Ligne directrice sur le processus opérationnel commun en gestion financière 1.1 – gestion de la planification et de la budgétisation

Sommaire

La présente ligne directrice fait partie d'un ensemble de lignes directrices visant à aider les ministères Voir la note en bas de page [1] à mettre en œuvre les processus opérationnels communs en gestion financière.

Elle présente le modèle « souhaité » de la gestion de la planification et de la budgétisation, qui comprend les activités de planification et de budgétisation du ministère en fonction des autorisations votées (p. ex., le crédit des dépenses de fonctionnement, le crédit des dépenses en capital et le crédit des subventions et contributions) pour l'exercice. On y décrit les rôles et les responsabilités ainsi que les procédures recommandées à la lumière des instruments de politiques du gouvernement du Canada et de diverses dispositions législatives comme la Loi sur la gestion des finances publiques.

Tel qu'il est illustré à la figure 1, le processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation comporte 11 sous-processus (1.1.1 à 1.1.11) répartis en 5 groupes de sous-processus.

Figure 1. Diagramme d’opérations de niveau 2 de la Gestion de la planification et de la budgétisation

Diagramme d’opérations de niveau 2 de la Gestion de la planification et de la budgétisation

Version textuelle : Figure 1. Diagramme d’opérations de niveau 2 de la Gestion de la planification et de la budgétisation

La préparation de la répartition budgétaire théorique est le début du processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation. Elle consiste à préparer la répartition budgétaire théorique aux centres de responsabilité ainsi qu'à d'autres éléments de planification pertinents, y compris les autorisations, les articles de dépense, les activités de programme et les projets.

La préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert consiste à préparer les plans opérationnels et les budgets connexes qui suivent les objectifs, les priorités, les hypothèses et les contraintes du ministère. Certains sous-processus ou certaines activités ne s'appliqueront pas à certains ministères en raison de la structure de leur budget. Le sous-processus 1.1.5 Préparer le budget de paiement des transferts, par exemple, ne s'appliquera pas aux ministères qui n'effectuent pas de paiements de transfert.

La préparation du plan et du budget des projets consiste à déterminer, à évaluer, à planifier et à approuver les projets tout au long de l'exercice. Les activités de ce groupe de sous-processus ont pour but d'aider l'administrateur général à s'acquitter de sa responsabilité de mettre en place un mécanisme de gouvernance et de surveillance de la gestion de projet pour gérer le lancement, la planification, l'exécution, le contrôle et la clôture des projets Voir la note en bas de page [2]. Même si les autres sous-processus de la Gestion de la planification et de la budgétisation sont exécutés avant le début de l'exercice financier, les activités de ce groupe de sous-processus de la planification et de la budgétisation des projets peuvent survenir n'importe quand dans l'année au fur et à mesure que des projets voient le jour.

La préparation du plan et du budget des investissements consiste à s'assurer que les besoins au regard du cycle de vie des immobilisations, les plans du portefeuille des projets et les investissements prévus dans les services acquis sont pris en compte dans la préparation du plan et du budget des investissements. Ces activités assurent une affectation diligente et rationnelle des ressources pour les actifs nouveaux ou existants et pour les services acquis Voir la note en bas de page [3].

La consolidation et l'approbation des plans et des budgets consistent à consolider, à examiner, à mettre en question et à approuver les budgets et les plans. Les moyens possibles de répondre aux pressions budgétaires et d'utiliser les excédents de manière efficace sont également examinés et approuvés. Les budgets approuvés sont ensuite communiqués aux gestionnaires du centre de responsabilité.

Tout au long du processus opérationnel de planification et de budgétisation, les plans et les budgets sont préparés et résumés à divers niveaux au ministère. Les activités du groupe de sous-processus de préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert sont généralement exécutées par des gestionnaires du centre de responsabilité et présentées par unité opérationnelle tandis que les activités du groupe de sous-processus de la préparation du plan et du budget des investissements sont exécutées centralement dans un cadre de gestion des investissements de l'organisation. Les activités sont souvent exécutées en même temps car les budgets qui en résultent (revenus, dépenses de fonctionnement, paiements de transfert, immobilisations et portefeuille de projets), les demandes pressantes, les excédents et les risques sont interreliés.

1. Date de publication

La présente ligne directrice a été publiée le 15 mai 2013.

2. Contexte

La présente ligne directrice fait partie d'un ensemble de lignes directrices visant à aider les ministères Voir la note en bas de page [4] à mettre en œuvre des processus opérationnels communs en gestion financière en vue de répondre aux objectifs de la Politique sur la gérance des systèmes de gestion financière et de la Directive sur la gérance des systèmes de gestion financière.

On y présente le modèle « souhaité » pour la Gestion de la planification et de la budgétisation. Les rôles et les responsabilités ainsi que les activités recommandées y sont décrits du point de vue de la gestion financière. La plupart des activités sont de nature financière, mais des activités non financières y sont aussi présentées en vue de donner une description complète du processus. Ces activités ne sont pas incluses dans la portée de la Gestion de la planification et de la budgétisation. Les activités recommandées sont conformes aux exigences de la loi, notamment aux dispositions de la Loi sur la gestion des finances publiques de même qu'aux instruments de politique du gouvernement du Canada.

Sans passer outre la responsabilité de l'administrateur général au regard de tous les aspects des systèmes de gestion financière de son ministère, la normalisation et la simplification des configurations des systèmes de gestion financière, des processus opérationnels et des données dans l'ensemble du gouvernement donnent des avantages directs et indirects sur le plan de la gestion financière au gouvernement du Canada. Par l'établissement d'une série de règles communes, la normalisation réduit le nombre de systèmes, de processus opérationnels et de bases de données qui réduisent la qualité et le coût de l'information utilisée dans la prise de décisions. L'élargissement de la normalisation au gouvernement a pour effet d'accroître l'efficacité, l'intégrité et l'interopérabilité de ses systèmes Voir la note en bas de page [5].

3. Introduction

3.1 Portée

La présente ligne directrice définit le processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation, qui commence par la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR), qui sert d'intrant à la préparation du budget théorique du ministère, et se termine par l'approbation des budgets annuels affectés aux centres de responsabilité et aux autres aspects de planification comme les autorisations, les articles de dépense, les activités de programme et les projets). Ce processus prend généralement fin avant le début de l'exercice. 

Les groupes de sous-processus opérationnels de la gestion de la planification et de la budgétisation sont les suivants :

  • Préparation de la répartition budgétaire théorique
  • Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert
  • Préparation du plan et du budget des projets
  • Préparer le plan et le budget des investissements
  • Consolider et approuver les plans et les budgets

Certaines activités de gestion financière décrites dans la présente ligne directrice sont également liées aux mesures de contrôle interne. Le présent document a pour objet ni de donner la liste complète des mesures de contrôle ni de produire un cadre de contrôle, mais la description du processus peut servir de contexte pour développer le cadre de contrôle du ministère.

3.2 Structure de la ligne directrice

Le contenu proprement dit de cette ligne directrice est présenté comme suit : La section 4 donne un aperçu des rôles organisationnels qui interviennent dans la Gestion de la planification et de la budgétisation. La section 5 donne une description détaillée du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation, ce qui comprend les groupes de sous-processus, les sous-processus, les activités et les rôles responsables. L'annexe A contient la définition des termes utilisés dans la ligne directrice et l'annexe B, les abréviations pertinentes. La méthode utilisée pour préparer la présente ligne directrice est décrite à l'annexe C, et les rôles et responsabilités énoncés à la section 4 sont décrits en plus grand détail à l'annexe D. L'annexe E donne des exemples de composantes qui forment le plan opérationnel.

3.3 Références

Les sources de référence suivantes s'appliquent à la présente ligne directrice.

3.3.1 Lois et règlements

3.3.2 Instruments de politique

3.3.3 Autres sources de référence

4. Rôles et Responsabilités

La figure 2 illustre les rôles dans le processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation par catégorie d'intervenants.

Figure 2. Rôles intervenant dans la Gestion de la planification et de la budgétisation

Rôles intervenant dans la Gestion de la planification et de la budgétisation

Version textuelle : Figure 2. Rôles intervenant dans la Gestion de la planification et de la budgétisation

Dans la présente ligne directrice, un rôle renvoie à une personne ou à un groupe de personnes dont l'intervention dans une activité est décrite selon l'analyse RACI (Responsable, Agent comptable, Consulté ou Informée). En raison des variantes d'un ministère à un autre, le rôle ne correspondra pas nécessairement à un poste, à un titre ou à une unité organisationnelle en particulier. Les rôles et responsabilités la gestion de la planification et de la budgétisation sont décrits brièvement aux sous-sections 4.1 à 4.5 et expliqués en plus grand détail à l'annexe D.

4.1 Cadre des exigences

Les rôles organisationnels suivants découlant des exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité et de la Loi sur la gestion des finances publiques définissent les politiques et les processus à suivre.

  • Le Bureau du contrôleur général – Secteur de la gestion financière est l'autorité politique en gestion financière.
  • Le Bureau du contrôleur général – Secteur des services acquis et des actifs est l'autorité politique responsable d'élaborer, de mettre en œuvre, de surveiller et de renouveler les politiques, normes, outils et guides en matière de gestion des actifs, de planification des investissements et de gestion de projet.
  • L'analyste de programme du Secrétariat du Conseil du Trésor (Secrétariat) est chargé de conseiller les ministères sur l'affectation des ressources et de l'analyser au regard d'une utilisation judicieuse des ressources, de la conception des programmes, de leur viabilité et de leur capacité de répondre aux besoins, des pressions financières et des stratégies d'atténuation et des grands dossiers concernant les opérations gouvernementales et les stratégies de gestion Voir la note en bas de page [6].
  • L'administrateur général est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
    • Leadership en faisant preuve de responsabilité financière, de transparence, de responsabilisation et de respect des normes d'éthique en ce qui concerne la gestion des finances et des ressources, y compris la conformité avec la loi, les règlements, les politiques du Conseil du Trésor et les pouvoirs financiers Voir la note en bas de page [7]
    • Surveillance efficace du plan financier, du budget et de l'affectation des ressources du ministère
    • Prise de décisions fondées sur une analyse sérieuse de l'information
    • Garantir la répartition en temps opportun des budgets approuvés tout au long de l'exercice entre tous les gestionnaires exerçant des pouvoirs financiers délégués Voir la note en bas de page [8]

4.2 Gestion financière

Les rôles ministériels suivants agissent selon les exigences des processus et des politiques de gestion financière établies par le Secteur de la gestion financière du Bureau du contrôleur général et l'administrateur général.

  • Le dirigeant principal des finances est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
    • Soutenir l'administrateur général dans ses responsabilités en matière de gestion financière
    • Agir à titre de cadre principal ministériel responsable de tous les aspects de la gestion financière, du financement des programmes, des rapports et divulgations et de traiter avec les organismes centraux et d'autres intervenants
    • Diriger la composante financière du processus de planification du ministère au nom de l'administrateur général, ce qui inclut l'évaluation des risques d'entreprise et de l'incidence sur les ressources financières
    • Mettre en question l'utilisation des ressources publiques
    • Conseiller l'administrateur général au regard des mesures à prendre pour atténuer les risques financiers pour l'organisation Voir la note en bas de page [9]
  • La fonction ministérielle des finances est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
    • Aider l'administrateur général et le dirigeant principal des finances à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de gestion financière en élaborant, en communiquant et en entretenant le cadre de gestion financière du ministère
    • Assurer le leadership et la surveillance pour l'application et le contrôle adéquats de la gestion financière dans l'ensemble du ministère Voir la note en bas de page [10]
    • Soutenir les activités relatives à la gestion des ressources au niveau du ministère et au niveau des unités opérationnelles, y compris l'affectation des ressources
    • Fournir des données d'analyse et des intrants aux documents de planification et de rapport du ministère, y compris le rapport sur les plans et les priorités, le rapport ministériel sur le rendement, la mise à jour annuelle des niveaux de référence et les présentations au Conseil du Trésor
    • Donner une orientation et des conseils sur les questions de gestion financière aux gestionnaires du centre de responsabilité
  • Le cadre supérieur du ministère relève directement à l'administrateur général (p. ex., un sous-ministre adjoint), et il est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
    • Assumer ses pouvoirs et responsabilités et rendre des comptes en matière de gestion financière
    • Gérer avec prudence les ressources financières qui lui sont confiées
    • Se conformer aux lois, règlements et politiques ainsi qu'aux directives et aux normes du Conseil du Trésor Voir la note en bas de page [11]
  • Le gestionnaire du centre de responsabilité doit s'acquitter de responsabilités au regard de la gestion de budget, y compris :
    • Exercer les pouvoirs et responsabilités et rendre des comptes en matière de gestion financière
    • Gérer avec prudence les ressources financières qui lui sont confiées
    • Se conformer aux lois, règlements et politiques ainsi qu'aux directives et aux normes du Conseil du Trésor

4.3 Planification stratégique

Le rôle organisationnel suivant donne suite aux exigences de planification stratégique et opérationnelle.

4.4 Gestion des investissements

Ce rôle organisationnel dirige et surveille les activités liées à la gestion des investissements, des actifs et des projets.

  • La gouvernance de la gestion des investissements du ministère (GGIM) est responsable de gouverner les décisions ministérielles en matière d'investissement et de soutenir l'administrateur général dans sa responsabilité de s'assurer que la planification des investissements du ministère remplit les critères qui suivent :
    • Elle est influencée par les plans stratégiques du ministère, et elle les appuie.
    • Elle intègre une perspective ministérielle, une perspective de portefeuille ainsi qu'une perspective horizontale et pangouvernementale, et elle tient compte des initiatives stratégiques de l'ensemble du gouvernement.
    • Elle s'harmonise avec les résultats, tels qu'ils sont définis dans la Structure de gestion, des ressources et des résultats du ministère, et elle tient compte des risques les plus grands concernant l'atteinte des objectifs ministériels.
    • Elle est basée sur une évaluation du rendement des investissements.
    • Elle prend en compte les solutions de rechange et les options novatrices pour satisfaire aux exigences relatives aux actifs et aux services, y compris les modèles de prestation à l'interne et à l'externe ainsi qu'une vaste gamme d'instruments.
    • Elle s'inscrit dans les niveaux de référence.
    • Elle tient compte des coûts totaux de gérance compte tenu du cycle de vie des actifs et des services acquis Voir la note en bas de page [12].

4.5 Autres rôles fonctionnels

Les rôles organisationnels suivants agissent en réponse aux exigences des processus et des politiques en matière de gestion des autres secteurs fonctionnels.

  • Les Services de gestion des biens sont responsables de soutenir l'administrateur général par les moyens suivants :
    • Établir un cadre de gestion des actifs qui suit la méthode de gestion intégrée du risque
    • Fournir de l'information pertinente sur le rendement
    • Établir des régimes de responsabilisation et de prise de décisions qui correspondent aux ressources et aux capacités de l'organisation
    • Soutenir la prise de décisions rapide et éclairée en matière de planification et de budgétisation ainsi que les résultats stratégiques des programmes ministériels Voir la note en bas de page [13]
  • Le rôle des Communications est le suivant :
    • Gérer l'identité ministérielle, la publicité, la publication, l'analyse de l'environnement, le sondage de l'opinion publique, les relations avec les médias, la participation à des événements et toute autre activité de communication
    • S'assurer que le plan de communications est intégré dans l'exercice de planification des activités du ministère
    • Conseiller et aider les gestionnaires du centre de responsabilité en matière de communications
  • Le rôle des Ressources humaines est responsable des fonctions de classification, de dotation et de relations de travail, à savoir :
    • Exécuter les opérations relatives aux ressources humaines, à savoir les décisions de classification, l'identification du candidat choisi au terme d'une mesure de dotation et les mesures disciplinaires Voir la note en bas de page [14]
    • Guider et conseiller les gestionnaires du centre de responsabilité en matière de ressources humaines pour appuyer les activités courantes ainsi que les activités de planification et de budgétisation
  • Le rôle des Technologies de l'information est de soutenir l'administrateur général par les moyens suivants :
    • Gérer les technologies de l'information de manière efficace au sein du ministère, ce qui comprend la mise en œuvre des décisions de planification et de dépenses en la matière
    • Mesurer de manière appropriée et permanente le rendement des technologies de l'information
    • Intégrer les plans d'investissement en technologies de l'information dans les plans généraux du ministère Voir la note en bas de page [15]

5. Diagrammes et descriptions des processus

La méthode utilisée dans cette section est décrite à l'annexe C.

5.1 Survol de la gestion de la planification et de la budgétisation

La planification et la budgétisation sont des éléments essentiels de la gestion efficace des ressources financières, laquelle contribue à l'utilisation et à la gérance efficaces et efficientes des ressources publiques; elle comprend la planification, la budgétisation, la surveillance et la production de rapports Voir la note en bas de page [16].

Le processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation met l'accent sur la planification et la budgétisation internes des ministères et s'appuie sur les intrants issus des sous-processus de la planification et de la budgétisation de l'organisme central qui font partie du système de gestion des dépenses du gouvernement du Canada.

5.1.1 Système de gestion des dépenses

Le système de gestion des dépenses du gouvernement du Canada est le cadre d'élaboration et de mise en œuvre des plans de dépenses du gouvernement, et il comprend un certain nombre d'éléments et d'activités, y compris la planification et l'évaluation, qui orientent les décisions au regard de l'affectation des ressources Voir la note en bas de page [17]. Par ses différentes composantes, le Système de la gestion des dépenses favorise un examen continu des programmes et des dépenses en mettant l'accent sur le rendement. Un sommaire du cycle de gestion des dépenses est illustré à la figure 3.

Figure 3. Cycle de la gestion des dépenses

Cycle de la gestion des dépenses

Version textuelle : Figure 3. Cycle de la gestion des dépenses

Les encadrés en périphérie de la composante « Plan » du cycle représentent le mécanisme permettant d'approuver le financement initial et de le répartir entre les ministères. Les extrants des éléments de la planification (p. ex., les présentations au Conseil du Trésor et la MJANR) servent donc de données d'entrée aux fins de la planification et de la budgétisation internes du ministère.

5.1.2 Processus opérationnel commun en gestion financière 1.1 – Gestion de la planification et de la budgétisation

D'après les extrants de la composante « planification » du cycle de gestion des dépenses, les ministères reçoivent leur financement annuel par l'affectation de crédits votés et des détails sur leurs autorisations législatives. Le processus opérationnel en gestion de la planification et de la budgétisation représente les activités annuelles que doit accomplir le ministère pour préparer ses plans et budgets internes détaillés par rapport aux crédits votés (p. ex., le crédit des dépenses de fonctionnement, le crédit des dépenses en capital et le crédit des subventions et contributions) pour l'exercice. Ces activités comportent un volet financier et un volet non financier.

Le processus opérationnel de gestion de la planification et de la budgétisation aide l'administrateur général à s'acquitter de sa responsabilité d'assurer la surveillance efficace du plan financier du ministère, de son budget ainsi que des affectations connexes des ressources et de veiller à ce que les décisions soient basées une analyse solide de l'information fiable. L'administrateur général doit notamment s'assurer que :

  • Les ressources financières s'harmonisent avec le  mandat et les priorités du ministère et du gouvernement.
  • Les hypothèses clés, y compris les prévisions de la charge de travail et des coûts, sont fiables.
  • Les risques financiers importants qui sont susceptibles d'avoir une incidence sur la planification et la budgétisation efficaces sont identifiés, et les stratégies d'atténuation des risques sont raisonnables.
  • La surveillance et la production de rapports sur l'utilisation et le rendement des ressources financières sont efficaces Voir la note en bas de page [18].

Le processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation est généralement exécuté au cours de l'année précédant l'exercice financier visé par la planification, tel que représenté par « Exercice financier A-1 » à la figure 4.

Figure 4. Exemple d’échéancier du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation

Exemple d’échéancier du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation

Version textuelle : Figure 4. Exemple d’échéancier du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation

Le processus opérationnel de niveau 2 de la Gestion de la planification et de la budgétisation comprend onze sous-processus (1.1.1 à 1.1.11) répartis en cinq groupes de sous-processus, tel qu'il est illustré à la figure 5 : Préparation de la répartition budgétaire théorique, Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert, Préparation du plan et du budget des investissements et Consolidation et approbation des plans et des budgets.

Figure 5. Diagramme des opérations de niveau 2 – Processus 1.1 Gestion de la planification et de la budgétisation

Diagramme des opérations de niveau 2  – Processus 1.1 Gestion de la planification et de la budgétisation

Version textuelle : Figure 5. Diagramme des opérations de niveau 2 – Processus 1.1 Gestion de la planification et de la budgétisation

Nous donnons ci-dessous une brève description des sous-processus au sein de chaque groupe de sous-processus ainsi que des rôles et des responsabilités.

Préparation de la répartition budgétaire théorique

  • Préparer la répartition budgétaire théorique (sous-processus 1.1.1) : Le processus de planification et de budgétisation commence par la Mise à jour annuelle des niveaux de référence à titre de donnée d'entrée pour préparer la répartition budgétaire théorique des centres de responsabilité et d'autres aspects de la planification, y compris les autorisations de dépenser, les articles de dépenses, les activités de programme et les projets. La répartition budgétaire théorique comprend des enveloppes à l'intérieur desquelles les gestionnaires du centre de responsabilité préparent leurs budgets annuels détaillés. En outre, un plan intégré qui renferme des instructions, des échéanciers, des hypothèses et des contraintes au regard de la planification est préparé à l'intention des gestionnaires chargés de la planification et de la budgétisation.

Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert

  • Effectuer la planification opérationnelle (sous-processus 1.1.2) : En s'appuyant sur la répartition budgétaire théorique et sur le plan intégré, on élabore des plans opérationnels au niveau organisationnel pour décrire les activités qu'entreprendront les unités de travail en vue d'atteindre les objectifs stratégiques du ministère. Les plans d'activités incluent les principaux indicateurs du rendement, et ils peuvent inclure les besoins en ressources humaines, en gestion de l'information/technologie de l'information, en locaux et en communications. Il convient de mentionner que les plans opérationnels constituent en grande partie une fonction non financière, donc ils ne font pas partie du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation.
  • Préparer le budget des revenus (sous-processus 1.1.3) : On prépare un budget des revenus afin de valider les revenus qu'on compte recevoir, tel qu'il est indiqué dans la Mise à jour annuelle des niveaux de référence. Le budget présente les revenus prévus selon le programme ou la source et selon le centre de responsabilité pour l'exercice financier, compte tenu des hypothèses, des contraintes, des tendances historiques et des renseignements courants. S'il s'agit de rentrées disponibles, le budget fournira les données d'entrée au sous-processus 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement.
  • Préparer le budget de fonctionnement (sous-processus 1.1.4) : On prépare le budget de fonctionnement en tenant compte des plans opérationnels et des besoins en ressources. Il est divisé en deux volets : dépenses salariales et dépenses non salariales.
  • Préparer le budget des paiements de transfert (sous-processus 1.1.5) : Le budget des paiements de transfert est affecté pour chaque programme en fonction des plans de paiement de transfert et en tenant compte des hypothèses et contraintes connexes.

Préparation du plan et du budget des projets

  • Exécuter la planification et la budgétisation des projets (sous-processus 1.1.6) : Des projets peuvent être établis, évalués, planifiés et approuvés tout au long de l'exercice financier. Les projets approuvés fournissent alors les données d'entrée aux fins de la préparation du plan et du budget des investissements.

Préparation du plan et du budget des investissements

  • Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations (sous-processus 1.1.7) : En tenant compte du plan et du budget des investissements approuvés, de la répartition budgétaire théorique, du plan intégré et des résultats de l'évaluation des immobilisations, on détermine, classe en ordre de priorités, budgétise et valide les besoins du cycle de vie des immobilisations. Les besoins peuvent constituer des dépenses en capital, pour de nouvelles immobilisations ou pour des améliorations. Ils peuvent aussi représenter les dépenses autres que des dépenses en capital pour des travaux de réparation et d'entretien.
  • Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis (sous-processus 1.1.8): On résume les besoins en services acquis et les budgets liés au cycle de vie des immobilisations et aux plans du portefeuille de projets. On estime également les coûts d'autres besoins opérationnels en services acquis.
  • Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets (sous-processus 1.1.9): On valide la répartition budgétaire pour les projets en cours, récemment approuvés et potentiels. Le plan et le budget du portefeuille de projets peuvent aussi comprendre une affectation de fonds à une réserve, laquelle crée une marge de manœuvre permettant d'affecter des fonds à d'autres projets au cours de l'exercice financier.
  • Mettre à jour le plan des investissements internes (sous-processus 1.1.10) : Le plan et le budget d'investissement interne sont mis à jour en fonction du cycle de vie des immobilisations, du portefeuille de projets et des plans et budgets des services acquis.

Consolidation et approbation des plans et des budgets

  • Consolider et approuver les plans et les budgets (sous-processus 1.1.11): Les plans et les budgets sont consolidés, révisés, contestés et approuvés au niveau ministériel. En outre, les options pour composer avec des demandes budgétaires pressantes ou pour utiliser de manière efficace les fonds excédentaires sont aussi examinées et approuvées. Par la suite, les budgets approuvés sont communiqués aux gestionnaires du centre de responsabilité.

Tout au long du processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation, les plans et les budgets sont préparés et consolidés à différents niveaux au sein du ministère. Les activités du groupe du sous-processus de la Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert, par exemple, sont habituellement exécutés par les gestionnaires du centre de responsabilité et résumés en fonction de l'unité opérationnelle tandis que les activités du groupe de la Préparation du plan et du budget des investissements est exécuté centralement suivant le cadre de gestion des investissements de l'ensemble de l'organisation. Toutes ces activités sont souvent exécutées en même temps car les budgets, les demandes pressantes, les excédents et les risques qui en résultent sont interreliés. Après l'exécution de toutes les activités, les plans et les budgets sont consolidés, examinés, remis en question et approuvés au niveau ministériel.

5.2 Préparer la répartition budgétaire théorique

5.2.1 Préparer la répartition budgétaire théorique (sous-processus 1.1.1)

Le processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation commence par la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR) qui sert d'intrant à la préparation de la répartition budgétaire théorique aux centres de responsabilité et à d'autres aspects de planification, y compris les autorisations, les articles de dépense, les activités de programme et les projets. La fonction ministérielle des finances est responsable de préparer la répartition budgétaire théorique, c'est-à-dire l'enveloppe à l'intérieur de laquelle les gestionnaires du centre de responsabilité devront préparer leurs budgets annuels détaillés.

La figure 6 illustre le diagramme des opérations de niveau 3 pour le sous-processus Préparer la répartition budgétaire théorique.

Figure 6. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.1 Préparer la répartition budgétaire théorique

Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.1 Préparer la répartition budgétaire théorique

Version textuelle : Figure 6. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.1 Préparer la répartition budgétaire théorique

5.2.1.1 Activités

On confirme le budget initial du ministère pour l'exercice financier en comparant la Mise à jour annuelle des niveaux de référence que le Conseil du Trésor a approuvée avec les montants que le ministère avait soumis dans le cadre de la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (activité 1.1.1.1 – Confirmer l'affectation budgétaire selon la Mise à jour annuelle des niveaux de référence).

On estime les fonds de l'exercice en cours que le ministère pourrait reporter sur l'exercice suivant en s'appuyant sur la prévision annuelle totale de l'exercice en cours (activité 1.1.1.2 – Estimer le report du ministère). Le maximum qui peut être reporté dépend de la disposition relative aux affectations périmées dans la législation habilitante du ministère (p. ex., la Loisur la gestion des finances publiques ou une loi propre au ministère) ainsi que du type de crédit. Le Conseil du Trésor, par exemple, autorise certains ministères à reporter sur l'exercice suivant un pourcentage de la partie du Budget principal des dépenses du ministère affectée au budget de fonctionnement, en fonction des fonds inutilisés déclarés dans les Comptes publics du Canada. Par ailleurs, certains ministères dont le budget principal des dépenses comporte des crédits distincts pour dépenses en capital peuvent aussi reporter d'un exercice à l'autre un pourcentage de ce crédit.

On indique également les nouveaux ajustements budgétaires que le Conseil du Trésor a approuvés mais qui n'ont pas encore été inclus dans le budget des dépenses (p. ex., les présentations au Conseil du Trésor, les ajustements découlant des négociations collectives, les affectations bloquées et les compressions budgétaires) (activité 1.1.1.3 – Trouver les ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor). D'habitude, les ministères reçoivent une confirmation de ces ajustements dans des notes d'information du Conseil du Trésor ou en s'adressant à leur analyste de programme du Secrétariat du Conseil du Trésor.

En s'appuyant sur le budget initial confirmé du ministère, tel qu'il est indiqué dans la Mise à jour annuelle des niveaux de référence, l'estimation du report et les ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor, on prépare et affecte les budgets théoriques  aux centres de responsabilité et à d'autres aspects de la planification, y compris les autorisations, les articles de dépenses, les activités de programmes et les projets) (activité 1.1.1.4 – Préparer la répartition budgétaire théorique). Lors de l'affectation des fonds aux centres de responsabilité et de la communication d'instructions relatives à la planification fondée sur ces fonds, on devrait également prendre en compte la nature du financement (c.-à-d. le financement permanent [dit « services votés »] ou temporarisé [dit « financement temporaire »]).

Si la répartition budgétaire théorique s'applique à la stratégie de gestion des risques financiers du ministère, elle peut également comporter la création d'un fonds pour éventualités ou d'une réserve dans le budget du ministère. Le cas échéant, le fonds pour éventualités et la réserve devraient se fonder sur un cadre qui définit sans équivoque la façon dont les fonds seront gérés, utilisés et contrôlés. Les ministères devraient tenir compte des risques liés à l'affectation de budgets qui excèdent le financement approuvé par le Parlement (p. ex., le report et les ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor), et ils devraient élaborer des mesures appropriées d'atténuation des risques.

Un plan intégré qui renferme des instructions et des échéanciers au regard de la planification et de la budgétisation est préparé à l'intention des gestionnaires chargés de la planification et de la budgétisation (activité 1.1.1.5 – Préparer et communiquer le plan intégré). Le plan intégré fournit des instructions et des échéanciers pour l'exécution du processus de planification et de budgétisation. Les gestionnaires y trouvent des conseils sur l'exécution de la planification et de la budgétisation opérationnelles et des investissements, de nature financière et non financière. Pour aider à harmoniser la planification et la budgétisation avec les objectifs stratégiques et les besoins opérationnels généraux du ministère, le plan intégré peut également renfermer un sommaire des priorités, des hypothèses et des contraintes de haut niveau en matière de planification, p. ex., les exigences relatives à la budgétisation énoncées dans la Directive sur la gestion des dépenses de voyages, d'accueil et de conférences, les objectifs de dotation du ministère à l'appui de programmes ciblés. Les principaux éléments qui alimentent le plan intégré pourraient comprendre les plans et les résultats de l'exercice précédent (p. ex., le plan stratégique, le Rapport sur les plans et les priorités, le profil du risque du ministère et l'évaluation du cadre de responsabilisation de gestion ainsi que les données de l'exercice précédent et les données prévues en matière d'affectations et de réaffectations.

Tout au long du processus de la planification, il pourrait être nécessaire de valider de nouveau les hypothèses et les contraintes qui font partie du plan intégré pour faire en sorte que les nouvelles données disponibles sont prises en compte lors de la préparation des plans et des budgets. Il faudra peut-être revoir aussi la répartition budgétaire théorique sur laquelle les gestionnaires devraient appuyer leur planification de façon à tenir compte des modifications du financement qui sont approuvées au cours du processus de la planification et de la budgétisation.

5.2.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et des responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 1. Ces rôles et ces responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Pour l'activité 1.1.1.5 – Élaborer et communiquer le plan intégré, deux scénarios sont possibles. Dans le scénario un (S1), l'agent comptable est le dirigeant principal des finances; dans le scénario deux (S2), c'est l'unité de la Planification stratégique et ministérielle.

Tableau 1. Analyse RACI du sous-processus 1.1.1 Préparer la répartition budgétaire théorique
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF :
Dirigeant principal des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
AG :
Administrateur général
SIGD :
Système d'information sur la gestion des dépenses
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
PSM :
Planification stratégique et ministérielle
CSM :
Cadre supérieur du ministère
AP-SCT :
Analyste de programmes au Secrétariat du Conseil du Trésor
1.1.1.1 Confirmer  l'affectation budgétaire selon la Mise à jour annuelle des niveaux de référence
  • Mise à jour annuelle des niveaux de référence
FIFIAP-SCTS.O.SIGD
1.1.1.2 Estimer le report du ministère
  • Budget de l'exercice en cours
  • Dépenses prévues jusqu'à la fin de l'exercice
FIFI DPF, GCR, CSM S.O.SMGFM
1.1.1.3 Trouver les ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor
  • Confirmation des ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor (p. ex., les présentations au Conseil du Trésor, les ajustements découlant de négociations collectives, les affectations bloquées et les compressions budgétaires)
FIFI DPF, GCR, CSM, AP-SCT S.O.SMGFM
1.1.1.4 Préparer la répartition budgétaire théorique
  • Mise à jour annuelle des niveaux de référence
  • Estimation du report
  • Répartition budgétaire de l'exercice en cours
  • Plans et rapports de l'exercice précédent (p. ex., le Rapport sur les plans et les priorités, le Rapport ministériel sur le rendement, le plan d'investissements, le plan d'activités intégré, le profil de risque du ministère et les rapports de gestion)
  • Ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor
FIDPF AG, CSM S.O.SMGFM
1.1.1.5 Préparer et communiquer le plan intégré
  • Prévisions de l'exercice en cours
  • Répartition budgétaire théorique
  • Plans et rapports de l'exercice précédent (p. ex., le Rapport sur les plans et les priorités, le Rapport ministériel sur le rendement, le plan d'investissements, le plan d'activités intégré, le profil du risque du ministère et les rapports de gestion)

(S1) FI, PSM

(S2) FI, PSM

(S1) DPF

(S2) PSM

(S1) AG

(S2) AG

(S1) CSM, GCR

(S2) CSM, GCR

SMGFM

5.3 Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert

Les plans opérationnels et les budgets connexes s'harmonisent avec les objectifs, les priorités, les hypothèses et les contraintes du ministère. Certains sous-processus ne s'appliquent pas à certains ministères, selon la structure de leur budget. Le sous-processus 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert, par exemple, s'applique seulement aux ministères qui administrent les paiements de transfert.

5.3.1 Effectuer la planification opérationnelle (sous-processus 1.1.2)

La répartition budgétaire théorique et les plans intégrés sont préparés dans les unités opérationnelles par les gestionnaires du centre de responsabilité. Ces plans décrivent les activités que les unités exécuteront en vue de réaliser les objectifs stratégiques de l'organisation. Les plans opérationnels comprennent les indicateurs du rendement, et ils pourront inclure les exigences en matière de ressources humaines, de gestion de l'information et de technologies de l'information, d'aménagements de bureau et de communications. L'annexe E donne la liste des éléments susceptibles de se trouver dans un plan opérationnel.

Le plan opérationnel établi fournit un contexte aux fins de la préparation des budgets, et il peut renfermer une affectation des fonds sommaire en ordre de priorités opérationnelles, mais la planification des activités demeure en grande partie un exercice non financier qui ne fait pas partie de la Gestion de la planification et de la budgétisation. Par conséquent, le présent sous-processus est illustré ni dans un diagramme des opérations de niveau 3 ni dans un tableau selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé.

5.3.2 Préparer le budget des revenus (sous-processus 1.1.3)

Le budget des revenus sert à décrire les revenus prévus selon la Mise à jour annuelle des niveaux de référence. Le budget décrit le revenu prévu en fonction du programme ou de la source et selon le centre de responsabilité pour l'exercice financier en tenant compte des hypothèses, des contraintes, des tendances historiques et des données actuelles. En tenant compte du profil des revenus du ministère, la budgétisation des revenus peut être effectuée par le gestionnaire du centre de responsabilité ou être centralisée.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la préparation du budget des revenus est illustré à la figure 7.

Figure 7. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.3 Préparer le budget des revenus

Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.3 Préparer le budget des revenus

Version textuelle : Figure 7. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.3 Préparer le budget des revenus

5.3.2.1 Activités

On prend connaissance des revenus antérieurs afin de repérer des tendances (activité 1.1.3.1 – Revoir les tendances observées dans les revenus) de même que des données sur les revenus courants afin de cerner les principaux déterminants, par exemple, les volumes (activité 1.1.3.2 – Revoir l'information courante sur les revenus).

En s'appuyant sur les tendances, l'information courante sur les revenus et les activités prévues décrites dans le plan opérationnel préliminaire, on détermine les hypothèses, les contraintes et les risques dont il faudrait tenir compte lors de la préparation du budget des revenus (activité 1.1.3.3 – Élaborer des hypothèses sur les revenus).

On prépare le budget annuel des revenus qui présente les revenus prévus à recueillir selon le programme/la source et le centre de responsabilité pour l'exercice financier en tenant compte des hypothèses, des contraintes et des risques (activité1.1.3.4 – Préparer le budget des revenus par source/programme). Le budget des revenus devrait couvrir les revenus disponibles (c.-à-d. les fonds renouvelables et les recettes nettes en vertu d'un crédit) et non disponibles. Lorsque les rentrées sont disponibles, le budget des revenus fournira des données d'entrée aux fins de la préparation du budget de fonctionnement (sous-processus 1.1.4).

Le budget des revenus est validé par des intervenants clés (activité 1.1.3.5 – Valider le budget des revenus); il est révisé selon la rétroaction reçue (activité 1.1.3.6 – Réviser le budget des revenus en conséquence), puis il est validé à nouveau.

5.3.2.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et des responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 2. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 2 : Analyse RACI du sous-processus 1.1.3 Préparer le budget des revenus
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF :
Dirigeant principal des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
S.O. :
Sans objet
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
CSM :
Cadre supérieur du ministère
1.1.3.1 Revoir les tendances observées dans les revenus
  • Plan opérationnel préliminaire
  • Résultats des revenus antérieurs (volumes et montants)
FI, GCR GCR S.O.S.O.SMGFM
1.1.3.2 Revoir l'information courante sur les revenus
  • Commandes
  • Marchés en cours
  • Plan opérationnel préliminaire
  • Prévisions des revenus de l'exercice en cours
FI, GCR GCRCSMS.O. SMGFM
1.1.3.3 Élaborer des hypothèses sur les revenus
  • Analyse des renseignements relatifs aux revenus antérieurs et courants
  • Données externes (p. ex. données économiques)
  • Données sur les volumes
  • Taux approuvés
FI, GCR GCRCSMS.O. SMGFM
1.1.3.4 Préparer le budget des revenus par source/programme
  • Répartition budgétaire théorique
  • Analyse des renseignements relatifs aux revenus antérieurs et courants
  • Hypothèses sur les revenus
  • MJANR
FI, GCR GCRCSMS.O. SMGFM
1.1.3.5 Valider le budget des revenus
  • Budget des revenus Hypothèses sur les revenus
FI, GCR CSMDPFS.O. SMGFM
1.1.3.6 Réviser le budget des revenus (au besoin)
  • Budget des revenus
  • Données actualisées sur les revenus
FI, GCR GCRS.O. CSMSMGFM

5.3.3 Préparer le budget de fonctionnement (sous-processus 1.1.4)

Le budget de fonctionnement est préparé à partir des plans opérationnels et des besoins en ressources. Le budget de fonctionnement est réparti entre les dépenses salariales et les dépenses non salariales.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la préparation du budget de fonctionnement est illustré à la figure 8.

Figure 8. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement

Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement

Version textuelle : Figure 8. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement

5.3.3.1 Activités

En s'appuyant sur le plan opérationnel préliminaire, on détermine les ressources opérationnelles nécessaires pour soutenir les activités, les résultats et les échéanciers prévus pour l'exercice financier (activité 1.1.4.1 – Définir les besoins en ressources opérationnelles). En général, les besoins en ressources opérationnelles concernent les activités courantes et excluent les ressources relatives aux projets et aux investissements.

En s'appuyant sur les besoins en ressources opérationnelles, on définit les hypothèses et les contraintes dont il faudra tenir compte lors de la préparation du budget de fonctionnement (activité 1.1.4.2 – Élaborer des hypothèses sur les opérations).

Le budget de fonctionnement est établi en fonction de la répartition budgétaire théorique et en tenant compte des besoins, des hypothèses et des contraintes en matière de ressources. Lorsque les revenus sont disponibles, le budget préliminaire des revenus constitue un intrant direct pour la préparation du budget de fonctionnement.

Le budget de fonctionnement est réparti entre les dépenses salariales et les dépenses non salariales.

En collaboration avec Ressources humaines, on établit le budget des salaires en s'appuyant sur les plans de dotation validés (activité 1.1.4.3 – Préparer le budget des salaires). En outre, s'il y a lieu, il faut soustraire du budget des salaires la portion de ce budget qu'il est prévu d'imputer au crédit pour dépenses en capital conformément au plan d'investissement, par exemple, les coûts salariaux pour la construction de nouvelles immobilisations.

On prépare le budget pour les besoins opérationnels non salariaux, y compris les services professionnels, les déplacements et l'accueil (activité 1.1.4.4 – Préparer le budget des dépenses non salariales). Lorsqu'il s'agit d'élaborer le budget opérationnel non salarial, le gestionnaire du centre de responsabilité peut s'entretenir avec différents spécialistes fonctionnels comme ceux des Services de gestion des biens ou des Technologies de l'information. Il faut souligner que les dépenses pour la réparation et l'entretien des immobilisations sont planifiées dans le sous-processus 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations.

On fusionne les budgets des dépenses salariales et des dépenses non salariales dans un budget (activité 1.1.4.5 – Combiner les budgets des dépenses salariales et des dépenses non salariales). Les fonds peuvent être redistribués entre les deux volets afin de combler des déficits. Il faut tenir compte des coûts relatifs aux avantages sociaux et aux pensions du personnel lorsqu'il s'agit de  réaffecter des fonds entre les affectations budgétaires pour les dépenses salariales et non salariales. On détermine les pressions budgétaires ou les excédents une fois que le budget de fonctionnement a été consolidé de même que les risques qui peuvent avoir une incidence sur les dépenses prévues (activité 1.1.4.6 – Trouver les demandes pressantes, les excédents et les risques liés au budget de fonctionnement). Les principaux gestionnaires du centre de responsabilité valident le budget de fonctionnement et les pressions, excédents et risques connexes à différents niveaux jusqu'à celui du cadre supérieur du ministère (activité 1.1.4. 7 – Valider les demandes pressantes, les excédents et les risques liés au budget de fonctionnement). On révise le budget au besoin en fonction de la rétroaction reçue (activité 1.1.4.8 – Réviser le budget de fonctionnement en conséquence), et le budget est soumis à une nouvelle validation.

5.3.3.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 3. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 3 : Analyse RACI du sous-processus 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

SGB :
Services de gestion des biens
FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF :
Dirigeant principal des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
TI :
Technologies de l'information
RH :
Ressources humaines
S.O. :
Sans objet
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
CSM :
Cadre supérieur du ministère
1.1.4.1 Définir les besoins en ressources opérationnelles
  • Plan opérationnel préliminaire
  • Budget des revenus préliminaire (pour les revenus disponibles)
  • Données externes (p. ex., les  besoins des programmes)
  • Marchés pluriannuels, engagés
FI, GCR GCRS.O.S.O. SMGFM
1.1.4.2 Élaborer des hypothèses sur les opérations
  • Besoins opérationnels courants
  • Budget des revenus préliminaire (pour les revenus disponibles)
FI, GCR GCRS.O. S.O. SMGFM
1.1.4.3 Préparer le budget des salaires
  • Salaires capitalisés
  • Besoins opérationnels courants
  • Budget des revenus préliminaire (pour les revenus disponibles)
  • Répartition budgétaire théorique
  • Hypothèses sur les opérations
FI, GCR GCRRHS.O.SMGFM
1.1.4.4 Préparer le budget des dépenses hors salaires
  • Besoins opérationnels courants
  • Budget des revenus préliminaire (pour les revenus disponibles)
  • Hypothèses sur les opérations
  • Répartition budgétaire théorique
FI, GCR GCR SGB

TI

S.O.SMGFM
1.1.4.5 Combiner des dépenses de salaires et des dépenses hors salaires
  • Budget des dépenses préliminaire (pour les revenus disponibles)
  • Budget de fonctionnement hors salaires
  • Budget des salaires
FI, GCR GCRCSMS.O.SMGFM
1.1.4.6 Trouver les demandes pressantes, les excédents et les risques liés au budget de fonctionnement
  • Budget de fonctionnement préliminaire
  • Plan opérationnel
FI, GCR GCRCSMS.O.SMGFM
1.1.4.7 Valider les demandes pressantes, les excédents et les risques liés au budget de fonctionnement
  • Budget de fonctionnement préliminaire
  • Demandes pressantes et excédents du budget de fonctionnement
FI, GCR CSMDPFS.O.SMGFM
1.1.4.8 Réviser le budget de fonctionnement en conséquence
  • Budget de fonctionnement préliminaire
  • Données actualisées sur le budget de fonctionnement
FI, GCR GCRS.O.CSMSMGFM

5.3.4   Préparer le budget des paiements de transfert (sous-processus 1.1.5)

Ce sous-processus s'applique seulement aux ministères qui administrent des paiements de transfert.

D'après les plans de paiements de transfert, le budget à cette fin est affecté à chaque programme en tenant compte des hypothèses et des contraintes. Selon le profil des paiements de transfert du ministère, la budgétisation de ces paiements pourra être effectuée par le gestionnaire du centre de responsabilité ou centralisée selon le programme.

Le diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus de la préparation du budget des paiements de transfert est illustré à la figure 9.

Figure 9. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert

Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert

Version textuelle : Figure 9. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert

5.3.4.1 Activités

En s'appuyant sur les priorités énoncées dans le plan opérationnel préliminaire, on élabore des hypothèses et des contraintes dont il faudrait tenir compte lors de la préparation du budget des paiements de transfert (activité 1.1.5.1 – Élaborer les hypothèses au sujet des paiements de transfert).

On prépare le budget des paiements de transfert pour chaque programme de paiements de transfert en tenant compte de la répartition budgétaire théorique et des hypothèses et contraintes connexes (activité 1.1.5.2 – Préparer le budget des paiements de transfert).

On détermine les demandes pressantes ou les excédents budgétaires de même que les risques qui peuvent avoir une incidence sur les dépenses prévues (activité 1.1.5.3 – Trouver les demandes pressantes, les excédents et les risques relatifs au budget des paiements de transfert). Le budget des paiements de transfert et les demandes pressantes, les excédents et les risques connexes sont validés par les principaux gestionnaires du centre de responsabilité à différents niveaux allant jusqu'au cadre supérieur du ministère (activité 1.1.5.4 – Valider les demandes pressantes, les excédents et les risques relatifs au budget des paiements de transfert). On révise le budget au besoin en fonction des commentaires recueillis (activité 1.1.5.5 – Réviser le budget de fonctionnement en conséquence) et le budget est soumis à une nouvelle validation.

5.3.4.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 4. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 4 : Analyse RACI du sous-processus 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF :
Dirigeant principal des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
AG :
Administrateur général
S.O. :
Sans objet
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
CSM :
Cadre supérieur du ministère
Systèmes PT :
Systèmes des paiements de transfert
1.1.5.1 Élaborer les hypothèses au sujet des paiements de transfert
  • Plan opérationnel préliminaire
  • Accords relatifs aux paiements de transfert pluriannuels
  • Répartition budgétaire théorique
  • Résultats financiers et prévisions des paiements de transfert de l'exercice précédent
  • Plan des paiements de transfert de l'exercice précédent
  • Conditions des programmes de paiements de transfert
FI, GCR GCRS.O. S.O. SMGFM / Systèmes PT
1.1.5.2 Préparer le budget des paiements de transferts
  • Hypothèses au sujet des paiements de transfert
FI, GCR GCRCSMS.O.SMGFM
1.1.5.3 Trouver les demandes pressantes, les excédents et les risques relatifs au budget des paiements de transfert
  • Plan opérationnel préliminaire
  • Budget des paiements de transfert préliminaire
FI, GCR GCRCSMS.O.SMGFM
1.1.5.4 Valider les demandes pressantes, les excédents et les risques relatifs au budget des paiements de transfert
  • Budget des paiements de transfert préliminaire
  • Demandes pressantes et excédents du budget des paiements de transfert
FI, GCR CSM DPF, AG S.O.SMGFM
1.1.5.5 Réviser le budget de fonctionnement en conséquence
  • Budget des paiements de transfert préliminaire
  • Demandes pressantes et excédents du budget des paiements de transfert
FI, GCR GCRS.O.CSMSMGFM

5.4 Préparation du plan et du budget de projet

Les projets sont définis, évalués, planifiés et approuvés tout au  long de l'exercice.

5.4.1 Exécuter la planification et la budgétisation des projets (sous-processus 1.1.6)

Les activités du sous-processus de la planification du projet aide l'administrateur général à s'acquitter de sa responsabilité de faire en sorte qu'un mécanisme de gouvernance et de surveillance de la gestion de projet est mis en œuvre dans l'ensemble du ministère pour gérer le lancement, la planification, l'exécution, le contrôle et la clôture des projets Voir la note en bas de page [19]. Les autres activités du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation commencent avant le début de l'exercice, mais les activités de ce sous-processus se déroulent tout au long de l'exercice, à mesure que les projets sont définis, évalués, planifiés et approuvés.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la planification et de la budgétisation des projets est illustré à la figure 10.

Figure 10. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.6 Exécuter la planification et la budgétisation des projets

Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.6 Exécuter la planification et la budgétisation des projets

Version textuelle : Figure 10. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.6 Exécuter la planification et la budgétisation des projets

5.4.1.1 Activités

Le gestionnaire du centre de responsabilité recense les projets potentiels, d'habitude un investissement dans des services acquis ou des biens (activité 1.1.6.1 – Recenser tout projet potentiel). Par « investissement », on entend l'utilisation de ressources dans l'attente de recevoir des bénéfices dans le futur tel qu'une augmentation de rendement, de revenus ou d'actifs ou l'acquisition de connaissances ou d'aptitudes Voir la note en bas de page [20].

Le cadre supérieur du ministère qui parraine le projet le valide afin de confirmer qu'il s'harmonise avec les objectifs du ministère (activité 1.1.6.2 – Valider le projet potentiel). Les projets potentiels peuvent être recensés de façon ponctuelle tout au long de l'exercice financier ou dans le cadre de la planification et de la budgétisation du cycle de vie des immobilisations (sous-processus  1.1.7). On devrait établir des critères de validation afin de déterminer les projets qui devraient passer à l'étape de l'analyse de rentabilisation car l'élaboration de ces analyses peut souvent consommer des ressources ministérielles considérables.

S'il est prévu d'entreprendre le projet potentiel dans l'exercice financier en cours ou dans l'exercice suivant, le gestionnaire du centre de responsabilité prépare une analyse de rentabilisation qu'il présentera à l'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère (activité 1.1.6.3 – Préparer une analyse de rentabilisation). Si le projet potentiel validé doit commencer au cours d'un exercice ultérieur (au-delà du prochain exercice financier), on devrait le prendre en considération lors de l'exécution de la planification pluriannuelle du portefeuille de projets (sous-processus 1.1.9), mais la préparation de l'analyse de rentabilisation peut être reportée à un exercice ultérieur.

Lorsqu'une analyse de rentabilisation est requise, elle décrit habituellement l'harmonisation du projet avec les objectifs stratégiques du ministère, les résultats de programmes escomptés, l'analyse des coûts et des avantages et l'analyse des options envisagées. L'analyse de rentabilisation devrait aussi comprendre les besoins en ressources par exercice financier pour la durée du projet de même qu'une description de l'importance du projet par rapport au plan d'investissement global du ministère. Le Guide d'établissement des coûts du Conseil du Trésor donne des directives sur la préparation d'une analyse de rentabilisation.

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère examine l'analyse de rentabilisation avant de l'approuver en s'appuyant sur les critères ministériels applicables à l'approbation des analyses de rentabilisation et en tenant compte de tous les autres projets potentiels qui ont été validés dans le sous-processus de planification des projets et de budgétisation (activité 1.1.6.4 – Examiner et approuver l'analyse de rentabilisation).

Si l'analyse n'est pas approuvée, le processus prend fin. Une fois que l'analyse de rentabilisation est approuvée, le gestionnaire du centre de responsabilité prépare un énoncé de projet préliminaire dont l'objet est de permettre au responsable de l'approbation du projet de le comprendre clairement. L'énoncé résume les résultats opérationnels escomptés, l'importance du projet pour la réalisation des objectifs du programme et du gouvernement, les options potentielles, les indicateurs de rendement à mesurer et une stratégie d'évaluation qui précise les étapes critiques pour garantir la réalisation des objectifs. L'énoncé de projet préliminaire est également étayé par les éléments ci-dessous qui sont essentiels au lancement du projet :

  • Charte de projet : Description de l'objet, des objectifs, des principes directeurs, de la portée, du calendrier et du budget du projet (activité 1.1.6.5 – Préparer la charte de projet).
  • Plan de gestion du projet : Description des mesures du rendement et des résultats, de la stratégie d'évaluation, de la responsabilisation au regard des résultats, de la structure de gouvernance et de l'équipe du projet, des rôles et des responsabilités et du plan de communication (activité 1.1.6.6 – Préparer le plan de gestion du projet).
  • Évaluation des risques et des complexités du projet : Évaluation du niveau de risque et de complexité pour les besoins de l'autorisation de l'approbation de projet effectuée en conformité avec la Politique sur la gestion des projets Voir la note en bas de page [21] et la Norme relative à la complexité et aux risques des projets Voir la note en bas de page [22](activité 1.1.6.7 – Évaluer les risques et les complexités du projet). Les évaluations devraient être effectuées à l'aide de l'Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets qui permet d'évaluer le degré de risque et de complexité des différents projets sur quatre niveaux en évaluant les critères dans chaque domaine de connaissances ci-dessous :
    • Caractéristiques du projet
    • Gestion stratégique
    • Approvisionnement
    • Ressources humaines
    • Risques opérationnels
    • Gestion de projets intégrée
    • Exigences techniques du projet
  • Source de financement : Description des sources de financement internes ou externes prévues du projet (activité 1.1.6.8 – Définir les sources de financement)

D'autres documents de projet, par exemple, des évaluations de l'impact sur l'environnement et des évaluations des facteurs relatifs à la vie privée, peuvent être nécessaires selon la nature du projet et le cadre d'approbation des projets du ministère.

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère examine et approuve l'énoncé de projet préliminaire et les documents justificatifs pour permettre l'exécution du projet et l'affectation de fonds au projet (activité 1.1.6.9 – Examiner et approuver l'énoncé de projet).

Un projet peut obtenir l'approbation interne du ministère, mais il faut solliciter l'approbation du Conseil du Trésor si les risques et la complexité du projet dépassent le niveau évalué de la capacité que peut approuver le ministère parrain Voir la note en bas de page [23]. La fonction ministérielle des finances, secondée par le cadre supérieur du ministère qui parraine le projet et par la fonction de planification stratégique et opérationnelle, devrait déterminer si l'approbation du Conseil du Trésor est requise en fonction des limites d'approbation Voir la note en bas de page [24] de projets qui précise la limite au-dessus de laquelle les ministres doivent solliciter l'approbation (autorisation de dépenser) des ministres du Conseil du Trésor (activité 1.1.6.10 – Déterminer si l'approbation du Conseil du Trésor est requise). Les critères permettant de déterminer la capacité d'un ministère de gérer des projets sont définis dans la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet. Les ministères peuvent consulter leur analyste de programme du Secrétariat pour obtenir de l'aide.

Si l'approbation du Conseil du Trésor est requise, le dirigeant principal des finances, le sous-ministre et le ministre signent la présentation au Conseil du Trésor et l'énoncé de projet qui sont soumis au Conseil du Trésor (activité 1.1.6.11 – Préparer et soumettre une présentation au Conseil du Trésor concernant le projet). Il peut être nécessaire de consulter l'analyste de programme du Conseil du Trésor pour le ministère afin de s'assurer que la présentation satisfait aux exigences pertinentes. Selon le type de projet, d'autres autorisations seront requises telles que l'approbation en matière de passation de marchés ou l'approbation d'opérations d'immobilisations.

Lorsqu'il s'agit d'effectuer la planification du projet, le gestionnaire du centre de responsabilité peut s'entretenir avec les principaux intervenants dans les Services de gestion des biens, les Finances ministérielles, les Communications, la Technologie de l'information ou la Planification stratégique et ministérielle, selon la nature du projet.

5.4.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 5. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 5. Analyse RACI du sous-processus 1.1.6 Exécuter la planification et la budgétisation des projets
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

SGB :
Services de gestion des biens
FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF :
Dirigeant principal des finances
COMM :
Communications (ministère)
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
AG :
Administrateur général
GGIM :
Gouvernance de la gestion des investissements du ministère
TI :
Technologies de l'information
S.O. :
Sans objet
PSM :
Planification stratégique et ministérielle
CSM :
Cadre supérieur du ministère
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
AP-SCT :
Analyste de programmes au Secrétariat du Conseil du Trésor
1.1.6.1 Recenser tout projet potentiel
  • Plan et budget d'investissement interne approuvés
GCRGCR SGB, FI, TI, PSM CSMSMGFM
1.1.6.2 Valider le projet potentiel
  • Description du projet
GCRCSM SGB, FI, TI, PSM GGIMSMGFM
1.1.6.3 Préparer une analyse de rentabilisation
  • Renseignements sur la détermination des coûts
  • Objectifs du ministère
  • Description des options
  • Résultats escomptés
  • Objectifs du projet
  • Ressources nécessaires
GCRGCR SGB, FI, TI, PSM CSMSMGFM
1.1.6.4 Examiner et approuver l'analyse de rentabilisation
  • Analyse de rentabilisation du projet
GCRGGIM SGB, FI, TI, PSM S.O.SMGFM
1.1.6.5 Préparer la charte de projet
  • Estimation des coûts
  • Principes directeurs
  • Objectifs
  • Objet
  • Calendrier
  • Portée
GCRGCR SGB, FI, TI S.O.SMGFM
1.1.6.6 Préparer le plan de gestion du projet
  • Responsabilisation à l'égard des résultats
  • Plan de communication
  • Stratégie d'évaluation
  • Structure de gouvernance
  • Mesures du rendement et des résultats
  • Structure de l'équipe du projet
  • Rôles et responsabilités
GCRGCR SGB, FI, COMM, TI, PSM S.O.SMGFM
1.1.6.7 Évaluer les risques et les complexités du projet
  • Charte du projet
  • Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets
  • Plan de gestion du projet
GCRGCR SGB, FI, COMM, TI, PSM S.O.SMGFM
1.1.6.8 Définir les sources de financement
  • Plan des investissements internes approuvé (à jour)
  • Budget du ministère
GCRGCRFIS.O.SMGFM
1.1.6.9 Examiner et approuver l'énoncé de projet
  • Énoncé de projet
GCR, CSM GGIMS.O.S.O.SMGFM
1.1.6.10 Déterminer si l'approbation du Conseil du Trésor est requise
  • Évaluation de la capacité organisationnelle en matière de gestion de projet
  • Évaluation des risques et des complexités du projet
FI, PSM, CSM DPF GCR, AP-SCTAGSMGFM
1.1.6.11 Soumettre l'énoncé du projet et consulter l'analyste du Conseil du Trésor
  • Énoncé du projet
DPFAGAP-SCT FI, GCR, PSM, CSM SMGFM

5.5 Préparation du plan et du budget des investissements

Conformément à la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis, la planification et la budgétisation efficaces des investissements devraient permettre de s'assurer que les ressources pour les actifs et les services acquis, nouveaux ou existants, sont affectés de manière diligente et rationnelle Voir la note en bas de page [25].

Dans ce contexte, les sous-processus font en sorte que le plan et le budget des investissements du ministère sont préparés en prenant dûment compte des besoins du cycle de vie des immobilisations, de la planification du portefeuille de projets et des investissements dans les services acquis.

5.5.1 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations (sous-processus 1.1.7)

Les exigences liées au cycle de vie des immobilisations sont définies, établies en ordre de priorités, budgétisées et validées sur la base du plan et du budget d'investissements approuvés, de la répartition budgétaire théorique, du plan intégré et des résultats de l'évaluation des immobilisations. Les exigences touchent les immobilisations (nouveaux actifs ou améliorations) ou non (réparations ou entretien ou achat d'immobilisations de faible valeur).

Le diagramme des opérations de niveau 3 pour la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations est illustré à la figure 11.

Figure 11. Diagramme des opérations du niveau 3 du sous-processus 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations

Diagramme des opérations du niveau 3 du sous-processus 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations

Version textuelle : Figure 11. Diagramme des opérations du niveau 3 du sous-processus 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations

5.5.1.1 Activités

Le gestionnaire du centre de responsabilité détermine les besoins liés au cycle de vie des immobilisations en s'appuyant sur les résultats des évaluations périodiques des immobilisations exécutées au cours du processus opérationnel 4.1 Gestion d'autres immobilisations et du processus opérationnel 4.2 Gestion de biens immobiliers (activité 1.1.7.1 – Analyser les besoins du cycle de vie des immobilisations). Au cours de l'exécution de cette activité, on tient également compte du plan et du budget des investissements internes approuvés, de la répartition budgétaire théorique et du plan intégré. La détermination des besoins comprend la définition des besoins en matière de remplacement, d'achat et de disposition d'immobilisations ainsi que du budget connexe. Les besoins peuvent constituer des dépenses en capital pour de nouvelles immobilisations ou pour des améliorations. Ils peuvent aussi représenter des dépenses autres que des dépenses en capital pour des réparations et des travaux d'entretien. Les besoins du cycle de vie des immobilisations peuvent également comprendre les aliénations ou mises hors service prévues d'immobilisations et les produits estimatifs de la vente d'immobilisations. Les besoins recensés qui correspondent à la définition d'un projet de l'organisation devraient être planifiés suivant les activités pertinentes relatives à la planification de projet (sous-processus 1.1.6).

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère établit en ordre de priorités les besoins du cycle de vie des immobilisations sur un horizon pluriannuel en fonction des priorités du ministère et des ressources disponibles (activité 1.1.7.2 – Établir en ordre de priorités les besoins du cycle de vie des immobilisations). Selon l'ordre de priorité établi, le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations sont mis à jour et validés par les gestionnaires du centre de responsabilité clés à différents niveaux jusqu'à celui du cadre supérieur du ministère (activité 1.1.7.3Mettre à jour et valider le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations). Le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations renferment les prévisions en matière d'acquisition, d'installation et d'aliénation d'immobilisations ainsi que les dépenses connexes et les produits de ventes sur un horizon pluriannuel. Le plan et le budget sont révisés au besoin en fonction des commentaires recueillis (activité 1.1.7.4 – Réviser les besoins du cycle de vie des immobilisations au besoin), puis ils sont validés à nouveau.

5.5.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et des responsabilités selon l'analyse RACI (Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé) est présenté au tableau 6. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 6 : Analyse RACI du sous-processus 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

SGB :
Services de gestion des biens
FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF :
Dirigeant principal des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
GGIM :
Gouvernance de la gestion des investissements du ministère
TI :
Technologies de l'information
S.O.:
Sans objet
PSM:
Planification stratégique et ministérielle
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
1.1.7.1 Analyser les besoins du cycle de vie des immobilisations
  • Plan d'investissements internes approuvé (courant)
  • Résultats de l'évaluation des immobilisations
  • Besoins du cycle de vie des immobilisations
  • Plan intégré
  • Répartition budgétaire théorique
GCR, SGB GCRFIS.O.SMGFM
1.1.7.2 Établir l'ordre de priorité des besoins du cycle de vie des immobilisations
  • Analyse des besoins du cycle de vie des immobilisations
  • Besoins opérationnels
SGB, TI GGIM FI, GCR, PSMS.O.SMGFM
1.1.7.3 Valider les besoins du cycle de vie des immobilisations
  • Analyse des besoins du cycle de vie des immobilisations
  • Besoins opérationnels
GGIMGGIM SGB, FI, DPF, TI, PSMGCRSMGFM
1.1.7.4 Réviser les besoins du cycle de vie des immobilisations en conséquence
  • Ordre de priorité préliminaire des besoins du cycle de vie des immobilisations
SGB, GCR GCRFIS.O.SMGFM

5.5.2 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis (sous-processus 1.1.8)

Les services acquis sont des services obtenus au moyen d'ententes formelles telles que des contrats, des protocoles d'entente ou des lettres d'ententes afin d'aider les clients ou les partenaires internes ou externes à atteindre un objectif précis Voir la note en bas de page [26]. Les services acquis peuvent être planifiés dans le cadre de la planification et de la budgétisation du cycle de vie des immobilisations dans le contexte d'un projet ou pour satisfaire aux besoins opérationnels.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la planification et de la budgétisation des services acquis est illustré à la figure 12.

Figure 12. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.8 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis

Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.8 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis

Version textuelle : Figure 12. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.8 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis

5.5.2.1 Activités

La fonction ministérielle des finances ventile les portions des services acquis dans le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations (activité 1.1.8.1 – Résumer les services acquis du cycle de vie des immobilisations et du portefeuille de projets). En outre, on estime les besoins en services acquis au-delà des besoins du cycle de vie des immobilisations et du portefeuille de projets (activité 1.1.8.2 - Estimer les autres services acquis nécessaires).

Le plan des services acquis est mis à jour afin d'exposer les investissements et les affectations budgétaires connexes liés au cycle de vie des immobilisations, au portefeuille de projets et aux autres services acquis (activité 1.1.8.3 – Mettre à jour le plan et le budget des services acquis). L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère valide le plan des services acquis (activité 1.1.8.4 – Valider le plan et le budget des services acquis), et ce dernier est révisé au besoin (activité 1.1.8.5 – Réviser le plan et le budget des services acquis au besoin), puis il est validé à nouveau.

5.5.2.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 7. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 7 : Analyse RACI du sous-processus 1.1.8 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

SGB :
Services de gestion des biens
FI :
Fonction ministérielle des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
GGIM :
Gouvernance de la gestion des investissements du ministère
TI :
Technologies de l'information
S.O. :
Sans objet
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
CSM:
Cadre supérieur du ministère
1.1.8.1 Résumer les services acquis du cycle de vie des immobilisations et du portefeuille de projets
  • Portion des services acquis dans le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations
  • Portion des services acquis dans le plan et le budget du portefeuille de projets
FIFI SGB, TI, GCR, CSM S.O.SMGFM
1.1.8.2 Estimer les autres services acquis nécessaires
  • Plan opérationnel préliminaire
  • Dépenses réelles relatives aux services acquis antérieurs
FIFI SGB, TI, GCR, CSM S.O.SMGFM
1.1.8.3 Mettre à jour le plan et le budget des services acquis
  • Estimation des autres services acquis nécessaires
  • Sommaire des services acquis nécessaires pour le cycle de vie des immobilisations
  • Sommaire des services acquis nécessaires pour le portefeuille de projets
FIGGIM SGB, TI, GCR, CSM S.O.SMGFM
1.1.8.4 Valider le plan et le budget des services acquis
  • Plan et budget des services acquis mis à jour
GGIMGGIMFIS.O.SMGFM
1.1.8.5 Réviser le plan et le budget des services acquis en conséquence
  • Plan et budget des services acquis mis à jour
FIFI SGB, TI, GCR, CSMS.O.SMGFM

5.5.3 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets (sous-processus 1.1.9)

Le sous-processus Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets décrit les activités nécessaires pour valider l'affectation des fonds au portefeuille de projets du ministère. Le portefeuille comprend les projets suivants :

  • Projets déjà approuvés qui sont en cours
  • Projets récemment approuvés qui devraient commencer au cours du prochain exercice financier
  • Autres projets potentiels qui pourraient commencer dans un exercice financier ultérieur

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la planification et de la budgétisation du portefeuille de projets est illustré à la figure 13.

Figure 13. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.9 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets

Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.9 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets

Version textuelle : Figure 13. Diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus 1.1.9 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets

5.5.3.1 Activités

Dans le contexte du plan et du budget d'investissement interne approuvés courants, de la répartition budgétaire théorique pour les projets et du plan intégré, la fonction ministérielle des finances confirme la répartition budgétaire pour les projets en cours (activité 1.1.9.1 – Confirmer l'affectation budgétaire des projets en cours), des nouveaux projets approuvés (activité 1.1.9.2 – Confirmer l'affectation budgétaire pour les nouveaux projets approuvés) et des projets potentiels validés (activité 1.1.9.3 – Estimer les affectations budgétaires pour les projets potentiels validés).

Le plan et le budget du portefeuille de projets est rééquilibré dans les limites de la répartition budgétaire théorique pour tous les projets selon les montants estimés et confirmés pour chaque élément (activité 1.1.9.4 – Rééquilibrer le plan et le budget du portefeuille de projets). Par ailleurs, si la stratégie de gestion du risque financier du ministère le permet, le plan et le budget du portefeuille de projets peut également comporter une réserve de fonds non affectés de manière à laisser une marge de manœuvre pour affecter et réaffecter des fonds au projet au cours de l'exercice.

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère valide le plan et le budget du portefeuille de projets (activité 1.1.9.5 – Valider le plan et le budget du portefeuille de projets) qui est révisé au besoin selon les commentaires reçus (activité 1.1.9.6Réviser le plan et le budget du portefeuille de projets) puis revalidé.

5.5.3.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 8. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 8 : Analyse RACI du sous-processus 1.1.9 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

SGB :
Services de gestion des biens
FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF :
Dirigeant principal des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
GGIM :
Gouvernance de la gestion des investissements du ministère
TI :
Technologies de l'information
S.O.:
Sans objet
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
PSM :
Planification stratégique et ministérielle
CSM:
Cadre supérieur du ministère
1.1.9.1 Confirmer l'affectation budgétaire des projets en cours
  • Plan et budget d'investissement interne approuvés (courants)
  • Plan intégré
  • Répartition budgétaire théorique
FI, GCR FI SGB, TI  S.O.SMGFM
1.1.9.2 Confirmer l'affectation budgétaire des nouveaux projets approuvés
  • Plan et budget d'investissement interne approuvés (courants)
  • Énoncés de projets approuvés
  • Plan intégré
  • Répartition budgétaire théorique
FI, GCR FI SGB, TI  S.O.SMGFM
1.1.9.3 Estimer les affectations budgétaires des projets potentiels validés
  • Plan et budget d'investissement interne approuvés (courants)
  • Plan intégré
  • Répartition budgétaire théorique
  • Projets potentiels validés
FI, GCR FI SGB, TI  S.O.SMGFM
1.1.9.4 Rééquilibrer le plan et le budget du portefeuille de projets
  • Affectations budgétaires pour les projets en cours
  • Affectations budgétaires pour les nouveaux projets approuvés
  • Affectations budgétaires estimatives pour les projets potentiels validés
FIGGIM DPF, CSM  S.O.SMGFM
1.1.9.5 Valider le plan et le budget du portefeuille de projets
  • Plan du portefeuille de projets mis à jour
GGIMGGIM SGB, FI, DPF, TI, PSM, CSM GCRSMGFM
1.1.9.6 Réviser le plan et le budget du portefeuille de projets
  • Plan et budget du portefeuille de projets mis à jour
FI, GCR FI SGB, TI  S.O.SMGFM

5.5.4 Mettre à jour le plan des investissements internes (sous-processus 1.1.10)

Le plan et le budget d'investissement présente un résumé des activités et des investissements à long terme que le ministère prévoit effectuer, d'après les niveaux de référence, qui contribueront le mieux à l'atteinte les objectifs stratégiques du ministère Voir la note en bas de page [27]. Le plan et le budget d'investissement ministériels sont présentés au moins à tous les trois ans au Conseil du Trésor Voir la note en bas de page [28].

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la Mise à jour du plan et du budget d'investissement interne est illustré à la figure 14.

Figure 14. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.10 Mettre à jour le plan des investissements internes

Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.10 Mettre à jour le plan des investissements internes

Version textuelle : Figure 14. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.10 Mettre à jour le plan des investissements internes

5.5.4.1 Activités

Le plan et le budget d'investissement interne est mis à jour en fonction du plan des services acquis, du plan et du budget du cycle de vie des immobilisations ainsi que du plan et du budget du portefeuille de projets (1.1.10.1 – Mettre à jour le plan des investissements internes). Il y aurait lieu de déduire de la portion salariale du budget de fonctionnement les salaires indiqués dans le plan d'investissement qu'il est prévu d'imputer au crédit pour dépenses en capital (sous-processus 1.1.4).

5.5.4.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 9. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 9 : Analyse RACI – Sous-processus 1.1.10 Mettre à jour le plan des investissements internes
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

SGB :
Services de gestion des biens
FI :
Fonction ministérielle des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
AG :
Administrateur général
GGIM :
Gouvernance de la gestion des investissements du ministère
TI :
Technologies de l'information
S.O. :
Sans objet
CSM :
Cadre supérieur du ministère
1.1.10.1 Mettre à jour le plan des investissements internes
  • Plan des services acquis
  • Plan et budget d'investissement interne approuvés (courants)
  • Plan et budget du cycle de vie des immobilisations
  • Plan et budget du portefeuille de projets
SGB, FI, TI GGIMS.O.  AG, CSM SMGFM

5.6 Consolidation et approbation des plans et des budgets

Les plans et les budgets sont consolidés, remis en question et approuvés au niveau du ministère. Les mesures disponibles répondre aux pressions budgétaires ou utiliser de manière efficace les excédents sont aussi examinés et approuvés. Les budgets approuvés sont ensuite communiqués aux gestionnaires du centre de responsabilité.

5.6.1 Consolider et approuver les plans et les budgets (sous-processus 1.1.11)

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la consolidation et de l'approbation des plans et des budgets est illustré à la figure 15.

Figure 15. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.11 Consolider et approuver les plans et les budgets

Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.11 Consolider et approuver les plans et les budgets

Version textuelle : Figure 15. Diagramme des opérations de niveau 3 – Sous-processus 1.1.11 Consolider et approuver les plans et les budgets

5.6.1.1 Activités

La fonction ministérielle des finances consolide au niveau ministériel les budgets, les demandes pressantes, les excédents et les plans (activité 1.1.11.1 – Consolider les budgets, les demandes pressantes et les excédents). L'activité comprend aussi une comparaison entre les budgets consolidés et les autorisations du ministère (p. ex., les recettes nettes en vertu d'un crédit, les crédits de fonctionnement et d'entretien, les crédits de paiements de transfert et les crédits pour immobilisations ainsi que la répartition budgétaire théorique qui sont établis dans le sous-processus 1.1.1 Préparer la répartition budgétaire théorique.

L'administrateur général, le dirigeant principal des finances et les cadres supérieurs du ministère examinent et contestent la consolidation et déterminent les possibilités pour réaffecter les excédents en vue de régler des demandes budgétaires pressantes. L'administrateur général approuve les budgets, les décisions de réaffectation et les plans (activité 1.1.11.2 – Examiner, contester et approuver les budgets, les décisions de réaffectation et les plans). Si les budgets et les plans ne sont pas approuvés, il est possible de revoir un ou plusieurs des sous-processus ci-dessous à la lumière des commentaires reçus, s'il y a lieu :

  • 1.1.2 Effectuer la planification opérationnelle
  • 1.1.3 Préparer le budget des revenus
  • 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement
  • 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert
  • 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations
  • 1.1.8 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets
  • 1.1.9 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis

Une fois que les affectations budgétaires sont approuvées, la fonction ministérielle des finances les communique aux gestionnaires des centres de responsabilité compétents et aux principaux intervenants (activité 1.1.11.3 – Communiquer les affectations budgétaires approuvées). De plus, la fonction ministérielle des finances rend officielles les affectations budgétaires approuvées dans le Système ministériel de gestion des finances et du matériel selon les aspects budgétaires pertinents (activité 1.1.11.4 – Finaliser les budgets dans le Système ministériel de gestion des finances). Les aspects budgétaires pourraient comprendre les autorisations, les articles de dépenses, les activités de programme et les projets.

Par ailleurs, une fois que le plan et le budget d'investissement interne sont approuvés, le dirigeant principal des finances devrait déterminer s'il est nécessaire de soumettre le plan au Secrétariat (activité 1.1.11.5 – Déterminer s'il faut soumettre le plan des investissements au Secrétariat). Selon la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis, le plan d'investissement doit être soumis au Secrétariat au moins à tous les trois ans ou à sa demande Voir la note en bas de page [29]. Le plan d'investissement ne constitue pas un mécanisme d'approbation de projets, de marchés et d'opérations immobilières individuels ni de n'importe quelle autre activité précisée dans le plan ou auquel celui-ci renvoie, mais il est soumis à l'examen du Secrétariat pour l'aider à s'acquitter de sa responsabilité d'évaluer le rendement de chaque ministère dans le cadre de la gestion du processus de planification des investissements Voir la note en bas de page [30]. Au cours de l'examen, le Secrétariat peut aussi demander que le plan et le budget soient soumis aux ministres du Conseil du Trésor aux fins d'approbation. Cette décision du Secrétariat sera fondée sur l'examen d'un certain nombre de facteurs, y compris les suivants :

  • Importance et risque des investissements prévus
  • Rendement de gestion d'un organisme établi à partir des mécanismes de responsabilisation qui s'imposent et des autres activités de surveillance
  • L'ampleur des changements apportés aux investissements prévus ou à la capacité de les exécuter Voir la note en bas de page [31]

Lorsqu'il s'agit de soumettre le plan d'investissement au Secrétariat selon le cycle de trois ans, ou si le Secrétariat l'a demandé, il faut prendre des mesures pour préparer le plan suivant la présentation établie (activité 1.1.11.6 – Préparer le plan d'investissement et le soumettre au Secrétariat).

La version du plan qui est soumise au Secrétariat est un document stratégique de portée générale qui remplit les critères suivants :

  • Énonce l'orientation, les capacités et les engagements du ministère touchant ses investissements dans des actifs et des services acquis
  • Énonce clairement les priorités et stratégies ministérielles pour les cinq années à venir
  • Met de l'avant une fonction triennale d'investissement permettant de combler les besoins des ministères à même les ressources à leur disposition Voir la note en bas de page [32]
  • Fournit un résumé des investissements réguliers à faible risque prévus
  • Souligne les détails des investissements plus importants jugés complexes, à risque élevé, délicats ou extraordinaires Voir la note en bas de page [33]

Les ministères pourraient s'entretenir avec leur analyste de programmes au Conseil du Trésor et consulter le Guide pour la préparation de présentations au Conseil du Trésor pour s'assurer que le plan satisfait aux exigences du Secrétariat.

5.6.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 10. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Tableau 10 : Analyse RACI du sous-processus 1.1.11 Consolider et approuver les plans et les budgets
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité

Légende

SGB :
Services de gestion de biens
FI :
Fonction ministérielle des finances
DPF:
Dirigeant principal des finances
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
AG :
Administrateur général
GGIM :
Gouvernance de la gestion des investissements du ministère
TI :
Technologies de l'information
S.O.:
Sans objet
GCR:
Gestionnaires du centre de responsabilité
PSM:
Planification stratégique et ministérielle
CSM:
Cadre supérieur du ministère
1.1.11.1 Consolider les budgets, les demandes pressantes et les excédents
  • Plan et budget d'investissement interne préliminaires
  • Budget de fonctionnement préliminaire
  • Plan opérationnel préliminaire
  • Budget des revenus préliminaire
  • Budget des paiements de transfert préliminaire
  • Demandes pressantes et excédents du budget de fonctionnement
  • Demandes pressantes et excédents du budget des paiements de transfert
FIFIS.O.  DPF, AG, CSM SMGFM
1.1.11.2 Examiner et approuver les budgets, les décisions de réaffectation et les plans
  • Budgets consolidés
  • Demandes pressantes et excédents consolidés
  • Plan et budget d'investissement préliminaires
DPF, AG, CSM AG FI, GCR, PSM FI, GCR SMGFM
1.1.11.3 Communiquer les affectations budgétaires
  • Affectations budgétaires approuvées
FIDPFS.O. AG, GCR, PSM, SM SMGFM
1.1.11.4 Finaliser les budgets dans le Système ministériel de gestion des finances et du matériel
  • Affectations budgétaires approuvées
FIDPFS.O. GCR, CSM SMGFM
1.1.11.5 Déterminer s'il faut soumettre le plan des investissements au Secrétariat
  • Plan et budget d'investissement interne approuvés
SGB, FI, PSM DPFS.O. AG, GGIM SMGFM
1.1.11.6 Préparer le plan d'investissement et le soumettre au Secrétariat
  • Plan et budget d'investissement interne approuvés
FI, DPF AG SGB, TI, PSM, CSM GGIMSMGFM

Annexe A: Définitions

Les termes qui suivent s'appliquent à la présente ligne directrice et reflètent des définitions communes qui sont tirées des politiques, des normes, des directives, des guides et des outils du Conseil du Trésor.

Activité :

Élaboration d'un sous-processus figurant dans un diagramme des opérations de niveau 3. Consultez aussi Processus et Sous-processus.

Agent comptable (RACI) :

Dans le contexte des tableaux sur l'analyse RACI, rôle qui peut attester de la véracité de l'information ou d'une décision et qui est comptable de l'exécution de l'activité. Il doit y avoir exactement un agent comptable par activité.

Analyse RACI :

Une analyse qui consiste à décrire les rôles et les responsabilités que diverses équipes ou personnes doivent assumer pour réaliser une activité du processus ou y contribuer. L'analyse RACI répartit les tâches en quatre responsabilités participatives (Responsable, Agent comptable, Consulté et Informé) qui sont par la suite rattachées à divers rôles dans un processus.

Autorisation de crédits :

Moyen par lequel le Parlement contrôle les décaissements prélevés sur le Trésor Voir la note en bas de page [34].

Autorisation législative :

Autorisation accordée par une loi autre qu'une loi de crédit sous la forme d'une autorisation législative de dépenser à des fins précises, p. ex., les avantages sociaux des employés Voir la note en bas de page [35]

Autorisation votée :

Autorisation de dépenser accordée par le Parlement au moyen d'une loi de crédit Voir la note en bas de page [36]

Budget ministériel :

Budget global du ministère, fondé sur les crédits votés, utilisé pour exécuter le mandat du ministère et respecter les priorités du gouvernement. Le budget ministériel fixe habituellement la base de référence pour l'affectation et la réaffectation des ressources au sein du ministère pour un exercice financier donné Voir la note en bas de page [37].

Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) :

Le Cadre de responsabilisation de gestion énonce les attentes du Conseil du Trésor envers les cadres supérieurs de la fonction publique en vue d'une saine gestion des ministères et des organismes. Le CRG s'articule autour de dix éléments clés qui définissent collectivement ce qu'on entend par « gestion » et établissent les attentes en vue d'une saine gestion des ministères et des organismes Voir la note en bas de page [38].

Consulté (RACI):

Dans le contexte des tableaux sur l'analyse RACI, rôle chargé de fournir de l'information exacte ou de prendre une décision concernant une activité à achever. Il peut ne pas y avoir un rôle de consultation, et la consultation peut être ou ne pas être obligatoire. S'il y a consultation, il existe habituellement une communication bilatérale entre les personnes consultées et la partie « responsable ».

Crédit :

Autorisation donnée par le Parlement de prélever des fonds sur le Trésor Voir la note en bas de page [39].

Crédits nets (revenus tirés d'une activité de crédit net) :

Les crédits nets sont un moyen différent de financer certains programmes ou activités lorsque le Parlement autorise un ministère à utiliser des recettes pour couvrir des dépenses directement engagées pour des activités déterminées et qu'il autorise les ressources financières nettes pour un exercice à la fois (c.-à-d. les dépenses totales prévues moins les recettes prévues). Suivant le régime des crédits nets, les utilisateurs financent une partie seulement des coûts du programme, tandis que le reste est financé par d'autres sources de recettes gouvernementales. Par conséquent, l'activité financée par des crédits nets n'est habituellement qu'en partie autosuffisante. L'autorisation d'un crédit net s'obtient par une loi de crédits, prévue dans une loi spéciale ou une loi ministérielle Voir la note en bas de page [40]. L'autorisation d'une activité financée par des crédits nets doit être approuvée chaque année par la voie du libellé des crédits d'une loi de crédits Voir la note en bas de page [41].

Données connexes (RACI) :

Dans le contexte des tableaux sur l'analyse RACI, ensemble de données qui font partie des processus opérationnels communs

Fonds renouvelable:

Autorisation permanente du Parlement d'effectuer des paiements à même le Trésor pour financer des activités. Ce type d'activité est financé presque entièrement par les utilisateurs et est en grande partie autosuffisant. L'autorisation d'établir et d'exploiter un fonds renouvelable doit être obtenue du Parlement par le biais d'une loi spéciale ou d'une loi de crédits Voir la note en bas de page [42].

Groupe de sous-processus :

Regroupement logique de sous-processus qui permet d'expliquer le processus dans son ensemble

Informé (RACI) :

Dans le contexte des tableaux sur l'analyse RACI, rôle consistant à recevoir de l'information ou à être informé d'une décision une fois qu'une décision a été prise ou qu'une activité a pris fin. Il peut ne pas y avoir un rôle d'information, et ce rôle peut être obligatoire ou non. S'il y a information, la communication se fait généralement de façon unilatérale par la partie « responsable » (ou « l'agent comptable ») vers les parties « informées ».

Investissement :

Utilisation de ressources dans l'attente de recevoir des bénéfices à l'avenir tels qu'une augmentation de rendement, de revenus ou d'actifs ou l'acquisition de connaissances ou d'aptitudes Voir la note en bas de page [43]

Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR) :

La MJANR sert à établir le niveau de base des dépenses de programmes directes du Plan budgétaire reflété dans le budget fédéral annuel et à définir un point de référence au regard des crédits demandés au Parlement dans le cadre du budget principal des dépenses suivant Voir la note en bas de page [44].

Modèle « souhaité » :

Processus du gouvernement du Canada qui reflètent les cadres législatifs et stratégiques en vigueur

Niveau 1 :

Représentation graphique des processus opérationnels de gestion financière au gouvernement du Canada qui s'applique à tous les domaines fonctionnels et domaines croisés

Niveau 2 :

Diagramme d'une page illustrant le regroupement des processus opérationnels rattachés en totalité ou en partie à un domaine fonctionnel. Ce diagramme a été conçu à l'intention de la direction.

Niveau 3 :

Diagramme des opérations qui décrit en plus grand détail que le sous-processus de niveau 2 par l'identification des activités, tout en demeurant commun pour tous les ministères du gouvernement fédéral et les processus non rattachées à un système particulier

Présentation au Conseil du Trésor :

Document officiel soumis par un ministre au nom d'une organisation fédérale en vue d'obtenir du Conseil du Trésor l'autorisation ou les pouvoirs qui permettront à cette organisation de mener une initiative qu'elle ne serait pas en mesure de réaliser dans des circonstances normales ou qui dépasse les pouvoirs qui lui sont conférés.

Habituellement, les exigences à remplir pour obtenir l'approbation du Conseil sont définies dans la loi, les politiques du Conseil du Trésor ou d'autres décisions du Cabinet. Voici en quoi consistent généralement les demandes formulées dans les présentations :

  • Autorisation d'affecter des ressources déjà approuvées par le Cabinet ou prévues dans le budget fédéral
  • Autorisation d'octroyer des subventions ou des contributions ou approbation des modalités des programmes régissant l'octroi de subventions et de contributions
  • Recommandations de l'approbation de décrets en conseil ayant une incidence sur les ressources ou la fonction de gestion
  • Autorisation de mener un projet ou une initiative dont les coûts dépassent les pouvoirs délégués au ministre
  • Autorisation de conclure un marché qui dépasse les pouvoirs de l'organisation fédérale ou du ministre
  • Dérogation à une politique du Conseil du Trésor Voir la note en bas de page [45]
Processus :

Fonction décrite en détail dans un diagramme des opérations de niveau 2 par la définition des sous-processus. Consultez aussi Activité et Sous-processus.

Projet :

Activité ou série d'activités qui a un début et une fin. Un projet doit produire des extrants déterminés et des résultats précis à l'appui de l'objectif d'une politique gouvernementale, selon un calendrier et un plan de ressources clairement définis. Un projet est réalisé suivant des paramètres précis en matière de délais, de coût et de rendement Voir la note en bas de page [46].

Regroupement d'utilisateurs :

Groupe de ministères travaillant ensemble dans le but de promouvoir et d'instaurer des solutions opérationnelles normalisées pour la gestion interopérable des finances et du matériel au gouvernement du Canada Voir la note en bas de page [47].

Responsable (RACI) :

Dans le contexte des tableaux sur l'analyse RACI, rôle qui consigne l'information ou une décision ou effectue une tâche pour achever l'activité en se fondant sur l'information fournie par les parties « consultées » ou les « agents comptables ». Il peut y avoir de nombreuses personnes « responsables » dans un ou dans de nombreux rôles de « responsables ».

Services acquis:

Services obtenus grâce à des ententes formelles telles que des contrats, des protocoles ou lettres d'entente afin d'aider une clientèle ou des partenaires internes ou externes à atteindre un objectif précis Voir la note en bas de page [48]

Source faisant autorité (RACI) :

Dans le contexte des tableaux sur l'analyse RACI, système qui contient la version officielle de l'information générée par l'activité ou une décision en résultant. Il peut être automatisé ou manuel.

Sous-processus :

Définition détaillée d'un processus figurant dans un diagramme des opérations de niveau 2, décortiqué au niveau 3. Consultez aussi Activité et Processus.

Système d'information sur la gestion des dépenses (SIGD) :

Système du gouvernement du Canada dans lequel sont stockées toutes les informations venant des ministères en vue de les rassembler dans les budgets et les autres rapports destinés au Parlement.

Système de gestion financière (SGF) :

Combinaison de processus opérationnels (de bout en bout, automatisés et manuels), de procédures, de contrôles, de données et d'applications logicielles répartis selon les catégories suivantes : systèmes ministériels de gestion des finances et du matériel (SMGFM), ou systèmes de programme ou systèmes centraux produisant de l'information financière et de l'information non financière connexe.

Les systèmes de gestion financière servent à l'une ou l'autre des fins suivantes :

  • Collecte, traitement, tenue, transmission et déclaration de données sur les activités financières et reddition de comptes sur les actifs, passifs et avoirs connexes
  • Soutien des activités de gestion financière, de planification, de budgétisation et de prise de décisions
  • Collecte des données sur les coûts et rapports connexes
  • Appui de l'élaboration de rapports internes et externes tels que les états financiers ministériels et l'information pour les Comptes publics du Canada Voir la note en bas de page [49]
Système ministériel de gestion des finances et du matériel(SMGFM) :

Système de gestion financière (SGF) dont les objectifs principaux consistent à démontrer que le gouvernement respecte les pouvoirs financiers conférés par le Parlement, et se conforme aux conventions comptables du gouvernement, d'informer le public au moyen des états financiers ministériels, de fournir des renseignements sur les finances et le matériel aux fins de gestion et de contrôle, de communiquer de l'information nécessaire à l'analyse économique et à l'élaboration des politiques, de répondre aux besoins en matière de présentation de rapports des organismes centraux et d'établir les assises de la vérification Voir la note en bas de page [50].

Trésor :

Le total des fonds publics en dépôt au crédit du receveur général Voir la note en bas de page [51].

Annexe B: Abréviations

AAP :
Architecture d'alignement des programmes
AG :
Administrateur général
AP-SCT :
Analyste de programmes au Secrétariat du Conseil du Trésor
art. :
Article d'une loi
COMM :
Communications
CRG :
Cadre de responsabilisation de gestion
CSM :
Cadre supérieur du ministère
DPF :
Dirigeant principal des finances
FI :
Fonction ministérielle des finances
GCR :
Gestionnaire du centre de responsabilité
GGIM :
Gouvernance de la gestion des investissements du ministère
LGFP :
Loi sur la gestion des finances publiques
MC :
Mémoire au Cabinet
MJANR :
Mise à jour annuelle des niveaux de référence
PSM :
Planification stratégique et ministérielle
RACI :
Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé
RMR :
Rapport ministériel sur le rendement
RPP :
Rapport sur les plans et les priorités
RH :
Ressources humaines
Secrétariat :
Secrétariat du Conseil du Trésor
SGB :
Services de gestion des biens
SGF :
Système de gestion financière
SGRR :
Structure de gestion, des ressources et des résultats
SIGD :
Système d'information sur la gestion des dépenses
SMGFM :
Système ministériel de gestion des finances et du matériel
SPT :
Système de paiement de transfert
S.O. :
Sans objet

Annexe C: Méthodes d’analyse employées dans la présente ligne directrice

Niveaux du modèle de processus

Les ministères. Voir la note en bas de page [52], qui ont déjà documenté des processus opérationnels, des principales mesures de contrôle et des cadres de contrôle pour leurs processus en gestion financière peuvent valider leurs efforts en comparant leurs processus aux lignes directrices communes relatives aux processus opérationnels en gestion financière.

Les ministères du gouvernement fédéral qui n'ont pas encore documenté les processus opérationnels, les principales mesures de contrôle et les cadres de contrôle pour leurs processus opérationnels en gestion financière peuvent faire avancer et valider leurs travaux en utilisant les lignes directrices comme point de départ pour la rédaction de documents sur les mesures de contrôle qui s'appliquent à leur organisation et à leurs systèmes.

Diagrammes de processus opérationnels

Cette ligne directrice vise à informer les principaux intéressés (et non à soutenir le développement d'un système, comme c'est souvent le cas). Cette ligne directrice décortique trois niveaux de détails au sens donné à l'Annexe A.

Niveaux du modèle de processus

Le modèle de niveau 1, illustré à la figure 13, est le niveau général donnant la vue la moins détaillée du processus opérationnel de gestion financière. Il est une représentation graphique d'un processus opérationnel de gestion financière du gouvernement du Canada qui s'applique à tous les domaines fonctionnels et domaines croisés.

Figure 16. Modèle de la gestion financière de niveau 1

Modèle de la gestion financière de niveau 1

Version textuelle : Figure 16. Modèle de la gestion financière de niveau 1

Le modèle de niveau 1 représente le contexte global de la gestion financière au gouvernement du Canada, et il peut s'appliquer aux domaines des processus opérationnels communs en gestion financière qui suivent :

  • Planification, budgétisation et prévision
  • Revenus et comptes débiteurs
  • Dépenses et comptes créditeurs
  • Interactions matériel/finances
  • Interactions RH/finances
  • Paiements de transfert
  • Données de base
  • Intégration
  • Rapports sur les résultats et le rendement

Le processus opérationnel de la Gestion des autres immobilisations relève du domaine fonctionnel des interactions matériel/finances.

Diagrammes des opérations

Des diagrammes des opérations donnent un aperçu graphique des processus et des sous processus opérationnels en gestion financière au moyen des symboles suivants :

Début et fin

Symbole trouvé dans les figures : Début d'un processus opérationnel en gestion financière Début d'un processus opérationnel en gestion financière

Symbole trouvé dans les figures : Fin d'un processus opérationnel en gestion financière Fin d'un processus opérationnel en gestion financière

Processus et activités

Symbole trouvé dans les figures : Groupe de sous-processus [regroupement de sous-processus de niveau 2] Groupe de sous-processus [regroupement de sous-processus de niveau 2]

Symbole trouvé dans les figures : Sous-processus (niveau 2) ou activité (niveau 3) Sous-processus (niveau 2) ou activité (niveau 3)

Symbole trouvé dans les figures : Sous-processus (niveau 2) ou activité (niveau 3) hors de la portée des processus opérationnels communs en gestion financière Sous-processus (niveau 2) ou activité (niveau 3) hors de la portée des processus opérationnels communs en gestion financière

Passerelles

Symbole trouvé dans les figures : Parallèle : Tous les sous-processus (niveau 2) ou activités (niveau 3) doivent être exécutés.Parallèle : Tous les sous-processus (niveau 2) ou activités (niveau 3) doivent être exécutés.

Symbole trouvé dans les figures : Ou inclusif - Un ou plusieurs des sous-processus (niveau 2) ou activités (niveau 3) doivent être choisis et exécutés.« Ou » inclusif : Un ou plusieurs des sous-processus (niveau 2) ou activités (niveau 3) doivent être choisis et exécutés.

Symbole trouvé dans les figures : Ou exclusif - Seulement un des sous-processus (niveau 2) ou activités (niveau 3) doit être choisi et exécuté. « Ou » exclusif : Seulement un des sous-processus (niveau 2) ou activités (niveau 3) doit être choisi et exécuté.

Connecteurs

Symbole trouvé dans les figures : Connexion à un sous-processus (niveau 2) ou à une activité (niveau 3) sur la même page Connexion à un sous-processus (niveau 2) ou à une activité (niveau 3) sur la même page

Symbole trouvé dans les figures : Connexion à un sous-processus (niveau 2) ou à une activité (niveau 3) défini dans les processus opérationnels communs de gestion financière Connexion à un sous-processus (niveau 2) ou à une activité (niveau 3) défini dans les processus opérationnels communs de gestion financière

Symbole trouvé dans les figures : Connexion à un processus hors de la portée des processus opérationnels communs en gestion financière Connexion à un processus hors de la portée des processus opérationnels communs en gestion financière

Décisions

Symbole trouvé dans les figures : Décision Décision

Intrants et extrants

Symbole trouvé dans les figures : Principaux intrants ou extrants du sous-processus ou de l'activité Principaux intrants ou extrants du sous-processus ou de l'activité

Autres

Symbole trouvé dans les figures : Annotation Annotation

Tableaux « RACI »

La présente ligne directrice s’inspire du modèle d’analyse « RACI » (Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé) pour décrire comment les rôles et les responsabilités s’appliquent aux sous-processus. Ce modèle, illustré au tableau 11, définit les données connexes, les rôles en jeu et les sources faisant autorité.

Tableau 11. Modèle d'analyse RACI
ActivitéDonnées connexesResponsableAgent comptableConsultéInforméSource faisant autorité
 
  •  
     
 
  •  
     
  • Activité : Numéro et titre de l'activité faisant partie du sous-processus
  • Données connexes : Données qui sont généralement créées ou modifiées dans le cadre de l'activité visée, mentionnées en ordre alphabétique
  • Rôles et responsabilités : Dans le cadre de la présente ligne directrice, un rôle renvoie à une personne ou à un groupe de personnes dont l'intervention dans une activité est décrite sous l'angle de l'analyse RACI. En raison des variantes qui peuvent exister d'un ministère à l'autre, le rôle ne correspondra pas nécessairement à un poste, à un titre ou à une unité organisationnelle en particulier. L'Annexe D du présent document contient une description détaillée des rôles et des responsabilités de la Gestion des autres immobilisations.
    • Responsable : Rôle de consigner l'information ou une décision ou de réaliser une tâche pour achever l'activité en se fondant sur l'information fournie par les parties « consultées » ou les « agents comptables ». Il peut y avoir de nombreuses personnes « responsables » dans un ou dans de nombreux rôles de « responsables ».
    • Agent comptable : Rôle qui peut attester de la véracité de l'information ou d'une décision et qui est comptable de l'exécution de l'activité. Il doit y avoir exactement un agent comptable par activité.
    • Consulté : Rôle chargé de fournir de l'information exacte ou de prendre une décision concernant une activité à achever. Il peut ne pas y avoir un rôle de consultation, et la consultation peut être ou ne pas être obligatoire. S'il y a consultation, il existe habituellement une communication bilatérale entre les personnes consultées et la partie « responsable ».
    • Informé : Rôle consistant à recevoir de l'information ou à être informé d'une décision une fois qu'une décision a été prise ou qu'une activité a été achevée. Il peut ne pas y avoir un rôle d'information, et ce rôle peut être obligatoire ou non. S'il y a information, la communication se fait généralement de façon unilatérale par la partie « responsable » (ou « l'agent comptable ») vers les parties « informées ».
  • Source faisant autorité : Système qui contient la version officielle de l'information générée par l'activité ou une décision en résultant. Il peut être automatisé ou manuel.

Remarque : Les rôles et les responsabilités pourront à l'occasion changer selon les scénarios en jeu. Le cas échéant, l'expression « S(X) » sera utilisée pour indiquer les différents rôles pour chaque scénario.

Annexe D: Description détaillée des rôles et des responsabilités

Cette annexe décrit en détail les rôles et les responsabilités organisationnels rattachés au processus opérationnel 1.1 de la Gestion de la planification et de la budgétisation. Dans la présente ligne directrice, un rôle est une personne ou un groupe de personnes dont l'intervention dans une activité est décrite sous l'angle de l'analyse RACI (Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé). En raison des variantes qui peuvent exister d'un ministère à l'autre Voir la note en bas de page [53], le rôle ne correspondra pas nécessairement à un poste, à un titre ou à une unité organisationnelle en particulier. Les rôles sont regroupés dans des catégories d'intervenants, tel qu'il est indiqué à la figure 17.

Figure 17. Rôles intervenant dans la gestion de la planification et de la budgétisation

Rôles intervenant dans la gestion de la planification et de la budgétisation

Version textuelle : Figure 17. Rôles intervenant dans la gestion de la planification et de la budgétisation

Rôles dans le cadre des exigences

Les rôles organisationnels suivants découlent des exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité et de la Loi sur la gestion des finances publiques qui définissent les politiques ou les processus à suivre.

Bureau du contrôleur général – Secteur de la gestion financière

Le Secteur de la gestion financière soutient les efforts du contrôleur général du Canada visant à instaurer des normes rigoureuses de gestion financière, de surveillance et de présentation de rapports dans l'ensemble du gouvernement. Le secteur assume un rôle de premier plan d'amélioration, d'intégration et de normalisation des systèmes opérationnels, des politiques, des processus et des données en vue de fournir des renseignements de qualité pour la prise de décisions et l'analyse. Parmi les principaux rôles, mentionnons les suivants :

  • Gestion financière
  • Surveillance financière
  • Présentation de rapports financiers

Sous la direction du contrôleur général adjoint, le Secteur de la gestion financière s'efforce d'intégrer l'excellence et l'innovation à l'ensemble des politiques sur la gestion financière du gouvernement. Il contribue en outre à améliorer la qualité de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de l'analyse dans l'ensemble de l'organisation, ce qu'il fait en déployant continuellement des efforts pour améliorer l'intégration et la normalisation des systèmes opérationnels, des politiques, des processus et des données Voir la note en bas de page [54]. Les principales activités du secteur sont décrites sur le site Web du Bureau du contrôleur général.

Bureau du contrôleur général – Secteur des services acquis et des actifs 

Le Secteur des services acquis et des actifs (SAA) soutient le contrôleur général du Canada dans le renforcement de la gestion des biens immobiliers et du matériel, de la planification des investissements ainsi que de la gestion des projets et des acquisitions dans l'ensemble du gouvernement. Le secteur favorise l'excellence en matière d'intendance des ressources, de gouvernance et de responsabilisation du secteur public en fournissant des conseils stratégiques et un appui au Conseil du Trésor dans les domaines suivants :

  • Acquisition
  • Planification des investissements et gestion de projets
  • Biens immobiliers et matériel
  • Perfectionnement des collectivités de fonctionnaires concernées

Sous la direction du contrôleur général adjoint, le Secteur des services acquis et des actifs fait preuve de leadership, d'expertise et d'innovation à l'ensemble des politiques gouvernementales en matière d'acquisition, de planification des investissements, de gestion de projets, de biens immobiliers et de matériel. De plus, il aide à améliorer la qualité de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de l'exécution d'analyses à l'échelle pangouvernementale. Pour ce faire, des efforts soutenus sont déployés en vue d'améliorer l'intégration et la normalisation des politiques, des processus, de la formation et des données.

Le Secteur des services acquis et des actifs travaille en collaboration étroite avec les collectivités et les intervenants des acquisitions, de la gestion du matériel et des biens immobiliers en vue d'élaborer et de mettre en œuvre des stratégies de gestion, des infrastructures habilitantes, des programmes et des outils visant à aider les collectivités à s'acquitter de leurs rôles concernant l'exécution de programmes et la prestation de services Voir la note en bas de page [55]. Les principales activités exécutées par le Secteur sont décrites sur le site Web du Bureau du contrôleur général.

Analyste de programme du Secrétariat du Conseil du Trésor

Rôle chargé de conseiller les ministères sur l'affectation des ressources et de l'analyser au regard d'une utilisation efficace des ressources, de la conception des programmes, de leur viabilité et de leur capacité de répondre aux besoins, des pressions financières et des stratégies d'atténuation et des grands dossiers concernant les opérations gouvernementales et les stratégies de gestion Voir la note en bas de page [56].

Administrateur général

L'administrateur général exerce les responsabilités suivantes Voir la note en bas de page [57]:

  • Assumer le leadership en faisant preuve de responsabilité financière, de transparence, de responsabilisation et de respect des normes d'éthique en ce qui concerne la gestion des finances et des ressources
  • Gérer le ministère et les programmes ministériels en conformité avec la loi, les règlements, les politiques du Conseil du Trésor et les pouvoirs financiers
  • Assumer les responsabilités globales de gérance afin d'assurer l'intégrité des compétences du ministère en matière de gestion financière ainsi que sa capacité de répondre aux besoins du ministère et à ceux du gouvernement
  • S'assurer que le processus de planification stratégique tient dûment compte des risques financiers, de la viabilité financière, de la gouvernance, de l'affectation des ressources et du contrôle du rendement
  • Établir une solide structure de gouvernance pour la gestion financière qui favorise une gérance prudente des ressources publiques dans le cadre de l'exécution du mandat de l'organisation en conformité avec la Structure de gestion des ressources et des résultats  et le Cadre de responsabilisation de gestion.

L'administrateur général doit aussi :

  • Veiller à la mise en place, au maintien, à la surveillance et à l'examen du système ministériel de contrôle interne qui permet d'atténuer les risques dans les grands domaines suivants Voir la note en bas de page [58] :
    • Efficacité et efficience des programmes, des opérations et de la gestion des ressources, y compris la protection des actifs
    • Fiabilité des rapports financiers
    • Conformité aux lois, aux règlements, aux politiques et aux pouvoirs délégués Voir la note en bas de page [59]
  • S'assurer que Voir la note en bas de page [60] :
    • Les gestionnaires à tous les niveaux nommés pour la première fois réussissent la formation obligatoire afin de suivre les Normes sur les connaissances en matière de formation indispensable avant que des pouvoirs ne leur soient délégués.
    • Les gestionnaires et les cadres supérieurs titulaires valident leurs connaissances relatives à leurs responsabilités légales afin de conserver les pouvoirs qui leur sont délégués.
    • Les spécialistes fonctionnels réussissent la formation ou la validation relative aux connaissances associées à leurs responsabilités professionnelles et juridiques, le cas échéant.

L'administrateur général doit également rendre compte (agent comptable) à son ministre et au Conseil du Trésor de la gestion des actifs et des services acquis dans le ministère Voir la note en bas de page [61].

Rôles en matière de gestion financière

Les rôles ministériels suivants agissent selon les exigences des processus et des politiques de gestion financière établies par le Secteur de la gestion financière du Bureau du contrôleur général et les administrateurs généraux.

Dirigeant principal des finances

Le dirigeant principal des finances est responsable d'assumer les fonctions suivantes :

  • Soutenir l'administrateur général dans ses responsabilités en matière de gestion financière
  • Agir à titre de cadre principal ministériel responsable de tous les aspects de la gestion financière, du financement des programmes, des rapports financiers et des divulgations ainsi que de composer avec les organismes centraux et les autres intervenants
  • Diriger la composante financière du processus ministériel de planification au nom de l'administrateur général, ce qui comprend l'évaluation des risques opérationnels et le financement des ressources Voir la note en bas de page [62]

Fonction ministérielle des finances

Fonction chargée d'aider l'administrateur général et le dirigeant principal des finances à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de gestion financière par les mesures suivantes :

  • Élaborer, communiquer et entretenir le cadre de gestion financière du ministère et assurer le leadership et la surveillance pour l'application et le contrôle adéquats de la gestion financière dans l'ensemble du ministère
  • Établir et communiquer des responsabilités claires pour les titulaires de postes ayant des pouvoirs délégués en matière de finances et surveiller le respect de ces responsabilités
  • Assurer une fonction de remise en question sur les éléments de gestion financière et d'utilisation des ressources publiques au sein du ministère
  • Donner une orientation et des directives et prodiguer des conseils fonctionnels aux gestionnaires du centre de responsabilité dans l'ensemble du ministère sur des questions de gestion financière Voir la note en bas de page [63]

Ce rôle soutient les activités exercées au niveau du ministère et des unités opérationnelles au regard de la gestion des ressources, y compris les suivantes :

  • Gestion de l'affectation des ressources au niveau du ministère
  • Fournir des conseils et effectuer des analyses financières au regard des documents de planification et de présentation de rapports au ministère comme le Rapport sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement, la Mise à jour annuelle des niveaux de référence et les présentations au Conseil du Trésor
  • Fournir des conseils et de l'orientation sur la gestion financière aux gestionnaires du centre de responsabilité

Cadre supérieur du ministère

Aux fins de la présente ligne directrice, un cadre supérieur du ministère est un gestionnaire qui rend compte directement à un administrateur général, par exemple, à un sous-ministre adjoint.

Ce rôle est chargé des fonctions suivantes :

  • Assumer ses pouvoirs et responsabilités et rendre des comptes au regard de la gestion financière
  • Gérer avec prudence les ressources financières lui ayant été confiées
  • Se conformer aux lois, aux règlements et aux politiques ainsi qu'aux directives et aux normes du Conseil du Trésor
  • S'assurer que les membres de son personnel :
    • Connaissent le cadre de gestion financière du ministère qui s'applique à eux
    • Exercent leurs pouvoirs et responsabilités en matière de gestion financière
    • Sont bien formés en matière de gestion financière efficace
    • Prennent des mesures appropriées pour corriger des mauvais résultats de rendement
  • Solliciter l'avis et le soutien du dirigeant principal des finances relativement à l'élaboration et au maintien d'un cadre efficace de gestion financière, de risque et de contrôle pour les programmes ainsi qu'à l'intégration de l'information financière et non financière connexes Voir la note en bas de page [64]

Gestionnaire du centre de responsabilité

Rôle de responsabilité intervenant dans la gestion des budgets. Dans son champ de compétence, ce rôle est chargé des fonctions suivantes :

  • Exercer les pouvoirs et responsabilités ainsi que rendre des comptes au regard de la gestion financière
  • Gérer avec prudence les ressources financières qui lui sont confiées
  • Se conformer aux lois, aux règlements, aux politiques, aux directives et aux normes du Conseil du Trésor

Rôle de planification stratégique

Le rôle organisationnel suivant donne suite aux exigences de planification stratégique et opérationnelle.

Planification stratégique et ministérielle

Ce rôle est chargé de :

Ce rôle pourra faire partie de l'unité de finances ou des politiques du ministère.

L'administrateur général doit s'assurer que le processus de planification stratégique tient dûment compte des risques financiers, de la viabilité financière, de la gouvernance, de l'affectation des ressources et du contrôle du rendement Voir la note en bas de page [65]. Le dirigeant principal des finances doit diriger la composante financière du processus de planification du ministère au nom de l'administrateur général (à moins que l'administrateur général délègue cette tâche à un autre employé) Voir la note en bas de page [66]. Les cadres supérieurs concernés (c'est-à-dire les gestionnaires qui rendent compte à l'administrateur général directement) sont solidairement responsables de fournir des commentaires au regard des processus de planification stratégique et intégrée.

Rôle de gestion des investissements

Rôle ministériel qui dirige et surveille les activités liées à la gestion des investissements, des actifs et des projets.

Gouvernance de la gestion des investissements du ministère

Ce rôle est chargé des fonctions suivantes :

  • Gouverner les décisions ministérielles en matière d'investissement
  • Aider l'administrateur général à s'assurer que la planification des investissements du Ministère remplit les critères suivants :
    • Elle est influencée par la planification stratégique du ministère, et elle les appuie.
    • Elle intègre une perspective ministérielle, une perspective de portefeuille ainsi qu'une perspective horizontale et pangouvernementale, et elle tient compte des initiatives stratégiques pangouvernementales.
    • Elle s'harmonise avec les résultats établis dans la Structure de gestion, des ressources et des résultats du ministère, et elle tient compte des risques les plus grands concernant l'atteinte des objectifs ministériels.
    • Elle se fonde sur une évaluation du rendement des investissements.
    • Elle tient compte des solutions de rechange et des options novatrices pour satisfaire aux exigences relatives aux actifs et aux services, y compris les modèles de prestation à l'interne et à l'externe ainsi qu'une gamme d'instruments.
    • Elle s'inscrit dans les niveaux de référence.
    • Elle tient compte des coûts totaux de gérance en tenant compte du cycle de vie des actifs et des services acquis Voir la note en bas de page [67].

Autres rôles fonctionnels

Les rôles ministériels suivants agissent en réponse aux exigences des processus et des politiques en matière de gestion des autres secteurs fonctionnels.

Service de gestion de biens

Ce rôle soutien l'administrateur général dans les fonctions suivantes :

  • Établir un cadre de gestion des biens qui suit une méthode de gestion intégrée du risque
  • Fournir l'information utile sur le rendement
  • Établir des régimes de responsabilisation et de prise de décisions qui correspondent aux ressources et aux capacités de l'organisation
  • Soutenir la prise de décisions rapides et éclairées en matière de planification et de budgétisation ainsi que les résultats stratégiques des programmes ministériels Voir la note en bas de page [68]

Communications

Ce rôle est responsable des fonctions suivantes :

  • Gérer l'identité ministérielle, la publicité, la publication, la commercialisation, l'analyse de l'environnement, le sondage de l'opinion publique, les relations avec les médias, la participation à des événements et toute autre activité de communication
  • S'assurer que le plan de communications est intégré dans l'exercice de planification des activités du ministère
  • Fournir des conseils et aider les gestionnaires du centre de responsabilité en matière de communications

Ressources humaines

Ce rôle est responsable des fonctions classification, de dotation et de relations de travail, y compris :

  • Exécuter les opérations en matière de ressources humaines, y compris les décisions de classification, l'identification des candidats retenus dans le cadre de mesures de dotation et les mesures disciplinaires Voir la note en bas de page [69]
  • Fournir des conseils et de l'orientation sur les ressources humaines aux gestionnaires du centre de responsabilité à l'appui de la planification (par exemple, la planification des salaires), de la budgétisation et des activités courantes

Technologies de l'information

Ce rôle soutient l'administrateur général dans les fonctions suivantes :

  • Gérer de manière efficace les technologies de l'information au sein du ministère, ce qui comprend la mise en œuvre des décisions de planification et de dépenses en la matière
  • Mesurer de manière appropriée et continue le rendement des technologies de l'information
  • Intégrer les plans d'investissement du ministère au regard des technologies de l'information dans les plans généraux du ministère Voir la note en bas de page [70]

Annexe E: Exemple de contenu d’un plan opérationnel

Des exemples d'éléments clés d'un plan opérationnel, tels que mentionnés dans le sous-processus 1.1.2 Effectuer la planification opérationnelle, sont énumérés ci-dessous.

Aperçu

  • Mandat, vision et objectifs de l'unité opérationnelle
  • Aperçu de l'unité opérationnelle (p. ex., la structure et les responsabilités)

Aperçu de la situation

  • Contexte de l'unité opérationnelle
  • Contexte du ministère
  • Contexte du gouvernement

Principales priorités

  • Priorités
  • Risques et stratégies d'atténuation
  • Harmonisation avec les résultats prévus et les mesures dans l'architecture d'alignement des programmes
  • Principales mesures de rendement

Exigences opérationnelles

  • Ressources humaines
  • Locaux
  • Gestion de l'information
  • Technologie de l'information
  • Communications

Résumé des données financières

  • Aperçu du budget
  • Sommaire des pressions et des excédents budgétaires

Renseignements supplémentaires

  • Plan des dépenses de fonctionnement et des revenus prévus (par exemple, par article courant ou centre de responsabilité)
  • Dotation prévue
  • Dépenses prévues pour les paiements de transfert (par exemple, par programme ou centre de responsabilité)