Archivée - Lignes directrices sur l’établissement des coûts

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Note aux lecteurs

Les Lignes directrices sur l'établissement des coûts remplacent le Guide d'établissement des coûts.

1. À propos des lignes directrices

Les présentes lignes directrices visent à orienter la discussion sur l'établissement des coûts et à faciliter la collaboration de toutes les parties en cause tout au long du processus d'établissement des coûts.

Les présentes lignes directrices expliquent les éléments fondamentaux de l'établissement des coûts, décrivent des applications courantes de l'établissement des coûts au sein du gouvernement et énoncent les principes et les pratiques clés. Elles fournissent des consignes générales, y compris une démarche d'établissement des coûts en sept étapes que les ministères sont encouragés à utiliser. Elles renferment aussi des liens pointant vers des consignes particulières sur des questions liées à l'établissement des coûts, comme l'attestation fournie par le DPF à l'égard des présentations au Cabinet.

2. Éléments fondamentaux de l'établissement des coûts

2.1 Qu'est-ce que le coût, et qu'est-ce que l'établissement des coûts?

Le coût
Désigne la valeur des ressources (humaines, physiques ou financières) utilisées pour parvenir à une fin donnée (fabriquer un produit, fournir un service, ou créer et mettre en œuvre un nouveau système, p. ex.).
L'établissement des coûts
Est une fonction de gestion qui consiste à compiler l'information sur les coûts à une fin précise.

2.2 Pourquoi l'établissement des coûts est-il important?

L'établissement des coûts est important puisque l'information sur les coûts aide les gestionnaires à tous les échelons à comprendre les retombées financières de leurs décisions et des initiatives qu'ils proposent. Les gestionnaires doivent savoir comment les coûts évoluent lorsque la nature ou le niveau d'une activité change.

L'établissement des coûts peut contribuer à répondre à un large éventail de questions, dont les suivantes :

  • Combien coûtera l'exécution du nouveau programme?
  • Quels coûts additionnels devrons-nous assumer si nous offrons un service de meilleure qualité ou si nous modifions le type de service proposé?
  • Comment le coût de la prestation d'un service dans ma région se compare-t-il au coût de sa prestation dans une autre région?
  • Quels sont les coûts actuels de prestation d'un service, et ces coûts sont-ils conformes aux droits institués il y a de cela plusieurs années?
  • Quel est le coût total d'un mécanisme de collaboration avec un autre ministère, et quelle est la part de mon ministère?
  • Quel est le coût d'une restructuration du système actuel?

L'accès à des renseignements d'actualité et de haute qualité sur les coûts facilite la prise de décisions et le suivi du rendement, et favorise la transparence. Ces renseignements sont essentiels pour l'attestation du DPF au sujet des répercussions financières des mémoires au Cabinet et des présentations au Conseil du Trésor. Dans certains cas, ils peuvent servir à étayer l'approbation des états financiers et des rapports au Parlement par le DPF.

2.3 Établissement des coûts, tarification et financement

L'établissement des coûts, la tarification et le financement sont des concepts reliés, mais différents.

L'établissement des coûts
Consiste à compiler l'information sur les coûts à une fin précise, qu'il s'agisse de déterminer les coûts de prestation d'un service, d'harmoniser les ressources avec les résultats, de mesurer le rendement, d'évaluer l'efficience ou de réaffecter des ressources, par exemple.
Le prix
S'entend du montant exigé pour fournir un bien ou un service. Le prix que le gouvernement facture pour un bien ou un service repose sur le coût de fourniture de ce bien ou de ce service. Le gouvernement ne peut exiger un prix supérieur au coût, mais il peut demander moins que le coût afin, par exemple, de garantir l'équité, de minimiser les répercussions économiques sur les clients, ou de réaliser des objectifs stratégiques.
Le financement
S'entend de l'affectation de fonds au budget d'un gestionnaire ou aux niveaux de référence d'un ministère en fonction des priorités du gouvernement. En cas de différence entre le coût d'un programme et le financement disponible, la direction doit intervenir pour faire concorder les activités prévues avec le financement disponible. Le montant du financement peut aussi dépendre du revenu généré par les droits si l'organisation en cause est autorisée à dépenser ses revenus.

3. Applications courantes

Vous trouverez ci-après les applications courantes d'établissement des coûts au sein du gouvernement.

Décisions concernant le niveau de service

Afin d'établir le niveau de service à fournir, les décideurs peuvent recourir à l'établissement des coûts pour cerner les éléments de coût qui changeront si le niveau de service est modifié, et ceux qui resteront inchangés. Par exemple, la décision de réduire le niveau de service peut faire baisser les salaires et les autres coûts de fonctionnement.

Décisions concernant l'offre d'un nouveau service ou programme

Pour déterminer s'il convient d'offrir un nouveau service ou programme, les décideurs peuvent recourir à l'établissement des coûts afin de cerner les nouveaux coûts, ainsi que les coûts existants qui pourraient changer. Par exemple, l'offre d'un nouveau service pourrait faire augmenter les coûts des services internes comme les communications ou les services juridiques; elle pourrait aussi avoir une incidence sur le coût des services fournis à titre gracieux par d'autres ministères.

Décisions fondées sur les avantages et les coûts

Pour choisir entre deux possibilités (la mise à niveau d'un ordinateur existant ou l'acquisition d'un nouvel ordinateur, p. ex.), l'établissement des coûts peut servir à appuyer une analyse coût‑retombées pour chaque option.

Décisions concernant l'investissement de capitaux

Afin de prendre des décisions concernant la construction, l'amélioration ou l'acquisition d'immobilisations, les décideurs peuvent recourir à l'établissement des coûts pour cerner et estimer les coûts de planification, d'acquisition, d'entretien, d'exploitation et d'aliénation. Afin d'obtenir des consignes précises sur les décisions concernant l'investissement de capitaux, voir la Ligne directrice sur l'estimation du coût d'acquisition d'immobilisations .

Modification législative ou politique

Lorsqu'ils étudient une proposition de modification législative ou politique, les décideurs obtiennent une analyse des coûts de la proposition pour les aider à comprendre la portée et l'incidence financière de la modification et pour s'assurer de la disponibilité des ressources nécessaires à la mise en œuvre et à l'appui de cette dernière.

Décisions concernant le recouvrement des coûts

Afin de fixer le prix à exiger pour un produit ou un service dans le but de recouvrer la totalité ou une partie du coût de sa fourniture, les décideurs peuvent recourir à l'établissement des coûts pour recenser tous les coûts pertinents, puis déterminer le coût de prestation total.

Décisions concernant les réorganisations

Pour prendre des décisions à propos de réorganisations interministérielles ou de la création d'une nouvelle organisation, les décideurs peuvent utiliser l'établissement des coûts pour s'assurer que toutes les parties en cause comprennent toutes les répercussions sur les coûts, et que les niveaux de référence résultants seront adéquats.

Décision de faire ou de faire faire

Lorsqu'un ministère veut déterminer s'il convient de « faire » un produit ou un service – c'est à dire de l'élaborer et de le fournir lui-même – ou de le « faire faire » – c'est à dire d'en confier la mise au point et la prestation à un autre ministère ou à une autre organisation (une société privée, p. ex.), les décideurs peuvent s'appuyer sur l'établissement des coûts afin de déterminer les coûts ponctuels et les coûts permanents de chacune des options.

4. Principes

Quiconque participe à l'établissement des coûts doit avoir une compréhension de base des principes suivants.

L'établissement des coûts requiert la tenue de consultations et un jugement.

La modification d'un programme touche habituellement plus d'une unité organisationnelle au sein d'un ministère, c'est pourquoi l'établissement des coûts ne doit pas se faire en vase clos. Il faut tenir des consultations, et parfois des consultations poussées.

Avant d'entreprendre l'établissement des coûts, les gestionnaires doivent consulter le bureau du DPF de leur ministère. Ce dernier peut prodiguer des conseils sur l'établissement des coûts et aider à garantir un équilibre entre l'ampleur de l'effort requis pour produire l'information sur les coûts et la valeur de cette information pour le décideur.

L'établissement des coûts doit viser une fin précise.

L'information sur les coûts doit être compilée à une fin précise. Avant d'entreprendre l'établissement des coûts, les parties en cause doivent s'entendre sur les raisons de procéder (c.‑à‑d. le but de l'exercice et la décision qui s'appuiera sur l'information sur les coûts); des fins différentes requièrent des renseignements différents.

L'établissement des coûts dans le cas d'exercices ayant les mêmes fins doit être fait de manière cohérente.

Si les circonstances sont similaires et si l'information sur les coûts servira aux mêmes fins, l'établissement des coûts doit être réalisé de façon cohérente afin que l'information obtenue soit comparable.

Les coûts ne varient pas toujours en proportion des changements dans le niveau d'activité.

Les changements du niveau d'activité peuvent toucher les coûts de trois façons clés :

  1. Les coûts peuvent changer en proportion du niveau d'activité (coûts variables).
  2. Les coûts peuvent demeurer constants en dépit des fluctuations du niveau d'activité (coûts fixes).
  3. Les coûts peuvent demeurer constants à l'intérieur d'une fourchette donnée de niveau d'activité, mais changer lorsque le niveau d'activité dépasse un certain seuil (coûts variables par palier).

Les données utilisées aux fins de l'établissement des coûts doivent être de haute qualité.

La qualité des données utilisées pour l'établissement des coûts influe directement sur la qualité de l'information que reçoivent les décideurs. Les données doivent être raisonnables, cohérentes, défendables, conciliables et à jour. Le bureau du DPF peut recommander des sources appropriées de données selon le but de l'exercice d'établissement des coûts et les données disponibles.

Il faut concilier les avantages et le coût de production de l'information sur les coûts.

Pour élaborer la méthodologie d'établissement des coûts, les ministères doivent s'efforcer de concilier des aspects comme le niveau de détail, la pertinence, l'exactitude et la complexité avec le coût de production de l'information sur les coûts. Les pratiques d'établissement des coûts des ministères doivent répondre à leurs besoins, mais elles doivent aussi être viables.

L'investissement effectué pour produire l'information sur les coûts ne doit pas excéder les avantages que procure cette information.

5. Une approche en sept étapes de l'établissement des coûts

La boîte à outils propose une démarche en sept étapes pour l'établissement des coûts, et fournit des modèles et des fiches de contrôle qui vous aideront à suivre la démarche.

La démarche peut être adaptée aux divers mandats et environnements fonctionnels qui caractérisent le gouvernement. Si vous l'appliquez systématiquement, vous pourrez fournir aux gestionnaires de l'information de haute qualité sur les coûts.

En plus d'adopter une approche d'établissement des coûts cohérente, vous êtes invités à utiliser des normes nationales ou internationales au besoin pour améliorer la valeur comparative de l'information sur les coûts, comme les normes portant sur la répartition du travail ou les structures de répartition des coûts.

Les sept étapes de l'établissement des coûts

La boîte à outils déconstruit le processus d'établissement des coûts en sept étapes, lesquelles sont expliquées de manière détaillée dans le reste de la présente section :

  1. Déterminer le but de l'exercice d'établissement des coûts (c.‑à‑d. quelle décision l'information sur les coûts servira-t-elle à étayer?).
  2. Définir les objets de coût (p. ex., s'agit-il d'établir le coût d'une activité, d'un extrant ou d'un service?).
  3. Déterminer la base des coûts (p. ex., utiliserez-vous les données historiques sur les coûts d'un service existant pour estimer le coût d'un nouveau service semblable, en imaginant que les mêmes coûts s'appliquent?).
  4. Classer les coûts selon qu'ils sont liés directement ou indirectement à l'objet de coût (p. ex., le salaire de l'employé d'un centre de service est directement lié au coût de prestation du service, tandis que le coût du chauffage et de la climatisation de l'immeuble hébergeant le centre de service est indirectement lié au coût de prestation du service).
  5. Attribuer les coûts aux objets de coût (p. ex., l'attribution d'un coût indirectement lié à l'objet de coût exige de comprendre comment le coût évoluera par rapport aux changements de l'objet de coût. Ainsi, le coût du chauffage et de la climatisation de l'immeuble hébergeant le centre de service pourrait changer si le nombre d'employés doublait, mais non si on n'ajoutait qu'un ou deux employés).
  6. Valider et confirmer les résultats de l'exercice d'établissement des coûts.
  7. Faire approuver les résultats de l'exercice d'établissement des coûts par les autorités compétentes.

Étape 1 – Déterminer le but de l'exercice d'établissement des coûts

Questions clés : Pourquoi procèd-t-on à cet exercice d'établissement des coûts? À quelle fin l'information est-elle recueillie? Comment l'information sera-t-elle utilisée?

À moins de savoir comment et pourquoi l'information sera utilisée, vous ne pourrez déterminer la portée de l'exercice et recenser les coûts pertinents. Par exemple, voulez-vous calculer le coût d'obtention d'un actif en particulier, ou le coût de sa propriété pendant tout son cycle de vie?

Voici trois fins courantes pour lesquelles l'information sur les coûts est produite :

1. Pour déterminer l'affectation des ressources
Les décideurs utiliseront l'information pour fixer les niveaux des ressources d'un nouveau programme ou une nouvelle initiative, financer le relèvement du niveau de service, estimer les économies qui résulteront de la cessation d'une activité, financer une modification du système, ou déterminer les coûts qui devraient être recouvrés à l'aide d'un droit.
2. Pour choisir l'option d'exécution d'un programme
Les décideurs utiliseront l'information pour choisir entre des alternatives.
3. Pour mesurer et évaluer le rendement
Les décideurs utiliseront l'information pour évaluer le rendement.

Vous devez comprendre le but de l'établissement des coûts parce que la façon dont l'information sera utilisée et la question de savoir s'il s'agit de combler des besoins accessoires ou permanents auront une incidence sur la suite des étapes du processus d'établissement des coûts.

Responsabilités

Il incombe aux gestionnaires à tous les échelons d'aider à élaborer l'information sur les coûts qui servira à appuyer les décisions. Les gestionnaires doivent aussi comprendre l'incidence de leurs décisions sur l'ensemble des coûts de leur ministère.

Au cours de cette étape, le bureau du DPF veille à ce que tous les intervenants conviennent de la fin à laquelle l'information sur les coûts est destinée, et s'assure que l'information sur les coûts satisfera toutes les exigences applicables des organismes centraux. Le bureau du DPF évalue aussi la faisabilité de produire l'information requise sur les coûts; à cette fin, elle doit notamment examiner les sources de données et, en l'absence de données, déterminer comment recueillir les données nécessaires.

Énoncé du but

Après avoir déterminé le but de l'exercice d'établissement des coûts, il faut ébaucher un énoncé du but comprenant les renseignements suivants :

  • la décision qui s'appuiera sur l'information sur les coûts;
  • les grandes hypothèses qui ont été formulées;
  • l'information requise pour appuyer la décision et la ou les sources de données qui seront consultées;
  • la période à l'étude;
  • la fréquence à laquelle l'information sera produite.

Une fois l'énoncé du but ébauché, l'utilisateur final de l'information devrait l'examiner et l'approuver.

Si le but change en cours d'établissement des coûts, toutes les étapes déjà franchies doivent être passées en revue.

Conseil

Il ne faut pas précipiter la définition du but. Le temps et les efforts mis dès le départ faciliteront l'exécution des autres étapes du processus.

Pour établir les coûts d'initiatives transversales, élaborez l'énoncé du but en consultation avec tous les intervenants avant de procéder.

Buts courants

La liste qui suit fait état de nombreux buts courants visés par l'information sur les coûts au sein du gouvernement; cela pourrait vous aider à ébaucher l'énoncé du but. Cette liste n'est pas exhaustive.

Affectation de ressources
  • Nouveau programme
    • Démarrage
    • Fonctionnement permanent
  • Modifications d'un programme existant
    • Coûts ponctuels
    • Demande
    • Normes sur les services
  • Investissement de capital
    • Coûts pendant le cycle de vie
    • Coûts ponctuels
  • Réduction des coûts
    • Services réduits
    • Frais généraux réduits
    • Interruption
    • Autres réductions de coûts
  • Évitement des coûts
    • Réduction des coûts futurs
  • Réaffectations
    • Année en cours
    • Années à venir
Mesure du rendement
  • Rapport coût efficience
    • Coût par extrant
  • Rapport coût-efficacité
    • Coût par résultat
  • Analyse comparative
    • Coût d'entité identique
    • Coût d'entité similaire
Options d'exécution de programmes
  • À l'interne ou impartition
  • Services collaboratifs et partagés
  • Interruption
    • Coûts ponctuels
    • Coûts restants
Recouvrement des coûts
  • Coût total
  • Coût marginal
Liste de contrôle – Fin
  1. Quelles décisions de gestion l'information sur les coûts appuiera-t-elle?
  2. Quels besoins opérationnels ont déclenché le besoin d'information sur les coûts?
  3. Avez-vous considéré les exigences législatives, stratégiques ou d'organismes centraux qui pourraient influer sur le but de cet exercice d'établissement des coûts? Dans l'affirmative, veuillez les décrire. Dans la négative, expliquez pourquoi.
  4. Qui sont les intervenants de ce processus d'établissement des coûts? Les avez-vous consultés pour ébaucher l'énoncé du but? Dans la négative, expliquez pourquoi.
  5. L'initiative visée par l'établissement des coûts touche-t-elle d'autres ministères? Dans l'affirmative, ces derniers ont‑ils été consultés?
  6. Sur quelle période l'établissement des coûts portera‑t‑il?
  7. Quelles hypothèses ont été formulées aux fins de l'établissement des coûts? Ces hypothèses sont‑elles documentées dans l'énoncé du but, ainsi que les éléments justificatifs?
  8. De quel type est l'information requise sur les coûts (coûts marginaux, coûts totaux, ou les deux)?
  9. L'information sur les coûts est-elle requise pour combler un besoin ponctuel ou un besoin permanent? S'il s'agit d'un besoin périodique, veuillez préciser la fréquence.
  10. Les utilisateurs finaux de l'information ont-ils confirmé leur approbation du but?
  11. Avez-vous documenté l'énoncé du but?

Étape 2 – Définir les objets de coût

Question clé : De quoi veut-on établir le coût?

Un objet de coût s'entend de tout ce dont il faut établir le coût. Ce peut être une activité, un produit, le résultat d'un service ou d'un programme, par exemple.

Un exercice d'établissement des coûts peut porter sur plus d'un objet de coût. Par exemple, si l'exercice d'établissement des coûts vise à comparer le coût des services internes utilisés par chacune des directions de programmes d'un ministère, il comportera six objets de coût.

Les objets de coût d'un exercice d'établissement des coûts doivent s'harmoniser avec le but établi à l'étape 1 : ils doivent y contribuer.

Voici des exemples d'objets de coût :

  • une organisation (un ministère et ses unités, p. ex.);
  • des programmes (des secteurs d'activité, p. ex.);
  • des processus (des activités, p. ex.);
  • des initiatives horizontales;
  • des services internes (finances et ressources humaines, p. ex.);
  • des emplacements (l'administration centrale et les autres bureaux où se déroulent les activités du ministère, p. ex.);
  • l'infrastructure (les immeubles et les systèmes, p. ex.);
  • les extrants (des services, p. ex.).
Responsabilité

Les gestionnaires de programme connaissent le mieux leurs programmes; ils doivent donc travailler avec le bureau du DPF pour veiller à ce que leurs objets de coût soient définis de manière appropriée.

Conseil

Au cours des discussions sur les objets de coût, ayez en main une copie de l'Architecture d'alignement des programmes et de l'organigramme du ministère. Ces documents pourraient vous être utiles pour fixer les limites d'un objet de coût comme une activité faisant appel à plus d'une unité organisationnelle.

Objets de coût courants

La liste ci-dessous énumère certains des objets de coût les plus courants. Elle n'est pas exhaustive, et la terminologie peut varier d'un ministère à l'autre.

  • Organisation
    • Ministère ou organisme
    • Direction
    • Direction générale
  • Services internes
    • Services de gestion et de surveillance
    • Services de communications
    • Services juridiques
    • Services de gestion des ressources humaines
    • Services de gestion financière
    • Services de gestion de l'information
    • Services de technologie de l'information
    • Services immobiliers
    • Services de matériel
    • Services d'approvisionnement
  • Endroit
    • Région
    • Administration centrale
  • Programme
    • Secteur d'activité
    • Services
    • Client
    • Projet ponctuel
    • Programme
  • Unité de mesure du rendement
    • Extrant
    • Résultat immédiat
    • Résultat intermédiaire
    • Résultat stratégique (final)
  • Processus
    • Activité
    • Tâche
    • Processus ministériel
    • Processus interministériel
Liste de contrôle – Définition des objets de coût
  1. Avez-vous consulté les utilisateurs de l'information sur les coûts lorsque vous avez défini les objets de coût?
  2. Avez-vous examiné les documents utilisés pour définir le but (p. ex. l'architecture d'alignement des programmes, le Rapport sur les plans et les priorités, l'information sur les droits d'utilisateur, les rapports d'audit et les comptes publics)?
  3. Les objets de coûts sont-ils pleinement conformes au but défini?
  4. Les intervenants internes et externes ont-ils confirmé les objets de coût?
  5. Avez-vous documenté les objets de coût?
  6. Lorsque l'objet de coût est une activité ou un service, les dates de début et de fin proposées figurent-elles dans l'énoncé du but?

Étape 3 – Déterminer la base des coûts

Question clé : Compte tenu du but qu'appuiera l'information sur les coûts et des objets de coût, quels coûts sont pertinents?

À cette étape, vous identifierez tous les coûts pertinents à la réalisation du but et aux objets de coût. Les coûts pertinents peuvent figurer au budget du gestionnaire de programme (salaires et fournitures, p. ex.) ou dans ceux d'autres gestionnaires (services internes comme les finances, les ressources humaines et l'impartition, p. ex.).

La pertinence d'un coût dépend de l'objet de l'exercice d'établissement des coûts ou, en d'autres mots, de ce à quoi l'information servira. Par exemple, si l'information sur les coûts doit être utilisée pour déterminer dans quelle mesure les coûts augmenteront si le nombre de clients croît, mais si le coût des services fournis à titre gracieux par d'autres ministères ne change pas, ces coûts ne seront pas pertinents. En revanche, si l'information doit servir à déterminer le coût annuel, pour le gouvernement, de la fourniture d'un programme au public, le coût des services fournis à titre gracieux par d'autres ministères sera pertinent.

Il est essentiel de tenir des consultations pour vous assurer d'avoir recensé tous les coûts pertinents et d'avoir utilisé les sources de données les plus appropriées comme base des coûts. Les types de données pouvant servir de base des coûts englobent les dépenses de l'année en cours, les dépenses historiques, les budgets, les dépenses moyennes pluriannuelles, les prévisions, les estimations et les coûts standards. Idéalement, l'énoncé du but précisera déjà les sources. Chaque source doit être choisie objectivement, et le bien‑fondé du choix doit être documenté s'il ne figure pas déjà dans l'énoncé lui-même.

Responsabilités

La détermination de la base des coûts relève conjointement du bureau du DPF et des responsables du programme et des services internes. Vous pourriez également devoir consulter d'autres intervenants, surtout dans le cas d'initiatives conjointes ou transversales.

Les gestionnaires de programme jouent un rôle important dans tout exercice d'établissement des coûts parce que leur connaissance du programme est déterminante.

Conseil

Pour garantir l'efficience des consultations en marge d'un exercice d'établissement des coûts, songez à mettre sur pied un groupe de travail permanent formé de représentants de tous les domaines de services internes, attendu que ce groupe se réunira à la demande du DPF.

Modèle de la base des coûts
$Source de données Voir la note 1 du tableau 1Hypothèses
Notes du tableau 1
Note 1 du tableau 1

Si les données constituent une estimation ou une prévision, la méthodologie employée pour les obtenir doit être documentée.

Retour à la référence de la note 1 du tableau 1

Note 2 du tableau 1

Dépendamment du but, les coûts en capital peuvent être déclarés selon la comptabilité de caisse ou la comptabilité d'exercice. Si le coût d'amortissement est inconnu, il faut le calculer sur la base du coût historique ou de la valeur marchande et de la vie utile. On trouvera des consignes sur l'amortissement des immobilisations dans les Normes comptables du Conseil du Trésor.

Retour à la référence de la note 2 du tableau 1

Note 3 du tableau 1

Si les coûts du régime d'avantages sociaux des employés sont pertinents, il faut les inclure ici. Les taux figurent dans les instructions détaillées sur la préparation de la mise à jour annuelle des niveaux de référencePubliservice seulement (MJANR). Si vous effectuez des prévisions, utilisez le taux applicable selon les instructions les plus récentes concernant la préparation des MJANR.

Retour à la référence de la note 3 du tableau 1

Note 4 du tableau 1

Ces coûts peuvent inclure les services fournis à titre gracieux ou non par d'autres ministères. Les données sur les services fournis à titre gracieux sont disponibles auprès du fournisseur ou dans le Rapport sur les plans et les priorités ou le Rapport ministériel sur le rendement du ministère bénéficiaire. Ces coûts peuvent aussi inclure l'intérêt payé sur les sommes prélevées par les fonds renouvelables, calculé au Taux d'intérêt débiteur mensuels du Trésor pour des périodes d'un an et plus.

Retour à la référence de la note 4 du tableau 1

Coûts du programme   
Coûts salariaux
   
Coûts non salariaux
   
   
Coût des services internes   
Gestion et surveillance
   
Communications
   
Services juridiques
   
Gestion des ressources humaines
   
Gestion financière
   
Gestion de l'information
   
Technologies de l'information
   
Biens immobiliers
   
Matériel
   
Acquisition
   
Coûts à gestion centralisée Voir la note 3 du tableau 1   
Services fournis à titre gracieux par d'autres ministères   
Autres coûts pertinents Voir la note 4 du tableau 1   
Total   

Pour un but d'établissement des coûts donné, il faut préparer des chiffriers à l'appui pour saisir et calculer l'information sur les coûts pertinents.

Liste de contrôle de la base des coûts
  1. Quelles données sont utilisées, et pourquoi?
    • Données sur les dépenses : La structure actuelle de codage financier de votre ministère vous permet-elle d'extraire les données sur les dépenses qui sont pertinentes? Dans l'affirmative, avez-vous utilisé un champ unique ou une combinaison de champs dans le bloc de codage pour extraire les données? Dans la négative, comment obtiendriez-vous les renseignements nécessaires?
    • Coûts standards : Comment ces coûts ont-ils été établis, et ont-ils été mis à jour au cours des deux dernières années? Dans la négative, expliquez pourquoi. La direction approuve-t-elle les coûts standards?
    • Estimations et prévisions de coûts : Avez-vous documenté la technique d'estimation ou de prévision, et vos hypothèses? La haute direction et d'autres intervenants pertinents ont-ils validé vos hypothèses?
  2. Avez-vous consulté les gestionnaires de programmes et les gestionnaires de services internes? Avez-vous pris en compte tous les coûts de fonctionnement ministériels, y compris les coûts des services internes pertinents?
  3. Avez-vous tenu compte de tous les coûts imputés à des crédits législatifs ou à des fonds à gestion centralisée, comme les avantages sociaux des employés?
  4. Avez-vous tenu compte des coûts d'amortissement?
  5. S'il s'agit d'établir les coûts d'une initiative conjointe ou transversale, avez-vous consulté les ministères partenaires? Avez-vous tenu compte de leurs coûts? Dans la négative, expliquez pourquoi.
  6. S'il s'agit d'établir le coût d'un service fourni aux termes d'un fonds renouvelable, avez-vous inclus l'intérêt sur les sommes prélevées?
  7. L'utilisateur final de l'information sur les coûts a‑t‑il examiné et approuvé la base des coûts?
  8. Avez-vous documenté tous les aspects de la base des coûts?

Étape 4 – Classer les coûts

Question clé : Quels types de coûts la base des coûts comprend-elle?

Après avoir recensé les coûts pertinents, vous devez les classer selon qu'il s'agit de coûts directs ou indirects dépendamment de leur lien avec un objet de coût.

Les coûts sont directs s'ils sont engagés uniquement à l'appui de l'objet de coût. Par exemple, si l'objet de coût est une activité, les salaires des employés travaillant à temps plein à l'exécution de cette activité sont des coûts directs.

Les coûts sont indirects lorsqu'ils sont engagés à l'appui de plus d'un objet de coût, et non uniquement de celui dont il s'agit d'établir les coûts. Par exemple, l'administrateur général est chargé de gérer toutes les activités du ministère. Le coût de son bureau est donc un coût indirect.

Le schéma ci-après illustre le concept de classement des coûts.

Figure 1. Concept de classement des coûts

Concept de classement des coûts

Figure 1 - Version textuelle

Responsabilités

Le bureau du DPF du ministère est responsable au premier chef du classement des coûts, avec l'aide des gestionnaires de programmes et des gestionnaires des services internes.

Conseil

Un moyen efficace d'obtenir des renseignements pour étayer le classement des coûts consiste à faire appel au groupe de travail dont la création est conseillée à l'étape 3.

Modèle de classement des coûts
But :
Objet :
Hypothèses :
Coût directCoût indirectTotal
Coûts du programme   
Coûts salariaux
   
Coûts non salariaux
   
Capital
   
Coût des services internes   
Gestion et surveillance
   
Communications
   
Services juridiques
   
Gestion des ressources humaines
   
Gestion financière
   
Gestion de l'information
   
Technologies de l'information
   
Biens immobiliers
   
Matériel
   
Acquisition
   
Coûts à gestion centralisée   
Services fournis à titre gracieux par d'autres ministères   
Autres coûts pertinents   
Total   
Liste de contrôle de classement des coûts
  1. Avez-vous classé tous les coûts pertinents selon qu'ils sont directs ou indirects?
  2. Pour classer les coûts, avez-vous consulté les gestionnaires qui en sont responsables? Dans la négative, expliquez pourquoi.
  3. Avez-vous utilisé les données des systèmes financiers pour classer les coûts ou confirmer leur classement? Dans la négative, expliquez pourquoi.
  4. Les intervenants ont-ils confirmé votre classement des coûts? Dans la négative, expliquez pourquoi.
  5. Avez-vous documenté votre processus de classement, y compris toute hypothèse que vous avez formulée?

Étape 5 – Attribuer les coûts aux objets de coût

Question clé : Quelles sont les meilleures façons d'attribuer les coûts aux objets de coût?

L'attribution des coûts consiste à déterminer le montant approprié de chaque coût pertinent qu'il convient d'inclure pour établir le coût d'un objet tel un service.

La manière dont vous attribuez les coûts dépend du but que vous vous êtes fixé. Par exemple, si l'objectif est de calculer le coût global du résultat d'un programme, vous devez attribuer une portion des coûts du programme des services internes au résultat, en plus des coûts directs du programme qui produit ce résultat.

La façon d'attribuer les coûts varie aussi selon si les coûts ont été classés à titre de coûts directs ou de coûts indirects à l'étape 4.

Coûts directs

Dans le cas d'un coût direct, il faut en attribuer le montant total à l'objet de coût. Par exemple, si l'objet de coût est un service particulier fourni à la population canadienne, les salaires des employés qui fournissent ce service sont un coût direct du service. Il faut donc attribuer le montant total de ces salaires à l'objet de coût.

Coûts indirects

Dans le cas d'un coût indirect, il faut en attribuer une partie à l'objet de coût selon une méthode générale d'attribution. Par exemple, vous pouvez utiliser le pourcentage du budget total du ministère qui est attribué à une unité comme fondement pour attribuer les coûts indirects des services fournis par cette unité.

Les coûts des services internes (les services juridiques, p. ex.) sont normalement des coûts indirects. Vous devez toutefois consulter les gestionnaires des services internes afin de déterminer si certains de leurs services sont fournis uniquement à l'appui de l'objet de coût et peuvent donc être attribués directement. Par exemple, si l'objet de coût est un service particulier fourni à la population canadienne et s'il survient une situation en lien avec la prestation du service qui donne lieu, en fin de compte, à une procédure devant les tribunaux, vous pouvez attribuer directement à ce service le coût des services juridiques associés à la procédure. Dans toute la mesure possible, recensez les coûts engagés uniquement à l'appui de l'objet de coût et attribuez-les directement, ce qui rendra l'information résultante plus précise.

Regroupements de coûts

Lorsque vous attribuez des coûts, une manière efficiente de procéder consiste à utiliser des regroupements de coûts, qui englobent des coûts homogènes ou semblables. Les coûts sont considérés comme étant semblables lorsqu'ils varient pour des raisons semblables et à des taux similaires par rapport à l'objet de coût. Si vous déterminez que certains coûts sont homogènes, vous pouvez les réunir dans un regroupement de coûts et les attribuer de la même manière. Par exemple, si vous déterminez que les coûts des ressources humaines, de sécurité et de gestion des installations sont semblables, vous pouvez les attribuer sous forme de regroupement. Les regroupements de coûts sont particulièrement utiles lorsqu'il faut attribuer de nombreux petits montants.

Résultat

À la fin de l'étape 5, vous aurez créé un document qui décrit comment vous avez attribué chaque coût (par attribution directe ou générale), de même que les regroupements de coûts que vous avez créés et comment vous avez attribué chacun d'eux.

Responsabilité

L'organisation du DPF est chargée d'indiquer l'approche d'attribution des coûts la plus appropriée conjointement avec les gestionnaires du programme et des services internes.

Les gestionnaires du programme et des services internes sont ceux qui connaissent le mieux les programmes et les facteurs de coûts. Ils sont donc les mieux placés pour savoir si une attribution est raisonnable.

Conseils

Consultez les personnes compétentes des secteurs des programmes et des services internes; leurs connaissances vous aideront à déterminer la meilleure façon d'attribuer les coûts.

Modèle d'attribution des coûts
 Coût directCoût indirect 
Attribués directement
$
Attribués sur la base d'une relation causale
$
Attribués par l'entremise d'un regroupement de coûts Voir la note 1 du tableau 3
$
Montant total attribué
$
Notes du tableau 3
Note 1 du tableau 3

Indiquez quels coûts se retrouvent dans chaque regroupement, de même que la base d'attribution du regroupement.

Retour à la référence de la note 1 du tableau 3

Coûts du programme    
Coûts salariaux
    
Coûts non salariaux
    
Capital
    
Coût des services internes    
Gestion et surveillance
    
Communications
    
Services juridiques
    
Gestion des ressources humaines
    
Gestion financière
    
Gestion de l'information
    
Technologies de l'information
    
Biens immobiliers
    
Matériel
    
Acquisition
    
Coûts à gestion centralisée    
Services fournis à titre gracieux par d'autres ministères    
Autres coûts pertinents    
Liste de contrôle de l'attribution des coûts
  1. Avez-vous attribué tous les coûts de programme directs et indirects à chaque objet de coût?
  2. Avez-vous, en consultation avec les gestionnaires de programmes et les gestionnaires des services internes, déterminé les coûts qui peuvent être attribués directement aux objets de coût? Dans l'affirmative, avez-vous attribué les coûts en question aux objets de coûts et les avez-vous soustraits des coûts devant être attribués selon une autre méthode?
  3. S'agissant des coûts restants, avez-vous consulté les gestionnaires de programmes et les gestionnaires des services internes pour déterminer la mesure dans laquelle il existe une relation causale entre ces coûts et l'objet de coût?
  4. Avez-vous attribué les coûts indirects sans relation causale avec l'objet de coût sur une base raisonnable, comme le nombre d'équivalents temps plein, le budget salarial ou le budget de fonctionnement?
  5. Avez-vous vérifié si une partie ou l'ensemble des coûts étaient homogènes et pouvaient être regroupés avant de les attribuer aux objets de coût?
  6. Pour choisir la méthode d'attribution, avez-vous tenu compte du temps, des ressources et du niveau de précision requis par rapport aux avantages à tirer de l'information pour garantir un équilibre?
  7. Avez-vous documenté le processus d'attribution des coûts, les hypothèses et les sources de données?

Étape 6 – Valider et confirmer les résultats

Question clé : L'information que vous avez compilée est-elle complète?

C'est à cette étape que vous devez passer en revue les calculs avec les gestionnaires intéressés.

Vérifiez les calculs; assurez‑vous que les hypothèses, les méthodologies, les rapprochements et la documentation sont complets, exacts et raisonnables; et confirmez la conformité des résultats avec le but énoncé à l'étape 1.

Une fois la justesse mathématique des résultats vérifiée, le ministère doit confirmer auprès de l'utilisateur final que les résultats répondent aux besoins définis à l'étape 1.

Responsabilités

Il incombe au bureau du DPF de valider les sources de données, la méthodologie et les calculs.

Il incombe au bureau du DPF et aux gestionnaires de programmes de confirmer que l'information sur l'établissement des coûts est conforme au but énoncé à l'étape 1. Dans le cas d'initiatives transversales ou conjointes, d'autres intervenants peuvent aussi aider à confirmer que les résultats satisfont au but.

Dans le cas d'exercices complexes ou très délicats d'établissement des coûts, le bureau du DPF ou la haute direction peut demander à un tiers qualifié et impartial de valider les résultats.

Conseils

Pour faciliter le déroulement du processus de validation et de confirmation, menez les consultations recommandées aux étapes précédentes.

Pour rehausser la crédibilité d'un exercice d'établissement des coûts, documentez clairement l'ensemble des hypothèses, des sources de données et des méthodologies. Une documentation solide aide le bureau du DPF à répondre aux questions des décideurs et constitue un précieux point de référence pour les exercices futurs d'établissement des coûts.

Liste de contrôle de validation et de confirmation
  1. Passez en revue les calculs.
    1. Examinez les feuilles de calcul et les logiciels personnalisés d'établissement des coûts de même que les autres méthodes que vous avez employés.
    2. Assurez‑vous que tous les titres de rubrique et toutes les données (objets de coûts, base des coûts, regroupements des coûts, éléments de coûts et volumes applicables) ont été saisis avec exactitude dans les feuilles de calcul ou par le logiciel.
  2. Avez-vous inséré des notes de bas de page au besoin?
  3. Avez-vous confirmé l'exactitude des formules?
  4. Avez-vous effectué tous les calculs pertinents?
  5. Avez-vous examiné les cinq premières étapes afin de vérifier que toutes les tâches avaient été accomplies correctement?
  6. Avez-vous vérifié si les résultats étaient valides en les comparant aux rapports financiers produits pour la période visée par l'exercice d'établissement des coûts?
  7. Avez-vous recueilli toute l'information financière requise à partir de sources appropriées?
  8. Avez-vous vérifié l'exactitude mathématique de vos calculs?
  9. Avez-vous recueilli l'information non financière appropriée à partir de sources adéquates? avez-vous décrit ces données et leurs sources?
  10. Avez-vous documenté toutes les consultations auprès des intervenants (internes et externes) et la haute direction, ainsi que la confirmation indiquant que les résultats de l'exercice d'établissement des coûts répondent au but déclaré?

Étape 7 – Faire approuver les résultats par les autorités compétentes

L'on s'attend à ce que les ministères disposent d'un mécanisme d'approbation interne de tous les exercices d'établissement des coûts pour assurer la tenue de consultations adéquates et par souci d'assurance de la qualité, de contrôle interne et de reddition de comptes. Ce mécanisme d'approbation doit faire appel au bureau du DPF, à l'utilisateur final de l'information sur les coûts et à tous les autres intervenants d'importance.

Lorsque l'approbation interne d'un exercice d'établissement des coûts est requise en marge d'un mémoire au Cabinet ou d'une présentation au Conseil du Trésor, le DPF doit remplir la lettre d'attestation décrite dans la Ligne directrice sur l'attestation du dirigeant principal des finances pour les présentations au Cabinet . La section 4.1 de cette ligne directrice décrit les six assertions sur lesquelles le DPF doit se pencher pour attester une présentation. Deux de ces assertions se rapportent aux estimations de coût. Aux fins de l'assertion 1, le DPF doit évaluer le caractère raisonnable des hypothèses utilisées pour estimer les coûts. Aux fins de l'assertion 2, le DPF doit s'assurer que les risques ont été évalués et que les estimations de coût ont été modifiées en conséquence. Les sujets du risque, l'analyse de la sensibilité et l'éventualité sont abordés dans la Ligne directrice sur l'estimation du coût d'acquisition d'immobilisations.

Responsabilité

Il incombe au DPF de confirmer la qualité, l'intégralité et la vraisemblance de l'information sur les coûts.

Conseil

Utilisez les modèles et les listes de contrôle de la présente trousse pour assurer la transparence des exercices d'établissement des coûts, appuyer la reddition de comptes et aider à assurer la grande qualité et l'exactitude de l'information sur les coûts résultante.

Modèle pour l'approbation du DPF

Ce modèle fait état des exigences minimales à remplir pour obtenir une approbation interne du DPF.

Oui/Non
(Si non, veuillez expliquer.)
1. Des consultations appropriées ont été tenues pour définir clairement le but de l'information sur les coûts. 
2. Des consultations appropriées ont été tenues pour garantir la saisie de tous les coûts pertinents. 
3. L'approbation interne a été obtenue auprès de tous les intervenants requis. 
4. Les méthodologies et les sources de données employées sont documentées, tout comme les hypothèses. 
Résumé des sept étapes
ÉtapeOrganisation responsableRésultats
1. Déterminer le but de l'exercice d'établissement des coûts

La direction, en consultation avec le bureau du DPF de l'organisation

Un but clairement défini à l'appui duquel l'information est requise; par exemple, l'information peut être destinée à appuyer une décision de gestion particulière

Échéancier et degré de détail requis à l'appui du but défini

2. Définir les objets de coût

Les gestionnaires de programme et le bureau du DPF

Définition des objets de coûts à considérer à l'appui du but visé et pour obtenir le degré de détail désiré

Hypothèses sous-jacentes, ces dernières devant être documentées à mesure qu'elles sont élaborées

3. Déterminer la base de coûts

Le bureau du DPF du ministère, en consultation avec les gestionnaires de programmes et les gestionnaires des services internes et d'autres intervenants au besoin

Déterminer si la base de coûts s'appuiera sur les budgets, les données réelles, les prévisions ou une combinaison de ces éléments au besoin; documentez les sources

Coûts des programmes et coûts des services internes

Coûts en capital (amortissement, etc.)

Coût des stocks utilisés, s'il est important

Taux des prêts sur le Trésor (pour les fonds renouvelables)

Coût des services fournis par d'autres ministères

4. Classer les coûts

Le bureau du DPF, en consultation avec les gestionnaires de programmes et les gestionnaires des services internes et d'autres intervenants au besoin

Subdivision des coûts pertinents à l'intérieur de la base des coûts entre les coûts directs et les coûts indirects

5. Attribuer les coûts aux objets de coût

Le bureau du DPF, en consultation avec les gestionnaires de programmes et les gestionnaires des services internes et d'autres intervenants au besoin

Dans la mesure possible et si cela est abordable, choisissez une base causale d'attribution (c.‑à‑d. qui présente un lien de cause à effet)

Regroupements des coûts similaires

6. Valider et confirmer les résultats de l'établissement des coûts

Le bureau du DPF valide et confirme les résultats, en consultation avec les gestionnaires de programmes et les gestionnaires des services internes et d'autres intervenants au besoin

Calculs et hypothèses validés

Confirmation du fait que l'information sur les coûts concorde avec le but défini à l'étape 1

7. Faire approuver les résultats

Le DPF et d'autres intervenants internes

Approbation interne de tous les autres exercices d'établissement des coûts

Attestation, par le DPF, de l'information de coût contenue dans les présentations au Conseil du Trésor et les mémoires au Cabinet

Application des sept étapes de l'établissement des coûts

Vous trouverez ci-après un exemple d'application des sept étapes.

Mise en contexte : Un ministère disposant de centres de service partout au pays constate que la demande dans une région précise est suffisante pour justifier la mise sur pied d'un nouveau centre de service. Le sous‑ministre (SM) a demandé combien cela coûtera.

Étape 1 – Déterminer le but de l'établissement des coûts
  • L'exercice a pour but de déterminer le coût d'ouverture d'un nouveau centre de service régional.
Étape 2 – Définir les objets de coût
  • L'objet de coûts est le nouveau centre de services.
Étape 3 – Déterminer la base des coûts
  • Les agents financiers du bureau du DPF consultent le gestionnaire de programme et les gestionnaires de la direction des Services internes à propos des besoins initiaux et continus du nouveau centre de service.
  • Ils déterminent que les coûts suivants sont pertinents pour l'objet de coût :
    • Salaires et coûts connexes, y compris la formation annuelle du personnel sur place;
    • Matériel et fourniture utilisés par le personnel sur place (ordinateurs, fournitures de bureau, etc.);
    • Coûts d'hébergement (frais de location de l'espace, etc.);
    • Coûts différentiels à la charge de l'administration centrale et des gestionnaires de programmes régionaux pour la transmission de consignes au personnel du nouveau centre et le suivi du rendement de ces employés;
    • Frais de service internes supplémentaires pour le soutien du nouveau centre de service.
Étape 4 – Classer les coûts
  • Coûts directs : Les coûts directement liés à l'installation du nouveau centre de service, comme le salaire des personnes qui travailleront au centre.
  • Coûts indirects : Ensemble des coûts non directement liés à l'installation du nouveau centre de service (p. ex., frais de gestion de programmes et de services internes pertinents encourus à l'administration centrale).
Étape 5 – Attribuer les coûts aux objets de coût
  • Le ministère dispose déjà d'un certain nombre de centres de service et d'une méthodologie d'attribution des coûts à un tel centre. Par souci de cohérence et pour disposer d'informations comparables, le gestionnaire de programme et le bureau du DPF ont convenu d'appliquer la même méthodologie d'attribution au nouveau centre de service.
Étape 6 – Valider et confirmer les résultats

En consultation avec les responsables des services internes, les gestionnaires de programme et d'autres intervenants, le bureau du DPF :

  • résume toute l'information au niveau de détail requis et effectue des rapprochements avec les données sources;
  • effectue tous les calculs nécessaires et en vérifie l'exactitude;
  • examine les résultats, les hypothèses et les méthodologies pour s'assurer qu'ils sont raisonnables;
  • confirme avec le personnel du bureau du sous‑ministre que l'information sur les coûts répond aux besoins du sous‑ministre.
Étape 7 – Faire approuver les résultats par les autorités compétentes

Obtenir des approbations aux échelons appropriés pour indiquer que les procédures internes, les listes de contrôle et les modèles du ministère ont été utilisés.


Annexe A – Glossaire

On trouvera dans ce glossaire la définition de termes couramment employés en lien avec la production ou l'utilisation d'information sur les coûts dans l'administration fédérale.

Activité (activity)
Opération ou démarche exécutée par un ministère dans le but de produire des extrants en utilisant des intrants, p. ex., la formation, la recherche, la construction, la négociation et l'enquête.
Amortissement (amortization)
Répartition du coût d'une immobilisation (un immeuble, un véhicule automobile ou du matériel important, p. ex.) sur sa durée de vie utile afin de refléter l'avantage économique mensuel ou annuel tiré de l'immobilisation. Pour de plus amples renseignements au sujet de l'amortissement, voir la Norme comptable 3.1 du Conseil du Trésor – Immobilisations .
Avantages sociaux (employee benefits)
Avantages prévus par une convention collective et financés en partie par l'employeur, comme la pension de retraite, le Régime de pensions du Canada, le Régime de rentes du Québec et l'assurance-emploi.
Base de coût (cost base)
Ensemble des coûts pertinents à la réalisation du but qui sera servi par l'information de coût et à l'objet dont on souhaite établir le coût.
Coût (cost)
Valeur des ressources (humaines, matérielles ou financières) consommées par un objet de coût. Le coût peut inclure tant les ressources directes consommées que l'attribution des services de soutien consommés par l'objet de coût.
Coût du financement (cost of financing)
Coût de l'intérêt sur le montant des fonds utilisés qui est facturé aux fonds renouvelables.
Coût différentiel (incremental cost)
Augmentation ou diminution de coût qui résulte de la modification de l'objet de coût, comme un changement du coût d'un service lorsque le niveau de service est haussé (comparer avec « coût marginal »).
Coût marginal (marginal cost)
Coût supplémentaire lié à la production d'une unité additionnelle d'un produit donné. L'expression « coût marginal » est parfois utilisée à la place de « coût différentiel », mais ce dernier terme a généralement un sens plus large parce que, outre l'inclusion des variations des coûts découlant des variations du volume, elle englobe les variations des coûts découlant d'autres facteurs, comme une nouvelle tâche ou un nouveau service ainsi que la modification d'une partie d'une opération. Le présent guide applique le concept des coûts différentiels et utilise cette expression.
Coût standard (standard cost)
Coût projeté d'une activité, d'une opération, d'un processus ou d'une unité de produit dans le cours normal des opérations. Le coût standard est généralement calculé pour chaque unité. Il doit être comparé aux coûts réels au moins tous les deux ans pour s'assurer qu'il demeure raisonnable.
Coût unitaire (unit cost)
Coût d'une unité de produit ou de service, calculé en divisant le coût total d'une opération ou sur une période donnée par le nombre d'unités produites au cours de cette période ou pendant cette opération.
Coûts de soutien de programme (program support costs)
Coûts d'un programme qui sont subis lors de l'exécution de fonctions qui ne contribuent pas directement à la prestation d'un service, mais qui appuient les activités de prestation du service. Ils comprennent le coût des fonctions administratives, stratégiques, de gestion et de surveillance d'une direction de programme, à l'administration centrale comme en région. Les coûts de soutien de programme sont distincts des coûts des services internes.
Coûts directs (direct costs)
Coûts engagés directement à la suite de la production d'un bien ou de la prestation d'un service. Les coûts directs sont engagés pour appuyer un seul objet de coût. Ils comprennent normalement les salaires des préposés à l'exécution d'un programme, les dépenses de fonctionnement comme le coût des fournitures de bureau, des voyages et des services professionnels, ainsi que l'acquisition d'immobilisations, dans la mesure où ils contribuent directement à la production d'un bien ou à la prestation d'un service.
Coûts indirects (indirect costs)
Coûts engagés en lieu avec la production d'un certain nombre de biens ou la prestation d'un certain nombre de services. Les coûts directs sont engagés pour appuyer plus d'un objet de coût. Par exemple, les coûts des services internes sont engagés à l'appui de tous les programmes d'un ministère, et non d'un seul; ils constituent donc des coûts indirects lorsqu'il s'agit de déterminer le coût d'un programme.
Établissement des coûts (costing)
Processus consistant à déterminer le coût de quelque chose, comme la fabrication d'un produit ou la prestation d'un service.
Immobilisation (capital asset)
Bien corporel acheté, construit, mis au point ou acquis autrement et qui, à la fois :
  • est conservé pour être utilisé aux fins de la production ou de la fourniture de marchandises, de la prestation de services ou de la production d'extrants de programmes;
  • a une vie utile de plus d'un exercice et est destiné à une utilisation continue;
  • n'est pas destiné à être revendu dans le cours normal des activités.
Importance relative (materiality)
Importance de l'information financière pour les décideurs. Un élément ou un ensemble d'éléments d'information a une importance relative si son omission ou son inexactitude risque d'influencer ou de modifier une décision. Pour de plus amples renseignements au sujet de l'importance relative, voir la Norme comptable du Conseil du Trésor 2.2 – Importance relative .
Objet de coût (cost object)
Ce à quoi des coûts sont attribués, comme une activité, un programme, un produit, un service, un client, une organisation ou un résultat.
Regroupement des coûts (cost pool)
Regroupement de coûts semblables. Les coûts sont considérés comme étant semblables lorsqu'ils varient pour des raisons semblables et à des taux similaires par rapport à l'objet de coût.
Services internes (internal services)
Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d'une organisation. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l'ensemble d'une organisation et non celles fournies à un programme particulier. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance; services des communications; services juridiques; services de gestion des ressources humaines; services de gestion des finances; services de gestion de l'information; services de la technologie de l'information; services de gestion des biens; services de gestion du matériel; services de gestion des acquisitions.
Variation des coûts (cost behaviour)
Évolution des coûts en réponse à différentes variables. Par exemple, les frais de poste fluctuent en fonction du volume de courrier à expédier, mais le coût du personnel de la salle de courrier peut rester inchangé même en cas de variation marquée du volume de courrier.

Annexe B – Référence

Annexe C – Sources d'information utiles sur l'établissement de coûts

Cette annexe vise à présenter des sources d'information disponibles au sein du Gouvernement du Canada et pouvant être utiles en matière de planification, de production et d'évaluation de l'information sur l'établissement des coûts.

1. Consignes générales

Leçons apprises sur les pratiques d'établissement des coûts

2. Consignes particulières

Ligne directrice sur l'attestation du dirigeant principal des finances pour les présentations au Cabinet

Les estimations de coût figurant dans les présentations au Cabinet sont assujetties à une attestation du dirigeant principal des finances (DPF). La section 4.1 de la Ligne directrice sur l'attestation du dirigeant principal pour les présentations au Cabinet décrit les six assertions sur lesquelles le DPF doit se pencher pour attester une présentation. Deux de ces dernières se rapportent aux estimations de coûts. Aux fins de l'assertion 1, le DPF doit évaluer le caractère raisonnable des hypothèses utilisées pour estimer les coûts. Aux fins de l'assertion 2, le DPF doit s'assurer que les risques ont été évalués et que les estimations de coûts ont été modifiées en conséquence.

Guide sur les dépenses dans les services internes : comptabilisation, établissement de rapports et attributionPubliservice seulement

Le Guide sur les dépenses dans les services internes : comptabilisation, établissement de rapports et attribution a pour objet de veiller à ce que la comptabilisation et la présentation des dépenses au titre des services internes soient plus cohérentes à l'échelle du gouvernement. Les dépenses au titre des services internes sont comptabilisées séparément des autres dépenses de programmes.

Ligne directrice sur l'estimation du coût d'acquisition d'immobilisations

La Ligne directrice sur l'estimation du coût d'acquisition d'immobilisations a pour but de fournir des consignes sur la préparation, la présentation et l'utilisation des estimations de coûts pour la prise de décisions. Elle vise également à donner des indications sur la nature des renseignements sur les coûts à obtenir pour se prononcer sur différentes options (p. ex. l'achat, la location à bail ou le partenariat public-privé).

Guide de 2014 de préparation d'une présentation au Conseil du Trésor

Le Guide de 2014 de préparation d'une présentation au Conseil du Trésor traite de tous les aspects de la préparation d'une présentation au Conseil du Trésor. La plupart des présentations renferment de l'information sur les coûts qui doivent figurer aux rubriques suivantes de la présentation :

  • Coût, exigences de financement et provenance des fonds;
  • Établissement des coûts, diligence raisonnable et validation;
  • Annexes financières.

Le contenu de ces rubriques est décrit dans le Guide détaillé à l'intention des rédacteurs.

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par le président du Conseil du Trésor, 2017,
ISBN: 978-0-660-09822-7