'laboration d'options relatives aux DMPS, la rdaction de propositions lies l'appareil gouvernemental et l'change de lettres et autres questions de processus et de contenu rattaches la prparation d'un mmoire au Cabinet et aux instructions relatives la rdaction d'une loi.

Quelle que soit la faon de procder utilise, mmoire au Cabinet ou change de lettres, les instructions relatives la rdaction de la loi devraient reflter les politiques tablies d'une manire claire, concise et exhaustive afin de faciliter l'laboration du projet de loi.

Les instructions relatives la rdaction ne devraient pas tre prpares avant que les choix en matire de politiques aient t cerns et justifis, et qu'une dcision ait t prise ce sujet.

Lorsque la cration de nouvelles entits fdrales est annonce l'avance (p. ex., dans le budget ou le discours du Trne), il faut prvoir un dlai suffisant pour permettre de mener les consultations ncessaires auprs des organismes centraux.

Une fois prise la dcision concernant le mode de prestation appropri, il faut s'assurer de bien comprendre quels sont les renseignements ncessaires et les procdures suivre pour la formulation des instructions relatives la rdaction.

Les documents suivants contiennent des directives sur la rdaction des lois :

L'essentiel : un guide de rdaction des lois et rglements fdraux, chapitre 3 est disponible auprs du ministre de la Justice.

Il est galement utile de prendre des dispositions pour faciliter la communication avec les cadres suprieurs du ministre promoteur de l'initiative pendant le processus de rdaction.

On pourra obtenir des conseils au sujet des instructions relatives la rdaction de lois auprs des services juridiques ministriels. Ces derniers peuvent, au besoin, consulter le ministre de la Justice du Canada, Groupe du droit public, le portefeuille des organismes centraux, et le Bureau du Conseil priv, Appareil gouvernemental.

Cette section a t labore avec le concours du :

Bureau du Conseil priv
Appareil gouvernemental

Courriel : info@pco-bcp.gc.ca

Site Internet : www.pco-bcp.gc.ca/

Ministre de la Justice
Groupe du droit public et Portefeuille des organismes centraux

Courriel : webadmin@justice.gc.ca

Site Internet :www.justice.gc.ca/


Notes bas de page

(1)     Fonction publique  signifie les plusieurs positions dans ou sous un ministre ou autre portion de la Fonction publique du Canada prcise l'Annexe 1 de la LRTFP. [Retour]

(2)   Droits du successeur tels que dcrits la section 48.1, partie II de la LRTFP - ngociations collectives et conventions collectives. [Retour]

(3)   Document de travail sur La Reddition des comptes dans le secteur public : vers une modernisation [Retour]

(4)   Une gestion axe sur les rsultats 1999, volume 1, p. 5 : disponible sur demande par courriel la Bibliothque du SCT [Retour]

(5)   Exemples de cadres de responsabilisation incluent la Prestation nationale pour enfants, l'Entente Canada-Saskatchewan sur l'aide l'innovation agro-alimentaire, le Fonds canadien d'adaptation et de dveloppement rural, le Programme forestier des Premires nations, Plan d'action des Grands Lacs, Plan d'action du Saint-Laurent Vision 2000, et la Gestion axe sur les rsultats 2000. [Retour]

(6)   Source : Chapitre 12 du Rapport du vrificateur gnral d'octobre 2000, annexe 12.4. [Retour]