La planification des ressources humaines pour les cadres supérieurs
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Le greffier du Conseil privé a fait
de la planification
l'une des quatre
priorités du renouvellement de la
fonction publique
: « Alors que
des mesures essentielles ont été
clairement prises
pour améliorer
la planification des ressources
humaines, le défi
maintenant est
d'exécuter ces plans de façon
à améliorer
concrètement les
activités organisationnelles ainsi
que le milieu de
travail des
employés ».
Seizième rapport
annuel au Premier ministre sur
la fonction publique
du Canada :
III, Réalisations en 2008.
Pour les Cadres supérieurs
La planification des ressources humaines (PRH) est essentielle à toute organisation saine, à même d'attirer et de retenir des employés compétents, déterminés et motivés. Une planification des ressources humaines solide vous aidera à trouver les bonnes personnes, à créer un milieu de travail positif et à favoriser l'acquisition de compétences permettant d'assurer le bon succès de votre organisation.
Une bonne planification des ressources humaines comprend la planification et la gestion de la relève, qui donnent lieu à une approche méthodique pour identifier, former et retenir le personnel talentueux afin qu'il soit prêt à accéder aux postes et aux fonctions clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels ou futurs.
Le présent guide vous permettra d'élaborer un plan rigoureux en matière de ressources humaines aligné sur les objectifs opérationnels de votre organisation.
Table des matières
- Pour les Cadres supérieurs
- La démarche en cinq étapes
- Cinq étapes essentielles à la planification des ressources humaines
- 1. En quoi consiste la planification des ressources humaines?
- 2. Principes de base
- 3. Avantages de la planification des ressources humaines
- 4. Le fondement législatif
- 5. Intégration de la planification des ressources humaines et des activités
- 6. Rôles et responsabilités
- 7. Cycle de planification
- Lexique
La démarche en cinq étapes
La présente démarche sert de guide pour franchir les cinq étapes de l'élaboration d'un plan fructueux en matière de ressources humaines qui cadre avec les objectifs opérationnels de votre organisation.
Étape 1 - Examiner vos objectifs opérationnels
Pour savoir si l'on dispose de tout le nécessaire, notamment au chapitre des compétences, des aptitudes et des ressources humaines, afin d'être à même d'exécuter les activités prévues, il faut d'abord bien comprendre la direction que poursuit l'organisation.
À cette étape, vous devez :
- exprimer et communiquer clairement la vision de l'organisation, sa mission, son mandat et ses orientations futures éventuelles;
- tenir compte des questions qui sont susceptibles d'avoir une incidence sur la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs opérationnels;
- donner corps à des structures de gouvernance (p. ex. des équipes interdisciplinaires de premier rang), des systèmes et des processus à l'appui de la planification intégrée des ressources humaines et des activités;
- examiner les allocations budgétaires et définir les indicateurs de rendement en fonction de leurs objectifs opérationnels.
Les questions à considérer :
- Quels sont les principaux objectifs et les principales réalisations que vous prévoyez pour le prochain exercice financier?
- Prévoyez-vous des changements d'orientation qui pourraient avoir des répercussions sur vos objectifs opérationnels ou vos besoins en ressources humaines?
- Quels sont les partenaires stratégiques avec qui vous devez travailler pour atteindre vos objectifs?
Étape 2 — Analyser l'environnement
Une analyse de l'environnement est une démarche dans laquelle vous examinerez et interprétez systématiquement les événements, facteurs ou situations externes ou internes susceptibles d’exercer une influence sur votre organisation. Une bonne compréhension de ces éléments permet aussi de mieux prévoir l’évolution future de celle-ci.
Cette étape vous permettra :
- de vous préparer aux pénuries de personnel dans certains domaines de compétences ou catégories d'emploi;
- de déceler les possibilités d'amélioration;
- de dégager et de prévoir les facteurs externes et internes qui pourraient influer sur le milieu de travail et l'effectif et, par là, avoir une incidence sur la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs opérationnels;
- d’évaluer les risques associés à ces facteurs et de concevoir des stratégies pour en atténuer la portée;
- de créer un environnement de travail qui permette d'attirer, de retenir et de former des employés compétents et mobilisés.
Points à prendre en considération
Analyse externe
L'analyse externe sert à préciser les principaux facteurs externes susceptibles d’avoir des répercussions positives ou négatives sur l'organisation.
Les facteurs clés à considérer sont les données démographiques, l'économie, le marché du travail, les exigences pertinentes de la loi, les changements scientifiques ou technologiques ainsi que les valeurs sociales, environnementales ou culturelles.
- Avez-vous pris en considération l'offre et la demande en ce qui a trait aux employés qui possèdent les compétences requises?
- Avez-vous pris en considération les tendances actuelles du marché du travail qui pourraient avoir une incidence sur les sources de recrutement?
- Les innovations technologiques pourraient-elles avoir une incidence sur des groupes professionnels particuliers?
Analyse interne
Dans le cadre du processus de planification, il est essentiel de bien connaître votre organisation tout comme l’environnement interne dans lequel elle conduit ses activités.
L'analyse interne examine les facteurs suivants pouvant influer sur la capacité des ressources humaines de votre organisation à atteindre ses objectifs opérationnels :
- composition de l’effectif (profil, tendances, compétences);
- modifications à la plate-forme politique, aux lignes directrices, à l’exécution des programmes, à la structure organisationnelle;
- initiatives pangouvernementales ayant une incidence sur l’effectif et le milieu de travail (p. ex. diversité et équité en emploi, langues officielles, formation, apprentissage et perfectionnement, valeurs et éthique, mieux-être en milieu de travail).
Étape 3 — Évaluer les écarts
Cette étape permet d'utiliser ce qui a été retenu au cours des étapes 1 et 2 pour détecter les écarts, actuels ou futurs, entre les ressources et les besoins pour atteindre les objectifs opérationnels de l'organisation et faire face aux difficultés du marché du travail actuel (c.-à-d. course aux talents, effectif vieillissant).
L'analyse des écarts vous permettra de déterminer les secteurs qui nécessitent une attention particulière et d'assigner un ordre de priorité adéquat aux stratégies à la prochaine étape du processus de planification.
L'analyse des écarts signifie :
- déceler les écarts en comparant la situation actuelle (étape 2) avec les résultats voulus (étape 1). Les renseignements sur les écarts devraient être précis de sorte que l'on puisse facilement mesurer les progrès;
- déterminer les besoins futurs en ressources humaines pour atteindre les objectifs opérationnels (c.-à-d. planification et gestion de la relève);
- analyser la portée des impacts et des risques de chacun des écarts identifiés;
- déterminer les secteurs qui progressent et que l'on peut continuer de renforcer;
- évaluer l'effectif dont l'organisation dispose en fonction des besoins futurs du point de vue des ressources humaines ou du milieu de travail.
Les questions à considérer :
- Selon les prévisions, prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés au sein de groupes professionnels particuliers ou un besoin d'acquérir de nouvelles compétences à cause de changements dans l'exécution des programmes?
- Avez-vous suffisamment de cadres intermédiaires qualifiés pour alimenter le groupe EX?
- Les obligations en matière de langues officielles, de diversité et d'équité en matière d’emploi et d'apprentissage ont-elles été respectées?
Étape 4 — Concevoir votre plan
À cette étape, il faut établir des priorités en matière de ressources humaines pour permettre d'atteindre les objectifs opérationnels; il faut également développer des stratégies générales de gestion des ressources humaines pour combler les écarts identifiés à l’étape 3.
Ainsi, les gestionnaires devraient :
- déterminer les principales priorités en matière de ressources humaines visant à combler les écarts au sein de l'effectif et du milieu de travail en se fondant sur l'importance relative des divers programmes et des activités à réaliser et des objectifs opérationnels à atteindre;
- déterminer les principales stratégies qui permettront d'obtenir les résultats escomptés;
- déterminer quel serait le meilleur plan d'action pour mettre en œuvre les stratégies relatives aux ressources humaines en précisant les activités, les échéanciers et les résultats escomptés;
- évaluer les coûts et les avantages de la mise en œuvre des stratégies;
- mettre en œuvre les stratégies.
Le plan ayant trait aux ressources humaines doit comprendre des stratégies pour le milieu de travail (p. ex. les valeurs et l'éthique, le mieux-être en milieu de travail, la diversité et l'équité en matière d’emploi, l'apprentissage) et pour l'effectif (p. ex. la planification et la gestion de la relève, la motivation des employés, le recrutement et le maintien en poste du personnel).
Rôles et responsabilités
- Faire part à tous les intervenants de l'importance de la planification intégrée des ressources humaines et des activités.
- Veiller à ce que les plans de l'organisation fassent clairement état des besoins actuels et futurs en ressources humaines.
- S'assurer que les ententes de rendement des gestionnaires à tous les niveaux précisent la responsabilité relative à la planification intégrée des ressources humaines et des activités.
- S'assurer que les pratiques en matière de ressources humaines sont conformes à la politique ministérielle.
- Veiller à ce que le plan relatif aux ressources humaines soit communiqué et mis en œuvre.
Les questions à considérer :
- Les priorités en ressources humaines et les enjeux essentiels en matière de planification font-ils partie des objectifs opérationnels mentionnés au rapport sur les plans et priorités de l'organisation?
- Les questions budgétaires sont-elles prises en compte dans la planification des ressources humaines?
- Le plan relatif aux ressources humaines est-il transmis aux unités de l'organisation?
Étape 5 — Mesurer vos progrès
Le plan relatif aux ressources humaines doit être considéré comme un document évolutif et en tant que tel, faire l’objet de révisions périodiques. Les résultats liés au rendement des ressources humaines sont des éléments essentiels pour évaluer les progrès accomplis dans les secteurs visés et pour permettre une amélioration constante de l'organisation.
Votre évaluation des résultats de la planification peut vous permettre de :
- déterminer les priorités futures et prendre des décisions plus éclairées sur l’affectation des ressources;
- motiver les décisions relatives au maintien de certains programmes ou de certaines activités;
- donner aux décideurs l'occasion de réviser leurs stratégies au fil du temps.
Rôles et responsabilités
- Déterminer la responsabilité liée à la mise en œuvre de la planification intégrée des ressources humaines et s'assurer qu'on en fait mention dans les ententes de rendement des gestionnaires à tous les niveaux.
- Veiller à ce que des mécanismes de surveillance, d'évaluation et de responsabilisation sont en place pour la production de rapports intégrés globaux.
Les questions à considérer :
- Les mesures du rendement des ressources humaines s'harmonisent-elles aux résultats et aux indicateurs du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), de la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP) et du Cadre de responsabilisation de gestion de la dotation (CRGD)?
- Y a-t-il des systèmes en place pour assurer le suivi des indicateurs de rendement et faire l'analyse coût-bénéfices?
- Les résultats liés aux indicateurs de rendement contribuent-ils à l'établissement de vos priorités pour le prochain exercice financier?
Cinq étapes essentielles à la planification des ressources humaines
La planification des ressources humaines est un processus visant à déterminer les besoins actuels et futurs en ressources humaines. Cela comprend ce qui suit : trouver les bonnes personnes, créer un milieu de travail favorable et développer la capacité afin d'assurer le succès de l'organisation et de bâtir un avenir prometteur pour la fonction publique.
ÉTAPE 1. Déterminer les objectifs opérationnels
Premièrement, il importe de bien comprendre les orientations que prendra votre organisation.
- Examiner les grandes priorités du gouvernement ou les nouvelles orientations qui pourraient avoir un impact sur le mandat de votre organisation
- Examiner les priorités opérationnelles, les allocations budgétaires et les indicateurs de rendement de votre organisation
ÉTAPE 2. Analyser l'environnement
Identifier les facteurs externes et internes qui pourraient influer sur la capacité de votre organisation à atteindre ses objectifs.
Facteurs externes
- Tendances du marché du travail
- Conjoncture économique actuelle ou prévue
- Modifications législatives
- Progrès technologiques
- Valeurs culturelles et sociales
Facteurs internes
- Composition de l'effectif (profil, tendances, compétences)
- Modifications à la plate-forme politique, aux lignes directrices, à l'exécution des programmes, à la structure organisationnelle
- Initiatives pan-gouvernementales telles que la diversité et l'équité en emploi, les langues officielles, la formation, l'apprentissage et le perfectionnement, les valeurs et éthique, le mieux-être en milieu de travail
ÉTAPE 3. Analyser les écarts
En vous basant sur les étapes 1 et 2, déterminer les besoins actuels et futurs en ressources humaines de votre organisation.
- Identifier la pénurie éventuelle de travailleurs qualifiés au sein de groupes professionnels particuliers ou le besoin d'acquérir de nouvelles compétences
- Identifier les besoins éventuels en matière de planification et de gestion de la relève
- S'assurer du respect des obligations relatives à la diversité et l'équité en emploi, aux langues officielles, à la formation, à l'apprentissage et au perfectionnement, et aux valeurs et éthique
ÉTAPE 4. Établir les priorités pour atteindre les objectifs opérationnels
En suivant les étapes 1 à 3, déterminer les principales priorités en matière de ressources humaines et les stratégies que vous comptez employer afin d'obtenir les résultats escomptés.
- Inclure les priorités en matière de ressources humaines et les principaux enjeux de la planification au Rapport sur les plans et priorités de votre organisation
- Tenir compte des questions budgétaires dans votre plan des ressources humaines
- Communiquer votre plan des ressources humaines à tous les employés et intervenants et inciter les gestionnaires à collaborer à sa mise en œuvre
ÉTAPE 5. Mesurer, surveiller et faire rapport sur les progrès
Le plan des ressources humaines est un document évolutif. Pour assurer le succès de sa mise en œuvre, il est essentiel de constamment mesurer, surveiller et signaler les progrès et de s'adapter à l'évolution des circonstances.
- Veiller à ce que les mesures de rendement en ressources humaines soient conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion et à la composante liée aux personnes du même Cadre
- Établir un processus permettant des examens réguliers, des modifications et la communication des changements
1. En quoi consiste la planification des ressources humaines?
Le processus de planification des ressources humaines vise à déterminer les besoins actuels ou futurs en ressources humaines. Cette planification correspond à la manière dont une organisation sélectionne et utilise ses ressources humaines pour réaliser ses objectifs opérationnels, remplir son mandat et répondre aux priorités majeures du gouvernement.
En termes clairs, ce processus implique donc de trouver les bonnes personnes, de mettre en place un milieu de travail positif et de favoriser l'acquisition des compétences requises afin d’assurer le succès de l'organisation et, par là, un excellent avenir pour la fonction publique.
La planification des ressources humaines s'avère une composante fondamentale à la constitution et au développement constant des moyens de votre organisation à offrir des services à la population canadienne. Elle représente un élément essentiel de la planification intégrée, comprenant également les finances, la gestion et les technologies de l'information, l’approvisionnement, les installations et les communications.
Étant donné les différents besoins des organisations, un modèle uniformisé de planification des ressources humaines ne peut s'appliquer. Pour élaborer un plan approprié, chaque organisation doit tenir compte de ses activités ainsi que de ses propres besoins en matière de ressources humaines.
L'intégration des ressources humaines à la planification des activités constitue le point de départ d'une gestion stratégique des ressources humaines. Plusieurs principes de base peuvent vous aider à profiter des avantages d'un plan rigoureux en matière de ressources humaines coordonné aux objectifs opérationnels de votre organisation.
2. Principes de base
La planification se déroule à tous les niveaux: pour obtenir les meilleurs résultats possibles, la planification des ressources humaines et celle des activités sont intégrées à tous les niveaux de l'organisation.
La planification est dictée par l'information: les décisions sont fondées sur des informations factuelles à jour concernant les besoins actuels ou futurs (p. ex. analyse de l'environnement ou rétroaction des employés).
La planification permet de dégager les risques et les défis: on cerne les défis ou les principaux risques liés à la réalisation des priorités et des solutions sont proposées pour limiter les principaux problèmes.
La planification est bien communiquée: autant le processus d'élaboration du plan que le plan lui-même sont communiqués à tous les employés et aux intervenants pour favoriser un dialogue transparent et ouvert dans le respect des différentes valeurs.
La présentation de rapports périodiques: les organisations font état annuellement des efforts de planification et des résultats obtenus.
Les efforts de planification sont suivis de près, mesurés et évalués: des processus sont mis en place afin de suivre de près le rendement et les progrès accomplis pour atteindre les objectifs fixés par le plan.
Une planification à long terme: une bonne planification des ressources humaines comprend la planification et la gestion de la relève, qui donnent lieu à une approche méthodique pour identifier, former et retenir le personnel talentueux afin qu'il soit prêt à accéder aux postes et aux fonctions clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels ou futurs.
3. Avantages de la planification des ressources humaines
Pour vous:
- sert à rajuster l'effectif (p. ex. réduction, accroissement ou changement de secteur d'activité) en tenant compte des changements au niveau de l'environnement;
- contribue à la réalisation d'analyses de rentabilisation permettant de justifier les ressources jugées nécessaires par l'analyse des besoins actuels ou futurs en ressources humaines;
- permet l'établissement d'un milieu de travail positif et d'une culture de formation continue par le biais d'activités de planification touchant à la formation des employés et à l'apprentissage organisationnel;
- s'avère utile pour s'acquitter des obligations et des responsabilités liées à la gestion.
Pour la fonction publique:
- apporte une amélioration constante et accroît les moyens de la fonction publique à offrir des services à la population canadienne (Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes);
- aide à faire face aux défis environnementaux tels que l'effectif vieillissant, le marché du travail concurrentiel, la main-d'œuvre de plus en plus diversifiée ou les changements technologiques;
- soutient des organisations saines en mesure d'attirer et de retenir une main-d'œuvre compétente, renouvelable, motivée et diversifiée;
- favorise l'amélioration du rendement et facilite la production de rapports, ce qui contribue à développer et à assurer un leadership fort au sein de la fonction publique.
4. Le fondement législatif
Le diagramme suivant illustre l’ensemble des lois et autres textes qui soutiennent la planification des ressources humaines au sein de la fonction publique.
Fondement législatif et autres facteurs de la planification des ressources humaines
Figure 2 : Le fondement législatif
Figure 2 : Le fondement législatif – Version textuelle
5. Intégration de la planification des ressources humaines et des activités
La planification des ressources humaines est un élément essentiel de la planification globale de toute organisation. Les décisions relatives aux personnes doivent aller de pair avec les choix quant aux résultats que l'organisation cherche à atteindre. Les autres éléments de la planification intégrée comprennent notamment les finances, la gestion et les technologies de l'information, l’approvisionnement, les installations et les communications.
Une planification intégrée des ressources humaines et des activités signifie:
- que l'organisation détermine ses besoins en ressources humaines en fonction de ses objectifs opérationnels;
- que l'organisation a mis en place une structure de gouvernance qui veille à ce que les intervenants travaillent de concert et que les employés participent activement au développement et au classement par ordre de priorité des stratégies en matière de ressources humaines.
On considère en général les deux outils suivants au sein de la fonction publique comme étant essentiels à une intégration réussie: le cycle de planification et la démarche en cinq étapes.
Ils sont le fruit de recherches nationales et internationales sur les pratiques des principaux employeurs des secteurs public et privé. Ils ont été validés à la fonction publique au moyen d’une vaste consultation auprès des intervenants.
6. Rôles et responsabilités
- Veiller à ce que la structure de gouvernance appropriée soit en place pour favoriser le dialogue entre les différents intervenants.
- Veiller à ce que la démarche et le plan soient bien communiqués à tous les employés et à tous les intervenants.
- S'assurer que l'organisation dispose du personnel nécessaire et possède en tout temps l'agencement adéquat de compétences permettant d'exécuter les programmes et de fournir les services au public dans les deux langues officielles.
- Chercher à maintenir un effectif productif, doté de principes, renouvelable et souple afin d’assurer les meilleurs services qui soient à la population canadienne.
- Chercher à créer un milieu de travail équitable, habilitant, sain et sécuritaire.
7. Cycle de planification
Cette démarche en quatre phases sert de guide pour mieux harmoniser la planification des ressources humaines de votre organisation et ses objectifs opérationnels (voir plus bas), de sorte qu'elle dispose des ressources appropriées, tant humaines que financières, pour assurer la prestation de programmes et de services. Les échéanciers proposés pour chacune des quatre phases peuvent être adaptés au cycle de planification de l'organisation.
Le diagramme suivant démontre bien comment les quatre phases du cycle de planification se rapportent aux cinq étapes du processus de planification expliqué dans ce guide.
En fonction d’un cycle de planification de trois ans, les phases décrites plus bas se trouvent complétées dès le premier exercice. Le deuxième se concentre sur la mise en œuvre et le suivi du plan des ressources humaines, alors que le troisième exercice concerne des activités telles que l’établissement de rapports sur l’exercice précédent, la mise en œuvre du plan du deuxième exercice et la préparation d’ un nouveau cycle de planification.
Figure 3 : Cycle de planification
Figure 3 : Cycle de planification – Version textuelle
Lexique
Activité
Une activité est une initiative du domaine opérationnel à court ou à moyen terme (de 1 à 3 ans) servant à soutenir la mise en œuvre des stratégies conçues en vue de répondre aux objectifs opérationnels. Elle doit mettre l'accent sur le quoi, le comment, le quand et le qui.
Voir : Stratégies
Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats
Le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) est un document qui donne un aperçu de la justification, de la théorie, des ressources et des structures de gouvernance et de responsabilisation d'un programme, d'une politique ou d'une initiative et qui décrit le plan visant à mesurer, surveiller et signaler les résultats accomplis pendant tout son cycle de vie. Le CGRR vise à aider les ministères dans l'atteinte des résultats prévus.
Voir : Résultats attendus
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Gestion axée sur les résultats
Cette approche de la gestion temporelle et globale intègre la stratégie, les gens, les ressources, les processus et les mesures afin d’améliorer la prise de décision et de susciter le changement. Elle implique de concevoir le plan approprié tôt dans le processus, de se concentrer sur les résultats, de mettre en œuvre des mesures de rendement, d’implanter la gestion de l'apprentissage et du changement, en plus d’établir des rapports sur le rendement.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Cadre de responsabilisation de gestion
Cet ensemble de dix énoncés résume les attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada relativement à une gestion moderne de la fonction publique. Il a été conçu pour procurer aux gestionnaires de la fonction publique, voire aux administrateurs généraux plus particulièrement, une liste claire des attentes en matière de gestion à l’intérieur d’un cadre général visant à assurer à l'organisation un rendement élevé.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Rapports sur le rendement – Guide des bonnes pratiques
Le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) définit et précise les attentes en gestion d’une fonction publique moderne.
Le CRG a pour but :
- d’améliorer les pratiques de gestion et la gérance des ressources au gouvernement;
- de faire concorder les attentes en gestion avec la conception du cadre intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes;
- de présenter la gestion en tant que vaste fonction d'intégration.
Le CRG sert comme :
- base du dialogue entre le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canadaet les ministères ou organismes;
- outil d'évaluation de la santé organisationnelle;
- intrant pour l'évaluation du rendement des sous-ministres;
- cadre des prochains rapports sur la gestion.
Pour plus de renseignements visitez : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Cadre de responsabilisation de gestion du CT
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Structure des ressources et des résultats de gestion
La Structure des ressources et des résultats de gestion (SSRG) remplace la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation. Conformément aux attentes prévues par le Cadre de responsabilisation de gestion, la SRRG appuie la gouvernance et l'orientation stratégique, les obligations de rendre compte, ainsi que les résultats et le rendement. La SRRG concentre ses efforts au niveau organisationnel en aidant à ce que les programmes, les ressources et les pratiques de gestion coïncident avec les résultats escomptés.
Elle inclut l’architecture des activités de programmes (AAP) comprenant :
- des résultats stratégiques pertinents et clairement définis;
- un répertoire complet des programmes établissant les liens entre ces derniers et les activités de programmes des organismes de manière à aboutir à la réalisation de ces mêmes résultats stratégiques.
Avec le temps, la SRRG intégrée devrait également comprendre :
- des mesures de rendement pour chaque niveau de l'architecture de l'organisme;
- une structure de gouvernance définissant la prise de décisions et la responsabilisation par résultat stratégique et par programme.
En plus, le Système d’information sur la gestion des dépenses fournira un cadre commun afin de faire coïncider l’information sur les priorités, les plans et les dépenses réelles aux résultats.
Voir : Résultats attendus, Architecture des activités de programmes et Résultat stratégique
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation
Mécanisme servant à soutenir l'obligation redditionnelle de l'administrateur général relative à la façon dont il exerce ses pouvoirs de dotation. Le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation comprend des indicateurs qui déterminent les attentes de la Commission de la fonction publique à l'égard d'un système de nomination bien géré.
Pour plus de renseignements visitez:
Commission de la fonction publique du Canada – Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation
Voir : Rapport ministérielle sur l’obligation de rendre compte en dotation
Source : Commission de la fonction publique du Canada – Glossaire
Cible
Un rendement ou niveau de réussite mesurable qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre au cours d'une période donnée. Les cibles peuvent être quantitatives ou qualitatives et concernent tant les intrants que les extrants (p. ex. 70 pourcent des ménages canadiens posséderont leur propre maison en 2006).
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes
La Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes (CCRGP) énonce les attentes générales relatives à une bonne gestion des ressources humaines. La CCRGP est une ressource utile à consulter lorsqu’on rédige les engagements permanents liés aux ressources humaines. Il s’agit d’une composante du plus général Cadre de responsabilisation en gestion.
Pour plus de renseignements visitez :Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes
Effectif
Analyse de l’effectif
L’analyse de l’effectif compare deux ensembles de données :
- la représentation interne des groupes désignés pour chaque catégorie professionnelle, groupe professionnel ou lieu géographique au sein d’un ministère ou d’un organisme;
- la disponibilité de l’effectif pour les membres de chacun des groupes désignés au sein de la population active canadienne, ou parmi les segments de cette même population active à l’intérieur desquels on peut raisonnablement s’attendre à ce que l’employeur fasse du recrutement.
Chacun des ministère ou organismes assujettis à la Loi sur l’équité en matière d’emploi doit effectuer une analyse de l’effectif afin de déterminer la représentativité des quatre groupes désignés par la Loi (c.-à-d. les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles).
Les lacunes repérées à l’occasion de ces comparaisons doivent entraîner l’obligation pour les employeurs de revoir leurs systèmes, règles ou usages relatifs à l’emploi dans le cadre d’une étude des systèmes d’emploi en vue de déterminer les causes possibles de la sous-représentation.
Voir : Représentativité, Données représentatives et Étude des systèmes d’emploi
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse de l’effectif : Guide et cahier d’exercices pour la fonction publique fédérale, Ottawa : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2002
Données représentatives
La Loi sur l’équité en matière d’emploi oblige les employeurs des ministères ou organismes ressortissant à la loi de recueillir des renseignements sur leur effectif afin de déterminer la représentation interne des groupes désignés. La Loi reconnaît quatre groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles. L’information sur le sexe est généralement recueillie dans le cadre de la procédure de documentation concernant la paie et les avantages sociaux, ce qui explique comment les données sur les femmes sont plus fiables que celles sur les trois autres groupes dépendant de l’auto-identification.
L’auto-identification est volontaire : « En vue de réaliser l’équité en matière d’emploi, seuls sont pris en compte dans les groupes correspondants les salariés qui s’identifient auprès de l’employeur, ou qui acceptent de s’identifier… » (Article 9). Il s’agit, en outre, de renseignements confidentiels. Au sein de la fonction publique fédérale, l’auto-identification est un processus permanent; ce qui signifie qu’à tout moment au cours de leur carrière, les employés peuvent s’identifier à titre de membre d’un groupe désigné. De plus, les ministères offrent aux employés récemment nommés la possibilité de s’auto-identifier dans le cadre du processus d’orientation.
La représentation interne est compilée par catégorie et par groupe professionnels, de même que par région. Pour réaliser l’analyse de l’effectif, les résultats sont comparés aux données externes de disponibilité de ce dernier. Une exception est le groupe de la direction, qui est comparé à la disponibilité au sein des groupes de relève des cadres supérieurs.
Voir : Analyse de l’effectif
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse de l’effectif : Guide et cahier d’exercices pour la fonction publique fédérale, Ottawa : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2002
Efficacité
Mesure selon laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit les résultats attendus. Rapport coût-efficacité : mesure selon laquelle une organisation, un programme, une politique ou une initiative utilise les moyens les plus appropriés et les plus efficaces pour atteindre les résultats attendus par rapport à d'autres modes de conception ou d'exécution.
Voir : Résultats attendus
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Efficience
Mesure selon laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit des extrants par rapport aux dépenses en ressources encourues.
Voir :Extrant
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Employé
Employé désigne une personne employée dans la fonction publique du Canada, tel que défini dans la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.
Pour plus de renseignements visitez : Ministère de la justice Canada – Loi sur les relations de travail dans la fonction publique
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique des termes et des définitions
Simplicité
La simplicité est une norme utilisée pour évaluer l’engagement. Un engagement est simple lorsqu’il comprend un thème ou sujet défini, par exemple :
- Développer des ententes sur les niveaux de services avec les principaux groupes de clients de la direction générale
Spécificité
La spécificité est une norme utilisée pour évaluer l’engagement. Un engagement est spécifique lorsqu’il est exprimé de manière concise et se trouve fondé sur un thème ou sujet défini, par exemple :
- Élaborer un cadre de planification des ressources humaines de 5 ans.
Engagement – leadership
L’engagement, l’une des quatre compétences clés en leadership que les cadres supérieurs de la fonction publique doivent démontrer, se définit en tant que la capacité de mobiliser les gens, les organisations et les partenaires. Pour ce faire, les leaders de la fonction publique doivent :
- mobiliser les gens, les organisations et les partenaires afin d’élaborer les objectifs, d’exécuter les plans et de produire des résultats;
- jeter les bases nécessaires en établissant des ententes entre les principaux intervenants;
- mobiliser les équipes et donner l’impulsion nécessaire à la réalisation des activités en communiquant de façon claire et cohérente, et en investissant temps et énergie afin d’amener l’ensemble de l’organisation à s’engager;
- faire appel à leurs compétences en négociation et à leur faculté d’adaptation pour faciliter la reconnaissance des préoccupations communes et la collaboration, ainsi que pour aider à l’obtention de résultats;
- poursuivre et piloter au-delà des clivages la mobilisation d’une base élargie d’intervenants, de partenaires et de communautés afin de les engager au sein d’une stratégie et d’un programme communs.
Voir : Mobilisation des employés
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Compétences clés en leadership –définitions et modèle
Étendue des responsabilités
Le nombre d’employés sous la direction d’un superviseur correspond à l’étendue des responsabilités. Selon un principe de gestion relatif à celle-ci, il y a une limite au nombre de personnes dont un seul individu peut effectivement assurer la gestion avec succès.
Source : Society for Human Resource Management – Glossary of Human Resources Terms (anglais seulement)
Étude des systèmes d’emploi
Lorsque l’analyse de l’effectif révèle une sous-représentation des membres des groupes désignés, les ministères et les organismes sont tenus de procéder à l’étude de leurs systèmes d’emploi.Une étude des systèmes d'emploi (ÉSE) est une analyse exhaustive des règles et des usages d'emploi d'une organisation visant à déterminer et à favoriser l'élimination des obstacles systémiques et comportementaux à l'emploi pour les personnes appartenant aux groupes désignés.
Voir : Effectif et Groupes désignés
Gestion du rendement
Une approche globale destinée à améliorer le rendement et qui comprend la définition des attentes et des responsabilités, l’établissement des normes et des mesures de rendement ainsi que l’évaluation des résultats.
Gouvernance/Structure de gouvernance
Les processus et les structures dans le cadre desquels le pouvoir décisionnel est exercé, par ex. une structure de gouvernance efficace garantit que des personnes ou des groupes de personnes sont chargés d'établir l’orientation des politiques et des priorités, de prendre des décisions en matière de placement, de réaffecter les ressources et de concevoir des programmes.
Impact
Impact, en tant que terme synonyme de résultat, est sensiblement plus direct qu’« effet ». Les deux termes sont couramment utilisés, mais aucun n’est à proprement parler technique. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada recommande d'employer résultat plutôt qu’impact.
Voir : Résultat
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Indicateur de rendement
Les indicateurs de rendement représentent des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition faisant apparaître le changement qui s'opère au fil du temps. Ceux-ci sont souvent quantitatifs (c.-à-d. fondés sur des chiffres ou de l'information objective), mais peuvent aussi être qualitatifs (c.-à-d. fondés sur de l'information descriptive ou subjective). Les indicateurs de rendement servent à comparer les résultats prévus aux résultats réels. Ils peuvent être envisagés sous différentes formes :
- Indicateurs substitutifs :Les indicateurs substitutifs sont parfois utilisés pour fournir de l'information sur les résultats dans les cas où aucune information directe n'est disponible, par ex. le pourcentage d'affaires confirmées en appel pourrait être un indicateur substitutif de la qualité des décisions.
- Indicateurs quantitatifs :Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques comme le nombre, la fréquence, le centile, les ratios et l'écart, par ex. le pourcentage d'utilisateurs de sites Web qui trouvent ce qu'ils cherchent.
- Indicateurs qualitatifs :Les indicateurs qualitatifs sont fondés sur les jugements et la perception, mesurés conformément aux normes établies, à la présence ou à l'absence de conditions particulières, à l'étendue et à la qualité de la participation ou au niveau de satisfaction, par ex. les opinions sur la rapidité des services.
- Indicateurs des extrants et des résultats :Les indicateurs des extrants mesurent les extrants (produits et services), tandis que les indicateurs des résultats mesurent ceux-ci ou l’état d’avancement d'un programme.
Les critères de sélection des indicateurs sont les suivant :
- Pertinence :L'indicateur est-il valable? Est-il directement lié à l'extrant ou au résultat en question?
- Fiabilité :S'agit-il d'une mesure cohérente au fil des ans?
- Validité :Mesure-t-il le résultat?
- Caractère pratique :Est-il facile à recueillir et à analyser? Son coût est-il abordable?
- Comparabilité :Est-il semblable à ce que d'autres organisations ou secteurs de votre organisation mesurent déjà?
- Utilité :Est-il utile? Sera-t-il utile pour la prise de décisions?
Voir : Gestion du rendement, Extrant et Résultat
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Intervenants
Note : les Cadres supérieurs verront seulement les définitions surlignées en bleu)
Les intervenants sont des individus, groupes ou organisations ayant un intérêt ou une participation dans une entreprise, ou qui s’y trouvent liés. Ils peuvent soit être touchés par les résultats de cette dernière, soit les affecter ou les influencer, voire dans certains cas, avoir à rendre des comptes sur eux.
Voir : Résultat
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Glossaire
Marché du travail
Le marché qui détermine les salaires et le nombre d'emplois en fonction de l'offre et de la demande de travailleurs.
Source : Ministère des Finances Canada – Glossaire
Le marché du travail est la scène où les acheteurs de main-d’œuvre (c.-à-d. les employeurs) et les vendeurs de main-d’œuvre (c.-à-d. les employés) se rencontrent pour répondre aux besoins en emploi du marché du travail ou de l'économie canadienne.
Source : Service Canada – Glossaire
Mesure du rendement
La mesure du rendement désigne la collecte périodique de renseignements en vue de surveiller l'état d'une politique, d'un programme ou d'une initiative à un moment donné. En général, elle met l'accent sur la communication d'information sur le rendement opérationnel aux gestionnaires de programmes. Certaines organisations se fient davantage à une mesure continue du rendement, tandis que d’autres favorisent plutôt une mesure périodique. La considération ultime est de déterminer quelle information sera la plus pertinente à la prise de décision. Peu importe la stratégie de mesure du rendement choisie, elle doit être celle qui fournit l’information requise. De nombreux petits organismes utilisent l’évaluation périodique.
L’évaluation et la mesure du rendement sont des activités complémentaires. L’évaluation garantit que la mesure du rendement va dans la bonne direction et que les indicateurs sont appropriés. De leur côté, les données de mesure du rendement sont souvent des sources de renseignements précieuses pour les évaluations périodiques.
Voir : Indicateurs de rendement, Évaluation et Stratégie de mesure du rendement
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
La mesure du rendement représente le processus et les systèmes de sélection, d’élaboration et d’utilisation continus des indicateurs de rendement servant à guider la prise de décision.
Voir :Indicateurs de rendement
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Rapport sur le rendement
Processus de présentation d'information sur le rendement fondé sur les faits. Le rapport sur le rendement appuie la prise de décision, la responsabilisation et la transparence.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Risque
Le risque se rapporte à l'incertitude qui entoure des activités ou des résultats futurs. Il est l'expression de la probabilité ou de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer la réalisation des objectifs de l'organisation. Dans ce sens, le risque est la probabilité qu’un événement futur, bon ou mauvais, se produise.
À tout le moins, une analyse quantitative ou qualitative est requise avant de prendre des décisions concernant d'importants risques ou menaces à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Pour chaque risque, deux types d’évaluations sont requises : celle de sa probabilité ou possibilité de se produire et celle de l'ampleur de son incidence ou de ses conséquences, si l’événement venait à se produire.
Le Bureau du Conseil privé définit le risque en tant que « fonction de la probabilité (hasard, possibilité) qu'un événement défavorable ou non voulu se produise, et la gravité ou l'ampleur des conséquences de cet événement ». Bien que cette définition renvoie à la part négative du risque, le Bureau du Conseil privé admet que la prise de risque responsable peut également se solder par des possibilités positives et que l'innovation et le risque coexistent souvent.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor
du Canada– Cadre de gestion intégrée du risque
Stratégies
L'ensemble des moyens mis en œuvre en vue de mettre en pratique une vision ou une mission. Elles fournissent des renseignements sur les priorités à moyen ou à long terme (généralement de 3 à 5 ans) et sur les résultats escomptés, y compris les décisions de haut niveau sur l'affectation des ressources nécessaires. Les stratégies comportent habituellement plusieurs activités et plusieurs résultats.
Mieux-être en milieu de travail
Le mieux-être en milieu de travail est une approche globale en vue de créer des organisations à rendement élevé par l’établissement dans ce milieu de conditions favorables à l’obtention de niveaux supérieurs de mobilisation des employés. Toutefois, s’il reste rattaché à la santé et au bien-être physique, il met d'abord l'accent sur les dimensions sociales et psychologiques de trois éléments interreliés, à savoir le milieu de travail (p.ex. habilitant : équitable, sain et sécuritaire, à l’espace et aux équipements suffisants, aux horaires flexibles), l'effectif (p.ex. productif : bonne dimension, mélange de compétences et diversité d’expérience, doté de principes, renouvelable, souple) et le travail que les employés y accomplissent (p.ex. un travail significatif, des emplois en lien avec les intérêts et les habiletés, des contributions valables aux objectifs opérationnels du ministère ou de l’agence, la possibilité d’innover comme celle de prendre de nouvelles initiatives).
Voir : Engagement des employés
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Le mieux-être en milieu de travail
Mise en disponibilité
Cessation d'emploi d'une personne par manque de travail ou suppression d'une fonction.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse démographique de l'effectif de la fonction publique fédérale : RH – concepts et définitions
Objectif
Une présentation détaillée de ce qu’il faut accomplir, du délai d'exécution et de ceux qui doivent l'accomplir.
Source : Society for Human Resource Management – Glossary of Human Resources Terms (anglais seulement)
Planification d’activité / Plan d’activité
Le plan d'activités est un énoncé concis de la stratégie d'un ministère ou d'un organisme du gouvernement du Canada. Il souligne la façon dont le ministère s'y prendra pour atteindre ses objectifs, compte tenu des restrictions financières prévues dans le budget. La stratégie s'accompagne généralement d'engagements à mener d'importantes activités et à obtenir des niveaux de service précis.
Voir : Stratégies
Planification et gestion de la relève
La planification et la gestion de la relève implique le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction les talents afin qu'ils occupent des postes et des secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels ou futurs.
Pour plus de renseignements visitez : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide de planification et de gestion de la relève
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