ARCHIVÉ - Partenariats intersectoriels pour les laboratoires fédéraux à vocation non règlementaire

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Annexes

Annexe I – Composition et mandat du groupe

Dr Arnold Naimark (président du Groupe) – Président émérite et doyen émérite de la faculté de médecine de l'Université du Manitoba, le Dr Naimark est actuellement directeur du Centre for the Advancement of Medicine, président du Comité consultatif des sciences de Santé Canada et président de Genome Prairie. Il a été premier président du Comité consultatif canadien de la biotechnologie ainsi que de la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé.

Kevin Keough, ph. d. – Ancien président et chef de la direction de l'Alberta HeritageFoundation for MedicalResearch et l'un des membres fondateurs de NovaLipidsIncorporated, M. Keough a déjà été vice-président de la recherche et des relations internationales de l'Université Memorial de Terre-Neuve et expert scientifique en chef de Santé Canada.

Kelvin Ogilvie, ph. d. – Ancien président et vice-chancelier de l'Université Acadia, M. Ogilvie a été le premier président du Premier's Council for Innovation (de la Nouvelle-Écosse) et il a siégé au conseil d'administration de Génome Canada et aux conseils consultatifs du Fonds d'innovation de l'Atlantique et de TerragonEnvironmental Technologies Inc., en plus d'avoir présidé le Conseil consultatif de l'Institut des biosciences marines du CNR.

Clive Willis, ph. d. – Ancien vice-président du Conseil national de recherches et ancien directeur général de NanoQuébec, M. Willis est aujourd'hui consultant en matière d'innovation et de développement économique.

Mandat

Contexte

Les laboratoires fédéraux réalisent une vaste gamme d'activités scientifiques, y compris des activités axées sur des fonctions de réglementation essentielles aux responsabilités fédérales dans des domaines tels que l'environnement, la santé, la sûreté et la sécurité publique. Ces laboratoires mènent également des activités scientifiques qui ne sont pas axées sur la réglementation et dont les objectifs sont socioéconomiques, y compris les sciences de la terre et de l'espace, les technologies de l'énergie, l'agriculture et la science de l'environnement. Les activités scientifiques fédérales sont exercées pour des raisons de politique publique, comme l'appui des activités réglementaires, de l'avancement des connaissances et du développement économique et social.

Le gouvernement constitue dans le domaine de la science et de la technologie (S et T) l'un des trois secteurs clés du système national d'innovation, les deux autres étant le secteur privé et les universités. Le gouvernement joue un rôle primordial en matière de S et T dans le système d'innovation, et les laboratoires et chercheurs fédéraux interagissent avec d'autres secteurs et organisations, au pays comme à l'étranger, afin que les Canadiens et les Canadiennes puissent bénéficier des investissements fédéraux dans la S et T. L'accroissement de l'efficacité des investissements du gouvernement en S et T visant à produire de la richesse et des avantages pour le bien public est l'un des éléments clés de la politique gouvernementale.

Dans la foulée du plan Avantage Canada énoncé dans la Mise à jour économique et financière, le gouvernement indiquait dans le budget de 2007 son souhait d'explorer des modalités de rechange pour la gestion des laboratoires fédéraux. Plus précisément, le gouvernement indiquait qu'il « ..mettra sur pied un Groupe d'experts indépendant qui étudiera des options en vue du transfert de laboratoires fédéraux aux universités ou au secteur privé. À l'automne 2007, le Groupe d'experts fera rapport au président du Conseil du Trésor sur le genre d'activités scientifiques à vocation non réglementaire qui devraient être transférées, sur les partenaires qui devraient jouer un rôle et sur le cadre de gouvernance à adopter. Le Groupe d'experts sera également chargé de désigner jusqu'à cinq laboratoires qui pourraient être les premiers à être transférés. »

Cette intention a été reprise dans le document Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada, publié en mai 2007, qui mentionnait que le gouvernement entendait concentrer ses activités dans les domaines où il peut livrer les meilleurs résultats et étudier d'autres modalités de gestion des laboratoires fédéraux dont la vocation n'est pas réglementaire. On y cernait aussi les principaux objectifs qui serviront de tremplin à l'examen de mécanismes de gestion de remplacement pour les laboratoires fédéraux :

• Valeur/Efficience – augmenter les retombées des investissements fédéraux.
• Qualité/Résultats – favoriser l'excellence en recherche.
• Apprentissage/Transfert de connaissances – créer de meilleures possibilités d'apprentissage pour les étudiants et favoriser le développement de connaissances.
• Avantage concurrentiel – tirer parti des forces des universités et du secteur privé.

Portée

Le Groupe est invité à examiner, à la lumière de ces objectifs, les activités scientifiques entreprises dans tous les ministères et organismes fédéraux. Compte tenu de la diversité des activités scientifiques fédérales, le Groupe envisagera une vaste gamme de modalités de rechange pour la gestion, notamment le transfert. Par conséquent, le Groupe doit apprendre à connaître l'éventail des mécanismes de remplacement déjà utilisés par les ministères et les organismes fédéraux au titre de la gestion des laboratoires, et examiner des modèles autres que ceux qui sont actuellement en place.

Plusieurs principes devraient guider les travaux du Groupe relativement à l'examen des modalités de rechange pour la gestion des laboratoires à vocation non réglementaire :

• Résultats concrets – les conseils et l'analyse à l'appui donnent lieu à des démarches et à des propositions réalisables dont la mise en oeuvre a des chances très élevées de succès;
• Avantages pour les Canadiens et les Canadiennes – les résultats permettent d'obtenir des avantages tangibles pour les Canadiens et les Canadiennes et reflètent les liens avec le système d'innovation du Canada.
• Solide reddition de comptes – l'obligation d'assurer une solide reddition de comptes dans le but de produire des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes recevra toute l'attention qu'elle mérite.

Le Groupe sollicitera la participation des parties prenantes de premier plan, conformément à son mandat et à l'exigence concernant la présentation d'un rapport au président à l'automne 2007.

Mandat

Le Groupe d'experts indépendant rendra compte au président du Conseil du Trésor à l'automne 2007, et son rapport renfermera des conseils et des options concernant les modalités de rechange pour la gestion des laboratoires fédéraux à vocation non réglementaire, notamment leur transfert.

Budget

Le Groupe disposera d'un budget d'un million de dollars, ce qui comprendra les dépenses liées à un secrétariat qui sera hébergé au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Produits livrables

Afin de s'acquitter de son mandat, le Groupe rédigera un rapport qui établira un cadre d'examen des modalités de rechange pour la gestion et l'accroissement des retombées des investissements fédéraux. Le Groupe inclura dans son rapport les éléments suivants :

• Critères servant à déterminer quels laboratoires exécutant des travaux scientifiques à vocation non réglementaire pourraient être gérés par les universités ou le secteur privé.
• Définition et examen de l'éventail des modèles financiers et des modèles de gestion et de gouvernance pertinents.
• Détermination des partenaires qui doivent être mobilisés, des circonstances dictant leur participation et des modèles à suivre.
• Définition des conditions gagnantes, y compris les obstacles à prendre en considération, les incidences sur la situation financière, le capital humain et l'infrastructure, et les considérations relatives à l'évaluation du rendement.
• Désignation d'un maximum de cinq laboratoires fédéraux qui seront les premiers candidats aux nouvelles modalités de gestion.

Annexe II – Études de cas : La situation d'autres pays

Introduction

Tout comme le Canada, beaucoup de pays membres de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) s'efforcent d'adopter, en matière de S et T, des démarches qui font de plus en plus appel à la collaboration avec les universités et le secteur privé. Plusieurs pays de l'OCDE ont apporté des changements à leurs systèmes de S et T, depuis des rajustements progressifs jusqu'à des réformes et des transformations structurelles complètes, qu'elles soient progressives ou plus rapides. En général, ces changements visaient à modifier le rôle de l'État, en favorisant la planification stratégique et la mise sur pied de structures de gouvernance et de gestion dans le cadre desquelles les établissements de recherche fonctionnent de façon plus efficiente et plus concurrentielle.

Selon un rapport de l'OCDE, « la modification de l'équilibre entre les modes de financement institutionnel et par projet doit être envisagée dans un contexte plus large, dans le cadre d'une stratégie visant à améliorer l'efficacité, la performance et la capacité d'adaptation des organisations publiques de recherche, ainsi que les liens qui les unissent. L'évolution vers un financement plus concurrentiel et un financement par projet, liée à l'évaluation des performances, peut contribuer à améliorer l'adéquation de la recherche publique aux besoins socioéconomiques et la qualité de la recherche. Pour être efficace, une telle évolution doit souvent être soutenue par des réformes structurelles plus profondes visant à redéfinir les rôles respectifs des universités et des autres institutions publiques de recherche. » ^[13]

Les décideurs ont tenté d'établir des liens entre les secteurs public et privé dans le domaine de la R-D afin de maximiser les avantages découlant du système d'innovation, mettant ainsi fin aux traditionnels « vases clos » et favorisant la collaboration horizontale dans le domaine de la S et T. Dans certains pays de l'OCDE, le renforcement des liens entre les secteurs public et privé s'est effectué par le biais de changements dans les modalités de gestion de la S et T du secteur public.

Les caractéristiques des modèles de gouvernance et de gestion de la S et T de chaque pays sont influencées par le contexte national, et notamment les éléments suivants : nature de l'économie, antécédents historiques, rôles respectifs du gouvernement national et des gouvernements régionaux et forces respectives de l'industrie, du secteur universitaire et du gouvernement en matière de S et T. Nous ferons dans les pages qui suivent un tour d'horizon des initiatives intersectorielles de S et T de divers pays, soit les États-Unis, le Royaume-Uni, l'Allemagne, la Finlande, la Nouvelle-Zélande et l'Australie et ce, afin d'illustrer la diversité des démarches retenues pour la mise en oeuvre de nouvelles modalités de gouvernance et de gestion des activités gouvernementales de S et T.

États-Unis

Les États-Unis consacrent annuellement plus de 300 milliards de dollars à la R-D, ce qui comprend les dépenses de fonctionnement de plus de 720 laboratoires ^[14], ^[15]. Même si la plupart des laboratoires appartiennent au gouvernement et sont exploités par lui. Les États-Unis ont donc une vaste expérience de l'impartition de la gestion des laboratoires financés par le gouvernement fédéral.

Les services de R-D du secteur privé et du secteur universitaire ont été mobilisés à des fins de défense et de sécurité au cours de la Seconde Guerre mondiale^[16]. Depuis, la mobilisation de ressources non fédérales pour répondre à de nouvelles pressions (p. ex. les armes nucléaires, l'espace, les programmes de santé et d'énergie) a donné lieu à la mise sur pied de 36 centres de recherche-développement financés par le gouvernement fédéral (FFRDC).

Par le biais de ces FFRDC, le gouvernement confie la gestion de centres de recherche à contrat à des établissements postsecondaires (p. ex., California Institute of Technology, Carnegie Mellon University, Massachusetts Institute of Technology), à des sociétés sans but lucratif (p. ex., BattelleMemorial Institute, RAND Corporation) ou à des entreprises à but lucratif (p. ex., Westinghouse Savannah River Co., Lockheed Martin Corp.). Les ministères et organismes fédéraux promoteurs fournissent 70 % du financement des centres ou plus et demeurent responsables du suivi de leur rendement. En 2002, les FFRDC ont versé environ 7 milliards de dollars pour l'ensemble des travaux de R-D financés par le gouvernement fédéral, et la majorité d'entre eux a été effectuée par des centres administrés par des collèges et des universités.

Même si, dans un certain nombre de cas, un seul organisme a la responsabilité de la gestion de ces installations, dans d'autres cas, la gestion est assurée par un consortium. Ainsi, le National Optical AstronomyObservatory est exploité par l'Association of Universities for Research in Astronomy (AURA), consortium regroupant 33 établissements d'enseignements et sociétés sans but lucratif des États-Unis et 7 sociétés internationales affiliées. De même, le National Center for AtmosphericResearch (NCAR) est géré par l'University Corporation for AtmosphericResearch (UCAR), société sans but lucratif regroupant 70 universités membres, 17 sociétés américaines affiliées et 46 sociétés internationales affiliées.

On considère que les FFRDC ont des avantages propres. Par exemple, on estime que les travaux des laboratoires nationaux du Département de l'Énergie, qui appartiennent au gouvernement mais sont exploités par un entrepreneur, représentent un grand intérêt public, en raison des facteurs suivants : partenariats stratégiques à long terme avec les ministères promoteurs; assurance de la pertinence par le biais d'examens stratégiques ayant pour objet de déterminer le bien-fondé du programme de travail; et flexibilité accrue au chapitre du recrutement et de la gestion d'un effectif spécialisé hautement qualifié^[17].

Le rôle global des laboratoires nationaux à titre d'organismes gouvernementaux exploités par un entrepreneur (OGEE) dans les partenariats industriels et la commercialisation des technologies est réexaminé régulièrement, et ces examens permettent de relever les enjeux qui se répercutent sur le rendement, notamment lorsqu'il s'agit de ne pas perdre les priorités de vue, de protéger l'autonomie scientifique, d'établir des pratiques d'approvisionnements efficaces, de gérer efficacement la propriété intellectuelle et de concilier les différences de culture.

Les ententes relatives à des coopératives de recherche et développement (CRADA) sont des instruments qui permettent de faire des recherches dont les frais sont partagés par les laboratoires gouvernementaux et le secteur privé. Il apparaît que de telles ententes peuvent élargir l'influence de la R-D effectuée dans les laboratoires fédéraux sur la recherche industrielle. Une étude menée en 2003 a conclu que les laboratoires industriels ayant signé une entente de CRADA obtiennent davantage de brevets, consacrent plus d'argent à la R-D financée par l'entreprise et consacrent plus de ressources à leurs homologues fédéraux que les laboratoires industriels qui n'ont pas de telles ententes^[18].

Les FFRDC et les CRADA devraient demeurer des éléments de premier plan du réseau des laboratoires des États-Unis et continuer d'être des intervenants de la collaboration publique-privée.

Royaume-Uni

Les établissements de recherche du secteur public (PSRE) représentent une vaste gamme d'organismes de recherche intra-muros financés par le gouvernement du Royaume-Uni. Ils se divisent en deux catégories : 1) les PSRE qui relèvent des ministères gouvernementaux ou qui sont financés directement par ces derniers et qui font donc de la recherche à titre accessoire, à l'appui des objectifs fondamentaux des ministères promoteurs; et 2) les PSRE qui sont parrainés par les conseils de recherche. Les instituts des conseils de recherche (RCI) ne jouent pas le même rôle; ils font avant tout de la recherche dictée par la curiosité/la science et ils investissent dans la création de connaissances dans l'intérêt public plutôt que pour répondre aux besoins particuliers de tel ou tel ministère.

Au cours des années 80 et au début des années 90, on a assisté à une vague de réformes du secteur public au Royaume-Uni, l'accent étant mis sur la réduction des coûts, l'efficacité et l'efficience, la cession des fonctions de direction à divers organismes et une orientation commerciale pour l'élaboration des politiques et la gestion. La politique du Royaume-Uni pour l'avancement des sciences a commencé à se concentrer sur les avantages économiques des activités S et T, et notamment sur une approche de commercialisation systématique de la recherche menée dans les établissements publics. Il s'agissait d'établir un partenariat plus étroit entre le gouvernement et ses collectivités des sciences et du génie ainsi que l'industrie. Un grand nombre des plus grands laboratoires gouvernementaux ont été privatisés au cas par cas. Il existe maintenant trois genres de privatisation au Royaume-Uni :

1. Vente à une entreprise ou privatisation intégrale : la propriété du laboratoire ou du centre de recherche est transférée à une entreprise privée (p. ex. le National Engineering Laboratory et le Laboratory of the GovernmentChemist).

2. Transfert à des entreprises, sous réserve de certaines conditions : les laboratoires sont transférés à des entreprises privées, mais sous réserve de certaines conditions pour sauvegarder une activité de recherche d'intérêt public (p. ex. le Transport ResearchLaboratory).

3. Constitution d'un organisme gouvernemental exploité par un entrepreneur (OGEE) : le gouvernement conserve la propriété de l'établissement, mais signe une entente à durée déterminée avec une entreprise privée qui se chargera de son exploitation complète ou partielle (p. ex. le National PhysicalLaboratory).

La plupart des laboratoires gouvernementaux qui n'ont pas été privatisés ou cédés à contrat ont été transformés en agences administratives (p. ex. la DefenceEvaluation and ResearchAgency), l'objet étant d'améliorer l'efficacité en soumettant les activités scientifiques gouvernementales à des mécanismes de gouvernance et de gestion quasi commerciaux. Les agences administratives sont responsables du rendement des fonctions de direction de l'établissement. Elles rendent des comptes indépendamment aux ministères dont elles relèvent, mais elles ont plus d'autonomie et peuvent rechercher des gains d'efficience par des moyens qui sont couramment employés dans le secteur privé.

Dans l'ensemble, ces changements ont eu des répercussions plus profondes qu'un simple changement de propriété ou de mode de gouvernance. La création des agences administratives a représenté plus d'autonomie pour la gestion des laboratoires, tout en renforçant les obligations redditionnelles et les mécanismes de contrôle. La privatisation a donné lieu à des changements dans les attitudes et dans les comportements à l'égard des partenariats, de l'adoption d'une mission claire, de l'orientation client, du contrôle des coûts et de l'efficience.

Depuis la privatisation, un grand nombre de laboratoires ont pris de l'expansion et se sont bâti une réputation internationale. Le LGC (l'ancien Laboratory of GovernmentChemist), qui comptait 250 scientifiques au moment de la privatisation, en avait plus de 1 000 en 2006 à la suite de diverses acquisitions. Le Transport ResearchLaboratory (TRL) est désormais un organisme indépendant de calibre mondial qui réalise des recherches, dispense des conseils et fait des tests sur tous les aspects des transports.

Des pressions s'exercent sur les PSRE, y compris les RCI, à cause de divers facteurs comme le vieillissement du personnel scientifique, des structures complexes de responsabilité stratégique, des investissements inadéquats et un faible degré de récupération des coûts^[19]. Le gouvernement du Royaume-Uni se propose de leur insuffler une nouvelle vigueur par des apports de capitaux, une approche stratégique à la planification de la capacité et du déménagement des RCI ainsi que l'intégration des RCI au secteur universitaire.

Allemagne

Les quatre grands instituts de recherche (le Max Planck Gesellschaft, le Helmholtz-GemeinschaftDeutscherForschungszentren, le Wissenschaftsgemeinschaft Wilhelm-Gottfried-Leibniz et le Fraunhofer Gesellschaft) que compte l'Allemagne sont conjointement financés par le gouvernement fédéral et les États. Ils reçoivent également des fonds du secteur privé. Ces instituts, bien qu'ils travaillent en étroite collaboration avec le gouvernement et que ce dernier leur verse une part importante de leur financement, sont autonomes. Il existe aussi des instituts de recherche du gouvernement fédéral (et des États) à vocation particulière, les « Bundesanstalten », qui sont étroitement affiliés à des ministères et qui, en plus de faire de la recherche, ont des fonctions de réglementation. Un organisme administratif appelé Projekttraeger est autorisé par les ministères à gérer la recherche sectorielle.

On a assisté récemment à une tentative visant à combler le fossé qui existe de longue date entre la recherche fondamentale et la recherche appliquée. Il s'agit d'accroître l'efficience, la rentabilité, la flexibilité et la concurrence entre les établissements au chapitre de la gestion de la science dans le secteur public, d'améliorer le réseautage interne et la commercialisation, de prévoir des mécanismes de financement flexibles et de constituer des grappes de S et T faisant appel au gouvernement, au secteur universitaire et au secteur privé^[20].

Selon l'OCDE, les grappes sont des réseaux d'entreprises indépendantes, d'institutions d'acquisition de connaissances, d'institutions intermédiaires et de clients dans le cadre d'une chaîne de production qui crée une valeur ajoutée^[21]. En Allemagne, la création de grappes dans certains domaines (p. ex. et médicine et biotechnologie à Munich) entre les universités, les instituts de recherche publics et l'entreprise, avec l'aide de fondations privées comme la Stifterverband, a donné lieu à de nouvelles formes de coopération entre les quatre principaux organismes de recherche du pays.

L'Allemagne n'a pas l'intention de modifier les structures de son système de recherche, qui existent de longue date, sauf pour en améliorer le réseautage interne, l'efficience et le rendement, À ces fins, l'Allemagne s'emploie à établir des liens entre les établissements de science fondamentale et de science appliquée; à élaborer des mécanismes indirects pour encourager la répartition concurrentielle des fonds; et à adopter des critères de rendement des activités de recherche à l'intérieur de ses quatre principaux réseaux de recherche du secteur public. Contrairement à d'autres pays de l'OCDE, l'Allemagne a réduit la proportion du financement attribué aux projets et accru le financement de base des institutions, pour susciter une plus grande réceptivité, plus de flexibilité, une meilleure compétitivité et une plus forte intégration au-delà des lignes de démarcation institutionnelles^[22].

Finlande

La Finlande, qui a pris l'engagement de rehausser systématiquement la coopération dans le cadre de réseaux, a mis sur pied deux types d'initiatives de collaboration qui revêtent de l'intérêt, soit les centres d'excellence stratégiques (CES) et les centres d'expertise en matière de programmes (CEP).

Les CES sont conçus pour favoriser la coopération à long terme en matière de R-D entre des entreprises de premier plan, les universités et les laboratoires gouvernementaux dans des domaines ciblés, soit énergie et environnement; produits du métal et génie mécanique; foresterie; santé et bien-être; et industrie et services de l'information et des communications. Il s'agit de sociétés limitées sans but lucratif financées par les actionnaires, qui comprennent des organismes publics et privés. Le premier centre d'excellence stratégique, le Regroupement Forêt Ltée, a été mis sur pied au printemps de 2006 avec l'aide d'actionnaires du secteur de la foresterie et d'autres actionnaires (notamment des entreprises du secteur chimique). C'est le gouvernement qui finance les projets et les programmes de recherche de ces sociétés sans but lucratif sur une base concurrentielle.

Le deuxième exemple de collaboration finlandaise en matière de S et T est celui des centres d'expertise en matière de programmes (CEP), qui sont conçus pour mettre en commun des ressources locales, régionales et nationale et les exploiter dans des domaines qui nécessitent une grande expertise et qui réunissent les forces des régions et la spécialisation du secteur de la recherche, des établissements d'enseignement, des entreprises et de l'industrie. Le programme actuel repose sur 13 grappes thématiques sélectionnées sur une base compétitive et chacune doit comprendre des CEP d'au moins deux régions. Le programme s'est révélé efficace lorsqu'il s'agissait de soutenir la spécialisation et la coopération entre régions et d'accroître la compétitivité.

La promotion systématique de la coopération entre les entreprises et différentes organisations ainsi que des évaluations et des suivis réguliers sont à la base du développement du système de science de la Finlande^[23]. Selon le rapport de 2006 sur la science, la technologie et l'innovation du Conseil finnois de la politique de la science et de la technologie, il ne semble pas y avoir d'autres réformes importantes envisagées pour la structure de S et T dans le pays. Le gouvernement se propose de préserver et de renforcer la solide tradition de coopération reposant sur des réseaux par le biais de la création de grappes réunissant le secteur universitaire et le secteur privé ainsi que de centres d'excellence.

Nouvelle-Zélande

Les neuf instituts de recherche de l'État (CRI) et les huit universités de la Nouvelle-Zélande représentent une importante part du système de science et d'innovation de ce pays. Les CRI, créés en 1992, sont des organismes gouvernementaux mais ils sont tenus de fonctionner sur une base commerciale.

Chaque CRI se concentre sur un secteur productif de l'économie, un regroupement de ressources naturelles ou une mission d'intérêt public, de sorte que chacun a un but bien défini et sa clientèle propre. Les CRI font de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée pour l'industrie et le gouvernement, et la plupart de leurs activités portent sur l'application des résultats de la recherche à moyen terme et à long terme^[24].

Le financement public des CRI est assuré principalement par le Fonds de la science pour le bien public (Public Good Science Fund) sur une base disputable. Les CRI font la concurrence aux universités, aux entreprises privées et à des associations de recherche pour obtenir des fonds. Il est généralement reconnu que cette approche compétitive en matière de financement favorise l'excellence en recherche. Les CRI reçoivent du financement non disputable de source gouvernementale pour la construction et l'entretien des installations de recherche nécessaires à la réalisation de travaux scientifiques pour le bien public. Nonobstant les activités de production de recettes des CRI, le financement qu'ils reçoivent du gouvernement leur permet de veiller à ce que leurs recherches soient solidement harmonisées avec les priorités économiques, environnementales et sociales du gouvernement en matière de S et T.

On pense généralement que les CRI ont eu des répercussions positives sur l'économie de la Nouvelle-Zélande. Toutefois, à l'issue de son examen le plus récent de la S et T (mené en 2007)^[25], le ministère de la Recherche, de la Science et de la Technologie de la Nouvelle-Zélande a formulé les observations suivantes :

(i) l'approche actuelle qui consiste à acheter la recherche peut créer une concurrence excessive dans la petite collectivité scientifique de la Nouvelle-Zélande, ce qui limite les possibilités de favoriser la recherche en collaboration dans des domaines qui revêtent une grande importance nationale;

(ii) il faut clarifier le rôle des CRI ainsi que leurs politiques et procédures de gestion, par exemple en matière de propriété des biens, de règles régissant les achats, de propriété intellectuelle et de vérification;

(iii) des mécanismes efficaces s'imposent pour canaliser les ressources nécessaires afin que les universités, les CRI et le secteur privé se concertent et répondent aux besoins en matière de recherche systématique du gouvernement et de l'industrie;

(iv) il faut que les besoins en matière de recherche de qualité « pour le bien public » soient plus adéquatement satisfaits dans des domaines comme la santé, les services sociaux et l'environnement;

(v) le transfert des activités gouvernementales de S et T à des laboratoires privés a creusé le fossé entre les personnes qui utilisent les résultats des travaux scientifiques au gouvernement et les personnes qui effectuent ces travaux.

Australie

Des recherches financées par le gouvernement sont menées par le biais de diverses institutions et structures organisationnelles, la plupart du temps dans le cadre d'activités de collaboration. Les centres de recherche coopératifs et le programme National Flagships de l'Australie sont deux exemples de collaborations très efficaces.

Les centres de recherche coopératifs (CRC) ont été créés en 1990 pour réunir les chercheurs de premier plan dans les universités, au gouvernement et dans l'industrie en un réseau constitué d'équipes intégrées de recherche coopérative^[26]. Les CRC s'emploient à établir des liens pour faciliter la transformation des innovations scientifiques australiennes en réussites commerciales. Les CRC, qui sont constitués à l'issue d'un processus concurrentiel, doivent compter au moins une organisation universitaire et une entreprise privée australiennes; faire certains travaux de recherche dans le domaine des sciences naturelles et du génie; et vouloir entreprendre des activités de commercialisation/d'exploitation ainsi que des activités d'enseignement et de formation. Une fois un CRC créé, il est constitué en société et conclut une entente formelle d'un maximum de sept ans avec le gouvernement australien. Le gouvernement s'engage à fournir un certain niveau de financement au CRC et celui-ci s'engage à entreprendre des recherches particulières, en plus d'apporter des contributions en nature.

Une évaluation menée en 2006 a conclu que le programme des CRC représente des avantages économiques nets pour l'Australie^[27], mais que les activités des CRC visant à créer de nouvelles industries rapportent moins d'avantages économiques que les activités visant à apporter des améliorations différentielles dans les secteurs existants.

Le programme National ResearchFlagships est la plus récente initiative australienne en matière de recherche. Il réunit la Commonwealth Scientific and IndustrialResearchOrganization (CSIRO) de l'Australie avec des organismes de partout au pays en vue de la réalisation de recherches dans des domaines d'intérêt national. Le programme ne consiste pas à mettre sur pied des structures physiques ou des laboratoires, mais plutôt à favoriser la recherche coopérative dans des buts particuliers, recherche qui sera gérée par un personnel restreint et exécutée par les organismes partenaires. La collaboration au sein d'équipes multidisciplinaires est une caractéristique de premier plan des initiatives du programme.

Les auteurs d'un récent examen ont recommandé que le programme soit maintenu et ont conclu qu'il s'agit d'un mécanisme puissant pour optimiser l'exploitation de la science au profit de l'Australie^[28]. Ils ont également préconisé la définition de buts clairs, la formulation de politiques sur la propriété intellectuelle qui maximisent les retombées à l'échelle nationale et l'adoption de stratégies de communication ciblant les utilisateurs et la collectivité en général.

Annexe III – Typologie des modalités de gestion de rechange

Organisations participant à la gouvernance ou à la gestion des modalités de rechange :

• Secteur privé
• Secteur universitaire
• Ministères ou organismes fédéraux
• Ministères ou organismes d'autres paliers de gouvernement

Nature des transformations amenées par les modalités de rechange :

• Changement au chapitre de la propriété des biens (installations physiques, équipement, PI)
• Changement au chapitre de la gestion des biens (installations physiques, équipement, personnel, programmes)
• Changement au chapitre de l'orientation (transformation en entreprise à but lucratif)
• Changement au chapitre du statut d'emploi du personnel
• Relation de gouvernance
• Partenariat (bilatéral, multilatéral)
• Consortium
• Société
• Entente contractuelle (bail; accès aux installations et leur utilisation)
• Entente contractuelle (organisme gouvernemental exploité par un entrepreneur)
• Entente de gestion conjointe

Durée

• Indéterminée
• Déterminée
• Renouvelable

Rôle du gouvernement fédéral par rapport aux modalités de rechange

• Rôle actif au conseil d'administration
• Rôle actif au conseil d'administration et participation aux travaux scientifiques
• Aucun rôle permanent (c'est-à-dire transfert intégral)

Financement

• Financement de base permanent par les promoteurs
• Dotation
• Recettes tirées des marchés de services
• Recettes tirées de la PI
• Subventions de recherche
• Contributions en espèce

Endroit

• Site unique
• Sites multiples
• Installations existantes
• Installations nouvelles ou réaménagées

Annexe IV – Formulaire type de soumission des propositions
 

Sommaire de la proposition : Décrivez brièvement la proposition et les organismes/laboratoires qu'elle comprend. Proposant : Indiquez le nom et les coordonnées du proposant principal ou des proposants principaux. Partenaires clés : Qui sont les partenaires clés dont la participation sera nécessaire?

 

Description de la proposition : Décrivez ce que vous proposez. En quoi est-ce différent des modalités actuelles? Quelles sont les composantes essentielles? Décrivez le ou les rôles des partenaires. Quelle serait la contribution de chacun? Quelle est la raison d'être de la proposition? En quoi représentera-t-elle une amélioration par rapport au statu quo? Décrivez le modèle opérationnel/la structure de gouvernance qui sont envisagés. État des discussions avec les partenaires : Quel est l'état d'avancement de la proposition? Quelle a été la portée des discussions avec les intéressés et quels sont les grands enjeux? Prochaines étapes/échéancier : Quelles sont les principales étapes et quel est l'échéancier pour la proposition?

 

Avantages prévus et retombées : Décrivez les avantages prévus. Comment chaque partenaire en profitera-t-il?

 

Contribution à la réalisation des quatre objectifs : 1. Valeur / Efficience : Indiquez comment la proposition va augmenter les retombées des investissements fédéraux en S et T. 2. Qualité / Résultats : Indiquez comment la proposition va favoriser l'excellence et la productivité en matière de recherche et donner de meilleurs résultats pour les Canadiens et les Canadiennes. 3. Apprentissage / Transfert des connaissances : Indiquez comment la proposition va créer de meilleures possibilités d'apprentissage en science et favoriser le partage de connaissances avec d'autres partenaires du système d'innovation. 4. Avantage concurrentiel : Indiquez comment la proposition va améliorer les avantages socioéconomiques des investissements du Canada en S et T?

 

Défis et risques Quels seront les principaux défis à relever dans la mise en oeuvre des nouvelles modalités proposées? Y a-t-il des risques importants associés aux nouvelles modalités proposées? Dans l'affirmative, comment pourraient-ils être évités ou être atténués?

Annexe V – Sommaire des observations relatives à l'intégration intersectorielle de la S et T

Le Groupe a eu recours à trois moyens pour recueillir des observations relativement à l'adoption de nouvelles modalités de gestion pour les laboratoires fédéraux à vocation non réglementaire : des consultations formelles auprès d'une variété d'experts; des tables rondes sur invitation qui ont eu lieu dans six régions afin de recueillir les vues des participants au sujet de la structure et du contenu d'un cadre de référence pour l'évaluation des possibilités de transfert des laboratoires à vocation non réglementaire; et la sollicitation d'observations de la part d'une variété de parties prenantes du gouvernement, du secteur universitaire et du secteur privé.

La première partie de la présente annexe résume l'apport des tables rondes au sujet d'un cadre pour l'IIST. La deuxième partie résume l'apport provenant des trois sources (consultations informelles, tables rondes et sollicitation des vues des parties prenantes) sur les divers enjeux stratégiqueS et Tactiques concernant le transfert de laboratoires.

1 Au sujet d'un cadre de référence pour l'IIST

Les participants aux tables rondes avaient reçu un document de travail décrivant le mandat du Groupe, les définitions ad hoc de termes clés, un aperçu de la S et T au fédéral, une typologie générale des modalités de transfert au Canada et dans d'autres pays ainsi que l'ébauche préliminaire d'un cadre d'évaluation.

Buts, objectifs et définitions de termes clés

Les participants ont fait bon accueil aux buts et objectifs de l'initiative de transfert des laboratoires et ils ont fait remarquer qu'une stratégie d'IIST devrait être considérée comme l'un des volets d'une stratégie nationale de S et T. Ils estimaient que cet élément était relié à l'éventail complet des activités à l'appui de l'innovation et du rôle de premier plan qu'elle joue dans la compétitivité économique du Canada.

Il y avait presque unanimité entre les trois secteurs (gouvernement, secteur universitaire et secteur privé) au sujet des avantages possibles de l'intégration intersectorielle de la S et T, et notamment des avantages clés suivants :

• renforcement de la synergie, de l'harmonisation et de la collaboration entre les secteurs;
• création d'une masse critique permettant d'accroître la capacité de mener d'importants projets de R-D;
• amélioration du transfert des connaissances entre les secteurs;
• revitalisation et viabilité des laboratoires existants;
• possibilité d'accélérer l'innovation;
• harmonisation accrue avec les priorités nationales;
• meilleure base pour contribuer à l'harmonisation des programmes nationaux en matière scientifique et économique.

Les participants ont fait remarquer qu'il existe des possibilités significatives à saisir pour améliorer l'intégration de la S et T entre le gouvernement, le secteur universitaire et le secteur privé, tant au niveau institutionnel qu'au niveau opérationnel, et que le nombre de possibilités distinctes d'intégration intersectorielle de la S et T pourraient dépasser de loin les cinq « premiers » candidats que le Groupe devait désigner. Ils ont souligné que la mise en oeuvre des premiers transferts devrait s'accompagner de mesures d'évaluation du rendement qui permettraient de dégager des leçons à appliquer au moment de l'évaluation des initiatives de transfert ultérieures.

Les participants étaient d'accord avec l'analyse systématique que le Groupe a faite des modèles existants d'intégration de la S et T au Canada et dans d'autres pays. En fait, beaucoup d'entre eux souhaiteraient que ce processus devienne un dialogue suivi sur l'intégration de la S et T entre le gouvernement, le secteur universitaire et le secteur privé, ce qui permettrait de faire en sorte que d'autres modèles et d'autres possibilités soient présentés et examinés à l'avenir.

Les discussions en tables rondes ont confirmé l'importance que le Groupe avait accordée à la définition des termes. Les participants ont indiqué que l'utilisation du terme « transfert » dans les annonces publiques, sans clarification, avait suscité beaucoup de préoccupations au sujet des motivations et intentions du gouvernement, particulièrement lorsqu'il a été interprété comme la cession des laboratoires du gouvernement fédéral. La définition ad hoc de « transfert » que le Groupe a proposée a été jugée claire et utile dans le contexte des buts et objectifs de l'initiative de transfert des laboratoires.

Il a également été proposé que le terme « développement » dans l'expression «  recherche et développement » soit remplacé par « développement expérimental » et que le terme « cession » dans la définition de transfert soit remplacée par un terme qui n'a pas de connotation juridique. De plus, selon les participants, il conviendrait que le mot « intérêt » dans l'expression « l'intérêt continu du gouvernement à l'égard des activités scientifiques » soit explicité, pour préciser qu'il englobe l'engagement systématique du gouvernement envers des activités particulières de S et T.

Critères de détermination et d'évaluation des possibilités

On a demandé aux participants aux tables rondes de commenter les critères d'évaluation des possibilités de transfert proposés par le Groupe dans son document de discussion. Ils ont validé les critères provisoires et fait des suggestions utiles au sujet des considérations détaillées qui devraient entrer dans une description plus complète des critères. Ils sont également d'avis que le mode d'application ou la pertinence des critères pourrait varier selon la nature et l'envergure du transfert proposé. Par exemple, le critère d'opportunité pourrait s'appliquer différemment à la sélection des premiers candidats au transfert et à l'évaluation de transferts à grande échelle ou de transferts complexes conçus pour atteindre des objectifs stratégiques à long terme.

Les participants ont beaucoup insisté sur l'adoption, parmi les critères d'évaluation, des éléments suivants :

• complémentarité, synergie et gain net de valeur;
• mécanismes rigoureux de reddition de comptes et d'assurance de la qualité;
• présentation d'une analyse de rentabilisation et d'un plan opérationnel convaincants;
• preuve d'un potentiel de croissance significatif;
• état de préparation et capacité des partenaires;
• potentiel de contribution à des priorités nationales et régionales.

Le Groupe a tenu compte de ces suggestions lorsqu'il a révisé la première version des critères.

Modèles d'arrangements de gestion pour l'intégration intersectorielle de la S et T

Les participants aux tables rondes ont étudié divers exemples d'arrangement de transfert et d'intégration de la S et T au Canada et dans d'autres pays qui figuraient dans le document de travail. Ils ont retenu un certain nombre de modèles représentant des expériences (positives ou négatives) qui s'appliqueraient à l'initiative de transfert des laboratoires et la mise au point de nouvelles modalités de gestion de l'intégration intersectorielle de la S et T. Ils ont aussi proposé d'autres exemples de telles modalités de gestion, selon leur expérience et leurs connaissances propres.

Ils ont discuté des caractéristiques clés des divers modèles d'exploitation et de gestion et se sont entendus sur deux points importants :

• un programme de recherche partagé qui répondrait aux besoins et aux attentes de tous les partenaires représenterait une caractéristique fondamentale des modèles d'intégration les plus susceptibles de répondre aux objectifs de la stratégie de transfert;
• les dispositions de gouvernance et de gestion du programme conjoint de recherche devraient être taillées sur mesure en fonction des circonstances; en d'autres termes, il n'y aurait pas de modèle « universel ».

Les participants ont également souligné l'importance de ressources stables et viables; de politiques de RH qui tiennent compte des différences dans la culture, les pratiques, les mesures incitatives et l'acquisition d'expertise; et de la nécessité d'adapter les nouvelles dispositions à mesure qu'elles arrivent à maturité, que des enseignements en sont tirés et que l'environnement évolue.

Le document de travail du Groupe renfermait un tableau des caractéristiques de différents modèles de gestion. Les participants ont fait des suggestions utiles pour clarifier et améliorer ce tableau, suggestions dont le Groupe a tenu compte au moment de réviser le tableau.

Facteurs critiques de réussite

Les participants ont discuté des facteurs critiques de réussite dans deux perspectives, c'est-à-dire les facteurs qui sont particulièrement pertinents au moment d'adopter ou de lancer un arrangement de transfert; et les facteurs qui sont particulièrement pertinents pour l'exploitation systématique et les résultats du programme intégré de recherche. De toute évidence, plusieurs facteurs se retrouvent dans les deux catégories. Les participants ont répertorié les facteurs suivants :

• Facteurs inhérents aux critères proposés par le Groupe en matière de leadership, par exemple de solides processus de gouvernance et de gestion et un solide leadership administratif et scientifique;
• Établissement de relations solideS et Transparentes fondées sur des liens de confiance entre les partenaires dans le cadre de tout nouvel arrangement;
• Adoption d'un énoncé de vision conjoint définissant l'objet et les résultats souhaités parmi toutes les parties;
• Modalités de gouvernance du nouvel arrangement qui comprennent des mécanismes efficaces de règlement des différends;
• Capacités et compétences scientifiques qui ne font pas double emploi, mais qui sont véritablement complémentaires;
• Concertation systématique pour comprendre et accepter les mandats et besoins des partenaires des différents secteurs, ainsi que leurs cultures et leurs pratiques propres;
• Fonds (ou services) suffisants, par les promoteurs du nouvel arrangement, pour couvrir les coûts de transaction de l'établissement du partenariat et les coûts de maintien du programme conjoint de recherche. Lorsque le nouvel arrangement réunit des réseaux de recherche comptant de multiples sites, des fonds suffisants pour couvrir les interactions pourront se révéler essentiels;
• Persévérance et patience pendant une période de transition suffisamment longue pour que les partenariats puissent arriver à maturité et que les avantages en soient réalisés;
• Flexibilité intégrée pour faciliter les redressements à mi-parcours en fonction de l'évolution des circonstances;
• Initiatives de communication et de sensibilisation judicieuses pour expliquer la raison d'être et les avantages du nouvel arrangement et remporter l'adhésion des intéressés;
• Partage équitable des avantages et des récompenses;
• Cadre de gestion du programme de recherche permettant de concilier les différences dans les échéanciers des partenaires des divers secteurs.

2. Au sujet de la stratégie d'intégration intersectorielle de la S et T

Des commentaires ont été faits sur la stratégie d'intégration intersectorielle de la S et T par un vaste éventail de parties prenantes lors des tables rondes ainsi que des discussions bilatérales entre les membres du Groupe et des particuliers du gouvernement, du secteur universitaire et du secteur privé. Diverses associations et organisations ont également soumis des présentations.

Par ailleurs, les membres du Groupe d'experts se sont entretenus avec des représentants de divers groupes (p. ex. l'AUCC, l'Institut professionnel de la fonction publique du Canada, les conseils subventionnaires fédéraux et la FCI, des vice-présidents d'université chargés de la recherche et/ou de la liaison avec l'industrie ainsi que des fonctionnaires provinciaux).

Au sujet de l'intérêt d'une stratégie d'IIST

Pratiquement tous les commentateurs étaient en faveur du renforcement de la collaboration intersectorielle en matière de S et T.

Beaucoup convenaient qu'il faut une plus grande intégration de la S et T pour réaliser pleinement les avantages de la synergie et de la complémentarité; que les mécanismes actuels de collaboration sont insuffisants; et que de nouvelles modalités de gestion s'imposent. Par exemple, certains commentateurs ont fait valoir que même si la co-implantation des activités de S et T pourra être essentielle dans certains cas, elle ne saurait, à elle seule, suffire pour assurer une intégration efficace.

Quelques-uns étaient d'avis que les mécanismes actuels ayant pour objet de favoriser la collaboration étaient suffisants sur le plan qualitatif et que le gouvernement devrait se concentrer sur les moyens d'étendre la portée de la collaboration en investissant davantage dans les laboratoires fédéraux et en supprimant les obstacles qui entravent inutilement la collaboration au sein du gouvernement et entre le gouvernement et le secteur universitaire. Selon d'autres, il faut se méfier d'une fausse dichotomie entre le renforcement des laboratoires gouvernementaux et la facilitation de l'intégration, puisque les deux sont nécessaires.

Au sujet des rôles et des attentes

Plusieurs commentateurs ont souligné à quel point il est important de reconnaître les différences critiques entre les rôles et les attentes en matière d'activités scientifiques au gouvernement, dans le secteur universitaire et dans le secteur privé. Ces différences sont parfois désignées comme des différences « culturelles », mais les membres du Groupe conviennent que la plupart peuvent être considérées comme des différences dans les obligations redditionnelles; la liberté des chercheurs; la motivation; le degré et la nature de l'orientation de la mission au moment de déterminer les thèmes de la recherche; les échéanciers de réalisation des projets; la réceptivité aux exigences de la politique publique; et les rôles collatéraux des scientifiques (p. ex., le rôle des scientifiques universitaires en matière d'enseignement et de formation; des scientifiques gouvernementaux comme conseillers confidentiels du gouvernement et représentants fédéraux dans les arènes internationales).

La reconnaissance des rôles distinctifs et importants joués par la S et T au gouvernement, dans le secteur universitaire et dans le secteur privé n'est pas considérée comme un obstacle à une intégration plus poussée de la S et T dans des circonstances particulières, mais plutôt comme une base pour éviter de poursuivre l'intégration au point où elle affaiblit la capacité d'un secteur, quel qu'il soit, de s'acquitter de son rôle distinctif. Ainsi, même si les commentateurs de l'industrie ont fait valoir qu'il ne serait peut-être pas utile de transférer les laboratoires à vocation non réglementaire qui réalisent actuellement des activités conjointes de développement expérimental avec l'industrie ou qui offrent actuellement des installations pilotes ou des incubateurs à des petites ou moyennes entreprises, ils n'en voient pas moins des occasions évidentes que des collectifs de l'industrie peuvent saisir pour travailleur en partenariat avec le gouvernement et les établissements universitaires et faire de la recherche appliquée avant la mise sur le marché. D'autres sont d'avis que les entreprises voudront peut-être conclure un contrat avec une entité en vertu d'un arrangement de parrainage conjoint entre le gouvernement fédéral et le secteur universitaire pour entreprendre des projets donnés.

Il faut aussi faire preuve de prudence dans l'interprétation de l'expression « à vocation non réglementaire ». Certains scientifiques qui travaillent dans les laboratoires gouvernementaux considèrent que leurs travaux de R-D sont assujettis à des fins réglementaires et il n'est donc pas approprié de parler de R-D « à vocation non réglementaire ». Parallèlement, il faut savoir que les résultats de la R-D qui sont pertinents à des fins réglementaires sont souvent l'aboutissement de l'activité de laboratoires autres que les laboratoires gouvernementaux.

Plusieurs commentateurs ont mentionné l'importance d'envisager la stratégie d'intégration intersectorielle dans le contexte d'une stratégie nationale de S et T dans son ensemble. À cet égard, il a été question de la notion suivant laquelle le gouvernement devrait se concentrer sur les aspects de la S et T qu'il est « le mieux placé » pour réaliser. La prémisse implicite voulant que le gouvernement soit « le mieux placé » pour s'occuper d'activités scientifiques « à vocation réglementaire » tandis que d'autres (le secteur universitaire, le secteur privé) sont mieux placés pour faire des travaux à vocation non réglementaire est jugée très contestable. En effet, les commentateurs ont été nombreux à dire et à répéter qu'il y a beaucoup de domaines revêtant un intérêt public vital où il faut faire des travaux de recherche à vocation non réglementaire que les secteurs non gouvernementaux sont incapables d'effectuer, peu enclins à le faire ou peu susceptibles de le faire. Ces vues ont été exprimées principalement par rapport à la possibilité que le gouvernement se départisse de la R-D à vocation non réglementaire. On admet que dans certains domaines, le gouvernement a besoin de recherches qu'il est le mieux placé pour effectuer, le plus enclin à le faire ou le plus susceptible de le faire en participant à des arrangements conjoints de parrainage, de gouvernance et de gestion d'un programme de recherche intersectorielle.

Les commentaires de plusieurs particuliers et organisations du secteur privé témoignaient des rôles importants et souvent essentiels que jouent les laboratoires gouvernementaux à l'appui du commerce et de l'industrie – rôles que le secteur privé ne peut pas remplir pour des motifs économiques et que les universités sont incapables de remplir pour des motifs économiques, structurels et fonctionnels. Ces commentateurs en appellent au gouvernement pour qu'il soutienne et renforce les capacités des laboratoires fédéraux, y compris leur capacité de permettre au secteur privé d'accéder à des installations spéciales et à certaines données. Ils ont ajouté que la participation des laboratoires fédéraux à une coentreprise avec les universités est considérée comme un incitatif important pour encourager la participation de l'industrie ou sa contribution à des arrangements tripartites. Le CNR en particulier est considéré comme un important atout, compte tenu de sa capacité de canaliser une recherche et une expertise axées sur les besoins de l'industrie, tant régionalement que nationalement.

Les intérêts communs et les résultats et avantages souhaités

Les tables rondes ont été l'occasion de déterminer les intérêts communs ainsi que les résultats souhaités d'une stratégie d'IIST. Dans les circonstances appropriées, une stratégie d'intégration est considérée comme un moyen :

• d'augmenter la synergie et la complémentarité entre les secteurs, pour donner lieu à davantage de recherche et de formation de même qu'à une recherche et à une formation de meilleure qualité, et d'accroitre les possibilités de transfert des connaissances et de commercialisation;
• de renforcer la viabilité scientifique des entreprises, d'offrir de nouvelles possibilités aux laboratoires existants et de renforcer le degré d'entrepreneuriat;
• de rehausser les capacités (d'atteindre une masse critique) afin d'élargir la portée de la S et T et de créer un environnement propice au recrutement de nouveaux scientifiques et à des occasions d'avancement professionnel plus nombreuses;
• de rehausser le rôle que joue le Canada en matière de science et de technologie sur la scène internationale;
• de renforcer la capacité de participer à des grappes axées sur l'innovation.

Aux yeux des participants, la concrétisation des résultats et des avantages souhaités de l'intégration dépend de l'attention qui sera accordée aux facteurs critiques de réussite décrits dans la première section ci-dessus, et plus particulièrement d'une vision commune, de l'égalité des intérêts, de la viabilité, du leadership, de processus efficaces de gouvernance et de gestion, de la capacité d'adaptation à des circonstances changeantes et à des ressources adéquates.

Répercussions générales du lancement d'initiatives intersectorielles de S et T

Les commentateurs du secteur universitaire et des organismes de financement de la recherche ont fait valoir que l'initiative de transfert des laboratoires aura peut-être des répercussions significatives sur les organismes qui financent actuellement les activités de S et T extra-muros et sur l'administration universitaire. Par exemple, si les scientifiques fédéraux réinstallés dans une université sont admissibles à demander des subventions à l'exploitation, à l'équipement et à l'infrastructure consenties par les conseils subventionnaires et la FCI, les ressources de ces derniers devront être majorées pour empêcher l'érosion des possibilités de financement des scientifiques universitaires actuels. De pressions similaires s'exerceraient sur les programmes de soutien aux étudiants des cycles supérieurs et les boursiers de recherches postdoctorales, ainsi que sur les programmes de primes à l'avancement de carrière pour les scientifiques; il en irait de même pour les programmes actuels qui appuient la collaboration intersectorielle.

Certains modèles actuels ou proposés d'IIST sont d'une durée limitée (p. ex., cinq ans). Même si on peut s'attendre à des renouvellements ou au passage à des modalités plus permanentes, le gouvernement fédéral et les co-promoteurs devraient disposer de plans d'urgence pour les initiatives qui arrivent à échéance ou qui sont abandonnées pour d'autres raisons.

La collaboration rehaussée par les nouvelles modalités de gestion peut favoriser grandement la concrétisation des buts et priorités d'une stratégie nationale de la science et de l'innovation.

Annexe VI – Note sur la mise en oeuvre de nouvelles modalités de gestion

La mise en oeuvre de nouvelles modalités de gestion à l'appui de l'intégration intersectorielle de la S et T passe par la constitution de nouvelles relations de travail reposant sur les éléments suivants :

• partage du but, de l'objectif et de la portée;
• mécanismes de gouvernance, rôles et responsabilités et obligations redditionnelles;
• gestion des ressources humaines et des ressources financières;
• gestion de la propriété intellectuelle et des biens immobiliers;
• planification et production de rapports;
• normes, valeurs et éthique.

La constitution de nouvelles relations de travail efficaces entre de multiples secteurs doit tenir compte des conditions dans lesquelles chaque partenaire doit exercer ses activités, et qu'il faut prendre en considération dans les modalités de gestion et de reddition des comptes.

Étant donné les nombreuses obligations que lui impose la législation, ses rôles réglementaires et ses responsabilités publiques, le gouvernement du Canada dispose d'une gamme complexe de contrôles pour régir ses activités. Certains de ces contrôles s'appliquent aux ministères et aux organismes en général, tandis que d'autres relèvent de la politique et de la réglementation qui concernent un ministère ou un organisme en particulier. En fait, même au niveau le plus fondamental, la capacité des ministères de s'engager dans des partenariats varie. Certains ministères fédéraux ont le cadre législatif nécessaire pour mettre en oeuvre de tels arrangements rapidement, mais d'autres pas.

D'un point de vue opérationnel, les ministères n'ont pas tous la même expertise fonctionnelle ni la même capacité concrète de soutenir des partenariats au sein du gouvernement et avec des organismes de l'extérieur. Les remarques qui suivent visent certaines contraintes structurelles ou formelles dont il faut tenir compte au moment d'envisager des partenariats avec des organismes de l'extérieur.

Pouvoirs et obligations redditionnelles

Les ministères et organismes sont tenus d'exploiter leurs programmes et leurs activités en conformité de leur loi habilitante et de leur mandat. Les ministères et organismes qui participeront à des arrangements de collaboration devront vérifier que la loi leur confie les pouvoirs de dépenser nécessaires pour la mise en oeuvre et le maintien de l'arrangement. De plus, les ministères et organismes participants devront prendre un engagement à long terme envers l'arrangement de collaboration. Le cycle budgétaire annuel pourra représenter un défi, en ce sens que le pouvoir de dépenser les affectations budgétaires aux fins des programmes et des activités, y compris les paiements de transfert, dépend des crédits annuels. L'absence d'un engagement à long terme peut miner l'arrangement de collaboration. Il faudra examiner cette question dès le début de la nouvelle relation de travail.

Par ailleurs, il faudra définir des obligations redditionnelles claires pour le nouvel arrangement envisagé. Les arrangements de collaboration ne s'harmoniseront pas nécessairement avec les mécanismes gouvernementaux établis et le système connexe de reddition de comptes, et le laboratoire fédéral pourra avoir à entreprendre une gamme d'activités plus vaste qu'à l'heure actuelle. Les obligations redditionnelles nouvellement définies devront être associées aux pouvoirs législatifs et aux pouvoirs de dépenser appropriés.

Contrats d'approvisionnements

Les règles du gouvernement en matière d'approvisionnements figurent parmi les défis qui se présenteront peut-être dans certaines formes d'IIST. Dans la mesure où, pendant la durée d'un programme de recherche à long terme, les partenaires d'une initiative d'IIST concluent des contrats en vertu desquels ils s'échangent des services mutuellement, il se peut que ces contrats soient assujettis à la Politique sur marchés du gouvernement, qui stipule que tous les marchés de services professionnels doivent faire l'objet d'un processus concurrentiel ouvert, à quelques exceptions près (valeur inférieur à 25 000 $, enjeux de la sécurité, etc.). Si cette exigence est interprétée comme signifiant que des phases distinctes des travaux exécutés par les parties à l'initiative d'IIST doivent faire l'objet d'un appel d'offre à l'extérieur de l'initiative, cela pourrait constituer une mesure de désincitation significative qui empêcherait les entreprises canadiennes de participer. D'autres pays ont des politiques plus favorables à ce genre de collaborations ou en font une interprétation plus favorable.

Même si les politiques et les règlements sur les approvisionnements (p. ex., la Loi sur la gestion des finances publiques ou le Règlement sur les marchés de l'État) peuvent représenter une contrainte dans certains types d'IIST qui prévoient l'impartition de services techniques ou administratifs, il n'est pas nécessaire de suivre une approche axée sur les approvisionnements au moment de la constitution d'un partenariat d'intégration d'activités de R-D.

Subventions et contributions

Les subventions et contributions sont assujetties aux règles et aux règlements prévus dans la Politique sur les paiements de transfert du SCT, qui stipule que :

• nul ministère ne peut bénéficier d'un avantage direct provenant de la signature d'un accord de transfert;
• un service de base que le personnel du ministère est tenu de fournir directement ne doit pas être financé en vertu d'un paiement de transfert;
• un particulier ou une organisation qui reçoit un paiement de transfert n'est pas réputé agir pour le compte du gouvernement.

À l'heure actuelle, les subventions et contributions sont une source de financement pour les parties autres que le gouvernement fédéral qui songent à conclure un arrangement de gestion de rechange. Toutefois, les chercheurs du gouvernement ne peuvent demander ni recevoir de financement d'organismes subventionnaires comme le CRSNG, le CRSH et Génome Canada. Mais les scientifiques du gouvernement qui exercent une charge de professeur auxiliaire dans une université peuvent présenter une demande de subvention par l'entremise des mécanismes universitaires. Une approche systématique en la matière sera nécessaire et tombera à point nommé, compte tenu de l'intérêt que suscite l'intégration intersectorielle de la S et T.

Propriété intellectuelle (PI)

Certains enjeux concernant la PI représentent des contraintes pour l'établissement de partenariats avec le gouvernement fédéral, car on pense que le gouvernement se réserve des droits exclusifs sur la PI élaborée dans les laboratoires fédéraux. En fait, rien dans la législation actuelle n'empêche le gouvernement fédéral de transférer ou de céder ses droits de PI à des entités de l'extérieur. La question de savoir à qui appartiendra la PI élaborée avant, pendant ou après la mise sur pied d'un partenariat devra être négociée par les parties et elle devrait être prévue dans l'entente de partenariat, que le gouvernement fédéral fasse partie du partenariat ou non.

Annexe VII – Liste de sigles
 

AAC	Agriculture et Agroalimentaire Canada
EACL	Énergie atomique du Canada limitée
AUCC	Association des universités et des collèges du Canada
ASFC	Agence des services frontaliers du Canada
ACIA	Agence canadiennes d'inspection des aliments
CCG	Commission canadienne des grains
ASC	Agence spatiale du Canada
POC	Pêcheries et Océans Canada
MDN	Ministère de la Défense national du Canada
EC	Environnement Canada
CGC	Commission géologique du Canada
SC	Santé Canada
IC	Industrie Canada
AINC	Affaires indiennes et du Nord Canada
IIST	Intégration intersectorielle de la S et T
RCN	Région de la capitale nationale
CNR	Conseil national des recherches
RNCan	Ressources naturelles Canada
PC	Parcs Canada
PC	Patrimoine canadien
ASPC	Agence de la santé publique du Canada
R&D	Recherche et développement
GRC	Gendarmerie royale du Canada
S&T	Sciences et Technologie
SC	Statistique Canada
TC	Transports Canada
SCT	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
PPT	Politique sur les paiements de transfert

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[1].   Le Groupe a reçu le conseil d'interpréter le terme « universités » au sens large et d'y inclure les collèges ainsi que les établissements sans but lucratif affiliés à des universités et à des collèges. Ainsi, dans le reste du rapport, l'expression « secteur universitaire » sera utilisée pour désigner ce secteur. Quant à l'expression « secteur privé », elle désignera les entreprises à but lucratif.

[2].   Laboratoire fédéral à vocation non réglementaire : organisation ou capacité identifiable au sein de l'administration fédérale (p. ex. direction générale, direction, programme, institut, centre, division, commission, bureau, en tout ou en partie) menant des activités scientifiques, ce qui comprend la recherche fondamentale, la recherche appliquée et le développement expérimental, en vue d'élargir les connaissances et la compréhension scientifiques, de promouvoir l'innovation et de favoriser le développement économique et social.

   Modalités de gestion de rechange : modalités visant la gestion, en tout ou en partie, de laboratoires fédéraux à vocation non réglementaire selon des modes autres que la propriété à part entière ou la gestion exclusive par le gouvernement fédéral. Le gouvernement fédéral pourra continuer à jouer un rôle dans le cadre des modalités de gestion de rechange (p. ex. partenariat ou consortium) ou non (en cas de cession, qu'on appelle parfois « transfert intégral »).

   Transfert : la cession, en totalité ou en partie, d'un laboratoire fédéral à vocation non réglementaire à une entité existante du secteur universitaire ou de l'industrie ou à une nouvelle entité, telle qu'un partenariat ou un consortium regroupant le gouvernement, le milieu universitaire ou le secteur privé. Le transfert peut comprendre, sans s'y limiter, le transfert de la propriété des actifs (p. ex. immeubles, équipement, personnel et propriété intellectuelle); le transfert de la gestion des actifs; et le transfert de la gestion des programmes de S et T.

[3].   Les étapes qui sont censées être franchies au bout de 12 mois comprendraient les suivantes : signature des ententes juridiques nécessaires pour la mise en œuvre des nouvelles modalités de gouvernance et de gestion; désignation des leaders administratifs et scientifiques de la nouvelle entité; et élaboration d'un programme intégré de recherche et d'un plan d'activités détaillé tenant compte des éléments pertinents du cadre proposé d'IIST décrit dans la section 5.2. Il est entendu que la mise en œuvre de tous les programmes pourra nécessiter plus de temps – notamment lorsque des travaux importants d'infrastructure se révéleront nécessaires.

[4].   Le Groupe a reçu le conseil d'interpréter le terme « universités » au sens large et d'y inclure les collèges ainsi que les établissements sans but lucratif affiliés à des universités et à des collèges. Ainsi, dans le reste du rapport, l'expression « secteur universitaire » sera utilisée pour désigner ce secteur. Quant à l'expression « secteur privé », elle désignera les entreprises à but lucratif.

[5].   Statistique Canada, Activités scientifiques fédérales 2006-2007, avril 2007.

[6].   Statistique Canada, Activités scientifiques fédérales 2006-2007, avril 2007.

[7].   D'après des renseignements fournis au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada par les ministères et organismes à vocation scientifique.

[8].   Rapport de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada sur les besoins actuels et futurs dans la collectivité de la science et de la technologie (principales constatations, analyse et projections démographiques), Division de la recherche et de l'analyse, Direction de la planification des RH, de la responsabilisation et de la diversité, octobre 2005.

[9].      Typologie :classification d'éléments selon leurs caractéristiques; p. ex., une typologie d'organismes, une typologie de gouvernance.

[10].    Agriculture; agroalimentaire; horticulture; viticulture; pêches et aquaculture; environnement et écosystèmes; systèmes océaniques; sciences de la santé et sciences biologiques; dispositifs médicaux; géosciences; observation de l'espace et de la terre; exploitation minière; nanotechnologie; photonique; foresterie; réseaux hydrographiques.

[11].    Les étapes qui sont censées être franchies au bout de 12 mois comprendraient les suivantes : signature des ententes juridiques nécessaires pour la mise en œuvre des nouvelles modalités de gouvernance et de gestion; désignation des leaders administratifs et scientifiques de la nouvelle entité; et élaboration d'un programme intégré de recherche et d'un plan d'activités détaillé tenant compte des éléments pertinents du cadre proposé d'IIST décrit dans la section 5.2. Il est entendu que la mise en œuvre de tous les programmes pourra nécessiter plus de temps – notamment lorsque des travaux importants d'infrastructure se révéleront nécessaires.

[12].    Il peut y avoir des liens entre les activités réglementaires et les activités non réglementaires, soit parce que certains scientifiques fédéraux s'occupent des deux genres d'activités ou parce que l'activité non réglementaire (p. ex. la R-D) fournit un apport critique aux activités réglementaires. De surcroît, on assimile les activités non réglementaires à la R-D, ce qui pose problème, car il y a une variété d'activités autres que la R-D qui ne sont pas de nature réglementaire.

[13].    OCDE, Gouvernance de la recherche publique : vers de meilleures pratiques, 2003.

[14].    Council on Competitiveness (novembre 2006). (Competitiveness Index :Where America Stands, p. 60.

[15].    National Academy of Engineering (États-Unis). Technology Transfer Systems in the United States and Germany: Lessons and Perspectives (1997), p. 124.

[16].    Brown, Marilyn. États-Unis. National Laboratory Perspective on EnergyTechnology Innovation and Performance Assessment. Exposé présenté lors d'une conférence internationale sur l'innovation dans les technologies énergétiques, Washington (DC), les 29 et 30 septembre 2002, p. 2. http://www.oecd.org/dataoecd/3/35/15935294.pdf

[17].    Témoignage de John P. McTague devant l'EnergySubcommittee of the Committee on Science, U.S. House of Representatives, à l'occasion d'une audience sur la concurrence pour les contrats des laboratoires du DOE et son impact sur la science, le 10 juillet 2003.

[18].    Adams, James, Eric Chiang et Jeffrey Jensen. The Influence of Federal Laboratory R&D on Industrial Research, dans The Review of Economics and Statistics, novembre 2003, 85(4).

[19].    Voir UK Office of Science Technology (2006). PSREs and the Science Base : a Policy for Sustainable Trading and Joint Strategic Investment in PSRE Infrastructure.http://www.dti.gov.uk/files/file14578.pdf.

[20].    OCDE. Steering and Funding of Research Institutions, Country Report: Germany (Paris, 2003) p. 7. Voir aussi National Academy of Engineering (États-Unis, 1997). Technology Transfer Systems in the United States and Germany: Lessons and Perspectives, p. 321.

[21].    Ibid., p. 12.

[22].    National Academy of Engineering (États-Unis, 1997). Technology Transfer Systems in the United States and Germany: Lessons and Perspectives, p. 321.

[23].    National Academy of Science (États-Unis, 1998). National Science and Technology Strategies in a Global Context: Report of an International Symposium, p. 28.

[24].    New Zealand Ministry of Research, Science and Technology. New Zealand Research Agenda – A Government Strategy for New Zealand Research, Science and Technology, octobre 2007, p. 34.

[25].    Ibid., p. 35.

[26].    Council of Science and Technology Advisors. An International Perspective, avril 1999.http://www.csta-cest.ca/index.php?ID=312&lang=En

[27].    Insight Economics. Economic Impact Study of the CRC Program, 2006 https://www.crc.gov.au/HTMLDocuments/Documents/PDF/CRC_Economic_Impact_Study_Final_121006.pdf

[28].    Australian Government. Review of the National Research Flagships- an initiative of CSIRO (consulté en décembre 2007). http//www.csiro.au/resources/pflq.html