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La version originale a été signée par
L'honorable Leona Aglukkaq, C.P., députée
Ministre de la Santé et ministre responsable de l'Agence canadienne de développement économique du Nord
Section I : Aperçu de l'organisation
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
Section III : Renseignements supplémentaires
Section IV : Autres sujets d’nteret
En ma qualité de ministre responsable de l’Agence canadienne de développement économique du Nord (CanNor), j’ai le plaisir de présenter le Rapport sur le rendement 2010-2011 au Parlement et à la population canadienne. Il s’agit du premier rapport sur le rendement de CanNor depuis la création de l’Agence en 2009.
CanNor constitue un volet important de la stratégie pour le nord du Canada et le travail de l’Agence contribue à stimuler le développement d’une économie du Nord solide et diversifiée au profit des gens qui vivent, travaillent et soutiennent leur famille dans les territoires. La prospérité économique dans le Nord est indispensable pour le bien-être des gens du Nord et bénéficie à tous les Canadiens.
L’exercice 2010-2011 marque la première année d’activité de l’Agence. Il a fallu créer une assise, concrétiser les principaux engagements et jeter les bases des initiatives de demain. Les bureaux régionaux sont en place et en activité dans les trois capitales territoriales et l’Administration centrale de l’Agence a été implantée à Iqaluit. Le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN) a ouvert ses portes en mai, pour entreprendre ses activités avec un bureau principal situé à Yellowknife et une représentation régionale dans les trois territoires.
En plus d’avoir exécuté avec succès ses programmes de base, notamment le programme des Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), de même que les programmes de développement économique des Autochtones et des entreprises autochtones dans le Nord, sous l’égide du Plan d’action économique du Canada, CanNor a géré efficacement le Fonds d’adaptation des collectivités et le programme d’Infrastructure de loisirs du Canada dans les trois territoires. En même temps, le BGPN s’emploie déjà à servir de « guichet unique » pour les grands projets dans le Nord, à faciliter des approbations réglementaires à point nommé, et à aider les intervenants à comprendre comment faire des affaires dans le Nord.
CanNor s’appuiera sur l’élan de sa première année d’activité complète en poursuivant la collaboration avec les ministères fédéraux, les gouvernements territoriaux, les Premières nations, les Métis, les Inuits et tous les intervenants du Nord afin d’optimiser les investissements dans le Nord. CanNor s’est engagée, de même que ses partenaires, à atteindre le même objectif de faire progresser le développement économique et la réussite de manière soutenue dans les vastes territoires du Nord canadien.
L'honorable Leona Aglukkaq, C.P., députée
Ministre de la Santé et ministre responsable de l'Agence canadienne de développement économique du Nord
L’Agence canadienne de développement économique du Nord (CanNor) œuvre pour mettre en place une économie diversifiée, durable et dynamique dans les trois territoires canadiens, tout en contribuant à la prospérité du pays. CanNor stimule la croissance et le développement dans le Nord en exécutant les programmes de développement économique et en collaborant aux initiatives des partenaires du nord et du sud du Canada tout en harmonisant ses efforts avec eux pour relever les défis économiques et exploiter les débouchés dans le Nord. L’Agence coordonne également les activités des divers ministères fédéraux afin d’optimiser leurs retombées économiques collectives – en particulier les organismes fédéraux à vocation réglementaire en relation avec l’élaboration de grands projets dans le Nord – en regroupant les idées et les connaissances et en créant des partenariats.
Dans le Discours du Trône de 2008, le gouvernement s’engageait à mettre en place la première agence autonome du Canada voué au développement économique du Nord. En janvier 2009, CanNor était annoncé dans le budget fédéral. L’Agence a vu officiellement le jour huit mois plus tard, en août 2009, lorsque le Premier ministre Stephen Harper a annoncé sa création et l’implantation de son administration centrale à Iqaluit. Depuis lors, CanNor a établi des bureaux dans toutes les capitales nordiques et un bureau de liaison à Ottawa.
En mai 2010, CanNor a marqué un jalon important en inaugurant le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN). Le BGPN, qui se conforme au Plan d’action du gouvernement axé sur la réforme réglementaire, appuie le développement économique dans le Nord en assurant la coordination entre les organismes fédéraux à vocation réglementaire et en s’attachant à faire en sorte que les mécanismes réglementaires fédéraux visant les grands projets nordiques soient en place au moment opportun et puissent garantir la transparence et la prévisibilité. En outre, le BGPN a un rôle important à jouer en aidant les ministères fédéraux et les promoteurs de projet à entreprendre des consultations auprès des Autochtones dans les territoires.
Parmi la série de programmes déployés par l’Agence, mentionnons le programme d’Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), les programmes de développement économique des Autochtones, exécutés en collaboration avec Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC), les programmes d’infrastructure pour le compte d’Infrastructure Canada, et une initiative de développement économique pour les collectivités de langue officielle en situation minoritaire pour le compte d’Industrie Canada. CanNor travaille également en étroite collaboration avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) pour mener des interventions ciblant les compétences professionnelles requises pour l’économie nordique en expansion. L’Agence abrite les conseils fédéraux régionaux du Nord dans les territoires.
Forte de ses nombreux partenariats et réseaux de contacts, de ses bureaux implantés dans chaque territoire et de sa perspective élargie sur les défis et les débouchés économiques dans le Nord, CanNor a un point de vue unique sur la région. La capacité de l’organisme à fédérer des intérêts divergents à l’appui du développement économique du Nord s’inscrit dans son travail en collaboration avec les ministères et organismes fédéraux, les gouvernements territoriaux, les organisations communautaires, les associations industrielles, les groupes et les gouvernements autochtones ainsi que les entreprises exerçant leurs activités dans le Nord. C’est grâce à ces relations et à ces réseaux que l’Agence mène à bien ses programmes et parvient à faire converger des intérêts divergents vers les enjeux de l’économie nordique et à promouvoir une action collective en vue d’exploiter les débouchés économiques et de relever les défis dans le Nord.
Résultat stratégique : Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord
L’architecture des activités de programme (AAP) présentée ci-dessous concourt à la réalisation de ce résultat. Elle a été élaborée dans le cadre des efforts de CanNor pour finaliser la première structure de gestion des ressources et des résultats de l’Agence. L’AAP rend compte des programmes et activités actuels de CanNor mais peut évoluer au fil du temps pour intégrer l’évolution des rôles, des responsabilités, des programmes et des activités de l’Agence.
Dépassée : Plus de 100 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Entièrement atteinte : 100 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Atteinte en grande partie : De 80 à 99 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Passablement atteinte : De 60 à 79 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Non atteinte : Moins de 60 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Non encore évalué : L’organisation n’a pas pu évaluer le rendement puisque les objectifs de référence n’ont pas encore été établis.
L’unique résultat stratégique de CanNor est le suivant : Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord. Les activités de programme indiquées par rapport aux priorités opérationnelles et de gestion dans les tableaux suivants se rapportent à ce résultat stratégique.
Priorité | Type | Activités de programme |
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Excellence dans la prestation de programme | Nouvelle [Note 1] |
Développement commercial et développement communautaire |
État : Passablement atteinte | ||
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Priorité | Type | Activité de programme |
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Mettre en place une organisation solide | Nouvelle | Politiques, représentation et coordination |
État : Passablement atteinte | ||
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Priorité | Type | Activité de programme |
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Renforcer les relations | Nouvelle | Politiques, représentation et coordination |
État : Passablement atteinte | ||
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Priorité | Type | Activité de programme |
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Établir le Bureau de gestion des projets nordiques | Nouvelle | Politiques, représentation et coordination |
État : Atteinte en grande partie | ||
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Priorité | Type | Activité de programme |
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Excellence de la gestion interne | Nouvelle | Services internes |
État : Atteinte en grande partie | ||
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Priorité | Type | Activité de programme |
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Excellence dans la gestion des ressources humaines | Nouvelle | Services internes |
État : Passablement atteinte | ||
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Priorité | Type | Activité de programme |
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Mesure du rendement | Nouvelle | Services internes |
État : Entièrement atteinte | ||
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CanNor a élaboré en 2010-2011 un profil exhaustif du risque de l’organisme dans le cadre de son système de gestion du risque pour renforcer la prise de décision au sein de l’Agence et orienter les mécanismes de contrôle, notamment les fonctions de vérification interne et d’évaluation de programme.
La création de l’Agence, tout en mettant en œuvre simultanément son mandat et en assurant efficacement l’exécution des programmes en place, s’est révélée très exigeante et comportait certains risques.
Premièrement, l’implantation de l’administration centrale à Iqaluit a présenté des risques et des difficultés. Comme aucun bâtiment n’avait une superficie suffisante pour accueillir l’organisation, le personnel de l’administration centrale a dû travailler dans des locaux temporaires en attendant la construction d’un nouvel immeuble pour abriter ses bureaux. La construction dans le Nord, et plus particulièrement au Nunavut, est ralentie par la disponibilité des matériaux, l’expédition et la livraison des biens et les conditions climatiques. Les fournitures achetées dans le sud du Canada sont acheminées à Iqaluit par le transport maritime qui assure la liaison de juillet à octobre. Les coûts du transport sont conséquents et il faut composer avec une courte saison de construction et la pénurie de travailleurs qualifiés. Il n’est pas rare, en effet, que la construction soit retardé parce que le fret maritime se fait attendre ou que le personnel qualifié doit d’abord terminer d’autres chantiers dans les territoires. Même si l’Agence n’a pas réussi à déménager dans ses nouveaux locaux comme elle l’avait prévu pour la fin de l’exercice 2010-2011, on estime que le personnel sera dans le nouvel immeuble en 2010-2011. Les logements sont difficiles à trouver et les représentants de CanNor travaillent en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour résoudre ce problème. CanNor a atténué le risque et ne transférera les fonctions à Iqaluit que lorsque le personnel et les logements seront disponibles.
Comme l’Agence était encore en cours de structuration, la seconde difficulté rencontrée consistait à faire en sorte que les fonds du programme soient dépensés efficacement pour avoir les retombées les plus importantes pour les gens, les collectivités et les entreprises du Nord. Pour tenir compte de ce risque particulier et de tous les obstacles, l’Agence a recueilli les données sur le rendement du programme du point de vue des conditions dans le Nord. En 2011-2012, elle s’appuiera sur ce travail pour entreprendre un examen plus exhaustif des modalités du programme afin d’évaluer leur incidence et leur efficacité sous l’angle du mandat de développement économique du Nord dont CanNor est investi.
Le troisième défi pour CanNor était de parvenir à attirer et à maintenir à l’effectif un personnel qualifié. L’Agence a été créée dans le but de promouvoir le développement économique du Nord et d’assurer la prestation de programmes économiques et de services dans les trois territoires. Étant donné que son mandat est axé intégralement sur le Nord, il est essentiel de combler le maximum de postes en recrutant des résidants et de se conformer aux exigences en matière d’emploi stipulées dans les accords sur les revendications territoriales. Puisque la majorité des postes sont implantés dans les capitales territoriales, il a été difficile d’attirer et de retenir la candidature de personnel qualifié pour deux raisons. La première est que le recrutement est l’une des difficultés les plus importantes auxquelles se heurtent les employeurs dans le Nord. En effet, les gouvernements territoriaux et les autres ministères fédéraux se font tous concurrence pour le même bassin de main-d’œuvre qualifiée extrêmement limité. La deuxième raison est qu’il s’est avéré difficile, lorsque les postes ne pouvaient pas être comblés par du personnel local, d’attirer des gens d’autres régions du pays pour déménager dans les territoires. Pour relever ces défis, CanNor a élaboré des stratégies novatrices en matière de ressources humaines :
Le quatrième risque cerné pour la période de référence concernait la réponse aux attentes des intervenants. Même si les programmes en place ont été exécutés de manière efficace et en temps opportun, la capacité de l’Agence à modifier et à améliorer ses programmes, à élaborer de nouvelles propositions de programme et à prendre en charge, le cas échéant, des responsabilités supplémentaires a été limitée par la nécessité de se doter d’une capacité interne et par la disponibilité des ressources humaines et financières.
Le nouveau Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), par exemple, suscitait des attentes élevées et on était persuadé qu’il serait en mesure d’améliorer l’efficacité des processus réglementaires dans le Nord immédiatement après sa création. Le BGPN a tiré parti et continuera de tirer parti de l’expérience et des enseignements du Bureau de gestion des grands projets de Ressources naturelles Canada et de l’Agence d’évaluation environnementale canadienne qui assument des fonctions similaires pour les grands projets de mise en valeur des ressources naturelles dans les provinces. De même, le BGPN s’est appuyé et continuera de s’appuyer sur les avis découlant des initiatives permanentes d’amélioration réglementaire. Dans ce contexte, CanNor a géré les attentes 1) en maintenant en permanence un dialogue ouvert avec l’industrie, 2) en maintenant une forte collaboration entre les ministères, les organismes fédéraux, les gouvernements territoriaux et les commissions du Nord et 3) en fournissant des éclaircissements et en précisant les différences entre le rôle de l’Agence et celui d’Affaires autochtones et Développement du Nord Canada.
Par conséquent, si les risques susmentionnés ont posé certaines difficultés, l’Agence a réussi à exercer ses activités dans le Nord tout en maintenant une présence à Ottawa pour promouvoir les enjeux économiques du Nord au sein des organismes fédéraux.
Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
---|---|---|
61,2 | 69,2 | 64,3 |
Ressources humaines prévues | Ressources humaines réelles | Écart |
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105 | 75 | 30 |
Indicateurs de rendement | Objectifs | Rendement de 2010-2011 |
---|---|---|
Le Cadre de mesure du rendement, notamment les indicateurs de rendement, était en cours d’élaboration en 2010-2011. | Ils seront fondés sur les données de référence de 2011-2012 | CanNor a élaboré un Cadre de mesure du rendement qui indique les résultats attendus, les indicateurs de rendement ainsi qu’une méthode d’élaboration des objectifs. |
Activité de programme | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 (en millions de dollars) [Note 2] | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | |||
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Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
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Développement commercial | 1,3 | 6,2 | 6,2 | 6,2 | 1,6 | Une croissance économique forte |
Développement communautaire | 33,1 | 47,8 | 47,5 | 55,1 | 46,5 | Une croissance économique forte |
Politiques, représentation et coordination | 2,4 | 5,5 | 5,5 | 5,6 | 3,8 | Une croissance économique forte |
Total | 36,8 | 59,5 | 59,2 | 66,9 | 51,9 |
Activité de programme | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 (en millions de dollars) | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | |||
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Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
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Services internes | 2,8 | 1,8 | 1,8* | 2,3 | 12,4 | s.o. |
Dans le tableau ci-dessus et ceux de la section II, les écarts entre les dépenses prévues et les dépenses réelles s’expliquent par le fait que la répartition initiale des fonds de fonctionnement entre les activités de programme ne reflétait pas avec exactitude les dépenses prévues à l’origine pour l’Agence.
Dans le cadre de son profil général des dépenses, l’Agence était chargée de l’exécution de trois initiatives de financement fédérales dans les territoires sous l’égide du Plan d’action économique du Canada :
Le programme d’Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), qui a été renouvelé pour cinq ans dans le cadre du Plan d’action économique du Canada, regroupe une série de programmes de contribution qui soutiennent des projets menés dans le Nord. Les décisions d’investissement sont prises en fonction des plans quinquennaux d’investissement territoriaux, qui ont été élaborés avec la participation des intervenants du Nord et des gouvernements territoriaux et ont été approuvés par la ministre des Affaires autochtones et du Développement du Nord Canada (AADNC) [Note 3]. La série de programmes a été renouvelée à hauteur de 90 millions de dollars sur cinq ans, de 2009-2010 à 2013-2014, à répartir également entre les trois territoires.
Pour assurer l’efficacité permanente du programme et optimiser les fonds, une évaluation sera entreprise en vue de déterminer l’avancement à ce jour dans l’obtention de retombées concrètes en vertu du programme d’ISDEN. On procédera par ailleurs à une évaluation des besoins futurs du programme. L’évaluation inclura une analyse de la façon dont d’autres pays ayant des territoires septentrionaux parviennent à relever le défi du développement économique. L’évaluation du programme d’ISDEN est prévue pour 2013-2014.
Résultat attendu | Principaux indicateurs de rendement |
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Exploitation accrue des possibilités économiques dans les secteurs existants, en expansion et émergents |
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Annoncée dans le cadre du Plan d’action économique du Canada, le programme d’Infrastructure de loisirs du Canada, qui a pris fin le 31 mars 2011, était un programme de financement de l’infrastructure nationale, qui appuyait la remise en état et la revitalisation de l’infrastructure de loisirs. Le programme d’Infrastructure de loisirs du Canada a octroyé un financement total de 1,3 million de dollars dans le Nord en 2010-2011, qui a été réparti également entre les trois territoires.
Résultat attendu | Principaux indicateurs de rendement |
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Amélioration de l’infrastructure de loisirs dans les collectivités nordiques |
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Le Fonds d’adaptation des collectivités (FAC) était un programme de deux ans annoncé dans le Plan d’action économique du Canada, qui a pris fin le 31 mars 2011. Il avait pour objectif de stimuler l’économie afin de créer des possibilités d’emploi et d’aider les collectivités en restructuration à surmonter les difficultés transitoires et à s’adapter. Le FAC a distribué à parts égales la somme totale de 18,1 millions de dollars entre les trois territoires.
Résultat attendu | Principaux indicateurs de rendement |
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Amélioration de la situation économique des collectivités |
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Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels et/ou dépenses législatives, veuillez consulter les Comptes public du Canada 2010 2011 (Volume II).
En ce qui concerne les cibles de rendement établies dans les tableaux qui suivent chaque activité de programme, pendant sa première année de fonctionnement, CanNor a élaboré un Cadre de mesure du rendement dont les indicateurs visent à évaluer le rendement des programmes. Ces indicateurs permettent maintenant à CanNor, pendant sa deuxième année d’activité, d’établir des données de base et des jalons pour la mesure du rendement.
L’activité de programme relative au développement commercial appuie la croissance et l’expansion des entreprises du Nord, y compris les petites et moyennes entreprises, grâce à la formation, à des services conseils ainsi qu’à des subventions et des contributions. L’objectif de l’activité de programme est de favoriser un secteur commercial diversifié et concurrentiel dans le Nord ayant une capacité d’innovation renforcée.
Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
---|---|---|
6,2 | 6,2 | 1,6 |
Ressources humaines prévues | Ressources humaines réelles | Écart |
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12 | 1 | 11 |
Résultats attendus |
Indicateurs de rendement |
Objectifs | État du rendement |
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Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a soutenu la croissance et l’expansion d’entreprises nordiques et autochtones, y compris des petites et moyennes entreprises. L’objectif de cette activité de programme consiste à favoriser un secteur commercial nordique diversifié et concurrentiel ayant une capacité d’innovation renforcée. Par l’intermédiaire du Programme de développement des entreprises autochtones, l’Agence a fourni des subventions et des contributions à l’appui de la formation et des services conseils. Le programme d’Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN) est le programme phare de CanNor sous l’égide de cette activité de programme. Outre qu’il offre divers types d’appui, ce programme contribue au financement de l’élaboration de propositions visant à renforcer les moteurs économiques, à diversifier l’économie, à accroître la participation des résidants à l’économie et à améliorer la coordination des programmes fédéraux. Le programme collabore avec les gouvernements territoriaux, les organisations autochtones et le secteur à but non lucratif pour promouvoir le développement économique dans le Nord.
CanNor a mis en œuvre cette activité de programme par l’intermédiaire des sous-activités suivantes :
Pour atteindre les résultats attendus de cette activité de programme, l’Agence a entrepris les activités suivantes :
Avec la création de CanNor et l’adoption des programmes de développement économique des Autochtones dans le Nord, le personnel expérimenté dans la prestation de programmes voués à la fois au développement économique du Nord et des Autochtones a été transféré d’AADNC vers la nouvelle agence. Le transfert de ce personnel expérimenté s’est révélé fort utile et a permis une transition relativement sans heurts en termes de prestation de programmes.
Même si les programmes ont continué à être exécutés de façon satisfaisante sans que les intervenants du Nord subissent un préjudice en raison du transfert d’AADNC à CanNor, on a pris conscience de l’impérative nécessité de mieux articuler les responsabilités du point de vue de l’élaboration des politiques et des processus administratifs. Des efforts ont été amorcés pour harmoniser les activités stratégiques respectives d’AADNC et de CanNor sur le front du développement économique, en particulier du point de vue autochtone. En ce qui concerne l’élaboration de processus administratifs, un protocole d’entente entre AADNC et CanNor a été mis en place au cours de 2010-2011, et il a fourni un appui indispensable à CanNor. Un autre protocole d’entente est en cours d’élaboration pour 2011-2012, lequel reflétera mieux les fonctions administratives internes et les responsabilités de chaque organisation.
L’activité de programme relative au développement communautaire appuie les investissements dans l’infrastructure et les organisations au niveau communautaire, ainsi que les investissements dans le perfectionnement des compétences et le développement des aptitudes au niveau des particuliers. L’objectif de l’activité de programme est l’établissement de collectivités nordiques économiquement viables offrant une bonne qualité de vie aux résidants.
Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
---|---|---|
47,5 | 55,1 | 46,5 |
Ressources humaines prévues | Ressources humaines réelles | Écart |
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27 | 15 | 12 |
Résultats attendus |
Indicateurs de rendement |
Objectifs | État du rendement |
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Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a appuyé :
L’objectif de l’activité de programme est de créer des collectivités nordiques économiquement viables offrant une meilleure qualité de vie à leurs résidants grâce à des initiatives de développement et de diversification économiques propres à aider les collectivités à soutenir leur économie et à s’adapter à une conjoncture difficile et en constante évolution.
Dans le cadre de cette activité de programme, CanNor a appuyé la prestation de programmes de formation professionnelle dans le Nord par Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC), y compris des partenariats et des projets financés par les fonds administrés par RHDCC, comme le Fonds d’investissement stratégique pour les compétences et la formation des Autochtones et le programme Partenariat pour les compétences et l’emploi des Autochtones (PCEA). Les initiatives portaient également sur la recherche et l’analyse des lacunes dans les compétences aussi bien que des possibilités.
CanNor a mis en œuvre cette activité de programme par l’intermédiaire des sous-activités suivantes :
Pour atteindre les résultats attendus de cette activité de programme, l’Agence a entrepris les activités suivantes :
On a élaboré de nouvelles méthodes de gestion de l’activité pour assurer l’uniformité dans la prestation de programmes entre toutes les régions du Nord. La normalisation accrue des méthodes opérationnelles et des outils entre toutes les régions a aidé à mieux répondre aux besoins des promoteurs et à faire en sorte que tous les projets susceptibles de voir le jour reçoivent une considération équivalente au cours du processus d’approbation.
Aux premières étapes de l’élaboration des processus administratifs et des rapports, il était peut-être prématuré d’envisager de donner une forme définitive à des mécanismes comme les plans de vérification ou d’évaluation. L’Agence s’attache à étudier de plus près les exigences opérationnelles en matière de rapports et s’efforcera d’intégrer une planification et des rapports dans les améliorations permanentes de l’efficacité opérationnelle.
L’activité de programme relative aux politiques, à la représentation et à la coordination appuie les travaux de recherche et d’analyse pour étayer les programmes et les options stratégiques, la promotion des intérêts du Nord à la fois à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement fédéral, et l’élaboration de stratégies, d’initiatives et de projets horizontaux pour relever les défis du développement économique du Nord.
Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
---|---|---|
5,5 | 5,6 | 3,8 |
Ressources humaines prévues | Ressources humaines réelles | Écart |
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28 | 21 | 7 |
Résultats attendus |
Indicateurs de rendement |
Objectifs | État du rendement |
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Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a appuyé des travaux de recherche et d’analyse pour étayer des programmes et des options stratégiques à l’aide de données probantes, la promotion des intérêts du Nord, tant au sein qu’à l’extérieur du gouvernement fédéral, l’élaboration de stratégies, d’initiatives et de projets horizontaux pour exploiter les débouchés de développement économique et relever les défis dans le Nord, la coordination des responsabilités fédérales tout au long du cycle réglementaire des projets de mise en valeur des ressources et une étroite collaboration avec les acteurs clés pour faire progresser le développement économique du Nord.
Grâce à cette activité de programme, l’Agence dispose de l’information et de l’analyse dont elle a besoin pour adopter une démarche équilibrée et axée sur les régions afin de donner suite aux priorités du Nord, d’optimiser l’efficacité du Canada à l’appui des avancées économiques dans le Nord et d’appuyer le développement et la mise en œuvre des orientations et des priorités stratégiques de CanNor.
Pour atteindre les résultats attendus dans le cadre de cette activité de programme, l’Agence a entrepris les activités suivantes :
Des leçons ont été tirées concernant les conseils fédéraux régionaux. Ces conseils sont des réseaux de hauts fonctionnaires en poste dans les régions, qui sont voués à la collaboration et ont pour objectifs l’amélioration continue de la gestion des enjeux régionaux, la prestation de services fédéraux intégrés au public et la gestion de la fonction publique. Les conseils fédéraux régionaux jouent un rôle important en tant que forum exécutif et dans la prestation de services intégrés et améliorés, dans la communication bilatérale avec l’administration centrale concernant les perspectives régionales et les initiatives fédérales, ainsi que dans la collaboration avec d’autres administrations. Au moment de la création de CanNor, la responsabilité de l’hébergement du Secrétariat des conseils fédéraux dans les territoires est passée d’AADNC à CanNor. En 2010, CanNor a rencontré les trois conseils pour explorer les domaines où l’Agence pourrait aider à approfondir le travail des conseils fédéraux du Nord en mettant en évidence les initiatives propres à chaque territoire. Bien que les conseils fédéraux aient mis en lumière des initiatives propres à chaque territoire, on sait pertinemment qu’il est avantageux d’adopter une approche de cohésion pour déployer également des initiatives panterritoriales. L’un des projets panterritoriaux de ce genre met l’accent sur des statistiques témoignant de l’évolution et de la physionomie actuelle du Nord.
Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont administrés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Il s’agit des services suivants : services de gestion et de surveillance, services de communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes regroupent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et non celles se rapportant à un programme en particulier.
Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
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1,8 | 2,3 | 12,4 |
Ressources humaines prévues | Ressources humaines réelles | Écart |
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38 | 38 | 0 |
Résultats attendus |
Indicateurs de rendement |
Objectifs | État du rendement |
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Pour ce qui est du soutien à la gouvernance et à la gestion, CanNor a continué à élaborer et à mettre en œuvre un modèle de services généraux efficace. En 2010-2011, pour ce qui concerne les services de gestion des ressources, dans le cadre des efforts pour se doter d’un effectif solide et assurer la continuité, l’Agence a exploré des stratégies de recrutement créatives. En tant qu’organisation venant à peine de voir le jour, CanNor avait besoin de veiller à la mise en place d’un cycle de ressources humaines et de l’intégrer à ses plans d’activités. L’Agence s’est dotée de contrôles financiers de base et s’est attachée à vérifier l’efficacité des méthodes financières, avec l’aide du Bureau du contrôleur général. Elle a mis en œuvre un cycle de gestion des ressources à l’appui de la prise de décision et dans le but d’assurer des services efficaces de gestion des biens, elle a amorcé le cycle de gestion des biens et fait en sorte qu’il appuie également la prise de décisions. CanNor a bénéficié d’une couverture médiatique assidue (près de 300 occasions distinctes) en 2010-2011, attribuable principalement au dynamisme de ses activités de communication et notamment à la diffusion de plus de six communiqués par mois et à l’organisation de treize événements ministériels au cours de l’année. L’Agence a également fait des pas de géant en ce qui concerne les installations. Les trois capitales territoriales disposent désormais d’un bureau régional et l’immeuble qui abritera l’administration centrale de l’Agence est en construction à Iqaluit.
D’entrée de jeu, on avait une bonne idée, au moment de la création de l’Agence, de l’ampleur des risques et des défis, dans la mesure où il fallait mettre sur pied non seulement des bureaux régionaux dans chaque territoire mais également implanter l’administration centrale à Iqaluit. On sait maintenant que l’effort pour établir une nouvelle institution fédérale est exigeant en soi, mais que l’implantation de l’administration de cette nouvelle institution dans le Nord ajoute encore à la difficulté. Plus précisément, il y eu des difficultés associées à la mise en place et au maintien d’un effectif suffisant et représentatif ayant les compétences requises pour combler les postes dans le Nord. L’organisme a dû également surmonter des difficultés logistiques liées à l’aménagement de bureaux temporaires dans un premier temps et à la construction de nouveaux immeubles à bureaux par la suite. Il a fallu se procurer des matériaux de construction dans le Nord, trouver des ouvriers qualifiés et composer avec la courte saison de la construction dans le Nord.
En fait, les efforts et le travail requis pour créer l’Agence, pour tout mettre en marche et assurer son fonctionnement avaient été quelque peu sous-estimés. Même si l’on avait pris des mesures pour atténuer les risques et les difficultés en concluant un protocole d’entente avec AADNC, de façon à obtenir son appui au cours de la mise en place des systèmes, des processus, des bureaux et de l’effectif de l’Agence, l’ampleur de la tâche et les difficultés rencontrées par l’Agence n’en ont pas moins été importantes. Alors que CanNor travaille en vue d’atteindre la maturité organisationnelle, l’Agence a renouvelé le protocole d’entente avec AADNC pour continuer de bénéficier de son précieux appui. CanNor a également noué des relations avec les autres organismes de développement régional afin de tirer parti des leçons tirées.
Variation en pourcentage | 2010-2011 | Ajusté en 2009-2010 |
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Total des actifs | 23 % | 17,1 | 13,9 |
Total des passifs | 29 % | 18,7 | 14,5 |
Total Capitaux propres | 167 % | (1,6) | (0,6) |
Total Passifs et Capitaux propres | 17,1 | 13,9 |
Variation en pourcentage | 2010-2011 | 2009-2010 | |
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Total des dépenses | 79 % | 69,0 | 38,6 |
Total des revenus | 0 % | 0 | 0 |
Coût net des opérations | 79 % | 69,0 | 38,6 |
Dépenses réelles
Les états financiers figurant dans le présent rapport sur le rendement visent à donner un aperçu général de la situation financière et du budget de fonctionnement de CanNor.
La version électronique de tous les tableaux de renseignements supplémentaires qui figurent dans le Rapport ministériel sur le rendement de 2010-2011 sont disponibles dans le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
Adresse postale :
Administration centrale
Agence canadienne de développement économique du Nord
C.P. 40
Iqaluit (Nunavut)
X0A 0H0
Bureaux régionaux
Agence canadienne de développement économique du Nord
C.P. 1500
Yellowknife (Territoires du Nord-Ouest)
X1A 2R3
Agence canadienne de développement économique du Nord
300, rue Main, bureau 415C
Whitehorse (Yukon)
Y1A 2B5
Bureau de liaison
Agence canadienne de développement économique du Nord
400, rue Cooper, 5e étage
Ottawa (Ontario)
K1A 0H4
Site Web : http://www.cannor.gc.ca/
Adresse électronique : InfoNorth-InfoNord@CanNor.gc.ca
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Footnotes