ARCHIVÉ - RMR 2009-2010 - Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

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Agence des services fontaliers du Canada

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État/projets de transformation

Manifeste électronique

1. Description

L’une des stratégies qu’utilise l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) pour gérer la frontière consiste à utiliser des données préalables afin de repérer et d’intercepter les personnes et les marchandises à risque élevé avant qu’elles n’arrivent au Canada. Ayant mis en œuvre avec succès les composantes maritime et aérienne de l’initiative Information préalable sur les expéditions commerciales, l’ASFC procède maintenant à la mise en œuvre de la phase III, connue sous le nom de Manifeste électronique.

Le Manifeste électronique est la prochaine étape indispensable à l’amélioration de la capacité de l’ASFC de détecter les expéditions représentant un risque élevé ou inconnu pour la sécurité des Canadiens. Il vise à mettre en œuvre des processus électroniques faisant appel à l’information préalable sur le fret pour que l’on puisse analyser efficacement les risques, assurer l’efficacité des procédures frontalières et protéger la chaîne d’approvisionnement commerciale internationale. Dans le cadre du Manifeste électronique, les transporteurs routiers et ferroviaires, ainsi que les transitaires et les importateurs de tous les modes, transmettront des données sur le fret, le moyen de transport, l’équipage et des données commerciales des importateurs avant l’arrivée du fret à la frontière. Le Manifeste électronique complètera et mettra à profit les stratégies de gestion des risques actuellement utilisées dans les modes aérien et maritime en améliorant la capacité d’évaluation des risques et les méthodes de cotation pour tous les modes. Cette initiative vise à repousser les frontières grâce à l’obtention de la bonne information au bon moment pour protéger les Canadiens contre les menaces à la santé et à la sécurité liées aux marchandises commerciales avant leur arrivée au Canada.

Le Manifeste électronique présentera les caractéristiques suivantes :

• la transmission des déclarations par échange de données informatisé;
• un portail Web;
• l’évaluation automatisée des risques;
• un système amélioré de transmission des avis à la clientèle;
• un entrepôt de données et les outils connexes pour le renseignement d’entreprise;
• des rapports sur la gestion de l’observation et l’information administrative.

2. Phase du projet

Le Manifeste électronique compte plusieurs éléments faisant partie de diverses phases du projet. Certains éléments ont été mis en œuvre, tandis que d’autres en sont à la phase de l’analyse, de la conception, de la construction ou du développement. 

3. Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Agence des services frontaliers du Canada
Autorités contractantes	Agence du revenu du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	s.o.

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	s.o.
Sous-traitants principaux	s.o.

5. Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Activités de préparation – Établissement des conditions préalables liées à la technologie de l’information et déploiement de la technologie synchrone et de la configuration du lancement des applications	Mis en œuvre Novembre 2007
Activités de préparation – Projet pilote d’automatisation visant le fret en transit (phase I)	Mis en œuvre Juin 2008
Déclaration dans le mode ferroviaire (phase I)	Mis en œuvre Mars 2009
Projet pilote sur le fret en transit dans le mode routier (phase II) Augmentation de la capacité de la Plate-forme du commerce électronique des douanes	Mis en œuvre Octobre 2009
Déclaration du transporteur dans le mode routier Transmission d’avis aux clients Passage (améliorations provisoires dans le mode routier) Augmentation de la capacité de l’infrastructure (phase I)	Été 2010
Portail Web dans le mode routier Augmentation de la capacité de l’infrastructure (phase II)	Hiver 2011
Évaluation des risques (mode aérien) Déclaration dans le mode ferroviaire (phase II) Passage (améliorations provisoires dans le mode ferroviaire) Déclaration commerciale	Printemps 2011
Déclaration dans le mode routier – Fret secondaire Transmission d’avis aux clients (téléchargement pour les courtiers) Passage (améliorations provisoires pour les transitaires) Infrastructure du renseignement d’entreprise et de l’entrepôt de données (transitaires) Déclaration commerciale	Été 2011
Portail Web dans le mode routier (transitaires) Déclaration commerciale Augmentation de la capacité de l’infrastructure (phase III)	Hiver 2011
Déclaration dans le mode routier – Données commerciales préalables des importateurs Transmission d’avis aux clients Portail Web dans le mode routier (mise à niveau) Passage (améliorations provisoires pour les données commerciales préalables des importateurs)	Printemps 2012
Portail Web dans le mode routier (données commerciales préalables des importateurs) Mise à niveau pour la déclaration de l’équipage dans les modes maritime et aérien Augmentation de la capacité de l’infrastructure (phase IV)	Printemps 2013
Évaluation des risques – Tous les modes (aérien, routier, maritime et ferroviaire)	Hiver 2013
Portail Web dans le mode routier (déclaration) Passage (mise en œuvre finale)	Été 2014
Portail Web dans le mode routier (données sur l’équipage) Déclaration de l’équipage dans le mode routier Évaluation des risques (mode maritime) Infrastructure du renseignement d’entreprise et de l’entrepôt de données (équipage)	Hiver 2014

6. Résultats du projet

Le Manifeste électronique présentera les caractéristiques suivantes :

• la mise en œuvre d’activités préalables pour la technologie de l’information essentielle;
• la transmission électronique de données préalables sur l’équipage, le fret et le moyen de transport et de données commerciales préalables par les transporteurs, les transitaires, les importateurs et les courtiers en douane dans les modes routier et ferroviaire;
• un portail Web pour les clients visant à faciliter l’observation;
• l’évaluation automatisée des risques avant l’arrivée des marchandises à la frontière canadienne;
• un traitement à la frontière rationalisé grâce à l’intégration des systèmes pour les agents de l’ASFC;
• l’élaboration d’un entrepôt de données et d’un logiciel connexe pour le renseignement d’entreprise, ce qui comprendra la centralisation et l’intégration des données de divers systèmes de l’ASFC à l’appui de l’évaluation intelligente des risques liés à l’information du Manifeste électronique préalable à l’arrivée, et ce, grâce à la détection et à l’analyse des tendances.

De plus, certaines caractéristiques et certains produits susmentionnés seront appliqués aux modes aérien et maritime.

Le Manifeste électronique permettra d’améliorer ou d’accroître les éléments suivants :

• les connaissances et la capacité d’évaluer les risques liés aux données obtenues avant l’arrivée, ainsi que le niveau d’observation des négociants;
• la collaboration avec le Service des douanes et de la protection des frontières des États‑Unis grâce à des processus commerciaux harmonisés;
• les technologies et les systèmes innovateurs servant à évaluer efficacement les données;
• le succès des activités de détection visant à intercepter les marchandises et les personnes à risque élevé;
• l’observation de la législation appliquée par l’ASFC chez les négociants;
• la circulation des personnes et des marchandises à faible risque;
• la satisfaction des intervenants.

7. Rapport d’étape et explications des écarts

• Le Manifeste électronique a obtenu l’approbation définitive de projet du Secrétariat du Conseil du Trésor le 29 novembre 2007 en tant que grand projet de l’État et un budget approuvé de 396 millions de dollars (déduction faite de la taxe sur les produits et services) sur une période de cinq ans.
• Après l’obtention de l’approbation définitive de projet, la date d’achèvement du projet a été revue afin de tenir compte d’une modification du financement du projet sur une période de deux ans qui découle de la contribution de l’ASFC au Plan d’action économique du Canada. La restructuration du financement a eu pour effet de reporter la date d’achèvement et a nécessité une restructuration des résultats attendus et des délais de mise en œuvre du projet.
• Compte tenu du report des délais, le profil de financement du Manifeste électronique a nécessité une réaffectation de fonds pour 2012‑2014, années pour lesquelles le Secrétariat du Conseil du Trésor n’avait pas alloué de fonds au départ.
• Les niveaux de référence de l’Agence reflètent toujours les montants de financement de l’approbation préliminaire de projet. Cela a entraîné des reports internes annuels visant à harmoniser le financement avec les plans de l’approbation définitive de projet.
• Les dépenses ont été réduites en 2009‑2010 grâce au report de fonds du projet à d’autres années (2012‑2014). La restructuration du financement est attribuable à un retard dans la mise en œuvre de l’infrastructure technologique de l’entrepôt de données et du renseignement d’entreprise, à un retard dans le déploiement du système de traitement des passages au premier point d’arrivée et aux coûts liés à la prise en charge des transporteurs routiers. Une synergie a aussi été établie entre les grands projets de l’ASFC en ce qui concerne la dotation.
• La mise en œuvre du Manifeste électronique sera terminée d’ici 2015.

En 2009‑2010, l’équipe de projet du Manifeste électronique a réalisé d’importants progrès en ce qui concerne l’exécution de diverses activités du projet. Voici des faits saillants :

• Le projet de loi S-2, Loi modifiant la Loi sur les douanes, a reçu la sanction royale le 11 juin 2009. Ce projet de loi contient des modifications aux exigences de déclaration préalable des données commerciales qui habilitent l’ASFC à obliger les transporteurs, les importateurs et les transitaires de tous les modes de transport à lui fournir des données électroniques sur les expéditions avant l’arrivée au Canada.
• La stratégie en matière de renseignements d’entreprise et la feuille de route du Manifeste électronique ont été approuvées en juillet 2009. Un cadre de régie des données et un groupe d’administration des données ont été établis pour normaliser l’utilisation des données et leurs définitions afin d’en assurer la qualité future et d’établir des liens avec la responsabilité des entreprises.
• Le projet pilote sur le fret en transit dans le mode routier a fait l’objet d’une mise à l’essai réussie, puis a été mis en œuvre dans les systèmes de production de l’ASFC le 4 octobre 2009. Cette amélioration appuie les liens entre les systèmes commerciaux existants de l’ASFC et du Service des douanes et de la protection des frontières des États‑Unis. En plus des mises à niveau des systèmes, l’ASFC et le Service des douanes et de la protection des frontières des États‑Unis s’échangeront de l’information sur les expéditions en transit.

La période visée par le rapport 2009-2010 comprenait aussi d’importantes activités de mobilisation des intervenants liées à la mise en œuvre du Manifeste électronique dans le mode routier et au déploiement du portail Web en 2010‑2011. Voici certaines de ces activités :

• la distribution aux négociants du document sur les exigences à l’égard des clients du commerce électronique pour les transporteurs routiers afin d’en discuter et de le terminer;
• la rencontre d’intervenants et de représentants de l’Agence dans le cadre du Réseau de partenariats des intervenants pour le Manifeste électronique et d’autres forums de consultation pour discuter de la conception, de l’élaboration, de la mise en œuvre et des activités de communication du Manifeste électronique.

8. Retombées industrielles

Comme le Manifeste électronique permettra de fournir aux agents de l’ASFC la bonne information au moment voulu, l’industrie canadienne tirera parti de cette plus grande certitude à la frontière ainsi que de la simplification des processus de mainlevée. Le Manifeste électronique permettra tant à l’industrie qu’à l’ASFC de gérer plus efficacement les volumes d’importations commerciales. La fonctionnalité du Manifeste électronique permettra, en outre, un mouvement ininterrompu des marchandises tout au long de la chaîne d’approvisionnement commerciale internationale sécurisée. Grâce à l’amélioration des contrôles exercés dans la chaîne d’approvisionnement commerciale internationale, l’ASFC pourra affecter plus efficacement les ressources afin que l’intégration des services frontaliers permette de donner suite aux priorités nationales en matière de sécurité, tout en facilitant la libre circulation des personnes et des marchandises à faible risque.

Sûreté du fret aérien

1. Description

Le principal objectif du Programme de sûreté du fret aérien consiste à mettre au point un régime complet de sûreté pour le fret aérien au Canada conforme à celui des partenaires internationaux qui réduira les risques d’introduction d’explosifs dans le fret ou le courrier et l’utilisation d’avions-cargos comme armes. L’ASFC élaborera des programmes pour la chaîne d’approvisionnement afin de repérer le fret à faible risque et elle établira des procédures pour contrôler le fret à risque élevé ainsi que le fret ciblé.

Transports Canada est le ministère qui dirige le Programme de sûreté du fret aérien, tandis que l’ASFC est un organisme participant. Seule l’information liée à l’ASFC est fournie ci‑après.

2. Phase du projet

En 2009‑2010, les initiatives prioritaires du Programme de sûreté du fret aérien ont été mises en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Transports Canada
Autorités contractantes	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Agence du revenu du Canada
Ministère participant	Agence des services frontaliers du Canada

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	s.o.
Sous-traitants principaux	s.o.

5. Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Évaluation des facteurs relatifs à la vie privée	En cours
Publication de normes technologiques provisoires	Le 31 juillet 2009
Règlement des questions liées au contrat sur le Système de gestion de la chaîne d’approvisionnement sécurisée	Le 18 septembre 2009
Définition du fret à risque élevé	Le 15 septembre 2009
Publication des mesures de sûreté du fret aérien	Le 28 août 2009
Analyse économique (initiale)	Le 31 août 2009
Mise au point du protocole d’entente	Une fois que l’évaluation des facteurs relatifs à la vie privée sera terminée
Mise au point de l’ébauche du mémoire au Cabinet	Le 3 décembre 2009
Ébauche de la présentation au Conseil du Trésor (prochaine phase)	Terminé en mai 2010
Mise au point des normes d’application de la réglementation	Le 31 janvier 2010
Échantillonnage à distance de l’air terminé pour le banc d’essai sur l’odorat canin	Le 7 mai 2010 (date prévue)
Banc d’essai terminé pour « Costruzioni elettroniche industriali automatismi »	Le 21 mai 2010 (date prévue)
Entrée en vigueur des mesures de sûreté du fret aérien	Le 31 mars 2010

6. Résultats du projet

Ce programme procurera des avantages aux voyageurs aériens, dont les suivants :

• régime de réglementation amélioré;
• surveillance, formation et observation;
• technologies et processus de contrôle;
• reconnaissance mutuelle et interopérabilité;
• soutien pour les évaluations des risques menées par Transports Canada;
• contrôle du fret aérien dans les petits aéroports et les aéroports éloignés de catégories II et Autres aéroports.

7. Rapport d’étape et explications des écarts

La présentation au Conseil du Trésor a été signée en août 2009. Les jalons tels que l’évaluation des facteurs relatifs à la vie privée et le protocole d’entente devraient être terminés au début de 2010‑2011.

8. Retombées industrielles

• Protéger la population canadienne ainsi que toutes les personnes qui travaillent au sein de la chaîne d’approvisionnement du fret aérien;
• Rationaliser le commerce à la faveur de la gestion des risques;
• Promouvoir le mouvement des marchandises tant à l’échelle nationale qu’internationale grâce à une chaîne d’approvisionnement commerciale efficace;
• Améliorer la capacité de l’ASFC de déceler le fret à risque élevé;
• Améliorer les contrôles et procéder à des affectations plus efficientes des ressources de l’ASFC;
• Veiller à la circulation efficiente des marchandises qui contribue à la prospérité économique du Canada.

Données biométriques des résidents temporaires

1. Description

Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires est un grand projet de l’État dirigé par Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) en partenariat avec l’ASFC et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Le projet a pour but de rationaliser la gestion de l’identité à l’intérieur du Programme des résidents temporaires du gouvernement du Canada. Sur la toile de fond de la fraude d’identité en hausse à l’échelle mondiale et de l’utilisation de moyens encore plus perfectionnés pour éviter toute détection, un défi de taille pour le Programme d’immigration du Canada consiste à identifier les demandeurs et à gérer leur identité avec confiance. Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires ne vise pas à restructurer les processus et les systèmes, mais plutôt à améliorer les demandes de visa et de permis d’études et de travail ainsi que les processus d’entrée des visiteurs et à tirer parti des investissements dans les systèmes existants de CIC, de l’ASFC et de la GRC dans toute la mesure du possible.

Dans le budget de 2008, un financement de 12,7 millions de dollars a été alloué à l’ASFC. Au moyen de ce financement, l’ASFC procédera à la conception et à l’élaboration d’une solution pour la vérification des photos dans tous les bureaux d’entrée et d’une solution pour la vérification discrétionnaire des données biométriques dans la zone d’inspection secondaire de certains bureaux d’entrée. L’ASFC respecte le calendrier en ce qui concerne la mise en œuvre des composantes « travail » susmentionnées d’ici mars 2013.

2. Phase du projet

Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires en est actuellement à la phase de l’analyse et de la conception.

3. Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Citoyenneté et Immigration Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	ASFC et GRC

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	s.o.
Sous-traitants principaux	s.o.

5. Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Exigences opérationnelles pour la phase 1 (option redéfinie)	Avril 2010
Cas d’utilisation opérationnelle pour la phase 1 (option redéfinie)	Été 2010
Exigences de système pour la phase 1 (option redéfinie)	Juin 2010
Cas d’utilisation de système pour la phase 1 (option redéfinie)	Automne 2010
Mémoire au Cabinet	Automne 2010
Affichage de la demande de propositions	Novembre 2010
Demande d’approbation définitive de projet	Décembre 2010
Évaluation des réponses à la demande de propositions	Janvier 2011 – 31 mars 2011

6. Résultats du projet

• Un mouvement migratoire qui profite de façon importante au développement économique, social et culturel du Canada, tout en protégeant la santé des Canadiens et en assurant leur sécurité. Activités de programme connexes : le Programme d’immigration et le Programme des résidents temporaires.
• Reconnaissance et acceptation, par la communauté internationale, des principes de la gestion des migrations dans le respect des grands objectifs du Canada en matière de politique étrangère, et protection des réfugiés au Canada. Activités de programme connexes : le rôle du Canada concernant la migration et la protection des réfugiés à l’échelle internationale et le Programme pour les réfugiés.
• Intégration réussie des nouveaux arrivants dans la société et promotion de la citoyenneté canadienne. Activités de programme connexes : le Programme d’intégration et le Programme de citoyenneté.
• Les Canadiens sont protégés contre les risques liés à la frontière. Activités de programme connexes : opérations des bureaux d’entrée (Programme des frontières conventionnelles).
• Les voyageurs et les marchandises légitimes franchissent la frontière librement et légalement. Activités de programme connexes : opérations des bureaux d’entrée (Programme des frontières conventionnelles).

Bénéficiaires

• Les groupes de clients touchés sont principalement les demandeurs de visa de résident temporaire. En 2006, CIC a reçu plus de 1,2 million de demandes de l’étranger dans le cadre du programme d’immigration temporaire. Le nombre de ces demandes a augmenté au cours des dernières années et devrait atteindre environ 1,6 million de demandes d’ici 2012.
• La population canadienne sera le principal bénéficiaire de cette initiative. Une gestion améliorée de l’identité renforcera la sécurité et réduira l’usage abusif du Programme d’immigration. Il s’agit d’éléments essentiels pour protéger la santé et assurer la sécurité de la population canadienne et pour maximiser les avantages économiques de l’immigration. Un sondage mené en mars 2007 par Ipsos Reid a révélé que 88 % des Canadiens appuyaient l’utilisation de données biométriques pour vérifier l’identité des ressortissants étrangers qui présentent une demande de visa et que 90 % d’entre eux étaient en faveur de la vérification des antécédents des ressortissants étrangers qui cherchent à entrer au Canada.

7. Rapport d’étape et explications des écarts

• En fonction des 12,7 millions de dollars que l’ASFC a reçus dans le budget de 2008, la portée du projet a été redéfinie pour n’inclure que la vérification des photos dans tous les bureaux d’entrée canadiens et la vérification discrétionnaire des empreintes digitales dans la zone d’inspection secondaire de certains bureaux d’entrée.
• L’approbation de projet préliminaire modifiée a été reçue en avril 2010.
• Divers documents à l’appui de la gestion globale du projet ont été élaborés, comme la charte de projet. De plus, les exigences opérationnelles et les cas d’utilisation opérationnelle à l’appui d’une portée réduite vont bon train.
• En raison du retard accusé dans le processus de demande de propositions, l’ASFC n’a pas fait l’acquisition d’équipement en 2009‑2010.
• L’ASFC respecte le calendrier en ce qui concerne la conception et l’élaboration de solutions pour la vérification des photos dans tous les bureaux d’entrée canadiens et la vérification discrétionnaire des données biométriques dans la zone d’inspection secondaire de certains bureaux d’entrée.
• L’ASFC fonctionne à l’intérieur du budget alloué par le ministère des Finances du Canada pour l’option de réduction de la portée du projet.
• L’ASFC sera prête à mettre en œuvre la solution de la portée réduite d’ici le 31 mars 2013 conformément aux prévisions initiales.

8. Retombées industrielles

Compte tenu de la certitude accrue que procurera l’utilisation de la biométrie quant à l’identité des personnes, la population canadienne sera le principal bénéficiaire de cette initiative. Une gestion améliorée de l’identité renforcera la sécurité et réduira l’usage abusif du Programme d’immigration. Il s’agit d’éléments essentiels pour protéger la santé et assurer la sécurité de la population canadienne et pour maximiser les avantages économiques de l’immigration.

Agence spatiale canadienne

3.3.4) Rapport d'étape sur les grands projets de l'État et les projets de transformation

RADARSAT-2

1-Description

RADARSAT-2 est le satellite canadien de nouvelle génération qui est doté d'un radar à synthèse d'ouverture (SAR). Lancé en décembre 2007, il assure une couverture de la planète entière, de jour comme de nuit, indépendamment des conditions météorologiques, et appuie la sécurité et la souveraineté de la pêche, la navigation maritime, l'exploration pétrolière et gazière, le forage en haute mer, la cartographie et la recherche océanographique. Équipé d'un radar en bande C, il est le premier satellite SAR entièrement commercial à offrir des fonctions de polarisation multiple, caractéristique fort utile permettant d'identifier toute une variété de cibles et d'entités de surface. Le système a également la capacité d'acquérir des images à gauche et à droite avec une résolution allant jusqu'à trois mètres, sur une fauchée de 800 km de part et d'autre du satellite. Il est ainsi possible de fournir une nouvelle gamme de produits et services qui donnent des renseignements précieux sur les ressources naturelles et l'environnement de la planète.

Le grand projet de l'État (GPÉ) RADARSAT-2, mené en partenariat avec MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA), visait la conception, le développement, l'essai, le déploiement et l'exploitation d'un satellite équipé d'un radar à synthèse d'ouverture qui assure une couverture de l'ensemble des phénomènes terrestres dans la foulée de RADARSAT-1. À l'heure actuelle, le coût total estimé dans le budget de l'ASC s'élève à 418,1 millions de dollars.

RADARSAT-2 constitue une version améliorée de RADARSAT-1 et est doté de nouvelles fonctions devant permettre au Canada de continuer d'assurer son leadership sur le marché mondial de la télédétection spatiale et, du même coup, de maintenir et d'accroître davantage le secteur commercial et industriel de la télédétection par satellites au Canada.

2- Phase de projet

Le GPÉ, RADARSAT-2, a été clôturé en mai 2010.

3- Ministère directeur et ministères participants

Ministère directeur	Agence spatiale canadienne
Autorité contractante pour l'entente cadre entre l'ASC et MDA	Agence spatiale canadienne
Ministères participants	Ressources naturelles Canada (Centre canadien de télédétection) Environnement Canada Industrie Canada Pêches et Océans Défense nationale Affaires étrangères Commerce international Agriculture Canada

4- Entrepreneur principal et principaux sous-traitants

Entrepreneur principal	MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA), Richmond, Colombie-Britannique
Principaux sous-traitants	EMS Technologies (maintenant MacDonald, Dettwiler and Associates), Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec Alenia Aerospazio, Rome, Italie AEC Able Engineering Co., Goletta, Californie RADARSAT International (RSI) (maintenant MacDonald, Dettwiler and Associates), Richmond, Colombie-Britannique STARSEM, Baïkonour, Kazakhstan

5- Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État, par phase, étaient les suivants :

Phase	Principaux jalons	Date
A et B	Définition des exigences	Juin 1999
C	Conception des systèmes	Mai 2002
D	Construction des sous-systèmes Intégration et essais Préparation d'avant-lancement Lancement / mise en service des systèmes	Septembre 2005 Janvier 2007 Juillet 2007 Décembre 2007 Avril 2008
E	Exploitation	De 2008 à 2015

6- Résultat du projet

RADARSAT-2 est géré sous l'Activité de programmes Observation de la Terre depuis l'espace et contribue à un seul résultat majeur : les retombées des activités d'observation de la Terre depuis l'espace répondent aux besoins des utilisateurs canadiens dans les domaines de l'environnement, de la gestion des ressources et de l'occupation du sol, et de la sécurité et de la souveraineté. Ce résultat est mesuré ainsi :

1. Proportion de missions actives par rapport au nombre total de missions appuyées par le Canada dans les domaines prioritaires en OT.

2. Nombre d'applications développées grâce à la participation de l'ASC à des missions spatiales ou de son appui à des projets ou des activités en OT considérés comme étant « opérationnels » d'après les normes de programmes.

3. Nombre d'utilisations des données en OT grâce à la participation de l'ASC à des missions spatiales ou de son appui à des projets ou des activités en OT.

Le rendement apparaît dans le Rapport ministériel de rendement de l'ASC. Pour plus de renseignements, consulter la version électronique « Analyse des activités de programmes par résultat stratégique - Renseignements détaillés » à l'adresse suivante :
http://www.asc-csa.gc.ca/fra/publications/default.asp#Parlement

Une évaluation du GPÉ RADARSAT-2 a été complétée en 2009. Pour en savoir plus à ce sujet, consulter le site : http://www.asc-csa.gc.ca/pdf/mcp-5702-7823.pdf

7- Rapport d'étape et explications des écarts

En juin 1994, le gouvernement a demandé à l'ASC d'élaborer avec le secteur privé une entente visant le développement et l'exploitation d'un programme RADARSAT subséquent afin de maintenir la continuité des données de RADARSAT-1. En février 1998, à l'issue d'une demande de propositions officielle, l'entreprise MDA a été retenue pour construire et exploiter RADARSAT-2.

En décembre 1998, l'ASC et MDA ont signé une entente cadre concernant la mission RADARSAT-2. Il s'agissait d'une entente à prix ferme prévoyant une contribution de 225 millions de dollars du gouvernement en échange de données, et de 80 millions de dollars de MDA. Cette entente cadre entre l'ASC et MDA a été mise à jour en janvier 2000 pour tenir compte des modifications apportées au calendrier et des dernières estimations de coûts. L'entreprise MDA est responsable de l'exploitation du satellite et de la prospection de clientèle, tandis que l'ASC se charge de prendre les dispositions pour le lancement du satellite et pour l'archivage à long terme des données nationales de RADARSAT-2. L'ASC fournira une contribution supplémentaire non financière sous forme de certains actifs ainsi que les services d'intégration et d'essais du Laboratoire David Florida (LDF) et de l'Institut de recherche aérospatiale du Conseil national de recherches du Canada (CNRC).

En novembre 1998, le Conseil du Trésor (CT) a approuvé le grand projet de l'État RADARSAT-2 ainsi qu'un budget de 242,2 millions de dollars. En mars 2000, le CT a donné son approbation concernant une augmentation budgétaire de 47,1 millions de dollars destinée à couvrir les frais qu'a entraînés le changement de fournisseur de la plateforme, comme l'exigeaient à cette époque les restrictions imposées par le gouvernement américain au fournisseur américain. Il a également approuvé une augmentation de 12,3 millions de dollars afin de mettre à niveau les structures existantes des stations réceptrices au sol. En juin 2000, le CT a approuvé une augmentation budgétaire de 108 millions de dollars destinés à payer les services commerciaux de lancement après que la NASA se fut retirée de l'entente qui prévoyait le lancement de RADARSAT-2 en échange de données, comme ce fut le cas pour RADARSAT-1. En juin 2001, il a approuvé une augmentation de 6 millions de dollars pour la réalisation de diverses modifications essentielles à apporter à l'engin spatial RADARSAT-2 en vue d'une éventuelle mission en tandem avec RADARSAT-3 qui évoluera pour devenir la mission Constellation RADARSAT.

Le développement du satellite RADARSAT-2 a été réalisé à un rythme plus lent que prévu. Les retards qu'accusaient l'entrepreneur principal et les principaux sous-traitants dans la production de certains éléments du satellite ont eu des répercussions considérables sur l'assemblage, l'intégration et l'essai de l'engin spatial. La structure porteuse extensible (ESS), qui constitue l'un des principaux sous-systèmes de l'engin, a été livrée aux installations d'assemblage, d'intégration et d'essai (AIE) du LDF en octobre 2003. Les panneaux solaires et la plateforme ont été livrés au LDF en avril et en mai 2004 respectivement. L'antenne SAR a été livrée en septembre 2005. L'assemblage, l'intégration et l'essai de l'engin spatial RADARSAT-2 au LDF ainsi que les activités préparatoires à l'exploitation menées aux installations de l'ASC à Saint-Hubert se sont achevés avec succès en septembre 2007. RADARSAT-2 a été lancé le 14 décembre 2007 et les activités de mise en service connexes se sont terminées à la fin d'avril 2008. On a donc élaboré les procédures et outils nécessaires pour assurer aux clients du gouvernement du Canada les services d'un bureau de commande opérationnel chargé du traitement des commandes, de la planification de l'acquisition des données, de l'archivage des données et de la présentation de rapports sur le Web au sujet de l'utilisateur de la charge utile SAR de RADARSAT-2 par les clients.

C'est l'entrepreneur principal qui a assumé les coûts supplémentaires associés à la construction et au lancement de RADARSAT-2. Toutefois, les retards supplémentaires ont fait que le bureau du projet RADARSAT-2 à l'ASC est demeuré opérationnel pour assurer les activités jusqu'à la clôture du projet. Les fonds nécessaires pour couvrir les dépenses additionnelles encourues par l'ASC proviennent de l'enveloppe de financement des risques et des autorisations connexes. Étant donné que RADARSAT-2 est devenu pleinement opérationnel et que les ministères utilisent régulièrement les données, l'ASC s'est préparée à clôturer le grand projet de l'État RADARSAT-2 et a soumis le rapport de clôture au CT en mars 2010.

8- Retombées industrielles

Ce système de satellite de prochaine génération devrait créer d'importantes retombées industrielles pour le secteur spatial et de l'observation de la Terre. Le projet RADARSAT-2 génère, surtout grâce aux ventes à l'exportation, une croissance de l'emploi dans l'économie canadienne du savoir et stimulera la croissance de petites et moyennes entreprises au fur et à mesure que l'industrie des services et les infrastructures canadiennes prendront de l'ampleur.

L'un des principaux objectifs de ce projet consistait à tirer profit des marchés des données SAR et des produits à valeur ajoutée, établis grâce à RADARSAT-1, afin de consolider la position de l'industrie canadienne en tant que fournisseur de technologies, de systèmes, de produits à valeur ajoutée et de services SAR.

Plus particulièrement, le développement du potentiel de fabrication et la compétitivité de l'industrie canadienne sont visés dans les domaines de la conception et fabrication d'antennes réseau à commande de phase, de la conception et fabrication de récepteurs / émetteurs haute performance et de la conception de structures perfectionnées. En outre, de nouvelles possibilités s'offriront en matière d'exportation de systèmes destinés aux stations au sol. Ces nouvelles capacités donneront également naissance à de nouvelles applications qui favoriseront la création de nouveaux marchés et l'élargissement des marchés existants pour la vente de données et de produits à valeur ajoutée.

À la fin du projet en 2007, l'ASC avait financé l'exécution de travaux directement attribuables au GPÉ RADARSAT-2 d'une valeur de 236,66 millions de dollars à l'industrie canadienne. Plusieurs régions du Canada ont bénéficié des retombées industrielles découlant directement de la construction du système RADARSAT-2. La répartition régionale des retombées industrielles est indiquée dans le tableau ci-dessous.

Répartition régionale des contrats de RADARSAT-2 dans l'industrie canadienne
(à la fin du projet)

Programme	Colombie-Britannique	Provinces des prairies	Ontario	Québec	Provinces atlantiques	Total Canada
RADARSAT-2	59,1 %	0,3 %	10,2 %	29,9 %	0,5 %	100 %

Nota : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de dollars)
(à la fin du projet)

Programme	Évaluation actuelle des dépenses totales	Prévisions jusqu'au 31 mars 2010	Années subséquentes
RADARSAT-2	417,8	417,8	0,0

Constellation RADARSAT

1-Description

Le projet de Constellation RADARSAT fait suite aux programmes de satellites RADARSAT-1 et RADARSAT-2. RADARSAT-1 a été lancé en 1995 et est encore en service. RADARSAT-2, mis au point en partenariat avec le secteur privé, a été lancé en 2007 pour une mission de sept ans. Le Canada s'est établi comme chef de file mondial pour la fourniture de données de satellite radar en bande C. La Constellation RADARSAT renforcera ce leadership et la place de l'industrie canadienne sur les marchés des technologies et des produits à valeur ajoutée.

La Constellation RADARSAT a une configuration évolutive. Elle est constituée de trois petits satellites qui seront lancés en 2014 et 2015. Le recours à une constellation permet de réduire considérablement l'intervalle de réobservation d'une même zone de la Terre. Avec la création d'une constellation de trois satellites, on augmentera la fréquence des données disponibles de même que la fiabilité du système, et de ce fait, les exigences opérationnelles des ministères seront mieux rencontrées. Si l'un des satellites tombe en panne, les autres peuvent continuer d'offrir le service, même si le niveau en est quelque peu réduit. Les satellites sont moins onéreux, ce qui facilite leur remplacement et permet d'avoir un système évolutif.

Le GPE Constellation RADARSAT porte sur la conception, le développement, la fabrication, l'intégration, l'essai et le lancement des satellites, de même que sur la conception, le développement, la fabrication et l'installation du segment au sol connexe. Il prévoit également une année d'exploitation de la constellation de trois satellites ainsi qu'un programme de développement d'applications.

La Constellation RADARSAT fournira des données, de jour comme de nuit, indépendamment des conditions météorologiques, dans les trois principaux domaines suivants : la surveillance maritime, la surveillance de l'environnement et des ressources, et la gestion des catastrophes. La constellation de trois satellites assurera des données plus fiables que ses prédécesseurs avec une couverture quotidienne des terres et des eaux territoriales du Canada. La couverture sera particulièrement accrue dans le Nord du pays.

Pour répondre aux besoins en matière de surveillance maritime, de surveillance de l'environnement et des ressources d'Environnement Canada, du ministère de la Défense nationale, de Pêches et Océans Canada, de la Garde côtière canadienne et de Transports Canada, la Constellation RADARSAT est la principale source de données envisagée pour la surveillance de zones étendues dans les régions éloignées et les voies maritimes du Canada. Seules les données satellitaires peuvent offrir une couverture régulière rentable permettant d'affecter des bateaux et des aéronefs à l'interception de navires suspects. L'observation quotidienne des zones marines contribuera aussi au contrôle des activités de pêche, à la surveillance des glaces et des bancs de glace, au suivi de la pollution ainsi qu'à la gestion intégrée des zones côtières et océaniques.

Pour ce qui est de l'appui au suivi des écosystèmes de Ressources naturelles Canada, d'Environnement Canada, de Parcs Canada et d'Agriculture et Agroalimentaire Canada, la Constellation RADARSAT représentera une source essentielle d'information sur l'agriculture, la foresterie et l'habitat faunique. Elle fournira aussi des données de résolution moyenne pour la détection des changements sur des régions étendues, la surveillance hydrométrique, la cartographie des milieux humides et le suivi des changements côtiers.

Au chapitre de la gestion des catastrophes, tant au Canada qu'ailleurs dans le monde, la Constellation RADARSAT peut fournir quotidiennement des images à haute résolution (3 m) de presque n'importe où au monde, peu importe les conditions météorologiques. Ces données essentielles sont mises à profit pour atténuer les dégâts, donner l'alerte, lancer les interventions et assurer la reprise des activités. Les domaines d'application sont notamment la surveillance des inondations et l'aide aux victimes, la surveillance des déversements d'hydrocarbures, le suivi des changements dans le pergélisol du Nord du Canada, l'alerte et la surveillance d'éruptions volcaniques, de tremblements de terre et d'ouragans.

De plus, la Constellation RADARSAT permet de développer au Canada des capacités hautement spécialisées en conception et en fabrication et d'assurer l'intégration de données satellitaires à des produits et services d'information. Les industries canadiennes de l'aérospatiale et de la géomatique bénéficieront d'un accès accru aux données et d'un positionnement privilégié sur les marchés internationaux à des données essentielles pour de nombreux utilisateurs internationaux.

La constellation assurera la continuité des données RADARSAT en bande C pour les utilisateurs actuels, notamment le Service canadien des glaces, qui compte sur les données SAR pour appuyer la navigation sécuritaire au Canada.

2- Phase de projet

Le GPÉ Constellation RADARSAT a complété sa phase de conception préliminaire en mars 2010.

3- Ministère directeur et ministères participants

Ministère directeur	Agence spatiale canadienne
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Ressources naturelles Canada Environnement Canada Défense nationale Affaires étrangères et Commerce international Industrie Canada Pêches et Océans Agriculture et Agroalimentaire Canada Transports Canada Sécurité publique Affaires indiennes et du Nord Canada Parcs Canada

4- Entrepreneur principal et principaux sous-traitants

Entrepreneur principal	MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA), Richmond, Colombie-Britannique
Principaux sous-traitants	MacDonald, Dettwiler and Associates, Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec Magellan Aerospace, Bristol Aerospace, Winnipeg, Manitoba COM DEV International Ltd., Cambridge, Ontario MacDonald, Dettwiler and Associates, Halifax, Nouvelle-Écosse

5- Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État, par phase, sont les suivants :

Phase	Principaux jalons	Date
A	Définition des exigences	Mars 2009
B	Conception préliminaire	Mars 2010
C	Conception détaillée	Janvier 2012
D	Lancement du satellite 1 Lancement du satellite 2 Lancement du satellite 3	Août 2014 Avril 2015 Juin 2016
E1	Exploitation (fait partie du GPE)	Septembre 2017
E2	Exploitation (ne fait pas partie du GPE)	De 2017 à 2023

6- Résultat du projet

RADARSAT-2 est géré sous l'Activité de programmes Observation de la Terre depuis l'espace et contribue à un seul résultat majeur : les retombées des activités d'observation de la Terre depuis l'espace répondent aux besoins des utilisateurs canadiens dans les domaines de l'environnement, de la gestion des ressources et de l'occupation du sol, et de la sécurité et de la souveraineté. Ce résultat est mesuré ainsi :

1. Proportion de missions actives par rapport au nombre total de missions appuyées par le Canada dans les domaines prioritaires en OT.

2. Nombre d'applications développées grâce à la participation de l'ASC à des missions spatiales ou de son appui à des projets ou des activités en OT considérés comme étant « opérationnels » d'après les normes de programmes.

3. Nombre d'utilisations des données en OT grâce à la participation de l'ASC à des missions spatiales ou de son appui à des projets ou des activités en OT.

Le rendement apparaît dans le Rapport ministériel de rendement de l'ASC. Pour plus de renseignements, consulter la version électronique « Analyse des activités de programmes par résultat stratégique – Renseignements détaillés » à l'adresse suivante :
http://www.asc-csa.gc.ca/fra/publications/default.asp#Parlement

7- Rapport d'étape et explication des écarts

Le 13 décembre 2004, le Comité du Cabinet chargé des affaires intérieures a donné son approbation de principe pour un programme d'une durée de dix ans et d'une valeur de 600 millions de dollars en vue de la mise en œuvre d'une Constellation RADARSAT visant à répondre aux besoins des utilisateurs en matière de protection de la souveraineté du Canada et de surveillance maritime, de surveillance de l'environnement et de détection des changements, et de gestion des catastrophes. La Constellation RADARSAT appartiendra au gouvernement et sera exploitée par ce dernier.

Dans le budget de 2005, l'ASC s'est vu accorder un montant supplémentaire de 110,9 millions de dollars sur cinq ans (de 2005-2006 à 2009-2010). À ce montant sont venus s'ajouter 89,1 millions de dollars tirés des niveaux de référence de l'ASC, ce qui a donné un total de 200 millions de dollars mis à la disposition de l'ASC pour travailler en collaboration avec l'industrie spatiale canadienne au développement de la prochaine génération de satellites radar de télédétection de pointe. Ce financement couvre la phase A (phase de planification initiale et de définition) jusqu'à la phase C (phase de définition détaillée) du projet de Constellation RADARSAT, mais il est insuffisant pour assurer la fabrication et l'exploitation des satellites.

Le 6 juin 2005, le Conseil du Trésor (CT) a donné son approbation préliminaire (APP) au projet de la Constellation RADARSAT ainsi que l'autorisation de dépenser pour la phase de planification initiale et de définition, en fonction d'une estimation fondée de 13 millions de dollars (sans la TPS). La phase A visait à mettre la touche finale aux études de faisabilité, à définir les besoins des utilisateurs, à déterminer les options visant la charge utile et la plateforme de la mission, de même qu'à réduire les risques technologiques associés à l'antenne, aux modules d'émission et de réception ainsi qu'aux éléments électroniques des capteurs.

Les travaux de la phase A ont débuté en juillet 2005 et se sont achevés en décembre 2006. On a ensuite prolongé la phase A pour permettre la réalisation d'autres activités associées à la réduction des risques techniques au cours de la période précédant l'attribution du contrat de la phase B. Ces activités se sont terminées en mars 2008.

Le CT a approuvé une présentation d'APP révisée portant sur la réalisation des phases B et C en mars 2007. En décembre 2006, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a lancé une demande de propositions (DP) en vue de trouver un entrepreneur principal pour le projet de la Constellation RADARSAT (c'est-à-dire pour les phases B / C / D du segment spatial et une partie du segment au sol) et de négocier un contrat pour les phases B et C avec l'entrepreneur retenu, MDA. Le contrat de la phase D viendrait après la réalisation des phases B et C, l'attribution des fonds nécessaires et l'obtention de l'approbation définitive de projet (ADP) du CT. En septembre 2008, TPSGC a reçu l'autorisation de conclure un contrat avec MDA. Les négociations visant la phase B ont abouti en octobre 2008 et le contrat de la phase B a été attribué à MDA en novembre 2008. La phase B a été achevée avec succès en mars 2010. Le contrat de la phase B a été modifié pour y inclure les travaux de la phase C, qui se poursuivront jusqu'en janvier 2012. Dans son budget de 2010, le gouvernement a approuvé la poursuite du programme lié à la mission de la Constellation RADARSAT (MCR), y allouant 497 millions de dollars sur cinq ans, dont 100 millions de dollars tirés des niveaux de référence de l'ASC.

8- Retombées industrielles

On s'attend à ce que le programme de la Constellation RADARSAT ait d'importantes retombées industrielles dans les secteurs de l'aérospatiale et de l'observation de la Terre. Il devrait entraîner une croissance de l'emploi dans l'économie canadienne du savoir et contribuer à la prospérité des petites et moyennes entreprises dans un contexte où les infrastructures et l'industrie des services du Canada continuent de se développer. En mars 2010, l'ASC avait confié à l'industrie canadienne des travaux d'une valeur de 52 millions de dollars directement attribuables au GPÉ Constellation RADARSAT.

L'application des cibles de répartition régionales globales de l'ASC au projet se fera « dans la mesure du possible ». Le contrat de l'entrepreneur principal stipule aussi qu'il faut 70 % de contenu canadien, excepté pour ce qui est des services de lancement. Étant donné que les dépenses du Programme spatial canadien sont relativement faibles au Canada atlantique, on a fixé un minimum de 3,5 % du total du contenu canadien pour cette région. Le contrat principal stipule des obligations de rendre compte et des mesures du rendement de même que des pénalités financières au cas où les dispositions concernant le contenu canadien atlantique ne seraient pas respectées. L'ASC continuera à travailler en étroite collaboration avec Industrie Canada et l'Agence de promotion économique du Canada atlantique pour surveiller si les cibles de répartition régionale sont atteintes et aider l'entrepreneur principal à les respecter.

Répartition régionale des contrats de la Constellation RADARSAT
au sein de l'industrie canadienne
(en date du 31 mars 2010)

Programme	Colombie-Britannique	Provinces des prairies	Ontario	Québec	Provinces atlantiques	Total Canada
Constellation RADARSAT	30,2 %	11,8 %	19,8 %	35,0 %	3,2 %*	100 %

*Nota : Cela représente 4,3 % du 70 % de contenu canadien.

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de dollars)
(en date du 31 mars 2010)

Programme	Évaluation actuelle des dépenses totales	Prévisions jusqu'au 31 mars 2010	Années subséquentes
Constellation RADARSAT	145,9	62,9	83,0

Télescope spatial James Webb (JWST)

1- Description

Le télescope spatial James Webb (JWST) est une mission à laquelle collaborent la NASA (National Aeronautics and Space Administration), l'ESA (European Space Agency) et l'ASC. Le cœur de cette mission est un télescope à miroirs multiples qui sera installé à une distance de 1,5 million de kilomètres de la Terre. À l'instar de Hubble, le JWST sera utilisé par les astronomes pour observer des cibles aussi diverses que des objets situés à l'intérieur du système solaire ou les galaxies les plus éloignées, dont on pourra étudier la formation au tout début de la création de l'Univers. La mission scientifique du JWST est axée sur la compréhension des origines de la vie et vise plus particulièrement :

• L'observation des premières générations d'étoiles à illuminer le sombre Univers alors qu'il y avait moins d'un milliard d'années.
• La compréhension des processus physiques qui ont orienté l'évolution des galaxies au fil du temps et, en particulier, l'identification des processus qui ont mené à la formation des galaxies durant les quatre milliards d'années qui ont suivi le Big Bang.
• La compréhension des processus physiques qui gèrent la formation et l'évolution initiale des étoiles de notre galaxie et des galaxies avoisinantes.
• L'étude de la formation et de l'évolution initiale des disques protoplanétaires et la caractérisation des atmosphères des objets de masse planétaire isolés.

Le lancement de la mission JWST est prévu en 2014. Les instruments du télescope seront conçus pour fonctionner principalement dans la zone infrarouge du spectre électromagnétique, mais ils auront aussi une certaine efficacité dans la lumière visible. Le JWST comportera un immense miroir de 6,5 mètres de diamètre et sera protégé par un pare-soleil de la taille d'un court de tennis, qui se repliera et se déploiera une fois dans l'espace.

Le Canada contribue au JWST par la fourniture de matériel : le détecteur de guidage de précision (FGS, pour Fine Guidance Sensor) et la caméra à filtre accordable (TFI, pour Tuneable Filter Imager). Le FGS fait partie intégrante du système de commande d'attitude du JWST. Il est constitué de deux caméras entièrement redondantes qui transmettront le pointage précis du télescope. L'expertise canadienne dans ce domaine a été établie par la conception des capteurs de pointage fin pour la mission FUSE (Far Ultra Violet Spectroscopic Explorer). Intégrée au FGS mais fonctionnant de manière autonome, la caméra à filtre accordable est une caméra à imagerie unique, à bande étroite. Par exemple, elle permettra aux astronomes de chercher des planètes extrasolaires grâce à une technique appelée coronographie : la lumière émanant d'une étoile sera bloquée pour permettre à l'astronome de voir les planètes aux alentours.

Le GPÉ JWST-FGS, mené en partenariat avec la firme COM DEV International Ltd., comprend la conception, le développement, l'intégration et l'essai du FGS et de la TFI, puis leur intégration à bord de l'engin spatial, leur lancement et leur mise en service.

En participant à cette mission internationale d'exploration spatiale d'avant-garde, l'Agence spatiale canadienne fait activement la promotion de l'expertise scientifique et des technologies spatiales novatrices du Canada. L'Institut Herzberg d'astrophysique du Conseil national de recherches du Canada est un partenaire gouvernemental important de l'ASC pour les activités associées au développement d'instruments scientifiques et à la distribution des données du télescope.

En échange de son investissement global dans le projet du JWST, le Canada obtiendra un minimum de 5 % du temps d'observation de ce télescope spatial sans pareil. Déjà, l'annonce de la participation du Canada à cette mission internationale est une source d'inspiration pour les jeunes, les éducateurs et les astronomes amateurs, et rallie les membres de la communauté canadienne de l'astrophysique, qui jouit d'une renommée mondiale.

2- Phase de projet

Le grand projet de l'État JWST-FGS est présentement en phase D d'assemblage et d'essais.

3- Ministère directeur et ministères participants

Ministère directeur	Agence spatiale canadienne
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour l'Agence spatiale canadienne
Ministères participants	Institut Herzberg d'astrophysique du CNRC Industrie Canada

4- Entrepreneur principal et principaux sous-traitants

Entrepreneur principal	COM DEV International Ltd., Ottawa, Ontario
Principaux sous-traitants	Teledyne, É.-U. Corning Netoptix, É.-U. IMP Aerospace Avionics, Canada ABB Bomem, Canada MDA, Canada INO, Canada CDA, É.-U. ESTL, Europe

5- Principaux jalons

Les principaux jalons, par phase, sont les suivants :

Phase	Principaux jalons	Date
A	Définition des exigences	2003-2004
B	Conception préliminaire	Août 2004 à mai 2005
C	Conception détaillée	Juillet 2005 à septembre 2008
D	Fabrication / assemblage; intégration / essais; préparations préalables au lancement, lancement / mise en service du système	Mai 2007 à décembre 2015
E	Exploitation	2014-2015 à 2018-2019

Nota : Le grand projet de l'État prend fin avec l'achèvement de la phase D.

6- Résultat de projet

Le grand projet de l'État JWST-FGS est géré sous l'Activité de programmes Sciences et exploration spatiales et contribue à un seul résultat majeur : la participation aux missions canadiennes et internationales élargit la base des connaissances scientifiques mises à la disposition de la communauté universitaire et du milieu de la recherche-développement du Canada en astronomie, en exploration spatiale et en relations Soleil-Terre ainsi qu'en sciences physiques et de la vie. Ce résultat est mesuré ainsi :

1. Proportion de missions actives par rapport au nombre total de missions appuyées par le Canada dans les domaines prioritaires en SE.

2. Nombre d'instruments scientifiques et d'applications technologiques développés grâce à la participation de l'ASC à des missions spatiales ou de son appui à des projets ou des activités en SE.

3. Nombre de travaux de recherche revus par des pairs, produits par les milieux universitaires et de la R-D au Canada, reconnaissant le soutien de l'ASC dans le cadre de sa participation à des missions spatiales ou de son appui à des projets ou des activités en SE.

Le rendement apparaît dans le Rapport ministériel de rendement de l'ASC. Pour plus de renseignements, consulter la version électronique « Analyse des activités de programmes par résultat stratégique – Renseignements détaillés » à l'adresse suivante :
http://www.asc-csa.gc.ca/fra/publications/default.asp#Parlement

7- Rapport d'étape et explication des écarts

En mars 2004, le Conseil du Trésor (CT) a donné son approbation préliminaire pour les phases B, C et D du projet, à un coût estimatif de 67,2 millions de dollars. En décembre 2006, avant l'achèvement de la conception détaillée du FGS, l'ASC a demandé une augmentation de l'autorisation de dépenser pour mener le projet à terme. En février 2007, le CT a donné son approbation définitive du projet pour une estimation de coût total fondée de 98,4 millions de dollars, à condition « que, à l'achèvement des phases C et D du projet JWST, l'Agence spatiale canadienne présente au CT un rapport comprenant des renseignements à jour sur la portée, les coûts, le calendrier et les risques du projet ». Au même moment, le projet a été désigné grand projet de l'État.

La première revue de conception critique (RCC), qui a eu lieu en mars 2007 et qui portait sur la fonction de guidage du FGS, a révélé certains problèmes techniques dont la résolution nécessitait des travaux supplémentaires. Cette revue a eu lieu après l'obtention de l'approbation définitive du projet (ADP), qui a été obtenue en février 2007. Après la première RCC, alors qu'on mettait l'accent sur la préparation de la RCC au niveau des systèmes, de nouveaux problèmes nécessitant des analyses supplémentaires ont surgi. Le prototype de la caméra à filtre accordable a également présenté des problèmes techniques qu'il fallait régler.
 
Au cours de la transition entre l'achèvement de la phase de conception détaillée (phase C) et l'amorce de la phase de fabrication (phase D), l'ASC a fait face à des possibilités d'augmentation importante des coûts et a donc dû retourner devant le CT pour modifier l'approbation définitive (ADP) du grand projet de l'État JWST. Le coût estimatif total actuel pour les phases de définition et de mise en œuvre est de 134,7 millions de dollars. En décembre 2007, le CT a accordé une approbation définitive révisée du projet. La fabrication, l'intégration et les essais du FGS seront terminés au cours de l'exercice 2010-2011.

Le dernier exercice a été une période de grande activité en ce qui a trait à l'élaboration du matériel et des logiciels. COM DEV International Ltd., l'entrepreneur principal pour le détecteur de guidage de précision (FGS) du télescope JWST, travaille au développement de l'unité d'essai technologique et du prototype de vol du FGS.

En ce qui concerne l'unité d'essai technologique, on a atteint un jalon important, soit la réalisation fructueuse de l'essai d'alignement du détecteur cryogénique en août 2009 dans les installations d'essai du Laboratoire David Florida. Ce jalon a ouvert la voie à la très attendue campagne d'essais en environnement dans le cadre de laquelle l'unité d'essai technologique du FGS a été soumise à des conditions environnementales reproduisant celles qui règneront lors du lancement, de la transition au site d'opération et de l'exploitation de l'engin spatial. Ces essais ont débuté au Laboratoire David Florida à l'automne 2009 et devraient se terminer au début de l'exercice 2010-2011, par l'examen préalable à l'expédition qui est prévu pour le début du mois de mai. L'unité d'essai technologique sera ensuite livrée au Goddard Space Flight Center de la NASA.

Pour ce qui est du prototype de vol, COM DEV International Ltd. a reçu les composantes de vol et a procédé aux étapes d'intégration. La livraison du prototype de vol au Goddard Space Flight Center de la NASA est prévue pour 2011.

8- Retombées industrielles

En date du 31 mars 2010, l'ASC avait financé l'exécution par l'industrie canadienne de travaux d'une valeur de 71,97 millions de dollars directement attribuables au grand projet de l'État JWST-FGS. Les régions du centre du Canada bénéficieront des retombées industrielles qui découleront directement de la construction des systèmes FGS et TFI du JWST. Le projet n'est assorti d'aucune exigence de répartition régionale. Le tableau ci-dessous donne toutefois une répartition approximative des retombées.

Répartition régionale des contrats associés au JWST
au sein de l'industrie canadienne
(en date du 31 mars 2010)

Programme	Ontario	Québec	Provinces atlantiques	Total Canada
JWST-FGS et TFI	86,0 %	11,6 %	2,4 %	100 %

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de dollars)
(en date du 31 mars 2010)

Programme	Évaluation actuelle des dépenses prévues	Prévisions jusqu'au 31 mars 2010	Années subséquentes
JWST-FGS et TFI	144,9	126,1	18,8

Agriculture et Agroalimentaire Canada

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation

Description :

Le Projet de prestation de subventions et de contributions (PPSC) est en voie d'être repositionné afin de s'assurer qu'il est conforme à notre réforme complète du système de subventions et contributions, qu'il appuie les efforts du gouvernement du Canada dans le cadre de la réforme administrative et que les contrôles rigoureux en matière de gestion de projet nécessaires dans le cadre des projets de cette envergure sont instaurés.

Le PPSC a obtenu l'autorisation en juin 2009 par l'initiative d'excellence du service liée à Cultivons l'avenir afin d'obtenir l'approbation préliminaire de projet (APP) du PPSC qui comprend l'étude de définition et la conception préliminaire et détaillée du cycle de développement de systèmes.

L'APP permettra de préciser les exigences du PPSC et de présenter un modèle de plateforme commune et flexible de prestation de subventions et de contributions du Ministère (Système de prestation de subventions et de contributions (SPSC)) qui sera accessible à tous les programmes fondés sur des propositions non liés à la gestion des risques de l'entreprise (GRE).

Le PPSC est séparé en deux étapes distinctes :

1. L'approbation préliminaire de projet (APP) qui comprendra la transformation opérationnelle vers un cadre des processus opérationnels commun et essentiel ainsi que des précisions sur les exigences opérationnelles du PPSC, la conception flexible de l’architecture et l’achèvement de la conception fonctionnelle de la plateforme commune de prestation de subventions et de contributions du Ministère pour tous les programmes de subventions et de contributions non liés à la GRE;
2. L'approbation définitive de projet (ADP) – élaboration et création des éléments de la plateforme (achèvement prévu en mars 2013, y compris une période de stabilisation d’un an).

Le projet prendra officiellement fin lorsque les éléments suivants seront complétés :

• la plateforme de prestation de subventions et de contributions non liées à la GRE comprend toutes les fonctionnalités essentielles relatives aux exigences en matière de sécurité, de finance et de déclaration;
• trois programmes adopteur-précoce ont été mis en application au sein de la plateforme de prestation; et
• le centre de soutien interne du PPSC est en place au sein de la Direction des services d'information. Le Centre offrira des services d’entretien et de l’aide aux utilisateurs et continuera à mettre en oeuvre des programmes pour tous les nouveaux programmes à venir et les autres programmes.

Phase de projet :

Ce projet est actuellement à la planification initiale et à la phase d'identification.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant :

Ministère responsable :	Agriculture et Agroalimentaire Canada
Autorité contractante :	Agriculture et Agroalimentaire Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux :

Entrepreneur principal :	Deloitte & Touche LLP - 100, rue Queen, suite 800, Ottawa (Ontario) K1P 5T8
Sous-traitants principaux :	CSDC Systems Inc. (anciennement Grantium) - 279, avenue Laurier Ouest, suite 200, Ottawa (Ontario) K1P 5J9

Étapes principales :

Étapes principales	Date d'échéance/d'achèvement
Approbation préliminaire de projet	4 juin 2009
Étude de définition et architecture approuvée	1er juillet 2010
Agencement des activités	31 octobre 2010
Conception détaillée et trousse d'ADP (version définitive)	31 décembre 2010
Approbation définitive de projet	31 mars 2011
Élaboration et mise en œuvre	31 avril 2012
Stabilisation et entretien	31 mars 2013

Résultats du projet :

• Transformation opérationnelle terminée et adoption d’un cadre des processus opérationnels commun et essentiel;
• La plateforme de prestation de subventions et de contributions non liées à la GRE sera conçue de façon à appuyer les processus opérationnels communs essentiels dans l’ensemble d’AAC ce qui permettra d'appuyer entièrement la normalisation de l'approche par rapport aux applications d’approbation, d’évaluation, de contrôle et de réception et d'accroître le rendement du programme de subventions et de contributions tout en assurant l’intégrité et la transparence complète des programmes;
• Faciliter l’examen, le traitement, la gestion et la divulgation des applications et des demandes de règlement connexes;
• Faciliter l’accès aux programmes et services en ligne non liés à la GRE d’AAC et accroître la capacité de présenter un large éventail de rapports de projet et de demandes;
• Capacité de saisir une seule fois les renseignements du demandeur dans un système et de les appliquer à n’importe quel programme mis en œuvre sur la plateforme; et
• Permettre des délais de réponse prévisibles et efficaces.

Rapport d'étape et explications des écarts :

Avancement de l'APP jusqu'à ce jour :
Étape de l’étude de définition – terminée
Exigences op̩rationnelles globales Рen cours
Plan et stratégie visant à favoriser la participation des intervenants – en cours
Présentation de l’ADP au Conseil du Trésort – en cours
Dotation de personnel pour des projets suppl̩mentaires Рen cours
Gouvernance du projet Рtermin̩e
Évaluation indépendante visant à évaluer la viabilité du plan d’action du PPSC et l’état de préparation du projet - terminée
Réponse de la direction à l’évaluation indépendante et au plan d’action connexe – en cours

L’équipe de projet a de nouveau fixé les dates d’échéance des étapes du projet pour l’APP afin de s’assurer que la nouvelle conception opérationnelle est adoptée avant de mettre en œuvre la technologie. Cela permettra une meilleure compréhension et acceptation de la réforme du système de subventions et de contributions et de la solution proposée à l’échelle du Ministère, qui constituera le fondement pour l’ADP présenté au Conseil du Trésor. L’équipe du PPSC a mis au point une stratégie et des plans visant à continuer à tenir compte de tous les résultats de l’évaluation indépendante ainsi qu’une approche visant à respecter la présentation au Conseil du Trésor en matière d’excellence du service et à mettre en œuvre une plateforme commune de prestation de subventions et de contributions non liés à la GRE d’ici 2013.

Retombées industrielles :

En février 2007, un groupe d’experts indépendant a présenté des recommandations visant à simplifier l’administration des subventions et des contributions tout en renforçant simultanément la responsabilisation et les approches fondées sur le risque en matière de gestion des programmes. Dans le cadre de l'élaboration du plan d’action et des autres travaux qui se sont déroulés au cours de la dernière année, AAC respecte les engagements pris par le gouvernement en réponse aux principales recommandations du groupe d’experts.

Grâce à ce plan, les bénéficiaires, les organismes d’intervenants et les administrateurs de programmes fédéraux seront en mesure de constater notre progrès et, plus important encore, les prochaines étapes du projet ainsi que notre engagement à les faire participer au processus. L'année dernière, plusieurs activités ayant jeté une base solide ont été entreprises en vue d'obtenir un changement systémique. Ce genre de changement prend du temps et il reste encore beaucoup à faire. On estime toutefois que ce plan d'action constituera une feuille de route cruciale qui servira à guider AAC au cours des prochaines années.

Remarque : De plus amples renseignements sur ce projet sont disponibles dans le rapport d'étape pour les projets visés par une approbation spéciale du Conseil du Trésor dans le Rapport ministériel sur le rendement 2009-2010.

Citoyenneté et Immigration Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Système mondial de gestion des cas
Projet de biométrie pour les résidents temporaires

Système mondial de gestion des cas

Description

Le Système mondial de gestion des cas (SMGC) est la plateforme électronique grâce à laquelle Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) mène ses activités. Il est essentiel pour rendre le système de citoyenneté et d’immigration du Canada plus moderne, efficace, souple et adapté aux besoins du marché du travail canadien. Il est la clé de l’amélioration des services en matière de citoyenneté et d’immigration, de la protection de l’intégrité des programmes et du renforcement de la sécurité du Canada.

Le SMGC aide CIC à se diriger vers un modèle d’activités intégré et virtuel. Il fournit aussi une assise pour les améliorations opérationnelles et les innovations futures, comme la mise en œuvre de services électroniques, et l’intégration des caractéristiques biométriques pour une gestion améliorée de l’identité.

Étape du projet

Le SMGC est actuellement en phase de mise en œuvre. Le projet du SMGC a obtenu l’approbation préliminaire du Conseil du Trésor en 2001. En septembre 2004, il a été mis en œuvre avec succès dans le Programme de citoyenneté. La première version du SMGC est actuellement utilisée afin de traiter plus de 200 000 demandes de citoyenneté canadienne et de preuve de citoyenneté chaque année.

À la suite d’examens indépendants, le projet du SMGC a fait l’objet d’une évaluation et on a mis au point un plan révisé de moindre envergure pour la suite du projet. En août 2008, le Conseil du Trésor a approuvé le lancement de la prochaine étape du SMGC, qui vise les bureaux des visas à l’étranger, premiers guichets auxquels s’adressent la majorité des clients de CIC.

Un examen indépendant effectué en juin 2009 a confirmé que le calendrier actuel de projet est réalisable, que la technologie est solide et que l’initiative est sur la bonne voie. Une fois qu’il sera entièrement en place, en mars 2011, le SMGC donnera une capacité de traitement unique et intégrée pour toutes les demandes de citoyenneté et pour les demandes d’immigration présentées à l’étranger.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	CIC
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Aucun (CIC est responsable de l’intégration du système)
Sous-traitants principaux	Aucun (recours à divers sous-traitants)

Étapes principales

Étapes principale	Date
Le Conseil du Trésor approuve le financement du projet du SMGC en même temps que la présentation de CIC concernant la mise en œuvre des réformes stratégiques et de la nouvelle Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR).	Août 2000
Le Conseil du Trésor donne son approbation préliminaire au projet du SMGC et le désigne grand projet de l’État.	Mars 2001
Le Conseil du trésor donne son approbation définitive au projet du SMGC.	Janvier 2002
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada affiche, pour soumission, une demande de propositions pour l’acquisition d’un progiciel commercial de gestion des cas.	Février 2002
Attribution du marché pour le progiciel commercial de gestion des cas	Mars 2003
Le Conseil du Trésor modifie son approbation définitive du projet du SMGC pour atténuer les répercussions des retards dans l’approvisionnement.	Octobre 2003
Mise en œuvre de la première composante fonctionnelle du SMGC (citoyenneté)	Septembre 2004
Le Conseil du Trésor modifie une deuxième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour atténuer les répercussions des retards cumulatifs, y compris les nouvelles exigences cruciales dans la portée du projet, et pour instaurer un plan d’installation progressive.	Septembre 2005
Achèvement de la vérification du système en voie d’élaboration pour le projet du SMGC	Novembre 2005
Le Conseil du Trésor modifie une troisième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour corriger une anomalie dans un libellé référant à la TPS.	Décembre 2006
Un examen indépendant indique la nécessité d’évaluer l’état du projet et d’examiner les options pour mener à bien les objectifs du SMGC.	Décembre 2006
Le Conseil du Trésor modifie une quatrième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour effectuer l’évaluation recommandée, laquelle mène au dépôt d’un plan d’action révisé.	Février 2007
Le Conseil du Trésor modifie une cinquième fois son approbation définitive du projet du SMGC, prorogeant à la fin de l’exercice 2007-2008 le calendrier d’établissement d’un plan d’action exhaustif.	Octobre 2007
Un examen indépendant valide le plan de reprise des activités du projet et la préparation de l’équipe de projet.	Décembre 2007
Le Conseil du Trésor modifie une sixième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour tenir compte de la portée réduite du Volet 2 du SMGC.	Août 2008
Un examen indépendant confirme que la technologie est bonne, que le calendrier du projet est réalisable et que « la réussite est en vue ».	Juin 2009
Le Conseil du Trésor remet le reste des fonds nécessaires pour compléter le projet.	Septembre 2009
Installation du nouveau volet du SMGC chez les utilisateurs du secteur citoyenneté	Mai 2010
Installation du SMGC dans le premier bureau des visas à l’étranger	Juin 2010
L’installation du SMGC dans tous les bureaux des visas à l’étranger est terminée.	Mars 2011

Résultats du projet

Le SMGC est la plateforme commerciale électronique sécurisée de CIC, qui permet de réunir les données provenant du monde entier sur la citoyenneté et l’immigration. Il fournira un système sûr et efficace de gestion des clients qui permettra d’améliorer l’intégrité des programmes, d’accroître l’efficacité globale et d’offrir une meilleure prestation des services – des priorités pour le gouvernement – dans un environnement opérationnel complexe et changeant. Il fournira aussi une assise pour les améliorations opérationnelles et les innovations futures, comme la mise en œuvre de services électroniques, et l’intégration des caractéristiques biométriques pour une gestion améliorée de l’identité.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet du SMGC respecte son budget approuvé de 387 millions de dollars et on a installé le Volet 2 du SMGC (dans le premier bureau à l’étranger en juin 2010) selon le calendrier prévu. En septembre 2009, le Conseil du Trésor a examiné le dernier rapport d’étape du projet et a débloqué le reste des fonds nécessaires pour terminer le projet.

Auparavant, en août 2008, le Conseil du Trésor a prorogé au 31 mars 2011 la date d’achèvement du projet, et a augmenté les autorisations totales de dépenses à 387 millions de dollars (y compris la taxe sur les produits et services). Conformément aux recommandations issues des examens indépendants menés entre décembre 2006 et décembre 2007, le Volet 2 du SMGC a une portée réduite et vise les bureaux des visas à l’étranger.

On a éprouvé des difficultés considérables tout au long de l’exécution du projet du SMGC, ce qui a fait grimper les coûts et le temps d’exécution dans sa globalité. Mentionnons entre autres :

• la portée trop ambitieuse du projet, sans étapes d’exécution échelonnées dès le départ;
• le changement d’orientation de la part du gouvernement en faveur d’un progiciel commercial;
• la division des services d’immigration, au moment de la création de l’ASFC;
• des modifications à la LIPR, qui ont représenté un changement substantiel dans l’administration du système d’immigration;
• la nécessité de réagir aux risques accrus à la sécurité, tout en respectant le droit à la vie privée.

Retombées industrielles

Ce grand projet de l’État n’a pas de retombée directe pour l’industrie canadienne; le but du projet est de doter CIC d’un outil de gestion des cas automatisé et entièrement intégré afin d’appuyer le réseau opérationnel mondial et de fournir des services à la clientèle améliorés et intégrés de bout en bout.

Projet de biométrie pour les résidents temporaires

Description

Aujourd’hui, l’utilisation de la biométrie connaît une croissance rapide compte tenu de son approche unique et du fait qu’elle permet d’identifier une personne de façon fiable. L’intégration de la technologie biométrique dans le processus de filtrage du programme des résidents temporaires améliorera le filtrage des demandeurs de ce programme, ce qui permettra d’établir immuablement l’identité du client au moment où il présente sa demande de visa, de permis d’études ou de permis de travail, ainsi que de vérifier cette identité lorsque le client se présente à un point d’entrée. Ainsi, le Canada sera davantage en mesure d’assurer la sécurité de la société canadienne et de réduire l’utilisation frauduleuse du système d’immigration en limitant les possibilités pour les personnes qui ont un casier judiciaire au Canada ou qui ont fait l’objet d’une expulsion d’utiliser des identités fictives pour revenir au Canada. Le projet facilitera également le traitement des demandes présentées par les travailleurs temporaires, les étudiants et les visiteurs légitimes. Nombre d’autres pays, dont des pays de migration clés comme les États-Unis, le Royaume-Uni, l’Australie et la Nouvelle-Zélande, ont récemment mis en œuvre des projets similaires ou prévoient le faire.

Étape du projet

Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires est actuellement à l’étape de sa planification et de sa définition. Au cours de la phase de planification et de définition, CIC, l’ASFC et la Gendarmerie royale du Canada (GRC) travaillent de concert en vue de définir la solution, ainsi que les approches et les plans permettant la mise en œuvre du Projet. La première étape primordiale consistera à définir clairement une série exhaustive de besoins liés aux activités et à l’infrastructure connexe sur lesquels tous les partenaires s’entendront. Les besoins serviront ensuite à concevoir la solution relative aux activités, à établir son fonctionnement (conception fonctionnelle), ainsi qu’à déterminer comment la technologie pourra être utilisée pour mettre en application la solution (conception technique) et la façon dont tous les éléments sont liés (architectures de soutien).

Des stratégies et des plans détaillés pour guider l’achèvement du projet et la gestion des changements liés aux activités seront établis et approuvés par tous les partenaires, et une présentation sera effectuée en 2010-2011 en vue d’obtenir l’approbation définitive du Projet.

Au cours de l’étape de la mise en œuvre, qui devrait débuter en 2011, l’équipe du projet se concentrera sur l’obtention, la surveillance et le contrôle des résultats attendus (définis selon les besoins liés aux activités), tout en respectant les délais établis.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Citoyenneté et Immigration Canada
Autorité contractante	TPSGC
Ministères participants	ASFC et GRC

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Aucun (appels d’offres au début de 2011)
Sous-traitants principaux	Sans objet (S.O.)

Étapes principales

Étapes principale	Date
Approbation définitive du Projet	2010
Demande de propositions (DP)	2011
Déploiement	2011–2013
Clôture du projet	2013

Résultats du projet

Des fonds ont été inclus dans le budget de 2008 en vue d’améliorer et de renforcer la gestion de l’identité dans le cadre du programme des résidents temporaires, de sorte que les agents des visas à l’étranger et les agents des services frontaliers aux points d’entrée puissent prendre des décisions reposant sur des données exactes en matière d’identité et d’admissibilité à l’immigration, et que les agents des services frontaliers puissent vérifier l’identité des demandeurs aux points d’entrée du Canada. Les indicateurs de rendement suivants soulignent les avantages du projet :

Protéger les Canadiens
Entre 2003 et 2007, on a retrouvé les empreintes de 0,7 % des demandeurs d’asile dans le répertoire des empreintes digitales de criminels de la GRC. En fonction du volume actuel de 1,2 million de demandeurs de résidence temporaire et selon l’hypothèse d’une tendance similaire des résultats obtenus, on estime que la reconnaissance des empreintes digitales permettra de détecter 8 400 criminels connus ou menaces de sécurité potentielles par an.

Réduire l’abus des programmes des visas
La biométrie va permettre au gouvernement de détecter et de dissuader les demandeurs de résidence temporaire qui utilisent des identités différentes, y compris les demandeurs à qui on a déjà refusé le visa ou le permis. La reconnaissance des empreintes digitales des demandeurs d’asile entre 2003 et 2007 a révélé que 2,5 % d’entre eux ont présenté de nouvelles demandes d’asile, probablement sous des identités différentes. Il est prévu que l’application de la biométrie au Programme des résidents temporaires produira des résultats analogues.

Réduire l’abus du Programme des réfugiés
La biométrie va permettre de vérifier les demandeurs d’un visa ou d’un permis dans le répertoire des demandeurs d’asile et vice-versa. Malgré la portée limitée de l’essai sur le terrain (d’octobre 2006 à avril 2007), 12 cas sur 1 482 entrées enregistrées au Canada ont été mis en correspondance entre les catégories des visas et des réfugiés, soit un taux de 0,8 %. Sous les auspices de la Conférence des cinq nations, CIC, en partenariat avec l’ASFC et la GRC, a commencé en septembre 2009 à communiquer 3 000 dossiers d’empreintes digitales par pays et par an en vertu du Protocole sur l’échange de données de grande valeur. Le Canada procède à un échange bilatéral avec les États-Unis, le Royaume-Uni et l’Australie. Cette initiative porte sur les demandeurs d’asile ainsi que les dossiers d’exécution de la législation sur l’immigration. À ce jour, le Protocole a donné des résultats positifs, permettant d’éventuelles interventions et des conclusions de mandat d’arrestation. Plus précisément, depuis le 31 mai 2010, le Canada a eu un taux de correspondance de 43 % avec les États-Unis, de 4 % avec le Royaume-Uni et de 0,1 % avec l’Australie. Compte tenu de ce succès, on envisage de systématiser l’utilisation des renseignements biométriques sur les immigrants. Ce type de mise en correspondance des renseignements biométriques pourrait améliorer la qualité des données disponibles pour permettre aux décideurs de la Commission de l’immigration et du statut de réfugié d’établir la crédibilité des demandes d’asile.

Faciliter les renvois
La biométrie va faciliter le renvoi des personnes qui ne devraient pas se trouver au Canada en reliant les étrangers sans papiers à l’identité et au lieu d’origine qui figurent sur leur demande de visa. Sur les quelque 23 000 demandeurs d’asile en 2006, 30 % ne possédaient pas de pièce d’identité ou de titre de voyage. La biométrie va également permettre de détecter les personnes expulsées qui demandent un visa canadien sous une autre identité, les empêchant ainsi de revenir au Canada.

Assurer la sécurité des frontières
La vérification biométrique au point d’entrée permettra aux agents de l’ASFC de confirmer que la personne arrivant au Canada est la même à qui CIC a délivré le visa ou le permis à l’étranger. Actuellement, l’une des principales vulnérabilités est l’incapacité de veiller à ce que le détenteur légitime reste en possession du visa ou du permis une fois que CIC lui délivre le document. C’est cette lacune qui a permis à des étrangers d’utiliser frauduleusement 523 visas canadiens pour se rendre au Canada en 2006. Cela inclut des visas modifiés et contrefaits ainsi que les impostures. On croit que l’étendue réelle de l’abus est beaucoup plus élevée que ce chiffre laisse penser.

Rapport d'étape et explication des écarts

À la fin de 2007, CIC a demandé une approbation de principe pour l’intégration de la biométrie au Programme des résidents temporaires, et des fonds visant à soutenir cette initiative ont été inclus dans le budget de 2008. En mars 2009, CIC a obtenu l’approbation préliminaire en vue de la mise en œuvre du Projet de biométrie pour les résidents temporaires. Celui-ci est actuellement en retard d’un an dans la phase de planification du projet, mais on prévoit récupérer ce temps pendant la phase de mise en œuvre, ce qui permettra de réaliser le projet d’ici mars 2013.

Retombées industrielles

Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires permettra d’améliorer la sécurité des citoyens canadiens. L’immigration et l’attribution de la citoyenneté canadienne sont essentielles à la croissance et la prospérité du Canada. Pour concrétiser la vision qu’a le gouvernement du Canada d’une croissance économique forte et d’un monde sûr, on doit maintenir un équilibre entre le désir d’accueillir de nouveaux arrivants au Canada et l’obligation de protéger la santé et la sécurité de la population canadienne. Les criminels, les terroristes et les autres personnes interdites de territoire connues ne doivent pas être autorisés à entrer ou à rester au Canada.

Défense nationale

Rapport d'Étape sur les Grands Projets de l'État

Pour l’année financière 2009-2010

Table des matières

• PROJET DE CAPACITÉ DE TRANSPORT AÉRIEN STRATÉGIQUE (CTA-S)
• PROJET DE CAPACITÉ TRANSPORT AÉRIEN TACTIQUE (CTA-T)
• NAVIRE DE PATROUILLE EXTRACÔTIER/DE L’ARCTIQUE (NPEA)
• TRANSPORTS DE TROUPES BLINDÉS (TTB)
• PROGRAMME DE MODERNISATION DE LA CRYPTOGRAPHIE AU CANADA (PMCC)
• AMÉLIORATION DU SYSTÈME D’APPROVISIONNEMENT DES FORCES CANADIENNES (ASAFC)
• CANADIAN PROJET DE L’HÉLICOPTÈRE UTILITAIRE DE TRANSPORT TACTIQUE DES FORCES CANADIENNES (HUTTFC)
• PROJET DE L’HÉLICOPTÈRE CANADIEN DE RECHERCHE ET DE SAUVETAGE (HCRS)
• AMÉLIORATION DE LA MOBILITÉ DES FORCES
• MODERNISATION DES NAVIRES DE LA CLASSE HALIFAX (MCH)/PROLONGATION DE LA VIE DES FRÉGATES (FELEX)
• RENSEIGNEMENT, SURVEILLANCE, ACQUISITION D’OBJECTIFS ET RECONNAISSANCE (ISTAR)
• NAVIRE DE SOUTIEN INTERARMÉES (NSI)
• VÉHICULE UTILITAIRE LÉGER À ROUES (VULR)
• OBUSIER TRACTÉ LÉGER
• CHAR DE COMBAT PRINCIPAL
• PROJET DES HÉLICOPTÈRES MARITIMES
• SYSTÈME D’INFORMATION – SOUTIEN ET ACQUISITION DU MATÉRIEL (SISAM)
• HÉLICOPTÈRES DE TRANSPORT MOYEN À LOURD (HTML)
• PROJECT DU SYSTÈME DE VÉHICULES DE SOUTIEN MOYEN - SVSM
• PROJET DU SYSTÈME MILITAIRE AUTOMATISÉ DE CIRCULATION AÉRIENNE (SMACA)
• TÉLÉCOMMUNICATIONS MILITAIRES PROTÉGÉES PAR SATELLITE (TMPS)
• PROJET DE PROLONGATION DE LA VIE DES SOUS-MARINS (PVSM)
• PROLONGATION DE LA DURÉE DU VÉHICULE BLINDÉ LÉGER À ROUES (PD-VBLR)

PROJET DE CAPACITÉ DE TRANSPORT AÉRIEN STRATÉGIQUE (CTA-S)

Description:

Le Projet de capacité de transport aérien stratégique a pour objet d’acquérir quatre nouveaux aéronefs pour les Forces canadiennes (FC) capables de manœuvrer partout au monde et ayant la rapidité nécessaire pour parcourir efficacement de longues distances afin de transporter du personnel et des cargaisons directement vers le théâtre d’opérations, y compris dans un environnement où il y a des menaces.

Phase de projet :

Mise en œuvre: Les quatre aéronefs ont été acceptés à la date prévue, et la clôture de projet est prévue pour le printemps 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère ou organisme responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	La Société Boeing, St-Louis, Missouri, É.-U.
Grandes étapes

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Feuille de synthèse - approbation définitive de projet (ADP)	Juin 2006
Préavis d’adjudication de contrat affiché sur le site MERX	Juillet 2006
Adjudication du contrat	Février 2007
Livraison du premier appareil	Août 2007
Livraison du deuxième appareil	Octobre 2007
Livraison du troisième appareil	Mars 2008
Livraison du quatrième appareil	Avril 2008
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Octobre 2008
Capacité opérationnelle totale (COT)	Printemps 2012
Clôture de projet	Été 2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

Les quatre aéronefs ont été reçus à la date prévue et ont effectué près de 8 000 heures de vol. Le bureau de projet travaille actuellement sur la phase de mise en œuvre en soutien à cette acquisition. En raison de complexités durant la transition au soutien en service, la capacité opérationnelle totale (COT) sera reportée au printemps 2012 alors que l’infrastructure à Trenton sera complétée et que l’escadron pourra répondre à tous les mandats et à tous les types de mission planifiés qui sont énoncés dans l’Énoncé de capacité opérationnelle. La clôture de projet se fera après la COT.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

Les RIR sont égales à 100 pour cent de la valeur du contrat d’acquisition, à la part de la société Boeing dans le contrat des ventes de matériel militaire à l’étranger pour le soutien en service et à la valeur des moteurs. (Une entente distincte sur les RIR a été négociée avec Pratt and Whitney USA pour la valeur des moteurs de C-17.) Les trois ententes sur RIR totalisent 1,9 G$. Plusieurs annonces sur RIR ont été faites et toutes les régions du Canada tireront profit de ces contrats.

PROJET DE CAPACITÉ TRANSPORT AÉRIEN TACTIQUE (CTA-T)

Description:

Le Projet de la capacité en transport aérien tactique vise à doter les Forces canadiennes d’une capacité permanente de transport aérien tactique. Ce projet permettra de remplacer la flotte CC130E/H Hercules des Forces canadiennes, qui a pris de l’âge. Ainsi, les Forces canadiennes disposeront d’une capacité en transport aérien tactique assurée et efficace ayant la souplesse et la rapidité d’intervention nécessaires pour soutenir les opérations nationales et internationales.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet CTA-T est entré dans la phase de mise en œuvre avec l'attribution du contrat à Lockheed Martin Corporation en décembre 2007 pour 17 aéronefs C130J-30. Des modifications de contrat pour le soutien en service et la formation de spécialiste de la maintenance ont été accordés en décembre 2009 et en février 2010 respectivement. La livraison des aéronefs débutera au plus tard en juin 2010, et le dernier aéronef sera livré au plus tard en décembre 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère ou organisme responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux
Entrepreneurs et sous-traitants principaux	Entrepreneur principal

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Lockheed Martin (LM) Corporation, Marietta, Géorgie, É.-U.
Sous-traitant pour le soutien en service	Cascade Aerospace, Abbotsford, Colombie­Britannique, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	IMP Aerospace, Enfield, Nouvelle­Écosse, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	CAE, Montréal, Québec, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	Standard Aero, Winnipeg, Manitoba, Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	HAAS Group, Oshawa, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire révisée de projet (APP)	Juin 2006
Demande d’expression d’intérêt et de qualification	Août 2006
Publication de la demande de proposition (DP)	Août 2007
Approbation définitive de projet (ADP)	Décembre 2007
Adjudication du contrat	Décembre 2007
Livraison du premier appareil	Juin 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Automne 2011
Capacité opérationnelle totale (COT)	Hiver 2013/2014
Clôture de projet	Printemps 2014

Rapport d’étape et explication des écarts

Le premier aéronef du Canada arrivera au pays en juin 2010, soit six mois avant la date de livraison initiale prévue. À la fin de l’année 2010, le Canada s’attend à avoir reçu cinq aéronefs. Huit appareils doivent être livrés en 2011, et les quatre autres doivent être livrés d’ici le mois d’août 2012.

Étant donné les modifications récemment apportées au contrat et la modernisation de l’infrastructure de la base principale d’opérations de l’aéronef (Trenton, Ontario), les systèmes de soutien sont progressivement mis en place en vue d’accueillir la nouvelle flotte.

Le projet CTA-T respecte actuellement le calendrier et le budget établis.

Retombées industrielles et régionales :

Lockheed Martin Corporation s’est engagée à faire en sorte que les retombées industrielles et régionales de ce projet équivalent à 100 p. 100 de la valeur du contrat pour les acquisitions d’immobilisations et le soutien en service, dont 15 p. 100 pour la participation de petites et moyennes entreprises. Pour le volet du soutien en service, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par des entreprises canadiennes relativement à ces aéronefs et à des aéronefs similaires faisant partie de flottes internationales (chaîne de valeur globale). Par l’intermédiaire de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), Industrie Canada gère les exigences en matière de retombées industrielles et régionales pendant la durée du contrat et de toute modification qui y est apportée.

NAVIRE DE PATROUILLE EXTRACÔTIER/DE L’ARCTIQUE (NPEA)

Description:

Le projet de navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique (NPEA) a été conçu pour offrir au gouvernement du Canada des vaisseaux de patrouille en mer pouvant se déplacer sur la glace afin d’assurer et de manifester la souveraineté du Canada dans l’Arctique notre souveraineté dans les eaux du Canada, y compris l’Arctique. Lorsque le projet prendra fin, les six à huit NPEA fournis aux Forces canadiennes seront en mesure de :

• faire une surveillance armée des eaux du Canada, y compris de l’Arctique;
• fournir au gouvernement une connaissance de la situation, des activités et des événements dans ces régions;
• collaborer avec d’autres éléments des Forces canadiennes et d’autres ministères du gouvernement fédéral afin d’assurer et de manifester la souveraineté canadienne, quand et où cela sera nécessaire.

Phase de projet :

Définition/Mise en œuvre.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère ou organisme responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

L’acquisition de NPEA devrait être effectuée dans le cadre de la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale (SNACN). L’approche d’approvisionnement sera revue à l’appui de la diffusion d’une ébauche de demande de propositions dès août 2010, mais lorsque l’activité d’acquisition de la SNACN le permettra. Les NPEA constituent une part importante de la stratégie du gouvernement en matière de construction navale, qui permettra de créer les conditions nécessaires à la livraison et au soutien efficaces et efficients de la flotte du gouvernement fédéral à long terme. Le processus d’acquisition de ces navires fait l’objet d’un examen visant à faire en sorte qu’il tienne compte des options de construction navale à long terme que le gouvernement devrait prendre en considération. Le premier NPEA devrait être livré en 2014, et il devrait avoir atteint sa capacité opérationnelle initiale en 2015.

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire de projet (ADP) par le Conseil du Trésor	Mai 2007
Publication de la demande de propositions pour le soutien à la définition, au génie, à la logistique et à la gestion (DP SDGLG) Request for Proposals (DELMS RFP)	Décembre 2007
Clôture de la DP SDGLG	Février 2008
Attribution du contrat du SDGLG	Mai 2008
Approbation définitive de projet (ADP)	À déterminer
Attribution de la mise en œuvre du contrat	À déterminer
Livraison du premier navire	À déterminer
Capacité opérationnelle initiale (COI) du premier navire	À déterminer
Achèvement de projet	À déterminer

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet continue de progresser de façon constante depuis que l’approbation préliminaire de projet (APP) a été obtenue en mai 2007. Le Conseil du Trésor a accordé un pouvoir de dépenser de 42,8 M$ (année budgétaire (AB), coût complet incluant la TPS et la taxe de vente harmonisée (TVH), pour la phase de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour l’acquisition qui s’élève à 3 030,8 M$ (AB), qui exclut la TPS et la TVH, pour la phase de mise en œuvre (construction). À ce jour, aucune variation n’a été relevée quant aux estimations des coûts. Le projet de navire de patrouille extracôtier/de l’Arctique respecte à l’heure actuelle le budget qui lui est alloué. Ce projet en est actuellement à la phase de définition, qui vise à élaborer un plan de conception qui répond aux exigences et dont l’entrepreneur pourra se servir.

Retombées industrielles et régionales :

Les RIR de ce projet équivalent à 100 pour cent de la valeur des contrats pour acquisitions immobilisations et le soutien en service.

TRANSPORTS DE TROUPES BLINDÉS (TTB)

Description:

Les Forces canadiennes ont absolument besoin de transports de troupes blindés (TTB) dans tous leurs rôles prévisibles, y compris la défense du territoire, les opérations de maintien et d’imposition de la paix des Nations Unies, d’autres engagements internationaux et l’aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB ne répond pas aux normes opérationnelles minimales lorsqu’on le compare aux armes et aux véhicules modernes et perfectionnés auxquels les soldats canadiens sont confrontés au cours des opérations. Ces véhicules comportent des lacunes sur plusieurs plans : protection, capacité d’autodéfense, mobilité, capacité de transport et possibilité d’assumer de nouveaux rôles. Le projet des TTB permet la mise en service d’un parc de transports de troupes blindés à roues modernes. On fera l’acquisition de 651 véhicules blindés légers (VBL) III selon six configurations : transport de section d’infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé, sous blindage (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) et VBL III (excluant l’équipement).

Phase de projet :

Mise en œuvre: Tous les véhicules ont été livrés avant le mois d’octobre 2007, et les activités de construction des installations intérieures sont en cours. Le projet devrait être achevé en mars 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère ou organisme responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	General Dynamics Land Systems, London, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation du Conseil du Trésor	Décembre 1995
Attribution du contrat	Décembre 1996
Livraison du premier véhicule	Juillet 1998
Exercice de la première option	Juillet 1998
Exercice de la deuxième option	Juillet 1999
Exercice de la troisième option	Juillet 1999
Livraison du dernier véhicule	Octobre 2007
Achèvement de projet	Mars 2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

En août 1995, le gouvernement a autorisé en principe l’acquisition d’un maximum de 651 TTB. En janvier 1997, le gouvernement a annoncé l’adjudication d’un contrat à la General Dynamics Land Systems – Canada pour la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le contrat contenait trois options portant sur l’achat de 120, 120 et 171 autres TTB respectivement. Le gouvernement s’est prévalu des trois options. Tous les véhicules ont été livrés avant octobre 2007.

Les véhicules ont fait partie d’un nombre important d’exigences opérationnelles après leur mise en service et ils ont enregistré un bon rendement. Depuis, ils ont subi un certain nombre de modifications dans le but de s’ajuster aux menaces modernes, et d’autres travaux seront nécessaires afin de maximiser le rendement contre ces menaces. Un projet distinct a de plus été lancé afin de résoudre ce problème.

En mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 M$ pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d’instruction; les hangars permettront également d’éviter la détérioration qui se produit quand les véhicules sont laissés à l’extérieur. La construction de ces installations est terminée à Wainwright et elle est bien amorcée à Gagetown et à Montréal. La construction débutera à Petawawa cette année et à Valcartier l’an prochain. Les activités de construction se déroulent bien et devraient prendre fin au début de 2012. Le projet pourra donc s’achever en mars 2012.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

Le projet comprend les retombées suivantes pour les régions et les petites entreprises:

Avantages industriels globaux

Contenu	Retombées
Direct	852,9M$
Indirect	742,9M$
Total	1,595,8M$
Régions et petites entreprises Retombées
Canada atlantique	151,4M$
Québec	150,6M$
Ouest canadien	155,0M$
Petites entreprises	210,3M$

PROGRAMME DE MODERNISATION DE LA CRYPTOGRAPHIE AU CANADA (PMCC)

Description:

Le Programme de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC) s’étale sur 12 ans (des années financières 2004-2005 à 2015–2016). Il vise à moderniser l’équipement et l’infrastructure cryptographiques du gouvernement du Canada, en vue de sauvegarder les renseignements classifiés et de permettre au Canada de continuer d’établir des communications sécuritaires, à l’échelle tant nationale qu’internationale.

Le PMCC est un projet général qui comprend les sous-projets suivants :

• Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique;
• Famille du système de cryptophonie et de téléphonie
• Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité;
• Famille d’identification au combat (identification ami/ennemi;
• Famille des chiffreurs de liaison;
• Famille des chiffreurs de réseau;
• Famille des radios sécurisées;
• Environnement mobile sécurisé.

Phase de projet :

Il s’agit d’un projet d’ordre général; certains sous-projets sont en cours de définition, d’autres sont en cours de mise en œuvre.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Centre de la sécurité des télécommunications Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Ministères et organismes du gouvernement du Canada qui utilisent du matériel cryptographique pour protéger leurs renseignements classifiés

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	S/O
Sous-traitants principaux	Divers fabricants d’équipement cryptographique alliés

Grandes étapes

Approbation préliminaire de projet (APP) pour le Projet général PMCC	Mars 2005
Approbation préliminaire de projet (APP) pour un sous-projet de projet général PMCC : Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité	Novembre 2006
Approbation préliminaire de projet (APP) Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité (mise en œuvre de la phase 1B et définition de la phase 2)	Septembre 2009
Infrastructure classifi̩e de gestion de la s̩curit̩ Рphase 1B termin̩e	2011
Famille du syst̬me de cryptophonie et de t̩l̩phonie Рtermin̩	2011
Infrastructure classifi̩e de gestion de la s̩curit̩ Рphase 1A termin̩e	2012
Environnement mobile s̩curis̩ Рtermin̩	2012
Famille des chiffreurs de liaison Рtermin̩e	2013
Infrastructure classifi̩e de gestion de la s̩curit̩ Рphase 2 termin̩e	2014
Remplacement des chiffreurs de r̩seau Рtermin̩e	2014
Infrastructure classifi̩e de gestion de la s̩curit̩ Рphase 3 termin̩e	2016
Famille d’identification au combat (identification ami/ennemi) – terminée	2016
Famille des radios s̩curis̩es Рtermin̩e	2016
Projet g̩n̩ral PMCC РCl̫ture du projet	2016

Rapport d’étape et explication des écarts :

L’année financière 2009­2010 constituait la sixième année de ce programme échelonné sur 12 ans. Le PMCC respecte son budget.

En mars 2005, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet général PMCC, dont le coût est estimé à 839 millions de dollars, ainsi que l’autorisation de dépenser pour les phases de définition et la gestion du projet en fonction d’une estimation de coût fondée de 80 millions de dollars.

En novembre 2006, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet d’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité, dont le coût est estimé à 182 millions de dollars, ainsi que l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1A en fonction d’une estimation de coût fondée de 31 millions de dollars.

En février 2008, le Secrétariat du Conseil du Trésor a accordé l’autorisation de dépenser pour une étape subséquente du projet d’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité, c’est­à­dire la mise en œuvre de la phase 1B en fonction d’une estimation de coût fondée de 12 millions de dollars, et la définition de la phase 2 en fonction d’une estimation de coût fondée de 3 millions de dollars.

Les dates d’achèvement suivantes ont changé par rapport à celles inscrites dans l’approbation préliminaire du projet général PMCC du mois de mars 2005.

La date de clôture du projet d’infrastructure du système de cryptographie et de recomposition téléphonique a été reportée à septembre 2009 afin d’assurer une plus grande sécurité pour la recomposition sur les nouveaux téléphones sécurisés. Ce sous­projet a atteint sa capacité opérationnelle initiale en décembre 2006, et sa capacité opérationnelle totale en juin 2009. Il s’agit du premier sous-projet du PMCC à être achevé.

La date de clôture du projet de remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie a été reportée à décembre 2011 afin de prendre le temps de coordonner les mises à niveau supplémentaires du logiciel dont les nouveaux téléphones sécurisés auront besoin à des fins d’interopérabilité et d’une protection des renseignements améliorée. En mars 2010, plus aucun poste cryptophonique de troisième génération (STU­III) n’était utilisé au sein de la fonction publique canadienne.

L’achèvement de la phase 1 du projet d’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2008 à 2012. La phase 1 a été divisée en phases 1A et 1B pour réduire la complexité de la gestion de projet.

L’achèvement du remplacement des dispositifs d’identification au combat (ami/ennemi) a été reporté de 2010 à 2016 en raison des modifications apportées au calendrier d’exécution du programme américain.

L’achèvement de la phase 2 de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2011 à 2014 en raison de retards du programme de gestion des infrastructures clés des États­Unis.

Le remplacement des chiffreurs de liaison sera achevé en avance sur l’échéancier, soit en 2013. Les trois premières étapes sont terminées. Quatre vingt pour cent des dispositifs de chiffrement de liaison du gouvernement du Canada, qui chiffrent l’information durant la transmission entre deux points, ont été remplacés.

L’achèvement du remplacement des chiffreurs de réseaux a été reporté de 2011 à 2014 pour l’harmoniser au calendrier de mise en œuvre du MDN.

L’environnement mobile sécurisé est une nouvelle famille de chiffrement qui a été ajoutée au PMCC en juin 2007. Des dispositifs portables sans fil conçus pour traiter des renseignements classifiés sont actuellement mis à l’essai et évalués.

Retombées industrielles et régionales :

Il y a aucune retombées industrielles associée avec ce projet.

AMÉLIORATION DU SYSTÈME D’APPROVISIONNEMENT DES FORCES CANADIENNES (ASAFC)

Description:

Le projet d’amélioration du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC) comblera les exigences éventuelles des Forces canadiennes en matière d’approvisionnement lors de toutes les situations opérationnelles tout en gérant de façon efficace et économique les stocks du ministère de la Défense. Le système sera doté d’une souplesse inhérente lui permettant de gérer les changements apportés à la structure et à la taille de la force ainsi qu’à tous les types de missions. Ce projet aura recours à la technologie de l’information pour moderniser les opérations d’approvisionnement militaire des Forces canadiennes. Cette technologie permettra d’améliorer la productivité; de plus, elle améliorera la capacité en mesurer le rendement, augmentera grandement la visibilité de l’actif et fournira un puissant outil de gestion de l’approvisionnement. En outre, le nouveau système d’approvisionnement disposera d’une capacité déployée. La solution déployée complète la mise en œuvre ministérielle qui prévaut depuis septembre 2001 sur les bases et les escadres ainsi que la mise en œuvre de novembre 2002, qui comprend tous les autres utilisateurs du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes, ici comme à l’étranger.

Phase de projet :

Clôture. Le ASAFC déployé a été mis en œuvre sur 17 navires ainsi que sur 2 sites pour le Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN).

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère ou organisme responsable	Ministère de la Défense nationalee
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	EDS Canada Inc., Ottawa, Ontario, Canada
Sous-traitants principaux	Mincom Pty. Ltd., Brisbane, Queensland, Australie ADGA Group, Ottawa, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Attribution du contrat	Janvier 1995
Installation du site initial	Décembre 1995
Livraison du Système d’information de gestion d’entrepôt	Juillet 1997
Livraison du Centre d’essais et de développement	Octobre 1999
Début du développement du système	Novembre 1999
Fin du développement du système	Mars 2001
Début de l’essai du système	Juin 2001
Fin de l’essai du système	Août 2001
Début de la mise en service du système	Septembre 2001
Fin de la mise en service du système	Juin 2003 (acceptation officielle)
Clôture de projet (État E)	Septembre 2004
Clôture de projet (État I)	Printemps 2010

Rapport d’étape et explication des écarts :

À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le Projet d’ASAFC, dont le coût estimatif s’élevait à 289,3 M$. En avril 2000, il a approuvé la réduction de la portée de certaines fonctionnalités et la hausse des crédits de prévoyance à 9,8 M$. De plus, il a autorisé la Défense à affecter 5 M$ à la restauration de la composante Planification des ressources de distribution. La phase de mise en œuvre de cette composante a subi une réduction de portée, et le budget de projet est demeuré à 304,1 M$.

Le Projet d’ASAFC est passé de la mise en œuvre à la clôture en septembre 2004. Le financement de clôture s’élève à 3,6 M$. En mars 2006, le Conseil de gestion du programme de la Défense nationale a approuvé l’utilisation de fonds de clôture pour le projet; ces fonds devaient être utilisés en entier ou jusqu’à la fin des travaux. Le projet est terminé et tous les financements de clôture et toutes les activités connexes ont pris fin à la fin de l’année financière 2009-2010.

Retombées industrielles et régionales :

Ce projet comprend l'ensemble les RIR suivant :

Retombées industrielles et régionales

Région	Retombées
Canada atlantique	51 M$
Québec	45 M$
Ontario	26 M$
Ouest canadien	105 M$
Unallocated	10 M$
Total	240 M$

CANADIAN PROJET DE L’HÉLICOPTÈRE UTILITAIRE DE TRANSPORT TACTIQUE DES FORCES CANADIENNES (HUTTFC)

Description:

Le Projet de l’hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) vise à acquérir des hélicoptères qui aideront ces dernières à remplir leurs rôles en matière de transport tactique sur les scènes nationale et internationale. Le Projet de l’HUTTFC soutient les opérations de l’armée de terre, de la Force aérienne et du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) ainsi que la préparation civile aux situations d’urgence, tout en contribuant à l’atteinte d’une vaste gamme d’objectifs de défense. Le projet a permis de remplacer trois flottes d’hélicoptères vieillissants – le CH118 Iroquois, le CH135 Twin Huey et le CH136 Kiowa. L’hélicoptère Bell 412CF/CH146 exerce un rôle unique et polyvalent, car il peut accomplir la majorité des tâches qui incombaient auparavant aux flottes qu’il supplante. Les exigences opérationnelles du HUTTFC précisaient, au nombre des tâches principales de l’appareil, le transport tactique de troupes, le transport logistique, des missions de reconnaissance et de surveillance, la conduite et le contrôle de tir, l’appui aérosanitaire et l’évacuation des pertes, ainsi qu’un soutien en matière de commandement, de liaison et de communications. Ces capacités soutiennent les engagements opérationnels de la Défense, les missions de maintien de la paix des Nations Unies et le travail d’autres ministères et organismes, notamment l’aide au pouvoir civil.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet a permis la livraison d’une centaine d’appareils Bell 412CF/CH146 Griffon, d’un simulateur de vol, d’un simulateur de maintenance mixte, d’installations, de trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique), ainsi que d’autres équipements, documents et services. On prévoit qu’il sera terminé en l’année financière 2010-2011.

Ministères et organismes responsables et participantss

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Bell Helicopter Textron, Mirabel, Québec, Canada
Sous-traitants principaux	Pratt and Whitney, Montréal, Québec, Canada BAE Systems Canada Inc., Montréal, Québec, Canada CAE Ltd., Montréal, Québec, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Attribution du contrat	Septembre 1992
Examen des éléments critiques	Avril 1993
Livraison du premier hélicoptère	Mars 1995
Acceptation du simulateur	Juin 1996
Livraison du dernier hélicoptère	Décembre 1997
Fin de projet	l’année financière 2010-11

Rapport d’étape et explication des écarts:

Le gouvernement a approuvé ce projet en avril 1992, et le Conseil du Trésor, en septembre 1992. Le budget original était établi à 1,293 G$. Après avoir subi des réductions budgétaires imposées et assumé certains risques de rendement, le projet sera achevé en l’année financière 2010-2011 et coûtera quelque 200 M$ de moins que le montant initial approuvé au budget du Conseil du Trésor. Il reste à modifier le CH146 de manière à le doter de la fonctionnalité Récepteur d’alerte laser radar (RALR).

Retombées industrielles et régionales :

Bell Helicopter a déclaré à ce jour des retombées industrielles régionales directes et indirectes de 289,5 M$ et de 252,1 M$ respectivement, ce qui donne un total de 541,6 M$. Cette somme équivaut à 107 pour cent de l’engagement global. L’entreprise Bell Helicopter-Textron Canada s’est engagée à fournir des retombées industrielles régionales canadiennes à valeur ajoutée de 506,7 M$, comme suit:

Retombées industrielles et régionales

Région	Retombées
Est	10,0 M$
Québec	420,2 M$
Ontario	32,1 M$
West	12,0 M$
Unallocated	32,4 M$
Total	506,7 M$

PROJET DE L’HÉLICOPTÈRE CANADIEN DE RECHERCHE ET DE SAUVETAGE (HCRS)

Description:

Le Ministère a pour objectif direct de maintenir une capacité nationale de recherche et de sauvetage. Le Projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage (HCRS) visait à remplacer les CH113 Labrador par une flotte de 15 nouveaux hélicoptères. Ces nouveaux appareils permettent de combler les lacunes opérationnelles des CH113 Labrador, d’éliminer les difficultés inhérentes à la soutenabilité de ces vieux appareils et, compte tenu des prévisions des taux de disponibilité des appareils, de constituer une flotte de taille suffisante pour mener des opérations pendant de nombreuses années au cours du XXIe siècle.

Stade de projet :

Achevé. En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant ont été livrés. Les pièces de rechange et l’infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L’instruction initiale est terminée. La clôture définitive de projet a été déclarée en septembre 2004, mais certains travaux sont toujours en cours, et on prévoit que le projet sera entièrement achevé avant 2013.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	AgustaWestland International Limited [auparavant European Helicopters Industries Ltd. (EHI)], Farnborough, R.-U.
Sous-traitants principaux	Westland Helicopters, Yeovil, R.-U. Agusta Spa, Cascina Costa, Italie Générale électrique du Canada Inc., Mississauga, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor	Avril 1998
Attribution du contrat	Avril 1998
Livraison du premier appareil (à l’usine, en Italie)	Septembre 2001
Livraison du dernier appareil (à l’usine, en Italie)	Juillet 2003
Achèvement de projet (achèvement réel de projet)	Septembre 2004
Clôture définitive de projet	2013

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet a permis d’obtenir les pièces de rechange des aéronefs, l’équipement d’entretien et de soutien, un simulateur de pilotage et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Il a également permis d’établir et de financer les deux premières années de soutien en service par l’entrepreneur.

La flotte de Cormorant a été opérationnelle dans les escadrons de Comox (Colombie Britannique), de Gander (Terre-Neuve), de Greenwood (Nouvelle-Écosse) et de Trenton (Ontario). Cependant, les opérations des CH149 au 424e Escadron Trenton ont été suspendues temporairement en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté d’offrir une instruction adéquate aux membres d’équipage.

Il convient de noter que, bien que la clôture définitive de projet ait été déclarée en septembre 2004, une partie du travail est toujours en cours, et on prévoit que le projet ne sera pas achevé avant 2013. Les grandes étapes qu’il reste à franchir sont liées à un exercice triennal de révision des publications techniques que l’on ne s’attend pas à voir débuter avant l’année financière 2010-2011 et à un certain nombre d’étapes liées à des faiblesses persistantes des aéronefs qui devraient subsister encore pendant au moins une année.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

L’entrepreneur (AWIL) s’est engagé à procurer des retombées industrielles directes et indirectes de 629,8 M$ dans les huit années suivant l’adjudication du contrat. Selon les estimations, ces retombées mèneront à la création ou au maintien au Canada d’emplois équivalant à quelque 5 000 années-personnes. Le projet aura des retombées économiques dans toutes les régions du Canada. L’entrepreneur a rempli ses obligations envers le Canada en ce qui concerne les RIR conformément au contrat des HCRS. De petites entreprises canadiennes profiteront également des retombées de projet grâce à des commandes de l’ordre de 67 M$.

Retombées industrielles et régionales

Région	Retombées
Canada atlantique	43,1 M$
Québec	317,7 M$
Ontario	146,5 M$
Western Canada	86,2 M$
Unallocated	36,3 M$
Total	629,8 M$

AMÉLIORATION DE LA MOBILITÉ DES FORCES

Description:

Le projet de l’Amélioration de la mobilité des forces (AMF) comporte deux phases. La phase 1 vise à remplacer le parc de vieux engins blindés du génie (EBG) Badger (Leopard 1) du Canada par une plateforme mobile fortement blindée qui pourra soutenir les nouveaux chars de combat principaux Leopard 2 (CCP) jusqu’en 2035. Dans le cadre de projet, on compte faire l’acquisition de 13 EPB Leopard 2, avec l’option d’en acheter cinq autres, y compris les outils de génie de l’EPB. La phase 2 concerne l’acquisition d’outils de mobilité tactique destinés aux CCP Leopard 2 en service. Il pourrait s’agir notamment de rouleaux de déminage, de charrues de déminage et de lames de bouteur.

Ce projet vise également à acheter deux véhicules blindés de dépannage (VBD) Leopard 2, avec l’option d’en acheter deux autres, comme variantes de soutien pour les EBG. Pour faire l’acquisition des VBD, on exercera les options contractuelles de projet de remplacement des chars (PRC).

Phase de projet:

Definition. On a entrepris la phase de définition de projet AMF avec l’approbation du Conseil du Trésor, accordée le 18 juin 2009.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	À Déterminer
Sous-traitants principaux	À Déterminer

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation de la phase d’identification – Phase d’identification	Août 2008
Approbation pr̩liminaire de projet (APP) РPhase de d̩finition	Juin 2009
nouvelles approbations pr̩liminaires de projet (APP) РAutorisation de d̩penser pour la phase 1	Mars 2011
Capacité opérationnelle initiale (COI) - Phase 1	Avril 2014
Approbation définitive de projet (ADP) – Phase de mise en œuvre	Avrill 2014
Capacité opérationnelle totale (COT)	2015
Clôture de projet	2017

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le Chef d’état-major de l’Armée de terre a approuvé le coût total indicatif de projet, estimé à 376,4 millions de dollars (tous les coûts sont en dollars de l’année budgétaire, y compris la TPS) en août 2008. Le 18 juin 2009, le Conseil du Trésor a approuvé des fonds de définition de 11,3 millions de dollars. C’est ainsi que la phase de définition a pu débuter.

Une lettre d’intérêt pour la phase 1 a été publiée le 17 juillet 2009 et la date de clôture était fixée au 28 août 2009. La publication d’une ébauche de DP concernant l’acquisition des EBG est prévue en mars 2010. On devrait donc publier la DP finale en septembre 2010.

Les responsables de projet exerceront les options contractuelles non provisionnées de projet de remplacement des chars (PRC) pour faire l’acquisition des VBD.

Les responsables de projet ont l’intention de présenter en mars 2011 une nouvelle demande d’approbation préliminaire de projet (APP), pour avoir l’autorisation de dépenser pour la phase 1, et encore une fois en 2014 pour l’ADP de la phase 2.

Il n’y a aucune variation de coût à signaler.

Retombées industrielles et régionales :

Cette acquisition entraînera des RIR découlant de l’acquisition des engins blindés du génie, des véhicules blindés de dépannage et des outils de mobilité tactique. Ces RIR seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant l’adjudication du contrat.

MODERNISATION DES NAVIRES DE LA CLASSE HALIFAX (MCH)/PROLONGATION DE LA VIE DES FRÉGATES (FELEX)

Description:

Le projet MCH/FELEX est le volet principal de l’initiative globale de MCH. Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax, à l’acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu’à l’ajout de renforcements de la stabilité, d’améliorations de la démagnétisation et d’une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires. Puisque l’autorité d’intégration de conception de la MCH incombe au gestionnaire de projet MCH/FELEX, l’intégration de conception à l’échelle des navires de tous les aspects de la MCH sera assurée dans ce projet, y compris toutes les modifications techniques uniques et spécifiques requises pour respecter les exigences d’intégration. Afin de garantir que l’initiative globale de modernisation soit menée à bien de manière opportune, efficiente et coordonnée, le projet MCH/FELEX exécutera l’ensemble de l’intégration des concepts, coordonnera les échéanciers, gérera le risque inter-projet et se chargera de la gestion de l’installation des équipements lors des carénages de demi-vie. Les acquisitions de grands équipements réalisées par l’entremise de la MCH/FELEX comprendront un système modernisé de commandement et de contrôle, un système à liaisons multiples, un mode d’identification ami-ennemi S/5, des mises à niveau des radars, un nouveau système de mesures de soutien électronique, des mises à niveau du système interne de communication et l’ajout d’un système d’arme Harpoon mis à niveau. Ces acquisitions, en plus de soutenir la capacité existante, contribueront au nouveau rôle d’opérations littorales de la classe Halifax.

Phase de projet :

Mise en œuvre: La mise en œuvre de projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux contrats multinavires couvrant les périodes en cale sèche ou les carénages et un contrat d’intégration des systèmes de combat visant à élaborer, à acquérir et à installer la majeure partie des éléments des systèmes de combat de projet. Le projet devrait être achevé en janvier 2019.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur responsable du soutien en service (agent de conception de classe)	Fleetway Incorporated, Halifax, , Nouvelle-Écosse, Canada
Système de communication interne	DRS Flight Safety, Kanata, Ontario, Canada
Contrat multinavires (Est)	Chantier maritime de Halifax, Nouvelle-Écosse, Canada
Contrat multinavires (Ouest)	Chantier maritime de Victoria, Colombie-Britannique, Canada
Contrat d’intégration des systèmes de combat (ISC)	Lockheed Martin Canada, Montréal, Québec, Canada
Système de contrôle d'armes de pointe Harpoon/AHWCS	La société Boeing, St-Louis, Missouri, É.-U.

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire de projet (APP)	Février 2005 (FELEX) Février 2007 (HCM/FELEX
Approbation de la stratégie d’achat des carénages par le Conseil du Trésor	Mars 2007
Approbation préliminaire révisée de projet (partie 1)	Juin 2007
Attribution des contrats multinavires (périodes en cale sèche et carénages)	Mars 2008 (Ouest) Mars 2008 (Est)
Approbation définitive de projet (ADP) (partie 2)	Septembre 2008
Attribution du contrat portant sur l’intégration des systèmes de combat	Novembre 2008
Début des carénages	Octobre 2010
Capacité opérationnelle totale (COT)	Janvier 2018
Clôture de projet	Janvier 2019

Résultats du projet :

Terminer les carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax pour que ces dernières soient à nouveau dans un état acceptable pour la seconde moitié de leur vie utile.

Retourner les 12 frégates à l’autorité opérationnelle du Commandement maritime d’ici la fin du mois de janvier 2018, après avoir livré la capacité opérationnelle totale décrite dans l’Énoncé des besoins opérationnels du projet MCH/FELEX, notamment :

• installation et intégration de toutes les améliorations apportées aux frégates et au système de combat dans le cadre du projet MCH/FELEX;
• intégration au système de combat des améliorations de capacité livrées dans le cadre d’autres projets de modernisation des frégates de la classe Halifax;
• deux installations de maintenance de la flotte aptes à soutenir les frégates modernisées de la classe Halifax;
• livraison de tous les équipements d’essai et outils spécialisés nécessaires au soutien des frégates de la classe Halifax;
• livraison de toutes les pièces de rechange nécessaires au soutien des frégates de la classe Halifax;
• modifications complètes apportées à la frégate d’entraînement;
• instruction requise terminée.

Rapport d’étape et explication des écarts

: En septembre 2008, le Conseil du Trésor a octroyé l’approbation définitive de projet (ADP) et le pouvoir de dépenser. Le coût total complet de projet, TPS incluse, est de 2,998 M$(AB).

Une demande de propositions visant des marchés multinavires (périodes en cale sèche et carénages) a mené à la sélection de deux soumissionnaires, Chantiers maritimes de Halifax sur la côte Est et Washington Marine Group (Chantiers maritimes de Victoria) sur la côte Ouest. Les contrats ont été attribués aux deux chantiers maritimes en mars 2008. Le contrat d’intégration des systèmes de combat a été attribué à Lockheed Martin Canada en novembre 2008.

Le projet est en maintenant à sa phase de mise en œuvre et il respecte actuellement le calendrier et le budget.

Retombées industrielles et régionales :

Les RIR pour ce projet sont équivalentes à 100 pour cent de la valeur du contrat.

RENSEIGNEMENT, SURVEILLANCE, ACQUISITION D’OBJECTIFS ET RECONNAISSANCE (ISTAR)

Description:

: ISTAR est un projet général dont la phase de définition a reçu l’approbation du Conseil du Trésor pour la phase de définition en avril 2003. Le projet a pour objet de concevoir, de livrer et de mettre au point une capacité ISTAR intégrée et interopérable, qui améliorera l’aptitude des commandants à visualiser la zone des opérations, à gérer les capteurs et les ressources de collecte de renseignements ainsi qu’à planifier et à mettre en œuvre des mesures en vue de mener à bien les missions opérationnelles. Il augmentera les capacités en place et inclura l’acquisition de nouvelles capacités en ce qui a trait aux communications, au commandement, au contrôle ainsi qu’aux capteurs. Le projet englobe l’acquisition de véhicules aériens sans pilote (UAV) et de capteurs de localisation d’armes (WLS) ainsi que la transformation ou l’amélioration des plates-formes de capteurs actuelles, y compris la guerre électronique, le véhicule blindé léger III, le véhicule de reconnaissance Coyote, la défense aérienne basée au sol, de même que le soutien géomatique et les systèmes tactiques de météorologie.

Phase de projet :

: Mise en œuvre. À l’appui des opérations, le projet a permis de livrer de l’équipement de commandement et de contrôle, des véhicules aériens sans pilote, des capteurs de localisation d’armes et des capacités de guerre électronique.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux actuels

Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données – Ventes de matériel militaire à l’étranger - Foreign Military Sales (FMS)	US Army, É.-U.
Radars anti-mortiers légers (RAML) - Ventes militaires à l'étranger	US Army, É.-U.
Contrat de service pour les petits véhicules aériens sans pilote	Sur place, Bingen, Washington, É.-U.
Terminal de télésurveillance besoins opérationnels non planifiés	L3 Communications, CSW Salt Lake City, Utah, É.-U.

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire de projet (APP) par le Conseil du Trésor	Avril 2003
Approbation du MDN quant au besoin opérationnnel non prévu (BONP) TUAV	Mai 2003
Approbation en retard de projet BONP UAV par le Conseil du Trésor Capacité opérationnelle totale (COT) Clôture de projet	Mai 2005 Décembre 2005 Juin 2009
Approbation définitive de projet du Réseau de télécommunications transhorizon (ADP) Capacité opérationnelle initiale (COI) Capacité opérationnelle totale (COT) Clôture de projet	Novembre 2005 Juillet 2006 Février 2010 Mars 2010
Approbation définitive de projet du Réseau de télécommunications transhorizon (ADP) Capacité opérationnelle initiale (COI) Capacité opérationnelle totale (COT) Clôture de projet	Novembre 2005 Juillet 2006 Février 2010 Mars 2010
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor pur le volet communications et liaisons de donnée Capacité opérationnelle initiale (COI) Capacité opérationnelle totale (COT)	Décembre 2006 Octobre 2009 Décembre 2011
Approbation définitive de projet (ADP) de commandement et contrôle (C2) par le Conseil du Trésor Capacité opérationnelle initiale (COI) Capacité opérationnelle totale (COT)	Février 2008 Octobre 2009 Décembre 2011
Approbation définitive de la phase 1 de projet (ADP) des capteurs GE par le Conseil du Trésor Modification 1 (LM 1) Capacité opérationnelle initiale (COI) Capacité opérationnelle totale (COT)	Novembre 2005 Février 2008 Mars 2008 Janvier 2013
In-Service Sensors Enhancement Treasury Board Effective Project Approval (EPA)	March 2011
Medium Range Radar Treasury Board Effective Project Approval (EPA	March 2011
Approbation définitive de projet (ADP) - Capteur acoustique WLS Capacité opérationnelle initiale (COI) Capacité opérationnelle totale (COT) Clôture de projet	Novembre 2005 Mars 2008 Novembre 2009 Mars 2010
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de UAV Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini UAV (LM 1)	Novembre 2005 Décembre 2010
Approbation définitive de projet de radar anti-mortiers léger (RAML) Capacité opérationnelle initiale (COI) Capacité opérationnelle totale (COT)	Marsh 2007 Mars 2008 Juillet 2011
Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR	Septembre 2013
Fin de projet	Mars 2014

Rapport d’étape et explication des écarts :

L’obligation de répondre aux besoins opérationnels non planifiés continue d'être un défi pour la livraison de projet général, mais selon les estimations actuelles, le projet sera complété en 2013, conformément au calendrier contenu dans la soumission pour la modification de l’APP d’ordre général ISTAR FT approuvée par le Conseil du Trésor en décembre 2006. Les exigences en matière de financement de l’approvisionnement central sont déterminées dans les documents d’ADPde chacun des dix sous-projets. Les approbations définitives de projet ont été reçues pour tous les sous-projets ISTAR FT, sauf pour trois d’entre eux.

La livraison d’équipement a effectivement commencé en raison des BONP dans l’Op Athena, et les dernières livraisons sont prévues pour 2013. Les sous projets actuellement approuvés en vue d’appuyer l’Op Athena et l’Op Archer sont les suivants:

BONP TUAV, Op Athena;
BLOS, Op Archer;
EGEM, Op Archer;
BONP Mini UAV, Op Archer;
Système de repérage d’armes acoustiques, Op Archer;
Radars anti-mortiers légers, Op Athena; et
Terminal de télésurveillance, Op Athena.

En outre, le Conseil du Trésor a approuvé le projet de communications avec liaison de données en décembre 2006, et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a reçu du Conseil du Trésor, en février 2007, l’approbation du contrat touchant les radios. Le premier dossier de vente de matériel militaire à l’étranger des 1 300 radios a été accepté, la livraison de cet équipement est prévue pour août 2008, et la livraison finale a eu lieu en juin 2009. En février 2008, le Conseil du Trésor a approuvé les sous-projets de guerre électronique et de commandement et contrôle ISTAR. La phase de mise en œuvre est commencée. Des mesures sont prises pour le sous-projet de commandement et contrôle afin qu’une livraison précoce soit effectuée pour un centre de renseignement de toutes sources en soutien aux Jeux olympiques et paralympiques de 2010 à Vancouver et au Sommet du G8.

Le projet de véhicule aérien sans pilote tactique été complété en juin 2009 et les sous-projets du Réseau de télécommunications transhorizon et du système de détection d’arme acoutistique se termineront en mars 2010.

La capacité opérationnelle totale (COT) des radars anti-mortiers légers est liée à un programme de mise à niveau de la US Army. Ces activités sont reportées en raison d'un retard des États Unis dans l’attribution de contrat pour la mise à niveau de tous les radars anti-mortiers légers américains, anglais et canadiens afin qu’ils répondent aux spécifications requises. Il n’y a pas de risque technique, puisque la mise en œuvre finale est déjà utilisée pour la livraison de nouveaux systèmes aux États Unis, et il s’agit uniquement d’un retard dans le processus d’attribution de contrat du côté des États-Unis. La mise à niveau est nécessaire, puisque la défense a pris la livraison d’un vieux modèle de première série limitée pour rester dans les délais BONP en sachant qu’il y aurait un programme de mise à niveau pour que cela corresponde à la COT. Cette mise à niveau a été planifiée afin de diminuer les coûts de maintenance de la flotte en n’ayant à effectuer des réparations et révisions que sur une seule flotte plutôt que sur les quatre actuelles.

Retombées industrielles et régionales :

Les retombées industrielles découlant de projet ISTAR au Canada seront déterminées au cours de l’approbation de la mise en œuvre de la stratégie d’acquisition pour chacun des sous projets. L’industrie canadienne retire des retombées à long terme de nombreux aspects de projet ISTAR grâce à la conclusion de contrats de soutien en service à long terme avec celles-ci.

NAVIRE DE SOUTIEN INTERARMÉES (NSI)

Description:

Le navire de soutien interarmées (NSI) est un projet qui vise à ce que la Marine canadienne maintienne le soutien logistique de son groupe opérationnel naval, tout en veillant à ce que les Forces canadiennes disposent d’une capacité suffisante de transport maritime stratégique pour déployer et soutenir des opérations conformes aux politiques gouvernementales et pour accroître la capacité du Canada d’exercer le commandement et le contrôle interarmées des forces à terre. Les navires remplaceront les deux bâtiments de soutien de la classe Protecteur qui sont actuellement en service sur les côtes Est et Ouest et qui ont pris de l’âge.

Phase de projet :

Définition/Mise en œuvre.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

	Aucun entrepreneur principal n'a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu au moment de l’approbation définitive de projet (ADP)..

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Analyse des options	Terminée à l’automne 2009
Approbation du Conseil du Tr̩sor (pr̩vue) РApprobation pr̩liminaire de projet (APP) r̩vis̩e	Juin 2010
Recommencement de la phase de définition du projet	Été 2010
Phase de définition du projet terminée	Automne 2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

En août 2008, le ministre de TPSGC a annoncé la fin du processus d’appels d’offres concernant l’acquisition de trois navires de soutien interarmées.

Après avoir reçu les propositions des soumissionnaires et les avoir évaluées en fonction des exigences obligatoires concernant le projet NSI, l’État a déterminé que les deux propositions n'étaient pas conformes aux conditions essentielles de la demande de propositions (DP). Parmi les autres éléments non conformes à la DP, l’État a souligné que les deux propositions dépassaient de façon importante les dispositions budgétaires établies à 1,575 G$ pour la mise en œuvre du contrat de projet visant la livraison de la capacité NSI (trois navires).

Entre le mois d’août 2008 et le mois de septembre 2009, le bureau de projet a mené une analyse des options visant à examiner les coûts par rapport à la capacité en diverses options. Les travaux se poursuivent selon les mesures recommandées en ce qui a trait au projet NSI dans l’objectif d’obtenir l’approbation préliminaire de projet (APP) révisée du Conseil du Trésor d’ici juin 2010.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

Les RIR de ce projet sont égales à 100 pour cent de la valeur de chacun des contrats d’acquisition d’immobilisations et de soutien en service.

VÉHICULE UTILITAIRE LÉGER À ROUES (VULR)

Description:

Les véhicules utilitaires légers sont extrêmement mobiles et essentiels pour faciliter le commandement tactique des unités de combat, d’appui tactique et de soutien logistique du combat, pour participer à la collecte et à la diffusion de renseignements et pour assurer la liaison entre les formations de campagne et au sein même de celles ci.

Le projet du véhicule utilitaire léger à roues (VULR) vise à remplacer les véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit 1 159 véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée (241,4 M$), aux fins d’utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standard qu’on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) (GM Silverado) (65,4 M$), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve, portant le coût total de projet à 306,8 M$.

Phase de projet:

Mise en œuvre.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal (phase 1) MMN	Mercedes-Benz Canada (MBC), Toronto, Ontario, Canada
Entrepreneur principal (phase 2) Véhicules militarisés qu’on trouve sur le marché	General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan, É.-U.

Grandes étapes

Grandes étapes (phase 1) MMN	Date
Attribution du contrat	Octobre 2003
Livraison des premiers véhicules fabriqués	Février 2004
Livraison des derniers véhicules fabriqués	Novembre 2006
Clôture de projet	Juin 2010
Grandes étapes (phase 2) Véhicules militarisés standard	Date
Adjudication du contrat	Octobre 2002
Livraison des premiers véhicules fabriqués	Octobre 2003
Livraison des derniers véhicules fabriqués	Décembre 2004
Clôture de projet	Juin 2010

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet est en pleine mise en œuvre. Les questions en suspens portent sur la deuxième modification du contrat pour la production des véhicules MMN et la livraison des ensembles d’interrupteurs de batterie des véhicules militarisés standard. La modification au contrat de production des véhicules MMN est requise afin de refléter les coûts associés aux demandes de modification technique (DMT) de même que les exigences supplémentaires de publication liées au soutien logistique intégré.

Un contrat de 1,71 M$ (incluant la TPS) a été octroyé à l'entreprise Kerr Industries en juillet 2008 pour la livraison de 1 061 ensembles d'interrupteurs de batterie. Ces ensembles sont nécessaires pour empêcher le système électrique et les charges parasites qui y sont associées de drainer les batteries lorsque les véhicules ne sont pas utilisés. Les concessionnaires General Motors Corporation procèdent actuellement à leur installation. Le contrat a été modifié de manière à repousser la date de clôture au 30 juin 2030 sans qu’un financement supplémentaire soit nécessaire.

En ce qui concerne le contrat de production des véhicules MMN, un montant total de 19,6 M$, qui correspond à 10 pour cent l’ensemble des factures acquittées, a été retenu en garantie. La modification devrait être complétée et signée d’ici le mois de juin 2010 et les fonds pourront alors être débloqués.

Un contrat de soutien initial (évalué à 17,9 M$, incluant la TPS) a été octroyé à Mercedes Benz Canada en novembre 2005 pour l’approvisionnement des pièces de rechange, la prestation de services de réparation et de révision (R&R), la location d’équipement de mise à l’essai de même que la prestation de services de soutien et d’ingénierie et de réparation des véhicules de quatrième ligne. La dernière (troisième) année d’option de ce contrat a été exercée en octobre 2007. Ce contrat a été modifié (sa valeur a été augmentée de 0,77 M$) et prolongé jusqu’en juin 2009, date à laquelle un nouveau contrat de soutien initial de transition (évalué à 9,3 M$, incluant la TPS) a été attribué à Mercedes Benz Canada afin d'assurer la continuité du soutien pour la flotte de véhicules utilitaires légers à roues MMN. Un nouveau contrat de soutien a été attribué à Mercedes Benz Canada en avril 2010, contrat évalué à 35,1 millions de dollars (TPS incluse) pour les 4 prochaines années et assorti d’une possibilité de 3 prolongations d’un an.

Un contrat de 1,87 M$ (incluant la TPS) concernant les outils spéciaux et l’équipement d’essai a été octroyé à Mercedes Benz Canada en novembre 2008. La livraison des outils spéciaux et de l’équipement a eu lieu comme prévu en septembre 2009. En mars 2010, toutes les pièces de rechange avaient été reçues. Le Bureau de projet (BP) travaille actuellement dans le but de certifier que la capacité opérationnelle totale a été atteinte et de mettre fin au processus en vue de respecter la date prévue de clôture du projet qui est le 30 juin 2010.

Malgré les modifications susmentionnées, le projet sera achevé dans les limites du budget de 298,4 M$ attribué. La carrosserie des véhicules de la flotte est fissurée par endroits et des problèmes associés à la piètre qualité et à la mauvaise conception des postes de tir ont été soulevés. Une entente a été conclue avec Mercedes Benz Canada en ce qui concerne les véhicules dont la carrosserie est fissurée et les véhicules potentiellement à risque à cet effet. Mercedes Benz Canada a fourni une station de tir améliorée afin de combler ces lacunes, et la solution a été mise en œuvre en 2009 sur une partie de la flotte.

Retombées industrielles et régionales :

À la phase 1, les retombées industrielles doivent équivaloir à la valeur totale du contrat. Selon le plus récent rapport d’Industrie Canada, Mercedes Benz Canada a dépassé de 300 M$ les objectifs de retombées industrielles régionales. Aucune retombée industrielle n’est exigée dans le contrat d’acquisition des véhicules militarisés standard. Pour le contrat de soutien initial, les retombées industrielles et régionales sont évaluées à 75 p. 100 de la valeur du contrat, et Industrie Canada indique que Mercedes Benz Canada est à jour et que ses activités progressent. Les retombées industrielles et régionales pour le contrat de soutien actuel doivent équivaloir à 100 p. 100 de la valeur du contrat. Comme ce dernier a été accordé en avril 2010, Mercedes Benz Canada en est aux premières étapes de mise en œuvre de son programme de retombées industrielles et régionales.

OBUSIER TRACTÉ LÉGER

Description:

Le Projet d’obusier tracté léger est un élément du secteur d’activités des forces canadiennes. Ce projet comblera une lacune à l’égard d’un aspect clé de la capacité actuelle de tir indirect de l’Armée de terre. Le projet prévoit notamment 25 obusiers tractés légers M777 de 155 mm, muni chacun d’un système de gestion de canon numérique (SGCN), et soutenu par des munitions améliorées et un camion moderne. Les 25 obusiers (6 ont été livrés pendant une période de trois mois qui s’est terminée en juillet 2009, et le reste sera livré d’ici juillet 2011) s’ajouteront aux 12 obusiers M777 actuellement en service. Ces améliorations de la capacité en matière de létalité, de portée, de précision, de mobilité et de numérisation sont requises pour soutenir les missions futures et les tâches qui sont susceptibles d’être confiées aux Forces canadiennes.

Phase de projet:

Définition. La phase de mise en œuvre du projet des obusiers légers tractés (OLT) a débuté le 11 janvier 2010 avec l’approbation du ministre de la Défense nationale. La phase de clôture du projet devrait débuter en décembre 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	BAE Systems, Barrow-in-Furrow, Cumbria, R.-U.
Sous-traitants principaux	SELEX Sensor and Airborne Systems Ltd, Édimbourg, R.-U.

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation de la phase d’identification – Phase d’identification	Janvier 2008
Approbation pr̩liminaire de projet (APP) РPhase de d̩finition	Juin 2008
Contrat de vente de matériel militaire à l’étranger, M777	Novembre 2008
Attribution du contrat de SGCN	Novembre 2009
Approbation définitive de projet (ADP) – Phase de mise en œuvre	Janvier 2010
Octroi du contrat du soutien des M777	Juin 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Juillet 2011
Capacité opérationnelle totale (COT)	Décembre 2012
Clôture de projet	Mars 2013

Rapport d’étape et explication des écarts :

: Le Conseil du Trésor a approuvé le coût indicatif total de projet de 278,282 M$ (tous les coûts sont AB, TPS incluse) et a délégué au ministre le pouvoir d’accorder l’approbation définitive de projet (ADP) en juin 2008. Parallèlement, un pouvoir de dépenser de 3,466 M$ a été accordé pour la phase de définition, de 106,898 M$ pour l’acquisition des M777 (incluant l’équipement et les services auxiliaires) et de 25,302 M$ pour l’acquisition du système de gestion de canon numérique (SGCN) [incluant le soutien]. Le ministre de la Défense nationale a approuvé la phase de mise en œuvre (approbation définitive de projet) pour ce qui est des éléments restants du projet (soutien et munitions du M­777). Le coût total du projet s’élève à 277,929 millions de dollars (tous les coûts sont exprimés en dollars par an et comprennent la TPS). La différence de coût était surtout attribuable aux variations du taux de change du dollar américain et de la livre sterling.

La lettre d’entente de ventes de matériel militaire à l’étranger pour l’acquisition de 25 obusiers M777 et de l’équipement de soutien a été signée en novembre 2008.

Le ministre des Travaux publics a signé le contrat du système numérique de gestion de canon à la fin de novembre 2009, et ce contrat est évalué à 10,081 M£.

Le contrat du soutien des M777 devrait être alloué durant l’été 2010.

Retombées industrielles et régionales (RIR :

Les RIR font partie intégrante de projet d’obusier léger tracté. Le fabricant de l'équipement d'origine de l'obusier léger tracté M777 de 155 mm s'est engagé à procurer des RIR directes et indirectes équivalant à 100 pour cent de la valeur du contrat (moins la valeur de l'équipement fourni par le gouvernement des États-Unis). Pour ce qui est du système numérique de gestion de canon, le fabricant de l'équipement d'origine s’est engagé à procurer des RIR directes et indirectes équivalant à 100 pour cent de la valeur des contrats.

Étant donné la faible valeur du contrat du soutien initial des M777 et le fait qu’il concerne en grande partie des pièces et de la main-d’œuvre, Industrie Canada a décidé de ne pas demander de RIR. Cependant, Industrie Canada surveillera la future procédure que suivront le Comité d’examen des acquisitions et le Comité consultatif de la réparation et de la révision du ministère de la Défense nationale pour les contrats sur le soutien en service ou le soutien à long terme afin de déterminer s’il est justifié de demander des RIR.

CHAR DE COMBAT PRINCIPAL

Description:

Le projet de remplacement des chars vise à remplacer la flotte canadienne de chars Leopard C2, qui a pris de l’âge, par une capacité d’appui-feu moderne, fortement blindée, mobile et directe. Le projet se subdivise en deux phases. La phase 1 comprend l’emprunt de 20 chars de combat principaux (CCP) Leopard 2 A6M et de deux véhicules blindés de dépannage (VBD) et l’obtention d’un soutien logistique auprès du gouvernement allemand pour un déploiement immédiat en Afghanistan ainsi que l’achat de 100 CCP Leopard 2 excédentaires au gouvernement néerlandais. Au cours de la phase 2, on procédera à la réparation, à la révision, à l’amélioration, à la conversion et à la mise en service dans les FC de 100 chars Leopard 2 et de véhicules blindés de dépannage.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet le 29 mars 2007 et son approbation définitive à la phase 2 le 11 juin 2009. Le coût plafond de ce projet est fixé à 650 M$.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Phase 1
Principal entrepreneur pour la modernisation des véhicules blindés de dépannage	Rheinmetall Land Systems (RLS), Allemagne
Principal entrepreneur pour la modernisation des chars de combat principaux	Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Contrat de prêt pour les VBD et les CCP	Gouvernement allemand
Entrepreneur principal pour l’achat des chars	Gouvernement des Pays-Bas
Phase 2
Principal entrepreneur pour 20 chars Leopard 2 A4 (Ops)	Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Principal entrepreneur pour 20 chars Leopard 2 A6 à remettre au gouvernement de l’Allemagne	Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Principal entrepreneur pour 42 chars Leopard 2 A4 utilisés pour l’entraînement	À Déterminer – Avril 2010
Principal entrepreneur pour 8 véhicules blindés de dépannage Leopard 2	À Déterminer – Août 2010

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Conseil du Tr̩sor Рapprobation pr̩liminaire de projet (APP)	Mars 2007
Phase 1 Рcontrat de pr̻t aupr̬s du minist̬re de la D̩fense allemand	Mai 2007
Phase 1 – attribution d’un contrat à KMW pour la mise à niveau des chars empruntés	Mai 2007
Phase 1 – attribution d'un contrat à RLS pour l'amélioration des chars prêtés	Mai 2007
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Août 2007
Phase 1 Рacquisition de chars aupr̬s du gouvernement des Pays-Bas	D̩cembre 2007
Lettre d’intérêt	Avril 2008
Prix et disponibilité	Avril 2009
Phase 1 –modification a l’approbation préliminaire de projet (PPA) par le Conseil du Trésor	Juin 2008
Approbation de l’énoncé des besoins opérationnels	Août 2008
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor à certaines conditions	Juin 2009
Phase 2 – attribution d’un contrat à KMW pour l’obtention urgente de 20 chars Leopard 2 A4 (Ops)	Juin 2009
Phase 1 – Contrat avec KMW pour le remplacement des chars à remettre au ministère de la Défense de l’Allemagne – 20 chars A6 (Pays-Bas) modifiés selon les normes allemandes	Juillet 2009
Phase 2 – Contrat de réparation et de révision de 42 chars utilisés pour l’entraînement	Juillet 2010
Phase 2 РContrat pour 8 v̩hicules blind̩s de d̩pannage	Novembre/d̩cembre 2010
Capacité opérationnelle totale (COT) (phase 2)	Janvier 2014
Clôture de projet	Janvier 2015

Rapport d’étape et explication des écarts :

1. Le Conseil du Trésor a approuvé la modification apportée à l’APP le 19 juin 2008, permettant ainsi le remplacement en nature des chars prêtés. Le Canada conservera le Leopard 2A6 M prêté par l’Allemagne. En retour, le Leopard 2 A6 acheté aux Pays­Bas sera converti en un véhicule allemand standard et remis au ministère de la défense nationale de l’Allemagne.
2. Le 11 juin 2009, le Conseil du Trésor a approuvé l’approbation définitive de projet, appuyant ainsi la phase 2 de la stratégie d’acquisition comme suit :
   
   
   1. fournisseur unique du fabricant pour un besoin urgent de réparation et de mise à niveau de 20 Leopard 2 A4 en Europe, dont la livraison devrait commencer en septembre 2010, en vue de remplacer les chars Leopard 2 A6M en déploiement;
   2. acquisition concurrentielle pour la réparation, la remise en état et la mise à niveau limitée de 42 chars d’entraînement Leopard 2 A4 au Canada;
   3. acquisition concurrentielle pour la conversion de chars Leopard 2 A4 en vue de fournir 8 véhicules blindés de dépannage au Canada et 10 châssis au projet d’amélioration de la mobilité de la force;
   4. acquisition concurrentielle pour le soutien logistique intégré connexe, notamment en ce qui concerne les pièces, l’entraînement et les munitions.En raison des contraintes imposées par l’échéancier en ce qui concerne l’atteinte de la capacité opérationnelle initiale (COI), les chars Leopard 2 A6M ont été déployés avec un grillage anti-projectiles. De plus, les charrues de déminage, les rouleaux de déminage et les bouteurs n’étaient pas fournis avec les chars loués, et par conséquent, certains Leopard C2 sont demeurés sur le théâtre.
3. L’ADP exigeait que le travail soit réalisé au Canada dans le cas des chars utilisés pour l’entraînement et des véhicules blindés de dépannage. La pression grandissante imposée par le calendrier quant aux résultats a rendu nécessaire le report de la capacité opérationnelle totale à janvier 2014. En outre, la gestion des coûts demeure serrée, le plafond des dépenses étant fixé en fonction des principaux livrables et des activités prioritaires.
   
   On travaille encore sur les questions suivantes :
   
   
   1. La gestion de multiples contrats;
   2. Le soutien des chars et des véhicules blindés de dépannage loués et déployés en Afghanistan - 20 chars Leopard 2 A4 (Ops) sont en cours de préparation en vue de remplacer de l’équipement sur le théâtre à l’automne 2010;
   3. Le respect de l’obligation de réaliser le travail au Canada (dans le cas des chars utilisés pour l’entraînement et des véhicules blindés de dépannage) et les risques connexes posés par l’échéancier et les coûts;
   4. L’acquisition continue des pièces de rechange essentielles aux activités sur le théâtre et aux activités de production;
   5. La remise au gouvernement de l’Allemagne des véhicules blindés de dépannage, des pièces et de l’équipement d’essai qui lui avaient été loués ainsi que la conformité du contrat pour les Leopard 2 A6 aux exigences de l’Allemagne.

Retombées industrielles et régionale :

Aucune retombée du genre n’est nécessaire lors de la phase 1. Pour la phase 2, les RIR sont obligatoires, et les entreprises soumissionnaires devront donc présenter des propositions acceptables à cet égard. Les entreprises retenues devront ainsi entreprendre des activités qui généreront au Canada des RIR d’une valeur égale à celle du contrat. Des représentants d’Industrie Canada et des organismes de développement régional évalueront les propositions relativement à ces retombées. Les entrepreneurs devront soumettre des rapports annuels sur les retombées générées qui détailleront leurs réalisations, et Industrie Canada examinera et vérifiera ces rapports.

PROJET DES HÉLICOPTÈRES MARITIMES

Description:

Le projet a pour but de remplacer les CH124 Sea King par une flotte de 28 nouveaux hélicoptères maritimes entièrement équipés et dotés d’un contrat de soutien en service à long terme ainsi que de modifier les navires de la classe Halifax en vue de répondre aux besoins des nouveaux hélicoptères maritimes. On pourra ainsi remédier aux lacunes opérationnelles des CH124, éliminer les difficultés inhérentes à la durabilité des hélicoptères plus anciens et constituer une flotte d’hélicoptères maritimes polyvalents de taille suffisante pour continuer d’exécuter les opérations pendant de nombreuses années au XXIe siècle.

Phase de projet:

Mise en œuvre. En novembre 2008, le projet a franchi l’étape des quatre ans dans la phase de mise en œuvre. L’objectif de projet est en train de passer de la conception et de l’ingénierie à la fabrication et à l’assemblage des aéronefs, ce qui sera suivi par des tests en vol et la livraison des aéronefs.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Sikorsky International Operations Incorporated, Stratford, Connecticut , É.-U.
Sous-traitants	General Dynamics Canada, Ottawa, Ontario L-3 MAS, Mirabel, Québec, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire de projet (APP)	Juin 2003
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	Décembre 2003
Feuille de synth̬se (approbation d̩finitive de projet) РFS (ADP)	Novembre 2004
Attribution du contrat	Novembre 2004
Première livraison	Novembre 2010
Première livraison (Hélicoptères maritimes conformes)	Juillet 2012
Livraison finale	2013
Clôture de projet	2014

Rapport d’étape et explication des écarts :

En décembre 2008, à la suite de discussions visant à réduire les retards prévus quant à la date de livraison des hélicoptères maritimes intégrés, le gouvernement et l’entreprise Sikorsky ont établi un nouveau calendrier pour la livraison des hélicoptères débutant en novembre 2010 et selon lequel la livraison d’hélicoptères améliorés débuterait en juillet 2012.

D’autres composantes de projet, telles que la construction de l’immeuble du centre d’entraînement de Shearwater, Nouvelle-Écosse, et le travail de modification du Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Montréal, ont bien progressé et respectent le calendrier. Le premier test en vol des hélicoptères maritimes a eu lieu le 15 novembre 2008. Le second hélicoptère maritime, le premier appareil doté d’un équipement de mission complet, a effectué son premier vol d’essai le 29 juillet 2009. Des équipages du MDN faisant partie de la force d’essais combinée formée avec Sikorsky ont commencé à travailler sur l’essai de l’appareil le 10 juillet 2009. Le budget alloué au projet est respecté à l’heure actuelle.

Retombées industrielles et régionales :

: Les RIR sont égales à la valeur totale du contrat d’acquisition d’immobilisations et à plus de 80 pour cent de la valeur du contrat de soutien en service.

Retombées industrielles et régionales

Région	Acquisition de biens	Soutien en service
Canada atlantique	239,1 M$	825,9 M$
Québec	555,8 M$	399,2 M$
Nord de l'Ontario	3,2 M$	7,6 M$
Ontario (sauf le Nord de l'Ontario)	$924,3 M$	1,073,2 M$
Ouest canadien	$210,6 M$	181,4 M$
Non attribué	10,0 M$	105,7 M$
Total	1,943,0 M$	2,593,0 M$

SYSTÈME D’INFORMATION – SOUTIEN ET ACQUISITION DU MATÉRIEL (SISAM)

Description:

Le projet du Système d’information – soutien et acquisition du matériel (SISAM) vise à mettre en place un système d’information intégré sur le soutien et l’acquisition du matériel au ministère de la Défense nationale en vue d’optimiser de manière économique la disponibilité des systèmes d’armes et d’équipement tout au long du cycle de vie. La portée du SISAM inclut tous les besoins d’information de bout en bout au sein de ce ministère et des Forces canadiennes qui sont liés aux fonctions de soutien et d’acquisition du matériel, lesquelles comprennent la systémique, le soutien logistique intégré, la configuration de l’équipement, la gestion des données techniques, la gestion des biens, la gestion de la maintenance, la gestion de projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l’analyse d’aide à la décision et la gestion des contrats.

Phase de projet :

Mise en œuvre. À ce jour, les phases 1 à 4 de projet ont été réalisées et la mise en œuvre de la phase 5 est en cours. L’achèvement de projet est prévu pour 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	S/O

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	IBM Canada, Ottawa, Ontario
Sous-traitants principaux	SAP Canada, Ottawa, Ontario Pennant Ottawa, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Phase de définition
Approbation pr̩liminaire de projet (APP) Рautorisation de d̩penser pour la phase 1	Juin 1998
Attribution de contrat Рprincipal int̩grateur de syst̬mes	D̩cembre 1998
SISAM – lancement de la phase 1 (202e Dépôt d’ateliers, Montréal)	Septembre 1999
Phase d'exécution
Autorisation de dépenser pour les phases 2 et 3 : a. Mise en œuvre des contrats complexes; b. Mise en œuvre des contrats complexes; c. Soutien opérationnel et maintenance du SISAM; d. Planification et définition de l’envergure – besoins prévus de l’Armée de terre.	Juin 2000
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 4 : a. Examen des possibilités de faire avancer le plus possible la mise en œuvre du SISAM dans les limites du futur financement disponible pour la phase 5; b. Gestion du soutien opérationnel et de la maintenance du SISAM (en dehors de l’autorisation de dépenser de projet SISAM); c. Ce projet a été considéré comme un grand projet d'État par suite de cette approbation.	Décembre 2003
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 5 afin de couvrir le déploiement de fonctions supplémentaires à l’intention d’une base d’utilisateurs élargie, y compris la Force aérienne et l’Armée de terre..	Juin 2007
Clôture de projet	2012

Rapport d’étape et explication des écarts :

Après l’autorisation de la phase de définition, l’approbation définitive de projet (ADP) SISAM a été accordée au ministère de la Défense nationale, en juin 2000, au montant de 147,8 M$. Ce montant a permis de couvrir les travaux des phases 1 à 3, qui sont terminés.

Le projet suit une méthode cyclique d’approbation et de livraison. En décembre 2003, une somme additionnelle de 34,4 M$ a été approuvée pour financer la phase 4 de projet. En juin 2007, le projet SISAM a reçu l’approbation du Conseil du Trésor, pour un montant de 170 M$, pour la phase 5. Les activités de la phase 5 comprennent la mise en œuvre des fonctions du SISAM au sein de l’Armée de terre et de la Force aérienne. À ce jour, le budget et le calendrier des activités de la phase 5 sont respectés. On s’attend à ce que le projet soit terminé en 2012.

Retombées industrielles et régionales (RIR) :

L’Ontario bénéficiera de toutes les retombées industrielles, puisque toutes les dépenses liées au projet se font dans cette province.

HÉLICOPTÈRES DE TRANSPORT MOYEN À LOURD (HTML)

Description:

Au cours de la dernière décennie, la nécessité de déplacer le personnel et l’équipement par voie aérienne s’est accrue, et la capacité en le faire est devenue un besoin essentiel pour que les Forces canadiennes puissent réaliser tous les mandats qui leur sont confiés. L’expérience des Forces canadiennes sur le plan opérationnel, surtout dans les théâtres d’opérations actuels, a mis en évidence l’urgence de se doter d’hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML) afin d’appuyer les forces terrestres dans un environnement hostile. Ces appareils permettront de déplacer rapidement, efficacement et de manière sécuritaire un grand nombre de militaires et d’équipement lourd à partir d’une base avancée, réduisant ainsi les possibilités d’attaque. Tant au pays qu’à l’étranger, les HTML fourniront au gouvernement un plus large éventail de solutions militaires que les flottes d’hélicoptères dont disposent actuellement les Forces canadiennes pour intervenir en cas de menace ou de situation d’urgence.

Ce projet permettra d’acquérir des HTML en vue d’appuyer les opérations terrestres au Canada et ailleurs dans le monde ainsi que l’entraînement de l’Armée de terre pour bénéficier d’une grande disponibilité opérationnelle. Les Forces canadiennes pourront ainsi se procurer au moins 15 hélicoptères, un soutien logistique intégré et d’autres éléments de soutien connexes.

Phase de projet:

Mise en œuvre..

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	The Boeing Company, Philadelphia, Pennsylvania, É-U.

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Feuille de synthèse - approbation préliminaire de projet (APP)	Juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché sur le site MERX	Juillet 2006
Approbation définitive de projet (ADP) et attribution du contrat	Juin 2009
Premier aéronef conforme au préavis d’adjudication de contrat	Juin 2012
Premier HTML	Juin 2013
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Juin 2014
Capacité opérationnelle totale (COT)	Juin 2015
Clôture de projet	Juin 2016

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au Projet des hélicoptères de transport moyen à lourd en juin 2006 à un coût estimé à 2,022 M$. En décembre 2007, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire à l’octroi de fonds supplémentaires de 12 M$. Ces fonds sont nécessaires en raison des retards occasionnés parce qu’il fallait s’assurer que l’analyse et la supervision appropriées étaient effectuées. En juin 2009, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire à une estimation de coût fondée de 2,312 M$. Un contrat d’une valeur de 1,156 M$US a été octroyé à La société Boeing en juin 2009. Le 22 mars 2010, un contrat d’une valeur de 262,5 millions de dollars a été attribué à CAE relativement au système d’entraînement opérationnel. Le Projet des hélicoptères de transport moyen à lourd respecte actuellement le budget qui lui est alloué et devrait se terminer d’ici juin 2016.

Retombées industrielles et régionales:

: La stratégie d’acquisition des hélicoptères de transport moyen à lourd générera des RIR d’une valeur égale à celle du contrat conclu pour les acquisitions d’immobilisations que pour le soutien en service intégré. La société Boeing devra déterminer, 60 pour cent de l’ensemble de l’engagement en matière d’acquisition avant la signature du contrat. Pour le volet du soutien en service intégré, 75 pour cent de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par une entreprise canadienne. Par conséquent, les entreprises canadiennes auront accès à la chaîne de valeur mondiale de Boeing et pourront ainsi réaliser des travaux à long terme et de grande valeur au sein des flottes d’appareils étrangères de Boeing dans le cadre de partenariats internationaux. Grâce à ces nouvelles activités économiques qui seront générées au Canada, les entreprises canadiennes occuperont une place enviable au sein de l’industrie aérospatiale mondiale.

PROJECT DU SYSTÈME DE VÉHICULES DE SOUTIEN MOYEN - SVSM

Description:

Le projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra le remplacement de la capacité liée à la flotte actuelle de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), qui a atteint la fin de sa vie utile en raison de son âge, de l’utilisation intensive qui en a été faite et de la corrosion. Le projet du SVSM coûtera environ 1,2 G$ (sans la TPS) et assurera la livraison des véhicules suivants :

• • Des camions moyens de modèle militaire normalisé (MMN) :
  Jusqu’à 1 500 camions, avec une possibilité de 650 camions supplémentaires
  Jusqu’à 150 systèmes intégrés de protection blindée, avec une possibilité de 150 systèmes supplémentaires
  Jusqu’à 300 remorques assorties de modèle militaire, avec une possibilité de 240 remorques supplémentaires
  

• Des véhicules moyens militarisés qu’on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) :
  1 300 camions commerciaux dotés de composantes militaires.
  

• • Des ensembles de véhicules spécialement équipés (VSE) :
  Jusqu’à 1 000 ensembles de VSE, avec une possibilité de 150 ensembles de VSE supplémentaires
  

Phase de projet :

Définition. MMN et ensembles de VSE et mise en œuvre : véhicules militarisés standard et abris de base pour véhicules spécialement équipés.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

On choisira un entrepreneur principal pour chaque composante de projet. La sélection finale de l’entrepreneur principal sera intégrée aux nouvelles approbations préliminaires de projet pour les véhicules militarisés standard, les abris de base des VSE et les véhicules MMN suivies de l’ADP pour les ensembles de VSE.
Entrepreneur principal – véhicules militarisés standard	Navistar Defence LLC, Warrenville, Illinois, É.-U.
Principal entrepreneur Рabris de base pour v̩hicules sp̩cialement ̩quip̩s	DEW Engineering and Development ULC, Ottawa, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire de projet (APP)	Juin 2006
Véhicules militarisés standard - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	Novembre 2007
Véhicules militarisés standard - nouvelle approbations préliminaires de projet (APP)	Décembre 2008
Véhicules militarisés standard - attribution de contrat	Janvier 2009
Véhicules militarisés standard - première livraison	Juin 2009
Véhicules militarisés standard - livraison complète	Automne 2010
Abris de base des VSE - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	Mai 2008
Abris de base des VSE - nouvelle approbations préliminaires de projet (APP)	Juin 2009
Abris de base des VSE - attribution de contrat	Juillet 2009
Abris de base des VSE - première livraison	Début 2011
Abris de base des VSE - livraison complète	Automne 2013
Véhicules MMN - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	Début 2011
Véhicules MMN - nouvelle approbations préliminaires de projet (APP)	Été 2012
Véhicules MMN - attribution de contrat	Été 2012
Véhicules MMN - première livraison	Été 2013
Véhicules MMN - livraison complète	Début 2015
Ensembles de VSE - avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX	Automne 2010
Ensembles de VSE - approbation définitive de projet (ADP)	Été 2011
Ensembles de VSE - attribution de contrat	Été 2011
Ensembles de VSE - première livraison	Début 2012
Ensembles de VSE - livraison complète	Début 2014
Clôture de projet	Automne 2015

Rapport d’étape et explication des écarts :

En décembre 2008, le bureau de gestion de projet du SVSM a reçu du Conseil du Trésor l’autorisation de dépenser un montant de 351,8 M$ (AB), plus la TPS, et une nouvelle approbations préliminaires de projet (APP) pour une estimation indicative complète de 1,22 G$ (AB), plus la TPS, pour tous les volets de projet du SVSM. En juin 2009, l’autorisation de dépenser 161,4 M$ (AB) plus TPS pour des abris de base destinés à des véhicules spécialement équipés a été obtenue auprès du Conseil du Trésor, et une nouvelle approbation préliminaire a été accordée pour une estimation indicative totale des coûts de 1,24 G$ (AB) plus TPS pour tous les éléments de projet de véhicules de soutien moyen.

Véhicules militarisés standard – un accord de principe a été conclu en août 2008 avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable. La nouvelle APP et l’approbation de contrat ont été reçues en décembre 2008. Le contrat a été attribué en janvier 2009.

Abris de base des VSE – un accord de principe a été conclu en avril 2009 avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable. La nouvelle approbations préliminaires de projet et l’approbation du contrat ont été reçues en juin 2009. Le contrat a été octroyé en juillet 2009.

MMN - Des parties d’une ébauche de demande de propositions ont été affichées dans le site web de projet en octobre 2009 pour avis du secteur industriel. La version finale de la demande de propositions devrait être publiée au début de 2011.

Équipement des véhicules spécialement équipés - Une ébauche de demande de propositions au sujet de l’équipement des véhicules spécialement équipés sera affichée dans le site Web de projet à la fin de 2009 afin de recueillir les commentaires de l’industrie. La version finale de la demande de propositions devrait être publiée au cours de l’automne 2010.

Il s’est produit des retards dans le calendrier; ces retards sont attribuables à l'approbation tardive de projet et à la pénurie générale de personnel. Il s’est également produit des écarts de coûts attribuables à la réception d’une seule soumission pour les véhicules militarisés standard et les abris de base des VSE, dont les propositions de prix sont plus élevées que prévus, à la volatilité du marché des matières premières et aux fluctuations des taux de change.

Un programme continu de gestion des risques a été mis en place et l’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre pour le MMN et l’équipement des véhicules spécialement équipés se poursuit. Pour le moment, la clôture de projet est prévue pour l’automne 2015.

Retombées industrielles et régionales :

Des retombées industrielles et régionales égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat seront exigées pour les véhicules militarisés standard, véhicules MMN et les abris de base des véhicules spécialement équipés (VSE). Il ne peut y avoir de retombées industrielles et régionales pour les ensembles de VSE, car les accords commerciaux internationaux (Accord de libre­échange nord­américain, Accord sur les marchés publics de l’Organisation mondiale du commerce) s’appliquent.

PROJET DU SYSTÈME MILITAIRE AUTOMATISÉ DE CIRCULATION AÉRIENNE (SMACA)

Description:

Transports Canada (aujourd’hui NAV Canada) a mis sur pied un projet de système national en vue d’automatiser les services de circulation aérienne. Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont établi le projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA) de sorte que les opérations aériennes militaires menées au Canada puissent continuer de se dérouler efficacement au moyen d’un système compatible avec le système national. Le projet facilite directement l’atteinte de l’objectif de défense qui consiste à exécuter des opérations de contrôle de la circulation aérienne.

Le projet SMACA fournira les infrastructures, les systèmes et les capacités automatisées essentiels pour assurer une interface efficace avec les Systèmes de gestion de la circulation aérienne (SGCA) et un échange de données exact entre les applications. Il mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorisera une intégration maximale au Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV CANADA. Dans les cas où les interfaces d’équipement ou de système n’existent pas, on installera de l’équipement neuf. Tous les systèmes radar de la Défense seront conservés, et des interfaces entre eux et le SMACA seront établies s’il y a lieu. En 2006, le CAATS ne pouvait plus appuyer les opérations militaires. Donc, le BP SMACA a décidé d’opter pour une solution interne pour faire avancer le projet. Depuis 2006, l’ESTTMA est chargé de concevoir, développer et mettre en œuvre la totalité des solutions relatives aux SGCA de la Défense pour le SMACA.

Phase de projet :

Mise en œuvre.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Raytheon Canada Limited, Richmond, Colombie-Britannique, Canada NavCanada, Ottawa, Ontario, Canada
Sous-traitants principaux	Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa, Ontario, Canada CVDS, Montréal, Québec, Canada Frequentis Canada Ltd, Ottawa, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor	Juillet 1993
Attribution du contrat	Janvier 1994
Examen du concept préliminaire	Septembre 1997 - Mai 2000
Examen des éléments critiques	Février 2001
Essais de réception à l’usine (fermeture)	Janvier 2002
Première livraison (Montréal)	Décembre 2003
Contrat exécuté (dernier paiement)	Décembre 2004
Réception de l’approbation permettant de mettre un terme à toutes les démarches d’élaboration entreprises de concert avec NAV CANADA et de s’occuper de répondre aux besoins militaires minimaux de façon durable (approbation du CGB)	Septembre 2006
Début de l’élaboration du logiciel sur le système Phoenix	Octobre 2006
Fin de l’élaboration du Phoenix NAMS II	Octobre 2007
Capacité opérationnelle initiale (COI) – première escadre opérationnelle grâce à l’équipement NAMS II	Octobre 2007
Capacité opérationnelle totale (COT) – toutes les escadres ont reçu l’équipement	Juin 2009
Début des activités de clôture de projet	Juillet 2009
Comité supérieur de révision (CRS) - clôture de projet SMACA	Janvier 2010
Fermeture du Bureau de projet (BP)	Mars 2010
Fin de projet	Décembre 2010

Rapport d’étape et explication des écarts :

TBS initially approved the project with an estimated cost of $179.2 million. The project funding was reduced by $15 million following departmental review. Partial return of funding was approved at the December 2003 Senior Review Board (SRB). Current departmental funding is $169.2 million.

À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet, dont le coût estimatif s’élevait à 179,2 M$. Le financement de projet a par la suite été réduit de 15 M$ après un examen ministériel. En décembre 2003, le Comité supérieur de révision (CSR) a approuvé le rétablissement partiel du montant initial. Le financement ministériel s’élève actuellement à 169,2 millions de dollars.

Comme il a été indiqué lors de la réunion du CSR de juin 2006, les objectifs de projet du SMACA ont été jugés irréalisables avec CAATS. Le bureau de gestion de projet du SMACA disposait d’un certain nombre d’options et a recommandé d’en cesser l’élaboration du SMACA/CAATS , puis de continuer le projet grâce à la mise en œuvre d’une solution interne appelée Phoenix. Avec l’aide du Chef d’état-major de la Force aérienne et du Sous-ministre adjoint (Groupe des matériels), le conseil de gestion de projet s’est dit d’accord avec ces recommandations en mars 2007. Le bureau de gestion de projet du SMACA a été invité à se dissocier de projet CAATS de NAV Canada et à se concentrer plutôt sur la revitalisation et l’intégration des sources d’information de contrôle aérien de chacune des sept escadres (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton, Greenwood et Goose Bay). Le bureau de gestion de projet doit aussi veiller au maintien des opérations conformément aux règles de vol aux instruments militaires dans les escadres plutôt que dans deux centres de contrôle terminal militaires et poursuivre l’élaboration et la mise en service de la solution Phoenix.

Depuis la réception des approbations en juillet 2007, la solution Phoenix progresse bien vers la mise à niveau de la capacité actuelle du SGCA, qui comprend les sous-systèmes suivants : le processeur de radar, les aides à la navigation et le sous-système météorologique (NAMS), le progiciel de statistiques sur les mouvements d’avion, le système de traitement des données de vol et le sélecteur intégré de communications radiotéléphoniques. Phoenix se fonde sur le système de traitement des données radar II (RDPS II), un système éprouvé faisant l’objet d’un certificat de navigabilité opérationnel et qui a été construit à l’aide de matériel commercial standard et d’un logiciel libre, assurant ainsi un risque technique faible. Tout l’équipement et toutes les interfaces des services de circulation aérienne militaire seront réunis sous le réseau du système de visualisation des données de l’environnement radar, dont le cycle de vie sera systématique. L’installation de l’équipement Phoenix (NAMS II) à la 8e Escadre Trenton est terminée, et une autorisation de navigabilité opérationnelle provisoire a été accordée en octobre 2007, soit plus tôt que prévu. Les activités de clôture de projet, notamment la présentation d’un rapport d’achèvement de projet au Conseil du Trésor, prendront fin au cours de l’année financière 2010-2011.

En mai 2009, le bureau de gestion de projet a mis en œuvre le dernier site (Goose Bay) avec 1) NAMS II, 2) le sélecteur de communication vocale Frequentis et 3) la revitalisation des commandes de tour de contrôle. Tous les sites sont maintenant dotés de la même technologie et des mêmes interfaces et l’environnement Phoenix fonctionne depuis 2007 sans temps d’indisponiblité, ni panne importante. Les Jeux olympiques de 2010 à Vancouver ont changé les priorités du personnel de l’ESTTMA, reportant la révision des derniers SVDER appelés le terminal d’entrée de données de vol (FDET II). Avec l’approbation du CSR, le BP prévoit déléguer les responsabilités de mise en œuvre du terminal d’entrée de données de vol (FDET II) au Directeur général – Gestion du programme d’équipement aérospatial (DGGPEA), de fermer le bureau en mars 2010 et de procéder à la clôture de projet en décembre 2010. Le soutien de gestion du cycle de vie du matériel (GCVM) est en place afin de bien gérer et coordonner les dernières responsabilités liées au FDET II et pour contribuer aux activités de clôture de projet.

Retombées industrielles et régionales (RIR):

Le projet SMACA profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.

Retombées industrielles et régionales (RIR)

Région	Retombées
Canada atlantique	1,6 M$
Québec	1,0 M$
Ontario	1,8 M$
Western Canada	45,8 M$
Unallocated	To be determined
Total	50,2 M$

TÉLÉCOMMUNICATIONS MILITAIRES PROTÉGÉES PAR SATELLITE (TMPS)

Description:

Le ministère de la Défense et les Forces canadiennes ont besoin de communications mondiales sûres, garanties et directement interopérables avec celles de leurs alliés. Le projet du système de télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) est un système évolué de télécommunications militaires par satellite canadien à fréquence extrêmement haute qui résiste au brouillage et qui permet aux Forces canadiennes de communiquer pratiquement partout dans le monde en toute sécurité et de façon viable afin d’assurer le commandement et contrôle de leurs forces et de leurs commandants déployés de même que leur interopérabilité avec le principal allié du Canada, les États-Unis.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet de TMPS est mis en œuvre en deux étapes et son achèvement est prévu pour l'hiver 2017.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Département de la Défense américain
Principaux sous-traitants	À déterminer

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire de projet (APP)	Août 1999
Approbation définitive de projet (ADP)	Novembre 2003
Livraison du terminal initial	Été 2010
Livraison du satellite initial	Été 2012
Fin des livraisons de terminaux	Automne 2014
Achèvement de projete	Hiver 2017

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le projet TMPS sera mis en œuvre en deux étapes. Dans la phase 1 complétée, le protocole d’entente conclu en 1999 avec le département de la Défense des États-Unis garantit l’accès aux satellites, et ce protocole assure la participation du MDN au système évolué à fréquence extrêmement haute du département de la Défense des États-Unis. De plus, des études de définition en vue du volet des terminaux ont été réalisées. À la phase 2, l’acquisition du volet des terminaux est en cours, et l’installation, s’il y a lieu, et les essais auront lieu à partir de 2010.

En août 1999, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet TMPS, a accordé une autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1, un montant estimé à $271 M$ (AB). De plus, il a donné au ministère de la Défense la permission de conclure un protocole d'entente sur les télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) avec le département de la Défense américain. Le protocole d’entente a été signé en novembre 1999.

En novembre 2003, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive au projet TMPS et a accordé l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 2 un montant estimé à 321 M$ (AB), ce qui comprend la TPS. Le coût total de projet (englobent les fonds approuvé pour APP) est maintenant estimé à 555 M$ (AB), ce qui exclut la TPS. Le projet respecte le budget.

Retombées industrielles et régionales:

En vertu des accords de la phase 1, le département de la Défense des États-Unis s’est engagé à répartir la charge de travail avec l’industrie canadienne proportionnellement à notre contribution. Les fournisseurs des deux pays auront le droit de soumissionner. Au cours de la phase 2, le Comité consultatif supérieur de projet a convenu que l’acquisition et le soutien des terminaux seraient assurés au moyen des ventes de matériel militaire à l’étranger et que l’installation ferait l’objet de contrats administrés par le ministère de la Défense nationale. Industrie Canada cherchera à obtenir des RIR équivalant à la totalité de la valeur contractuelle.

PROJET DE PROLONGATION DE LA VIE DES SOUS-MARINS (PVSM)

Description:

Le projet de Prolongation de la vie des sous-marins (PVSM) consiste à remplacer la flotte de sous-marins de la classe Oberon par quatre sous-marins britanniques existants de la classe Upholder (rebaptisée au Canada « classe Victoria »). Le projet permettra au Canada de conserver sa capacité sous-marine sans dépasser le budget d’investissement actuel. Il appuie la capacité du Canada d’assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de l’espace aérien et des zones maritimes de son ressort et également sa capacité en prendre part aux opérations bilatérales et multilatérales.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Le projet a donné lieu à l’acquisition de quatre sous marins de la classe Victoria munis de certificats de sécurité de plongée à jour, de 4 installations d’entraînement des équipages (systèmes de combat, commande du navire, commande des machines, manutention et lancement des torpilles) et a assuré l’instruction de 4 équipages. La canadianisation de trois sous-marins et de 13 des 17 projets connexes a été complétée. La canadianisation du dernier sous-marin (NCSM Chicoutimi) sera complétée lors de sa période de grand carénage, qui devrait débuter en 2010. Le reste des projets connexes sera terminé d’ici la clôture de projet en mars 2013.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Le gouvernement du Royaume-Uni (R.-U.), Grande-Bretagne et Irlande du Nord, ministère de la Défense, R. U.
Principaux sous-traitants	British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (auparavant Vickers Shipbuilding and Engineering Limited (VSEL)/Marconi Marine), Cumbria, R.-U.

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation par le Conseil du Trésor	Juib 1998
Attribution du contrat principal	Juillet 1998
Attribution du contrat de soutien initial	Juillet 1998
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Avril 2006
Capacité opérationnelle totale (COT)	Juin 2011
Clôture de projet	Mars 2013

Rapport d’étape et explication des écarts :

Le PVSM a reçu son approbation définitive en juin 1998, à un coût total estimé de 812 M$ (AB), excluant la TPS. Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 M$ en juin 2003 pour tenir compte de l’élargissement de la portée de projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM. Le PVSM respecte actuellement le budget.

Le Canada a accepté les quatre sous-marins Upholder du Royaume-Uni. Voici un résumé de l’état opérationnel de chacun de ces vaisseaux :

• Le Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria est actuellement en période de grand carénage à l’Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Breton. Il devrait sortir de cale sèche en juin 2010 et sa période de grand carénage se terminera en décembre 2010.
• Le NCSM Windsor est actuellement en période de grand carénage à l’Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Scott. Il devrait sortir de cale sèche à la fin de 2010 et sa période de grand carénage se terminera en 2011.
• Le NCSM Corner Brook est opérationnel et participe à divers exercices et patrouille. À l’exception d’une période courte de six mois qui débutera en septembre 2009, il demeurera opérationnel jusqu’au milieu de l’année 2011.
• Le NCSM Chicoutimi (CHI) a été remis au Canada en octobre 2004. Alors qu’il était en route vers le Canada, un incident imputable au système électrique s’est produit en mer, et le sous-marin a été renvoyé au Canada par voie maritime. Bien que certaines réparations soient terminées, on a pris la décision de retarder l'achèvement de la réparation et de la canadianisation à sa période de grand carénage. Le CHI a été attribué à la société Canadian Submarine Management Group (entrepreneur de soutien en service) en juin 2009. Sa période de grand carénage devrait débuter en 2010.

Selon les progrès accomplis à ce jour et les renseignements actuels, tous les objectifs de rendement de ce contrat seront atteints dans les limites du budget alloué.

Retombées industrielles et régionales :

Les retombées industrielles directes et indirectes de projet s’élèveront à environ 200 M$. Ceci comprend les modifications canadiennes apportées aux sous-marins et la réinstallation des simulateurs et des bâtiments écoles au Canada. Des retombées supplémentaires de 100 M$ se concrétiseront sous la forme de renonciations, en vertu desquelles les sociétés canadiennes présentant des soumissions en vue de contrats de défense au Royaume Uni bénéficieront de compensations industrielles.

PROLONGATION DE LA DURÉE DU VÉHICULE BLINDÉ LÉGER À ROUES (PD-VBLR)

Description:

La prolongation de la durée du véhicule blindé léger à roues (PD-VBLR) portera sur les lacunes relatives aux capacités de commandement, d’appui au combat et de soutien logistique au combat pour s’assurer que les parcs actuels de véhicules blindés à roues sont capables de fonctionner dans les environnements hostiles actuels et prévus. Le Projet de PD-VBLR améliorera la mobilité, la protection et la capacité des parcs de Bison en service (composées principalement de véhicules de transport de section d’infanterie) par le biais d’une prolongation de leur durée et de la conversion aux variantes de commandement et de soutien dédiées aux nouveaux parcs de VBL III et de VBL de reconnaissance (Coyote). Les capacités suivantes seront fournies au cours de la période de 2004 à 2011 :

1. Conversion de l’ensemble du parc de Bison de 198 véhicules à 32 ambulances, 16 ensembles de guerre électronique, 4 éléments de défenses contre les agents nucléaires, biologiques et chimiques, 32 véhicules de dépannage et d’entretien, 32 équipes mobiles de réparation, 82 véhicules de commandement, de contrôle, de communications et de renseignements;
2. Approvisionnement de plaques de blindage additionnelles externes mises à niveau pour les stocks d’opérations en raison de changements apportés aux véhicules existants en vue de fournir à l’équipage et à la mission l’équipement essentiel avec un niveau de protection de base;
3. Suffisamment de soutien logistique intégré pour maintenir le parc au cours des deux premières années d’opérations.

Phase de projet :

Mise en œuvre. Un peu plus de 94 pour cent du parc de Bison a été converti.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et l’Agence de promotion économique du Canada atlantique

Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Réaffectation des rôles de la flotte Bison

Entrepreneur principal (6 variantes)	DEW Engineering and Development ULC (DEW), Ottawa, Ontario, Canada
Entrepreneur principal (1 variante)	General Dynamics Land Systems – Canada (GDLS-C), London, Ontario, Canada

Grandes étapes

Grandes étapes	Date
Approbation préliminaire de projet (APP) par le Conseil du Trésor	Septembre 1996
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor	Novembre 1998
Attribution du contrat initial à DEW	Janvier 2003
Approbation définitive révisée de projet par le Conseil du Trésor	Septembre 2006
Nouvelle attribution du contrat à DEW	Mai 2007
Attribution du contrat à GDLS-C	Octobre 2007
Mise en œuvre – capacité opérationnelle initiale (COI)	Mars 2009
Mise en œuvre – capacité opérationnelle complète (COT)	Décembre 2010
Achèvement de projet	Mars 2011

Rapport d’étape et explication des écarts :

Au début, le Conseil du Trésor a approuvé le projet de PD-VBLR à un coût estimé de 230,387 M$ (AB). En septembre 2006, le Conseil du Trésor a réduit le pouvoir de dépenser de projet en raison de l’annulation de la composante portant sur les véhicules blindés polyvalents. Ce changement est le résultat d’une décision prise par le ministère de la Défense en mars 2005 visant à retirer le parc de véhicules blindés polyvalents. Le coût total estimé est maintenant de 170,3 M$ (AB). Les dates prévues pour la capacité opérationnelle initiale (COI) (août 2008) et la capacité opérationnelle totale (COT) (décembre 2009) ont été reportées en raison des retards à obtenir l’approbation du contrat, à réaliser le prototype et à effectuer une inspection fructueuse du premier article pour la variante d’équipe mobile de réparation. Le Projet de PD-VBLR respecte actuellement le budget et devrait être terminé d’ici à mars 2011.

Retombées industrielles et régionales (RIR):

stratégie de RIR n’est associée à ce projet.

Le Projet de PD-VBLR est exclu de l’Accord sur le commerce intérieur en vertu de l’article 508 – Circonstances exceptionnelles. Les circonstances exceptionnelles sont reliées aux difficultés économiques auxquelles l’économie locale est confrontée en raison de la fermeture de la Base des Forces canadiennes Chatham, au Nouveau-Brunswick. Une partie des travaux doit être exécutée dans la région de Chatham (maintenant appelée région de Miramichi). Une disposition du contrat conclu avec DEW Engineering and Development ULC prévoit que les travaux seront exécutés dans la région de Chatham de la province du Nouveau Brunswick dans la mesure du possible et lorsque cette disposition est rentable pour l’État.

Gendarmerie royale du Canad

Rapport d’étape sur les projets de transformation et les grands projets de l’État

Identification en temps réel

1. Description

Le Projet d’Identification en temps réel (ITR) vise la refonte des systèmes et des processus d’identification dactyloscopique, de vérification à des fins civiles et de tenue des casiers judiciaires. L’ITR remplacera les méthodes papier actuelles par un système informatisé permettant d’identifier en « temps réel » les empreintes digitales envoyées par voie électronique.

Au cours des enquêtes criminelles ou des vérifications de sécurité à des fins civiles, les services de police transmettent des empreintes digitales pour appuyer l’ouverture d’un casier judiciaire ou pour faire une recherche dans le répertoire des casiers judiciaires. L’ITR permettra de rationaliser ces services, facilitera l’échange de renseignements à l’échelle internationale et améliorera le suivi des criminels grâce à la réduction des délais d’exécution nécessaires à l’identification, lesquels ne seront plus de quelques semaines à quelques mois, mais de quelques heures à quelques jours. Les délais de réponse définitifs sont les suivants :

• Recherches d’empreintes décadactylaires à des fins pénales : délai de 6 semaines réduit à 2 heures
• Mises à jour des casiers judiciaires : délai de 9 à 12 mois réduit à 24 heures
• Recherches d’empreintes digitales latentes : délai de 6 semaines réduit à 24 heures
• Services civils : délai de 5 mois réduit à 72 heures

Le financement du Projet d’ITR a été annoncé le 20 avril 2004, conformément à la Politique de sécurité nationale. En prévision de cette annonce, d’importants travaux avaient été réalisés entre 2001 et 2004 par une petite équipe de projet de la GRC chargée de la définition des besoins en matière d’ITR et de la préparation des énoncés de travail.

À la suite de l’annonce, une charte de projet et un bureau de projets officiel ont été créés sous la responsabilité de l’ancienne Direction des services d’information et d’identité judiciaire des Services nationaux de police (SNP), connue aujourd’hui sous le nom de Services des sciences judiciaires et de l’identité de Soutien aux services de police. Le dirigeant principal de l’Information a été nommé chef de projet et, à ce titre, il est responsable des améliorations technologiques qui y sont associées.

2. Étape du projet

Lancé en 2004, le Projet a été divisé en deux grandes phases. La phase 1 consiste à moderniser le processus de vérification à des fins civiles, à installer un nouveau système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) et à créer un gestionnaire de transactions, le serveur NIST (National Institute of Standards and Technology) des SNP, permettant aux organismes de transmettre par voie électronique de l’information sur les empreintes digitales. Cette phase s’est terminée en 2008.

La phase 2 porte sur la modernisation des processus liés à la gestion et à la mise à jour des casiers judiciaires.

Organisme responsable et ministères ou organismes participants

Organisme responsable	Gendarmerie royale du Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Sécurité publique Canada Citoyenneté et Immigration Canada Service correctionnel Canada Agence des services frontaliers du Canada Transports Canada FBI Autres organismes canadiens d’application de la loi

L’ITR est une importante initiative de transformation des activités qui revêt de l’intérêt pour tous les organismes relevant de Sécurité publique Canada. Les intervenants du Comité directeur du Projet suivent les progrès de cette initiative afin de s’assurer qu’elle contribue bel et bien à l’interopérabilité à long terme.

Le Comité consultatif supérieur du Projet se compose de hauts fonctionnaires de la GRC, de Sécurité publique Canada et d’organismes centraux qui conseillent le chef de projet sur tous les aspects du Projet relatifs aux politiques gouvernementales, à l’orientation stratégique et à la stratégie d’approvisionnement.

Le Comité directeur fournit une orientation continue à l’équipe du Projet et comprend des représentants des principaux ministères fédéraux et organismes centraux. La gestion globale de l’ITR appartient aussi aux comités existants de Sécurité publique.

L’ITR sera utilisée partout au Canada et à tous les niveaux de compétence. La contribution des participants permettra d’assurer l’utilité du système pour tous et que celui-ci ne contrevient à aucun règlement.

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneurs principaux	Fujitsu Conseil (Canada) Inc. 360, rue Albert, bureau 600 Ottawa (Ontario) K1R 7X7 Cogent Systems Inc 209 Fair Oaks Avenue South Pasadena, California États-Unis 91030
Sous-traitants principaux	Brainhunter Inc. 1515, avenue Carling, bureau 600 Ottawa (Ontario) K1Z 8P9 TPG Technology Consulting Ltd 887, chemin Richmond, bureau 100 Ottawa (Ontario) K2A 0G8 Groupe ADGA 116, rue Albert, bureau 600 Ottawa (Ontario) K1P 5G3

Une demande de proposition (DP) a été diffusée et un contrat a été octroyé à Fujitsu Conseil (Canada) Inc. en janvier 2008 dans le cadre d’un marché à prix fixe pour l’exécution de nombreuses composantes de la phase 2.

Principaux jalons

Principaux jalons – Phase 2	Date
Approbation définitive de la phase 2 du Projet et DP	Juin 2007
Octroi du contrat d’exécution de la phase 2 (marché à prix fixe)	Janvier 2008
Sous-processus documentés et validés	Août 2008
Validation de la configuration requise	Décembre 2008
Phase 2 – Validation de la portée de la version 2	Octobre 2009
Version 1.1 en production	Janvier 2010
Examen indépendant	Février 2010
Analyse des options	Juin 2010
Plan de mise en œuvre de l’analyse des options	Août 2010
Soumission d’une approbation définitive du projet (ADP) modifiée	Automne 2010

Résultats du Projet

Les résultats du Projet comprennent :

• la réduction des délais de traitement des demandes de recherche d’empreintes décadactylaires à des fins civiles et pénales, et de recherche d’empreintes de réfugiés;
• la réduction des délais de recherche relative aux empreintes latentes prélevées sur les scènes de crime;
• le relèvement d’un plus grand nombre d’indices latents pouvant servir à l’identification;
• la réduction des délais de mise à jour des casiers judiciaires; et
• l’amélioration globale des services d’identification et des casiers judiciaires.

Rapport d’étape et explication des écarts

Le Projet d’ITR est pris en compte dans le budget initial approuvé par le Conseil du Trésor (CT) d’une valeur de 129,7 millions de dollars (136,5 millions, TPS comprise), mais il existe un écart dans son exécution par rapport au calendrier de référence de 2004. Cet écart est dû à un ensemble de facteurs.

Comme on l’a signalé précédemment, la phase 1 du Projet a été achevée du point de vue des technologies de l’information en septembre 2008, 18 mois plus tard que prévu. L’écart a été reporté à la phase 2 qui devait se terminer vers juillet 2011, mais qui se trouve maintenant en réévaluation. Il résulte des retards accusés lors de la phase 1 en raison des complexités du système et du processus d’approvisionnement relatif au marché à prix fixe conclu en janvier 2008 pour l’exécution de la phase 2.

Durant l’été 2009, la Direction du dirigeant principal de l’information du Secrétariat du Conseil du Trésor a mis sur pied le Comité exécutif de supervision des projets chargé de l’évaluation des grands projets de l’État rendus possibles grâce à la technologie de l’information. Ce comité doit rendre compte deux fois par an de la santé de ces projets aux ministres du CT. Il a recommandé à la GRC de faire faire un examen indépendant du Projet d’ITR afin d’en déterminer les défis, les problèmes et la voie à suivre avant de soumettre une ADP modifiée. La GRC a donné suite à cette recommandation et a reçu un rapport en février 2010.

L’examen a mis en évidence les défis et les problèmes qu’il fallait régler afin d’atteindre tous les objectifs et maximiser les avantages organisationnels. En partant des recommandations issues de l’examen, la GRC analysera les options pour choisir la meilleure stratégie d’avancement.

Après l’analyse des options, la GRC établira un autre calendrier de référence du Projet pour soumettre une ADP modifiée.

Retombées industrielles

Ne s’appliquent pas.

Pêches et Océans Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Patrouilleurs semi-hauturiers

Description

Le projet des navires de patrouille semi-hauturiers (NPSH) permettra de faire l'acquisition d'au plus 12 de ces navires pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC), alors que cinq des neuf NPSH serviront principalement au soutien du programme de conservation et protection dans les régions des Maritimes, du Québec et du Pacifique. Les quatre autres navires serviront dans le cadre d'un programme conjoint avec la Gendarmerie royale du Canada (GRC) dans le but de rehausser la sécurité maritime le long du système des Grands Lacs et de la voie maritime du Saint-Laurent. Ce projet sert à deux fins :

• Renouvellement de la flotte - l'acquisition des navires de patrouille de conservation et protection, la première étape de la modernisation de la flotte de la NHSO, est vitale pour assurer l'intégrité du programme de surveillance des pêches et donnera au MPO les moyens de s'acquitter d'un rôle stratégique dans le domaine de l'exécution des règlements de pêche; et
• Sûreté maritime - l'acquisition des navires de patrouille de sûreté maritime permettra à la NHSO de donner suite, de concert avec la GRC, à l'engagement qu'a pris le gouvernement d'améliorer la sécurité des côtes et des voies navigables du pays.

Étape du projet

Le projet de (PSH) en est à l'étape de la mise en œuvre.

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Ministère responsable	Garde côtière canadienne (GCC), ministère des Pêches et des Océans (MPO)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Industrie Canada; Gendarmerie royale du Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor; Bureau du Conseil privé; Affaires indiennes et du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification de l'économie de l'Ouest Canada; Développement économique Canada; Finances Canada; Sécurité publique Canada; ministère de la Défense nationale

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Irving Shipbuilding Inc. P.O. Box 9110, 3099 Barrington Street Halifax, Nouvelle-Écosse B3K 5M7 Fonctionnant sous le nom de : Halifax Shipyard
Sous-traitants principaux	International Contract Engineering, Damen, Lloyd's Register, MTU

Résultats du projet

Le projet des NPSH favorise les objectifs de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne.

Aucun résultat particulier autre que les grandes étapes du projet n’a été défini pour le projet des NPSH. La Direction des grands projets de l'État de la NHSO travaille présentement à l'élaboration d’un cadre de mesure du rendement en vue de 2011-2012, et ce, conformément aux changements entrepris au niveau de l'architecture d'activités de programme et de la structure de gestion des ressources et des résultats du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

Au départ, la NHSO avait prévu faire l'acquisition de 12 nouveaux navires de patrouille semi-hauturiers. Suite à l'annulation de deux demandes de propositions en 2007 et en 2008, la NHSO a procédé avec succès à l'émission d'une troisième DDP au mois de mars 2009. En septembre 2009, on accordait un contrat à Irving Shipbuilding Inc. pour l'achat de 9 NPSH, soit tout ce qu'on pouvait se permettre en vertu de l'enveloppe budgétaire actuelle. Pour répondre aux exigences du programme, on entreprendra de prolonger la durée de vie de 3 navires actuels.

Tous les objectifs du projet de NPSH de 2009-2010 ont été atteints.

On a pratiquement complété la préparation des devis détaillés des navires et la définition du niveau de référence, alors que la construction du premier des 9 NPSH devrait débuter au cours de la première moitié de 2010-2011.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne profitera des retombées de ce projet. En vertu de la DDP, les retombées industrielles globales doivent équivaloir à 100 % de la valeur du contrat. La répartition régionale des retombées industrielles se déroule sous la surveillance d'Industrie Canada.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation préliminaire de projet	Août 2005
Approbation définitive de projet	Juin 2006
Première demande de propositions (DDP) (annulée)	Juillet 2007
Approbation définitive de projet annulée - doit comprendre 4 navires additionnels qu'on a identifiés dans le budget 2007	Décembre 2007
Émission de la deuxième DDP (annulée)	Août 2008
Émission à venir de la troisième DDP	Mars 2009
Livraison du premier navire	Automne 2011
Livraison du dernier NPSH	Été 2014

Navires hauturiers de science halieutique

Description

Le projet des navires hauturiers de sciences halieutiques (NHSH) permettra de faire l'acquisition de trois (3) de ces navires pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC). Le projet de NHSH remplacera trois (3) vaisseaux vieillissants de la NHSO sur les côtes est et ouest du Canada, lesquels fournissent une plate-forme sur laquelle des recherches scientifiques essentielles ainsi qu'une gestion de l'écosystème peuvent être effectuées.

Étape du projet

Le projet des NHSH en est présentement à la phase de conception

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Ministère responsable	Garde côtière canadienne (GCC), ministère des Pêches et des Océans (MPO)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Industrie Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor; Bureau du Conseil privé; Affaires indiennes et du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification de l'économie de l'Ouest Canada; Développement économique Canada; Finances Canada

Prime and Major Subcontractor(s)

Entrepreneur principal	À déterminer
Sous-traitants principaux	S.O. pour l'instant

Résultats du projet

Le projet des NHSH favorise les objectifs de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne.

Aucun résultat particulier autre que les grandes étapes du projet n'a été défini pour le projet des NHSH. La Direction des grands projets de l'État de la NHSO travaille présentement à l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement en vue de 2011-2012, et ce, conformément aux changements entrepris au niveau de l'architecture d'activités de programme et de la structure de gestion des ressources et des résultats du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

En 2009-2010, on a finalisé les travaux de conception et élaboré les instructions et les directives connexes en matière de conception.

La décision prise au printemps 2009 de passer d'un processus contractuel en une étape à un processus contractuel en deux étapes a retardé l'adjudication du contrat des NHSH qu'on prévoyait effectuer en 2009-2010. On a adopté une telle approche afin d'accroître l'efficacité du processus de gestion de projet à partir de l'enveloppe budgétaire actuelle et celle-ci consiste à confier à contrat l'élaboration d'un concept, incluant les devis de construction et l'estimation des coûts connexes pour ensuite utiliser cette information afin d'accéder à la phase du contrat de construction. On s'attend maintenant à accorder le contrat de conception en 2010-2011.

Les NHSH en sont présentement à la phase de conception. On a révisé les grandes étapes du projet et tous les navires devraient être livrés d'ici 2015.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne jouira de retombées de ce projet. La distribution régionale sera déterminée à l'attribution du marché.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation préliminaire de projet	Octobre 2005
APP amendée	Novembre 2006
Approbation définitive de projet - Échéance	Juillet 2007
Version amendée de l'approbation définitive de projet - Doit comprendre les 4 navires additionnels qu';on a identifiés dans le budget 2007	Juin 2009
Approbation définitive de projet (ADP) et autorisation de conclure le marché	Automne 2010
Adjudication du contrat	2009
Livraison du premier navire	2011
Livraison du dernier NHSH	2014

 

Navire hauturier de recherché halieutique et océanographique

Description

En vertu du projet de navires hauturiers de sciences océanographiques (NHSO), on devra faire l'acquisition d'un navire afin de remplacer le plus gros navire scientifique de la Garde côtière canadienne, soit le NGCC Hudson. Ce navire fut construit en 1963 et le navire qui le remplacera est indispensable afin de pouvoir réaliser le mandat scientifique du ministère, ainsi que les mandats des autres ministères et organismes du gouvernement. Ce navire évolue présentement sur la côte est du Canada.

Étape du projet

Le projet des NHSO en est présentement à la phase de définition.

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Ministère responsable	Garde côtière canadienne, ministère des Pêches et des Océans
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Industrie Canada; Environnement Canada; Ressources naturelles Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor, Bureau du Conseil privé; Affaires indiennes et du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification économique de l'Ouest; Développement économique Canada; Finances Canada

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	À déterminer
Sous-traitants principaux	S.O. pour l'instant

Résultats du projet

Le projet des NHSO favorise les objectifs de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne.

Aucun résultat particulier autre que les grandes étapes du projet n'a été défini pour le projet des NHSO. La Direction des grands projets de l'État de la NHSO travaille présentement à l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement en vue de 2011-2012, et ce, conformément aux changements entrepris au niveau de l'architecture d'activités de programme et de la structure de gestion des ressources et des résultats du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

Tous les objectifs fixés en 2009-2010 pour le projet des navires hauturiers de sciences océanographiques ont été atteints.

En 2009-2010, on a finalisé les travaux de conception et élaboré l’étendue des travaux, ainsi que les instructions et les directives connexes en matière de conception.

Le projet des NHSO en est présentement à la phase de conception, alors qu'on accordera un contrat en 2010 pour l'élaboration du contrat de conception détaillé. On a révisé les grandes étapes du projet et on prévoit maintenant livrer le navire en 2013.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne jouira de retombées de ce projet. La distribution régionale sera déterminée à l'attribution du marché.

Principaux jalons

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation définitive de projet	Juillet
Approbation définitive de projet et autorisation de d’accorder le contrat – Échéance	Printemps 2010
Adjudication du contrat	Automne 2010
Livraison du navire hauturier de sciences océanographiques	2012

Projet de brise-glace polaire

Description

Le nouveau brise-glace de catégorie polaire devrait être livré à temps pour le démantèlement du NGCC Louis St. Laurent. Le nouveau brise-glace de catégorie polaire contribuera à consolider la souveraineté du Canada dans l'Arctique, alors qu'il pourra évoluer dans cette région malgré des conditions météorologiques plus difficiles et pendant plus longtemps, soit 3 saisons au lieu de deux comme c'est présentement le cas.

Étape du projet

Le projet de brise-glace de catégorie polaire se trouve présentement à la phase de définition.

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Ministère responsable	Garde côtière canadienne, ministère des Pêches et des Océans
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Industrie Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor; Bureau du Conseil privé; Affaires indiennes et du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification de l'économie de l'Ouest Canada; Développement économique Canada; Finances Canada; Environnement Canada, Défense nationale

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	À déterminer
Sous-traitants principaux	S.O. pour l'instant

Résultats du projet

Le projet de brise-glace de catégorie polaire favorise les objectifs de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne, ainsi que la Stratégie pour le Nord du gouvernement.

Aucune résultat particulier, autre que des objectifs définis et des grandes étapes de projet qu'on a élaborés pour ce projet. La Direction des grands projets de l'État de la NHSO travaille présentement sur l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement en vue de 2011-2012, et ce, conformément aux changements apportés au niveau de l'architecture d'activités de programme et de la Structure de gestion des ressources et des résultats du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

Tous les objectifs et les grandes étapes du projet de brise-glace de catégorie polaire ont été réalisés en 2009-2010.

En 2009-10, suivant une approbation préliminaire de projet par le Conseil du Trésor, les activités de projet comprenaient la conclusion du profil de la mission, des consultations auprès des intervenants et la validation des exigences opérationnelles et scientifiques. On prévoit maintenant élaborer en 2010-2011 un concept interne en vue de la conception détaillée qui suivra.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne jouira de retombées de ce projet. La distribution régionale sera déterminée à l'attribution du marché.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation préliminaire de projet	Juin 2009
Échéance d'adjudication du contrat de conception	2011
Approbation définitive de projet - date cible	2013
Adjudication du contrat (construction)	2013
Livraison du navire	2017

Santé Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

1. Description

Grand projet de l'État intitulé Système d'information sur la santé et de traitement des demandes de paiement (SISTDP).

Le SISTDP est le principal mécanisme d'exécution pour le paiement des médicaments, de l'équipement et des fournitures médicales et des soins dentaires dans le cadre du Programme des services de santé non assurés (SSNA) de Santé Canada.

Le projet SISTDP a été mis sur pied afin d'instituer un processus d'achat concurrentiel en remplacement du marché déjà établi pour le SISTDP, de gérer la mise en oeuvre du nouveau marché de services et d'assurer une transition harmonieuse entre le titulaire en place et le nouvel entrepreneur.

2. Étape du projet

Clôture du projet : Le grand projet de l'État SISTDP est entré dans la phase de clôture du projet lors de la mise en oeuvre du nouveau Système d'information sur la santé et de traitement des demandes de paiement le 1er décembre 2009.

Aperçu : Le SISTDP soutient la prestation de soins de santé indispensables à plus de 830 000 clients des Premières nations et des Inuits admissibles. ESI Canada a commencé ses opérations en décembre 2009 avec la mise en oeuvre du nouveau SISTDP. La transition entre le titulaire responsable du traitement des demandes de paiement précédent et le nouveau responsable a été gérée sans conséquences majeures pour les clients inuits et des Premières nations du programme Services de santé non assurés.

3. Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Santé Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Affaires indiennes et du Nord Canada

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	ESI Canada, Mississauga (Ontario)
Sous-traitants principaux	ESI, IBM Canada

5. Étapes principales

Étape principales	Date
Premières rencontres avec l'entrepreneur, coordination du plan du projet pour la phase de mise en oeuvre	Adjudication du marché (du 4 décembre 2007 à janvier 2008)
Recensement des besoins opérationnels et conception	De février à août 2008
Élaboration du SISTDP	De septembre 2008 à avril 2009
Essai et approbation du SISTDP	De mai à septembre 2009
Documentation, simulations, validation, conversion des données et formation	De septembre à novembre 2009
Mise en oeuvre du SISTDP (ESI Canada prend officiellement la relève de la prestation des services en temps réel)	1er décembre 2009
Clôture du projet : évaluation du projet SISTDP et leçons tirées.	Clôture du projet : évaluation du projet SISTDP et leçons tirées.

6. Résultats du projet

La phase de mise en oeuvre du projet SISTDP a été réalisée à temps et en respectant le budget alloué en décembre 2009. Toutes les mesures ont été prises pour assurer une transition sans heurts aux clients des Services de santé non assurés. Certains ajustements du système et l'embauche de fournisseurs se sont poursuivis après la mise en oeuvre du système, toutefois, le nouveau SISTDP gère avec succès le paiement des médicaments, de l'équipement et des fournitures médicales et des soins dentaires pour les clients inuits et des Premières nations.

Le projet est maintenant dans sa phase de clôture et une évaluation sera exécutée en ce qui a trait au projet SISTDP et aux leçons apprises. La phase de clôture devrait prendre fin avant mars 2011.

L'échéancier et le budget du projet sont conformes aux autorisations qui ont été accordées par les instances responsables du projet.

7. Rapport d'étape et explication des écarts

Le SISTDP a été mis en oeuvre le 5 décembre 2009 et la transition entre les deux marchés de service a été effectuée.

Pour l'exercice 2010-2011, cette initiative sera axée sur le perfectionnement des services ainsi que sur l'évaluation du système et la clôture du projet.

8. Retombées industrielles

Le modèle des Retombées industrielles régionales (RIR) a été modifié pour que l'accent soit mis sur l'aide à la communauté économique autochtone plutôt que sur une industrie précise ou une région particulière au Canada, d'où l'établissement d'une exigence en matière de retombées pour les Autochtones qui est propre au projet SISTDP.

L'établissement de l'exigence de services pour les Autochtones aux fins du projet SISTDP a été éclairé par les commentaires de l'industrie fournis dans le cadre de deux processus de consultation par voie de demandes d'information, et approuvé par le Conseil du Trésor. En tant qu'entrepreneur principal pour le SISTDP, ESI Canada devra veiller à ce qu'il y ait une exigence obligatoire importante de services pour les Autochtones qui profitera directement ou indirectement aux entreprises ou aux individus autochtones.

Transports Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État et les projets de transformation

Description

Le Partenariat frontalier binational pour le transport entre le Canada et les États-Unis, qui vise à planifier la construction d’un nouveau passage international de la rivière Detroit (PIRD), se compose des membres suivants :

• Transports Canada;
• Federal Highway Administration (FHWA) des États-Unis (É.-U.);
• ministère des Transports de l’Ontario (MTO);
• département des Transports du Michigan (MDOT).

Le projet est une solution canado-américaine de bout en bout reliant la route américaine I-75 à l’autoroute 401 et comportant cinq volets : un nouveau passage international, un complexe douanier canadien, une aire d’inspection frontalière américaine, un échangeur entre le pont et l’aire de service américains et l’Interstate 75, ainsi qu’un raccordement routier entre le pont et l’aire de service canadiens et l’autoroute 401.

Le Partenariat vise à établir un partenariat public-privé (P3) pour le volet du pont et de l’aire de service du projet.

Le pont

Le nouveau passage frontalier de la rivière Detroit sera un pont à six voies qui comprendra trois voies à destination du Canada et trois voies à destination des États-Unis. Le nouveau passage frontalier permettra de satisfaire à la demande de transport future, tant sur le plan de l’accroissement de la capacité que de la souplesse nécessaire pour répondre aux courants de la circulation dans le passage en vue d’accélérer les formalités douanières à la frontière (p. ex. les voies réservées nexus/fast).

Le nouveau passage frontalier, qui sera construit, reliera les aires d’inspection des côtés canadien et américain de la rivière Detroit, et sera une composante clé du nouveau réseau de transport de bout en bout qui reliera l’autoroute 401 existante au réseau américain de routes inter-états. Le passage frontalier se composera d’un pont principal qui enjambera la rivière Detroit sur toute sa largeur et qui sera conçu pour offrir une hauteur libre pour la navigation répondant aux exigences américaines et canadiennes, et de voies d’accès au pont principal qui seront reliées aux aires de service du Canada et des États-Unis.

Le choix du type de pont sera fait au cours des phases subséquentes de conception du projet. Aucun des deux types de pont ne nécessite l’aménagement de piles dans la rivière Detroit.

Aire de service des douanes

Au Canada, des solutions de remplacement aux aires d’inspection frontalières ont été trouvées pour tenir compte du besoin d’améliorer les installations de traitement à la frontière afin de répondre à la demande de transport future et de satisfaire aux exigences de sûreté du poste frontalier. La nouvelle aire de service sera conçue pour répondre à la future demande de transport du poste frontalier (jusqu’en 2035 et les années subséquentes). Il se peut que les travaux préliminaires de construction de l’aire de service ne portent pas sur l’ensemble de l’aire de service, car celle-ci sera peut être aménagée par étapes. Les travaux de construction préliminaires de l’aire de service feront en sorte qu’il sera possible de procéder à un agrandissement en aménageant d’autres guérites d’inspection ou postes de péage.

L’aire de service a été conçue de concert avec l’Agence des services frontaliers du Canada et elle offre une superficie suffisante pour les guérites des voies d’inspection primaires et l’inspection secondaire sur place des voyageurs et des marchandises. De plus, la solution de remplacement prévoit des voies réservées nexus et expres et elle permet une très nette augmentation de la capacité de traitement du poste frontalier.

L’aire de service sera située dans les limites du parc industriel de Brighton Beach; lequel est délimité par la rivière Detroit, la rue Chappus, la promenade Ojibway et la rue Broadway. Elle s’étend sur une superficie totale de 202 acres (72,8 ha) et comprend en tout 29 voies d’inspection à l’arrivée; 103 places de stationnement pour l’inspection secondaire des véhicules utilitaires; neuf voies de perception des péages et des ouvrages de gestion des eaux de pluie pour contrôler la qualité et la quantité des eaux de ruissellement.

Route d’accès en Ontario

La nouvelle route d’accès sera une liaison routière à accès limité longue d’environ 11 kilomètres située entre l’aire de service des douanes et le réseau routier provincial. Le raccordement est une autoroute urbaine à six voies qui comprend des échangeurs, des carrefours à niveaux différents, des fermetures de routes et le recours à des voies de service. Il s’agira d’une combinaison de tronçons en passage inférieur, à niveau et en passage supérieur et de 11 tronçons en tunnel court (ou couverts). La largeur de l’emprise variera et, dans la mesure du possible, on se servira des emprises existantes. Le long du couloir, la largeur maximale de la nouvelle emprise, sans compter celle qui existe déjà, sera d’environ 300 mètres (m).

L’Ontario est chargé de l’exécution de la promenade Windsor-Essex, qui reliera l’autoroute 401 à la nouvelle aire d’inspection frontalière et au pont. La province en est à mi-chemin du processus d’acquisition et, le 8 octobre 2009, elle a annoncé qu’elle avait dressé une courte liste de trois candidats sélectionnés pour passer à l’étape de la demande de propositions.

Raison d’être du projet :

Le passage frontalier Windsor-Detroit est le plus achalandé de l’Amérique du Nord :

• Le commerce terrestre dans les deux sens représente un montant de 130 milliards de dollars (en dollars canadiens de 2006).
  
• Il assure 28 % de l’ensemble des échanges commerciaux entre le Canada et les É. U.
  
• Il comporte quatre ouvrages de franchissement : le tunnel Windsor-Detroit, le pont Ambassador, le traversier pour camions et le tunnel du Chemin de fer Canadien Pacifique.
  
• Le pont Ambassador à lui seul assure 99 % de la circulation des camions entre Windsor et Detroit.
  
• Au cours des dernières années, on a constaté une aggravation des retards de circulation en raison du renforcement des contrôles de sûreté à la frontière canado-américaine. Le manque d’efficacité du poste frontalier a des répercussions directes sur les coûts, ce qui compromet sa compétitivité à l’échelle internationale.
  
• La circulation des camions devrait tripler et la circulation des voitures devrait doubler au cours des 30 prochaines années.

Phase du projet

Le 3 décembre 2009, l’évaluation environnementale fédérale du nouveau pont, de l’aire de service des douanes et de la route d’accès au pont – la promenade Windsor-Essex – a été approuvée. La province d’Ontario a commencé certains travaux de construction préalables de la promenade Windsor-Essex au début de 2010, tout en poursuivant son processus d’acquisition pour le reste du projet lié à la promenade.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Transports Canada
Autorité contractante	Deloitte
Ministères participants	Agence des services frontaliers du Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, ministère des Pêches et des Océans, Environnement Canada

Entrepreneur et sous-traitant(s) principal(aux)

Entrepreneur principal

Deloitte 181, rue Bay, bureau 1100, Toronto (Ontario) M5J 2V1 Canada Tél. 416-643-8382 | Téléc. 416-601-6690

Principaux sous traitants

Prévisions de première qualité liées à la circulation et aux revenus : Wilbur Smith Associates 9500 Arboretum, pièce 360, Austin (Texas) É.-U., 78759 Conseiller sur la qualité de l’air : Stantec 100 – 401, rue Wellington Ouest, Toronto (Ontario) M5V 1E7 Conseiller en matière de coûts : Davis Langdon 1717, rue Arch, pièce 3720, Philadelphia (Pennsylvanie) É.-U., 19103 Conseiller technique du pont : Delcan 625, promenade Cochrane, bureau 500, Markham (Ontario) L3R 9R9

Étapes clés

Étapes clés	Date
1. Lancement de l’évaluation environnementale avec examen de 15 options.	Février 2005
2. Le nombre d’options est ramené à trois emplacements éventuels pour le passage, trois emplacements éventuels pour l’aire de service et cinq tracés éventuels pour la route d’accès.	Mars 2006
3. Annonce de la route d’accès privilégiée sur le plan technique en Ontario.	1er mai 2008
4. Annonce de l’option privilégiée sur le plan technique et environnemental des emplacements du passage et de l’aire de service.	18 juin 2008
5. Énoncé final américain des incidences environnementales publié pour obtenir des commentaires finaux.	5 décembre 2008
6. Rapport final d’évaluation environnementale de l’Ontario présenté au ministre de l’Environnement de l’Ontario/Rapport final d’examen préalable de l’évaluation environnementale canadienne présenté à l’Agence canadienne d’évaluation environnementale (ACEE).	31 décembre 2008
7. Rapport de décision des É.-U.	14 janvier 2009
8. Approbation de l’évaluation environnementale de l’Ontario.	24 août 2009
9. Approbation de l’évaluation environnementale du fédéral.	3 décembre 2009

Résultats du projet

Les économies du Canada et des États-Unis bénéficieront toutes deux du passage international de la rivière Detroit.

Rapport d’étape et explications des écarts

Approbation des projets

• En décembre 2006, le Cabinet a approuvé et attribué les pouvoirs nécessaires pour continuer de promouvoir le développement d’un nouvel ouvrage de franchissement de la rivière Detroit pour le corridor Windsor-Detroit.
• Le budget fédéral de mars 2007 soutenait le développement d’un nouvel ouvrage de franchissement de la rivière Detroit pour le corridor Windsor-Detroit et fournissait 10 M$ sur trois ans à cette fin.
• Le projet de la Porte de Windsor a été désigné comme un grand projet de l’État, car sa valeur totale dépasse le seuil des 100 millions de dollars. Le coût total du projet pour le Canada était estimé à 2,01 milliards de dollars. On a demandé l’approbation préliminaire du projet afin d’être autorisé à affecter des ressources à la définition détaillée du projet du passage international de la rivière Detroit.
• La poursuite du projet de développement d’un nouveau passage de la rivière Windsor pour le corridor Windsor-Detroit a été approuvée en décembre 2007.

Acquisition des propriétés

• Le 18 juin 2009, le Conseil du Trésor a approuvé le pouvoir de dépenser pour l’étape I de la réalisation du grand projet de l’État du passage de la rivière Detroit visant l’acquisition et la mise en œuvre de projets d’infrastructure liés au premier des deux groupes de propriétés, pour la partie canadienne du nouveau pont international et son aire de service des douanes canadiennes, à un coût substantiel de 60 861 711 $, incluant la TPS de 2 898 177 $.
• Le 20 juillet 2009, le gouvernement du Canada a annoncé qu’il avait acheté 94 acres de terrain de la ville de Windsor à un coût de 34 millions de dollars pour la construction de la nouvelle aire d’inspection canadienne et de la partie canadienne du pont à six voies. Les terrains acquis représentent le noyau des terrains requis pour le nouveau passage et la nouvelle aire d’inspection. TC, de concert avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), mène des négociations actives avec les propriétaires fonciers pour acquérir les propriétés restantes nécessaires pour le pont et l’aire d’inspection.
• Le 19 octobre 2009, TC a acheté cinq parcelles de terrain (1,2 acre) de l’entreprise James Sylvestre Developments Ltd. Le 16 mars 2010, TC et TPSGC ont acheté cinq autres parcelles de terrain (1,1 acre) de deux propriétaires fonciers. TC mène des négociations actives avec quatre propriétaires fonciers pour acheter le reste des propriétés pour l’aire de service des douanes canadiennes.
• Les discussions et les études qui devaient être effectuées de manière à ce que TC dispose d’une estimation fondée du coût total ont été plus longues que prévu. L’estimation devait porter sur le coût estimé de l’acquisition de quatre propriétés industrielles et de la réinstallation nécessaire des services publics et devait permettre à TC de faire une nouvelle présentation au Conseil du Trésor à l’automne 2009 pour la phase II du projet, soit l’acquisition des terrains. Même si ces études sont en cours et que les négociations avec les propriétaires des services publics et les propriétaires industriels vont bon train, ces retards signifient que TC n’a pas été en mesure de remplir ces conditions et il se présentera de nouveau devant le Conseil du Trésor au printemps 2011.

État d’avancement du projet

• En août 2009, le ministre de l’Environnement de l’Ontario a approuvé l’évaluation environnementale du projet de la promenade Windsor-Essex. Le 3 décembre 2009, les autorités responsables (Transports Canada [TC], le ministère des Pêches et des Océans [MPO] et l’Administration du port de Windsor) ont approuvé l’évaluation environnementale canadienne pour le PIRD.
• Même si des étapes importantes ont été franchies avec succès en 2009 en ce qui concerne le projet du PIRD, dont l’approbation des évaluations environnementales requises dans les deux pays, la progression future du nouveau passage est menacée d’une part par les multiples contestations judiciaires et commerciales portées par le pont Ambassador et, d’autre part, par l’incertitude de l’approbation du projet au Michigan.
• Le 30 septembre 2009, la Commission mixte de l’Assemblée législative du Michigan (Chambre des représentants et Sénat) a convenu que l’Assemblée législative du Michigan devait, d’ici le 1^er juin 2010, adopter ou rejeter intégralement la loi habilitante visant la construction d’un nouveau passage de concert avec le Canada et avec son approbation; la création d’une autorité de péage autorisée de même que l’établissement d’un partenariat public-privé.
• Le 29 avril 2010, le ministère des Transports du Michigan a présenté un rapport à l’Assemblée législative du Michigan pour répondre aux exigences législatives. De plus, dans une lettre adressée à la gouverneure du Michigan, Jennifer Granholm, le ministre Baird a indiqué que le gouvernement du Canada est prêt à augmenter sa participation financière jusqu’à concurrence d’un montant de 550 millions de dollars américains pour des composantes de projet au Michigan qui ne seraient pas financées par le partenariat public-privé ou le gouvernement des États-Unis.
• Le Comité des transports de l’Assemblée législative du Michigan a adopté le projet de loi le 29 avril 2010. Le projet de loi a été adopté par la Chambre le 26 mai 2010 et a été soumis à la délibération et à la décision du Sénat.
  

Retombées industrielles

L’investissement dans les nouvelles infrastructures frontalières aura un certain nombre de retombées économiques positives. Des études réalisées récemment révèlent que, parmi les répercussions directes et indirectes (c. à d. matériaux, équipements, services, etc.) de ce projet d’infrastructures frontalières, environ 23 000 emplois seront créés, dont environ 13 000 emplois directs et 10 000 possibilités d’emploi indirectes. Cela est d’autant plus important à souligner que Statistique Canada affirme que la région de Windsor-Essex a l’un des taux de chômage les plus élevés au Canada. Parmi les avantages accessoires de ces emplois, mentionnons une augmentation des dépenses de consommation, grâce à l’augmentation du revenu personnel et des bénéfices des entreprises dans la région.

En outre, le projet aura d’importantes retombées pour les entreprises locales, qui pourront participer aux travaux de construction liés à la mise en oeuvre du projet.

Transport

La vaste majorité (62 %) des échanges commerciaux bilatéraux entre le Canada et les É.-U. sont effectués par voie terrestre via notre frontière commune. Chaque jour, près de 36 000 camions franchissent la frontière canado-américaine, dont près du tiers (12 000 camions) au poste Windsor-Detroit. Ce projet améliorera non seulement l’efficacité des postes frontaliers de la région, mais permettra aussi des raccordements routiers directs qui réduiront les coûts se rattachant aux expéditions, de même que les émissions de gaz à effet de serre résultant de la marche au ralenti des véhicules.

Au cours des 30 prochaines années, on s’attend à ce que les échanges commerciaux entre le Canada et les États-Unis augmentent. Dans le cadre de scénarios de forte croissance, la demande du trafic transfrontalier pourrait dépasser la capacité des postes frontaliers existants dans la région de la rivière Detroit dès 2015.

Économie

Compte tenu de la forte interdépendance des économies du Canada et des États-Unis, rien n’importe plus aux yeux des exportateurs et des importateurs des deux côtés de la frontière que la capacité d’assurer l’écoulement efficace de la circulation à la frontière et de maintenir le dynamisme de la chaîne d’approvisionnement internationale.

Les entreprises d’un océan à l’autre aussi bien au Canada qu’aux États-Unis dépendent d’un réseau de transport fiable et sécuritaire. La production industrielle dépend dans une large mesure du transport rapide et prévisible par camion de pièces, d’éléments et de produits finis de part et d’autre de la frontière, en particulier entre Windsor et Detroit.

On estime que les répercussions directes et indirectes de l’ensemble du projet d’infrastructure frontalière sur le PIB de la province s’élèveront à 1,6 milliard de dollars. En outre, si l’on prend le ratio d’attribution des deux tiers de l’Ontario, on peut prédire qu’environ 15 000 emplois seront crées en tout dans la région de Windsor-Essex, ce qui contribuera pour une somme évaluée à près de 587 millions de dollars au produit intérieur brut (PIB) de la région de Windsor-Essex.

Sûreté

Le Partenariat binational collabore avec les organismes d’inspection à la frontière dans les deux pays pour faire en sorte que les installations prévues de traitement à la frontière répondent à la future demande de déplacements et aux impératifs de sûreté au poste frontalier. Les aires de service seront conçues pour répondre à la future demande de transport (jusqu’en 2035 et les années subséquentes). Ces nouvelles aires de service sont conçues de concert avec l’Agence des services frontaliers du Canada et le Service des douanes et de la protection des frontières du département de la Sécurité nationale des États-Unis de manière à comporter une superficie suffisante pour les guérites des voies d’inspection primaires et l’inspection secondaire sur place des voyageurs et des marchandises. La conception des aires de service prévoit des voies réservées nexus et expres et une très nette amélioration de la capacité de traitement à la frontière, notamment des secteurs réservés à l’équipement permanent d’inspection utilisant des rayons gamma.

Avec près de 2 milliards de dollars canadiens d’échanges transfrontaliers quotidiens avec les États-Unis, il est indispensable d’assurer le libre écoulement des échanges commerciaux pour garantir la prospérité économique des deux pays. Il est tout aussi important de protéger la frontière contre les éventuelles menaces à la santé, à la sûreté et à l’économie. Des infrastructures redondantes contribueront à maintenir la frontière ouverte en cas d’incident à un autre poste frontalier.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

h2>Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Vision et plan à long terme (VPLT) pour la Cité parlementaire

1. Description

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) assure la garde des immeubles et des terrains du secteur entourant la Colline du Parlement, connu sous le nom de Cité parlementaire. Une partie de cet important mandat consiste à préserver l’intégrité historique et architecturale de ces biens.

La Vision et plan à long terme (VPLT) pour la Cité parlementaire, approuvée en 2001, a été élaborée afin de guider la réalisation de ce mandat. En mai 2005, le Cabinet a chargé le ministre de TPSGC de présenter des options pour réviser la VPLT et les coûts connexes.

Une version révisée de la VPLT a été présentée et approuvée par le Cabinet en 2007. Cette mise à jour réalisée en collaboration avec les partenaires parlementaires (le Sénat, la Chambre des communes et la Bibliothèque du Parlement) a permis d’établir une approche détaillée pour la réfection des édifices du patrimoine, notamment parce qu’elle prévoit des locaux parlementaires supplémentaires et qu’elle crée un environnement tant sécuritaire qu’accueillant pour les parlementaires, le personnel, les visiteurs et les touristes.

L’une des principales caractéristiques de la version 2007 de la VPLT est la nouvelle stratégie de mise en œuvre. Cette stratégie prévoit une orientation stratégique générale et une série de programmes quinquennaux cycliques. Compte tenu de ces cycles, nous gagnons en flexibilité sur le plan de la planification et de la mise en œuvre en fonction des priorités gouvernementales et parlementaires changeantes, de l’état des immeubles, etc. Cette flexibilité permet en outre d’établir des coûts plus précis et des échéanciers de projet plus réalistes.

Chaque programme quinquennal comprend les trois éléments suivants :

1. Le programme des grands projets d’immobilisations du premier programme de travaux quinquennal est axé sur l’avancement de la rénovation des principaux édifices du Parlement, commençant par l’édifice de l’Ouest. Ce programme comprend ce qui suit :
   1. Trouver des locaux pour libérer les édifices La Promenade et Wellington. Cette étape nécessite l’aménagement d’une superficie de près d’un million de pieds carrés dans sept édifices situés au cœur du centre-ville (édifices C.-D.-Howe, Clarica, de la Confédération ainsi que les édifices situés au 119, rue Queen, au 131, rue Queen, au 155, rue Queen et au 181, rue Queen), de même que la réinstallation de plus de 1 500 employés du Parlement et d’une douzaine de fonctions de soutien parlementaire importantes.
   2. La remise en état et l’aménagement de l’édifice La Promenade, de l’édifice situé au 1, rue Wellington (ancien Musée canadien de la photographie contemporaine), de l’édifice Wellington et de l’ancien édifice de la Banque de Montréal, de même que la construction d’un nouveau centre de production alimentaire pour la Colline du Parlement.
   3. La stabilisation et la préparation de l’édifice de l’Ouest en vue de ces importants travaux de réfection, dont la stabilisation de la maçonnerie et des tours extérieures de l’édifice.
   4. Les importants travaux de réhabilitation et de transformation de l’édifice de l’Ouest pour soutenir les fonctions de la Chambre des communes, y compris la construction d’un ouvrage intercalaire dans la cour, qui permettra d’accueillir provisoirement la Chambre des communes.
2. Le programme de réfection prévoit une série de réparations urgentes (essentiellement des travaux de maçonnerie extérieure) nécessaires pour assurer la viabilité constante des édifices et régler les problèmes de santé et de sécurité. Ces projets s’inscrivent dans le cadre de l’ensemble des travaux de remise en état qui seront finalement effectués pour ces édifices; en entreprenant ces travaux rapidement, nous nous assurerons que les projets seront moins complexes et moins coûteux. Pour les cinq premières années, le programme sera principalement axé sur ce qui suit :
   1. réfection de certaines sections du toit et des tours de ventilation de l’édifice du Centre;
   2. réparation de l’enveloppe extérieure de l’aile de 1867 de l’édifice de l’Est, d’abord de la tour Nord-Ouest et du coin Sud-Est;
   3. réparation de toute l’enveloppe de l’édifice de la Confédération, y compris la maçonnerie, les fenêtres et le toit;
   4. travaux urgents requis (p. ex. la conduite maîtresse de l’édifice de l’Ouest);
   5. travaux de terrassement visant le mur du périmètre Nord et la stabilisation de la pente.
3. Le programme de planification met l’accent sur l’élaboration de plans et le calcul d’estimations de coûts pour les projets exécutés dans le cadre du prochain programme quinquennal. Ce programme comprend ce qui suit :
   1. Édifice de l’Est – Étude de faisabilité des rénovations et de l’ouvrage intercalaire
   2. Étude de faisabilité sur l’installation pour le contrôle de la sécurité et l’accueil des visiteurs
   3. Plan directeur pour le secteur de l’Ouest
   4. Rénovation de l’édifice du Centre

La VPLT possède un cadre d’établissement de rapports qui permet aux partenaires parlementaires et à TPSGC de respecter les priorités immédiates et d’établir l’orientation à long terme. La VPLT comporte en outre d’importantes mesures de surveillance et de responsabilisation qui assureront une gestion plus efficace des coûts, de la planification et du calendrier de la VPLT, et ce, au moyen de nouvelles approbations du gouvernement obtenues tous les cinq ans. En plus du rapport ministériel annuel sur le rendement, la Cité parlementaire remet régulièrement des fiches de rendement trimestrielles au ministre et au Comité consultatif de supervision du plan pour la Cité parlementaire. Un rapport annuel sur l’avancement du programme de la VPLT est également remis au Secrétariat du Conseil du Trésor.

Programme de l’édifice de l’Ouest

L’édifice de l’Ouest, qui fait partie de la Cité parlementaire, est le plus ancien des édifices situés sur la Colline du Parlement. Cet édifice de trois étages a été construit en trois étapes, entre 1859 et 1906. On y trouve les bureaux des députés ainsi que des locaux servant aux fonctions parlementaires et à la prestation des services de soutien.

Des travaux de rénovation doivent être accomplis dans l’édifice de l’Ouest pour des raisons de santé et de sécurité et pour préserver l’intégrité du bien. L’édifice doit être entièrement libéré avant le début des travaux de rénovation; il faudra donc fournir des bureaux temporaires aux députés et des locaux qui serviront aux fonctions parlementaires et aux services de soutien. Par conséquent, les travaux se dérouleront en deux phases.

La phase 1 comprend :

• la stabilisation d’urgence des tours;
• des travaux de maçonnerie extérieure;
• l’aménagement de locaux de rechange dans les édifices Clarica, C.-D.-Howe et La Promenade, ainsi que dans l’édifice Wellington pour les députés, pour le personnel des services de soutien et utilisateurs des salles de réunion;
• le déménagement permanent, à un emplacement éloigné, du centre de production alimentaire exploité pour la Colline du Parlement.

La phase 2 comprend :

• la restauration et l’aménagement de locaux pour les parlementaires dans l’ancien édifice de la Banque de Montréal où la salle de la Confédération (salle 200) sera réinstallée;
• l’élimination des poussières d’amiante, la démolition intérieure, et la réfection générale de l’édifice de l’Ouest;
• l’aménagement des infrastructures connexes afin de soutenir les fonctions législatives durant la rénovation de l’édifice du Centre, dont la construction d’un ouvrage intercalaire dans la cour de l’édifice de l’Ouest, où seront aménagés des locaux pour la tenue des activités de la Chambre des communes, et la construction d’une installation de contrôle de la sécurité pour les visiteurs qui entrent dans l’édifice.

La plus récente approbation préliminaire de projet, accordée en juin 2005, concernait des montants de 769,2 M$ (taxe sur les produits et services [TPS] non comprise). Selon le calendrier actuel, les députés et le personnel de soutien devront quitter l’édifice de l’Ouest à l’automne 2010 (phase 1) et les travaux de réfection (phase 2) commenceront peu après. Au cours de l’exercice 2009-2010, une grande partie des travaux de la phase 1 ont été achevés et la planification de la phase 2 a bien progressé.

Édifice Wellington

L’édifice Wellington est situé au 180, rue Wellington, en face de la Colline du Parlement. Il s’agit d’une structure de six étages construite en 1925 et agrandie pendant les années 1950 par La Métropolitaine, Compagnie d’Assurance Vie. La Chambre des communes est le principal occupant de cet édifice depuis qu’il a été exproprié par l’État en 1973 afin d’être utilisé par le gouvernement et les parlementaires. Il faut y accomplir des travaux de rénovation pour régler des problèmes de santé et de sécurité, remplacer les systèmes de bâtiment désuets et rendre le tout conforme au Code du bâtiment, ainsi que renforcer la protection contre les tremblements de terre. L’édifice sera entièrement libéré durant les travaux. Ce projet est un élément clé de la réussite de la VPLT pour la Cité parlementaire puisqu’il fournira des locaux provisoires qui serviront de salles de réunion pour le Sénat et la Chambre des communes et de bureaux pour les parlementaires durant la rénovation des édifices de l’Est et du Centre. Les travaux se dérouleront en deux phases pour accélérer la réalisation du projet. La phase 1 consistera en des travaux de démolition intérieure, d’élimination des poussières d’amiante et de renforcement de la protection contre les tremblements de terre. La phase 2, sous réserve de fonds supplémentaires, comprendra la restauration de l’enveloppe extérieure, la rénovation de l’immeuble de base et l’aménagement de l’espace intérieur. Les travaux de construction ont débuté comme prévu au printemps 2010 et leur achèvement est prévu pour 2015. Le total des coûts est actuellement estimé à 425,2 M$ (TPS non comprise).

2. Phase du projet

Référence du Système national de gestion de projet (SNGP)

Programme de l’édifice de l’Ouest

Projet de rénovation et d’ouvrage intercalaire de l’édifice de l’Ouest : Réalisation du projet (conception et mise en œuvre)

Édifice La Promenade : Réalisation du projet (mise en œuvre)

Centre de production alimentaire : Clôture du projet

Ancien édifice de la Banque de Montréal : Réalisation du projet (conception)

Édifice situé au 1, rue Wellington : Réalisation du projet (mise en œuvre)

Restauration des tours Nord : Réalisation du projet (mise en œuvre)

Inspection de l’édifice de l’Ouest : Réalisation du projet (mise en œuvre)

Édifice Wellington

Édifice Wellington : Réalisation du projet (conception)

3. Ministères et organismes responsables et participants

Ministère	TPSGC
Autorité contractante	TPSGC
Partenaires parlementaires	Sénat du Canada, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement
Organismes participants	Commission de la capitale nationale, Bureau d’examen des édifices fédéraux du patrimoine et Gendarmerie royale du Canada

4. Entrepreneur principal et principaux sous-traitants

Édifice de l’Ouest
Entrepreneur principal	L’entrepreneur principal responsable de la conception du projet de rénovation et de l’ouvrage intercalaire de l’édifice de l’Ouest est ARCOP/FGM, architectes en cœntreprise, dont les bureaux sont situés à Montréal (Québec). L’entrepreneur principal responsable de la conception du projet de rénovation de l’édifice La Promenade est KWC Architects, dont les bureaux sont situés à Ottawa (Ontario). L’entrepreneur principal responsable de la conception du projet de rénovation de l’édifice situé au 1, rue Wellington est DFS Architectes, dont les bureaux sont situés à Montréal (Québec). L’entrepreneur principal responsable de la conception du projet relatif à l’ancien édifice de la Banque de Montréal est NORR Limited Architects and Engineers, dont les bureaux sont situés à Toronto (Ontario).
Entrepreneurs généraux	L’entrepreneur général responsable de la réalisation du projet de rénovation de l’édifice La Promenade est Pomerleau, entrepreneur général en construction et gestion de projets, dont les bureaux sont situés à Saint­Georges (Québec). L’entrepreneur général responsable de la réalisation du projet de restauration des tours Nord de l’édifice de l’Ouest est L’Unique Assurances Générales/ASYS Realisation, dont les bureaux sont situés à Montréal (Québec). L’entrepreneur général responsable de la réalisation du projet de rénovation de l’édifice situé au 1, rue Wellington est PCL Constructors Canada Inc., dont les bureaux sont situés à Ottawa (Ontario).
Édifice Wellington
Entrepreneur principal	Le consultant en conception pour le projet de rénovation de l’édifice Wellington est NORR Limited Architects and Engineers, dont les bureaux sont situés à Toronto (Ontario).
Entrepreneur général	L’entrepreneur général responsable du projet d’élimination des poussières d’amiante, de la démolition intérieure et du renforcement de la protection contre les tremblements de terre de l’édifice Wellington est PCL Construction Canada inc., dont les bureaux sont situés à Ottawa (Ontario).

5. Principaux jalons

Jalon	Rapport sur les plans et les priorités de 2009-2010	Rapport ministériel sur le rendement de 2009-2010
VPLT
Mémoire au Cabinet – Mise à jour de la VPLT pour la Cité parlementaire	Terminé en juillet 2002	Terminé en juillet 2002
Mémoire au Cabinet – Mise à jour de la VPLT pour la Cité parlementaire	Terminé en mai 2005	Terminé en mai 2005
Mémoire au Cabinet – Mise à jour de 2007 de la VPLT pour la Cité parlementaire	Terminé en juin 2007	Terminé en juin 2007
Édifice de l’Ouest
Approbation définitive de projet révisée	Terminé en juin 2005	Terminé en juin 2005
Approbation définitive de projet partielle (phase 1)	Terminé en juin 2005	Terminé en juin 2005
Approbation d’un pouvoir de dépenser (17,2 M$)	Approuvé en décembre 2006	Approuvé en décembre 2006
Approbation définitive de projet (phase 1)	Février 2007	Approuvé en février 2007
Approbation définitive de projet (phase 2)	2010	2010
Achèvement des locaux transitoires de l’édifice La Promenade	2010	2010
Départ des députés de l’édifice de l’Ouest	2010	2010
Début des grands travaux de construction	2010	2010
Fin des grands travaux de construction	2020	2018
Édifice Wellington
Achèvement du programme fonctionnel préliminaire	Juillet 2007	Juillet 2007
Approbation préliminaire de projet révisée et approbation définitive de projet de la phase 1	Mars 2008	Mars 2008
Attribution du contrat à l’expert-conseil	Août 2008	Août 2008
Programme fonctionnel définitif	Janvier 2009	Janvier 2009
Début des travaux de construction de la phase 1	2010	Mai 2010
Phase 2 : Approbation définitive de projet	2010*	2011*
Fin des travaux de construction de la phase 1	2012	2012
Début des travaux de construction de la phase 2	2012*	2012*
Fin des travaux de construction de la phase 2	2015	2015

^*Sous réserve de fonds supplémentaires

6. Objectifs du projet

	Objectifs du projet (résultats anticipés)	Indicateurs de performance	Résultats de projet (sommaire du rendement)
Vision et plan à long terme	Les parlementaires ont des locaux sécuritaires et modernes pour soutenir leur travail et la Cité parlementaire est restaurée en tant que centre culturel du gouvernement fédéral du Canada au bénéfice de tous les Canadiens.	Sous le premier plan quinquennal (2007-2012), 90% des projets seront livrés à temps et selon leur budget et la portée.	Statut: Tous les projets complétés en 2009-10 furent complétés à temps, et selon leur budget et la portée.

7. Rapport d’étape et explication des écarts

Rapport d’étape

 Tel qu’indiqué dans le rapport annuel de 2009-2010 sur la VPLT présenté au Secrétariat du Conseil du Trésor, tous les projets réalisés dans le cadre du programme des grands projets d’immobilisations sont sur la bonne voie et respectent le budget et la portée. Les projets suivants ont été achevés au cours de l’exercice 2009-2010 : le centre de production alimentaire, qui est maintenant entièrement opérationnel; la réinstallation des services de communication de la sécurité parlementaire dans l’édifice de la Confédération; et la réinstallation des ateliers spécialisés dans l’édifice situé au 2086, chemin Walkley. D’autres petits projets de réinstallation qui visaient à réinstaller les services d’impression électronique, l’administration de la sécurité, les services de conservation, les services de blanchisserie, l’infirmerie, les communications, le commissaire à l’éthique et l’unité de service de soutien à l’entretien ont également été menés à bien.

En outre, à la fin de la présente période de référence, les grands projets respectaient le calendrier et le budget, et le projet de construction dans l’édifice La Promenade, le projet de restauration des tours Nord ainsi que le projet de réinstallation des salles de réunion de l’édifice du canal Rideau dans l’édifice situé au 1, rue Wellington respectaient tous le calendrier. De plus, la conception de l’ouvrage intercalaire dans la cour de l’édifice de l’Ouest a été approuvée par la Commission de la capitale nationale et par la Chambre des communes, et TPSGC a attribué un important contrat de construction portant sur l’élimination des poussières d’amiante, la démolition intérieure et le renforcement de la protection contre les tremblements de terre dans l’édifice Wellington.

Les progrès accomplis jusqu’à maintenant dans le cadre de chacun des trois programmes de l’exercice 2007-2008 sont mentionnés ci­dessous :

1. Le programme des grands projets d’immobilisations est toujours axé sur l’avancement de l’important Programme de l’édifice de l’Ouest. Selon cette orientation, il faut libérer les principaux édifices puis les aménager de façon qu’il soit ensuite possible de libérer l’édifice de l’Ouest aux fins de rénovation. Les travaux sont commencés et comprennent ce qui suit :
   • Édifices situés au 119, rue Queen et au 131, rue Queen – Le projet de réinstallation a été mené à bien.
   • Édifice La Promenade – La démolition intérieure est terminée et  l’aménagement  a commencé à l’automne 2008. Le projet se déroule selon le calendrier et l’achèvement des travaux est prévu pour l’automne 2010.
   • Centre de production alimentaire – Le projet a pris fin six mois avant la date prévue et a été réalisé en deçà du budget. Il obtiendra la cote or de la certification LEED, étant donné qu’il a dépassé les objectifs de la cote argent de la certification LEED.
   • Ancien édifice de la Banque de Montréal – L’achèvement du concept d’architecture pour l’agrandissement de l’édifice s’est poursuivi et l’avant-projet relatif à l’édifice existant a été commencé.
   • Édifice situé au 1, rue Wellington (ancien Musée canadien de la photographie contemporaine) – Les travaux de construction ont commencé à l’automne 2009 et devraient prendre fin à l’automne 2010. Le projet devrait respecter les délais et le budget.
   • Réhabilitation de l’édifice de l’Ouest – L’élaboration de la définition du concept pour l’ouvrage intercalaire de la cour et des dossiers de projet pour l’édifice du patrimoine s’est poursuivie afin que les travaux de construction puissent commencer dès que l’édifice sera vide, soit à l’automne 2010.
   • Projet de restauration des tours Nord de l’édifice de l’Ouest – Des travaux de construction ont été réalisés afin de réparer la maçonnerie et la toiture en cuivre, et de renforcer la protection contre les tremblements de terre. Le projet devrait être terminé au printemps 2011.
   • Programme d’inspection de l’édifice de l’Ouest – Les lectures de la température et de l’humidité à des endroits précis se sont poursuivies, tout comme les inspections de la maçonnerie de la cour, et l’étape 2 de l’étude géotechnique de l’édifice de l’Ouest est terminée.
   • Édifice Wellington – Le rapport sur les travaux de préconception, le programme fonctionnel et le concept d’architecture sont terminés. L’édifice a été libéré à la fin du mois de mars 2010. Le projet se déroule conformément au calendrier. Le financement accordé par suite de l’approbation définitive de projet est suffisant pour achever les dossiers de projet relatifs aux travaux de construction de la phase 2.
2. Le programme de réfection est toujours axé sur une série de réparations urgentes (essentiellement des travaux de maçonnerie extérieure) nécessaires pour assurer la viabilité constante des édifices et régler les problèmes de santé et de sécurité. Les travaux sont commencés et comprennent ce qui suit :
   • Édifice du Centre – Demande de propositions pour les travaux de conception concernant la réhabilitation des tours de ventilation
   • Édifice de l’Est – Préparation des dossiers de projet concernant la réhabilitation de la tour Nord-Ouest
   • Édifice de la Confédération – Attribution d’un contrat pour commencer les travaux de conception
   • Terrains – Travaux de conception du mur du périmètre Nord
3. Le programme de planification continue d’être axé sur l’élaboration de plans mieux définis et le calcul d’estimations de coûts plus fiables pour les projets exécutés dans le cadre du prochain programme quinquennal. Les travaux sont commencés et comprennent ce qui suit :
   • Édifice de l’Est – Une étude de faisabilité concernant la construction d’une nouvelle installation a été réalisée.
   • Installation de contrôle de la sécurité et d’accueil des visiteurs – La phase I de l’analyse de faisabilité est terminée.
   • Plan directeur du secteur de l’Ouest – L’ébauche du cadre de référence a été rédigée pour le lancement du plan directeur.
   • Mesures de sécurité immédiates – La phase de planification des bornes de protection et des barrières de sécurité est terminée.

Écarts dans les principaux jalons

Les jalons indiqués précédemment ont été révisés afin de refléter les répétitions progressives des divers projets dans le cadre du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest. Une approche de gestion active a été mise en œuvre afin d’éviter d’autres retards, puis les leçons tirées ont été saisies et seront mises à profit dans le cadre d’autres projets de même nature.

Afin d’accélérer le calendrier général du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest, nous ferons concorder la réinstallation des salles de réunion de l’édifice de l’Ouest dans l’ancien Musée canadien de la photographie contemporaine, situé au 1, rue Wellington, et le déménagement des députés. Nous pourrons ainsi libérer complètement l’édifice de l’Ouest durant les travaux de construction, ce qui nous permettra de réduire les risques de retards dans les travaux de construction et de réaliser divers travaux simultanément. Dans l’ensemble, cette stratégie a permis de libérer complètement l’édifice de l’Ouest quatre ans avant ce qui avait été prévu au départ et d’achever le Programme deux ans plus tôt que prévu.

8. Retombées industrielles

Programme de l’édifice de l’Ouest

Des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués en vue de la construction des édifices et pour la partie du projet qui concerne les équipements et les éléments de connectivité des édifices (systèmes de technologie de l’information, systèmes multimédia, meubles et équipements divers). La mise en œuvre du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest entraînera la création d’environ 8 500 emplois.

Édifice Wellington

Des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués, sur une période de sept ans, pour la construction de l’édifice, les systèmes de technologie de l’information, les systèmes multimédia, les meubles et l’équipement divers. Ce projet entraînera la création d’environ 1 500 emplois dans le secteur privé.

9. Résumé des dépenses non récurrentes

Projet	Première estimation des coûts totaux	Estimation révisée des coût totaux	Coûts totaux réels	2009-10
				Budget principal	Dépenses prévus	Autorisations totales	Réelles	Date d'achèvement prévue
Ottawa - Programme de l'édifice de l'Quest	769.2	769.2	167.7	70.6	40.8	280.4	70.6	2018/2019
Ottawa - Réhabilitation de l'édifice Wellington	452.2	425.2	18.6	9.7	9.8	101.4	9.7	2015/2016

Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP)

1. Description

Le PMSSP est un élément important du programme de transformation de l’administration des services de pension de TPSGC. Il vise à renouveler les systèmes et les services d’administration des pensions de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) ainsi qu’à transformer ses processus opérationnels. Le PMSSP permettra à TPSGC d’offrir aux employés, aux employeurs et aux pensionnés des services d’administration des pensions conformes aux normes de l’industrie. Les employeurs cherchent à offrir à leurs employés des services améliorés et plus étendus. Selon les tendances démographiques, environ 40 % des fonctionnaires deviendront admissibles à la retraite d’ici 2016. Par conséquent, de plus en plus d’employés font appel à des services de consultation en matière de retraite et veulent pouvoir analyser leurs options en matière de prestations de retraite. De même, la demande liée aux services d’inscription augmente à mesure que de nouveaux employés remplacent ceux qui partent. Parallèlement, les unités opérationnelles d'administration des pensions sont exposées à des pertes importantes de personnel chevronné et formé puisque environ 42 % des formateurs, des superviseurs, des gestionnaires et des encadreurs du domaine de la rémunération sont devenus admissibles à la retraite à l'automne 2009.

L’infrastructure des systèmes et des processus opérationnels d’administration des pensions de TPSGC, mise en place il y a environ 40 ans, a un urgent besoin de renouvellement. Les capacités limitées des processus actuels et la technologie archaïque sur laquelle reposent les anciens systèmes réduisent énormément la capacité de TPSGC à maintenir les niveaux de service actuels. En outre, elles réduisent fortement la capacité de TPSGC d’offrir, dans l’avenir, des services dont le rendement en matière de prestation et la rentabilité sont comparables aux normes de l’industrie. Même si le projet est axé sur les exigences administratives de la Loi sur la pension de la fonction publique, la solution qui sera mise en œuvre s'appliquera à de multiples régimes de pensions de la fonction publique.

La phase de mise en œuvre du PMSSP est en cours depuis juillet 2007 et devrait durer quatre ans et demi. Le PMSSP vise à remplacer les systèmes d’administration des pensions et les processus opérationnels actuels par des applications logicielles commerciales et des processus opérationnels conformes aux normes de l’industrie. La mise en œuvre se déroule selon l’approche progressive ci-dessous, en fonction de laquelle les nouveaux systèmes et les nouvelles fonctions sont mis en œuvre grâce au déploiement de cinq versions harmonisé avec la centralisation de la prestation des services de pension des ministères vers TPSGC.

Nouveau système ou nouvelles fonctions – Service(s) centralisé(s)	Date de fin visée
Version 1.0 – Mise en œuvre du logiciel de gestion des cas de Siebel et d’un nouveau système interactif de réponse vocale – Centralisation du service Rachat de service	Terminée en février 2009
Version 1.5 – Mise en œuvre d’applications de gestion améliorée des cas, y compris de capacités d’imagerie documentaire – Centralisation des services Adhésion au régime et Orientation	Terminée en janvier 2010
Version 2.0 – Mise en œuvre des fonctions logicielles liées à l'administration des comptes des cotisants et au partage des prestations de retraite – Centralisation des services. Droit aux prestations de retraite, Droit aux prestations de retraite des survivants et Soutien de l'employeur	Octobre 2010
Version 2.5 - Mise en œuvre des fonctions logicielles liées au rachat de service et aux congés non payés – Centralisation du service Congé non payé	Juin 2011
Version 3.0 – Mise en œuvre des fonctions logicielles liées à l’administration des comptes des pensionnés et à la comptabilité	Mars 20122

2. Étape du projet

Les deux projets de transformation de l’administration des pensions, le PMSSP et le Projet de centralisation de la prestation des services de pension (PCPSP), sont actuellement à l’étape de la mise en œuvre. Les activités de mise en œuvre ont commencé en juillet 2007 et devraient se terminer en mars 2012.

3. Ministère responsable et ministères ou organismes participants

Ministère responsable	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	HP Enterprise Services (autrefois EDS Canada Inc.) 99, rue Bank, 6e étage, Ottawa (Ontario)  K1P 6B9
Sous-traitants principaux	James Evans & Associates (JEA) 844, rue Courtney, 4e étage Victoria (Colombie-Britannique)  V8W 1C4 Vangent Canada Limited (autrefois Pearson Canada Solutions) 169, chemin Colonnade, Nepean (Ontario)  K2E 7J4 Oracle Canada Inc. 50, rue O'Connor, bureau 1301, Ottawa (Ontario)  K1P 6L2

5. Principaux jalons

Jalon important	Date
Phase de la définition du projet (de l’approbation préliminaire de projet à l’approbation définitive de projet)
Approbation préliminaire de projet pour la phase de définition du projet	25 mai 2004
Publication de lՎbauche de la demande de propositions (DP) (Ach̬vement : mai 2004)	25 mai, 2004
Consultation des fournisseurs (Achèvement : juillet 2004)	Juillet 2004
Publication de la version définitive de la demande de propositions (Achèvement : septembre 2004)	22 octobre 2004  (La publication de la demande de propositions a été reportée afin de permettre aux responsables du PMSSP de donner suite aux commentaires obtenus lors des consultations.)
Durée de la période de soumission Les travaux seront terminés d'ici le 31 décembre 2004	31 janvier 2005 (La période de l'invitation à soumissionner a été prolongée à la demande des soumissionnaires.)
Évaluation des soumissions (Achèvement : mars 2005)	27 mai 2005 (La date d'achèvement a été reportée en raison de la prolongation de la période de l'invitation à soumissionner et du fait que le nombre de soumissions reçues était supérieur aux prévisions.)
Préparation de la présentation au Conseil du Trésor (CT) pour l'autorisation de contrat et l'attribution du contrat (Achèvement : juin 2005)	4 novembre 2005 – Signature du contrat avec EDS 7 novembre 2005 – Début des travaux du fournisseur (L’attribution du contrat a été reportée en raison de la prolongation de la période de l’invitation à soumissionner et de la période d’évaluation des soumissions. Le Conseil du Trésor a approuvé l’attribution du contrat à EDS Canada Inc. le 31 octobre 2005.)
Recensement des besoins et analyse des lacunes Ces activités, qui devaient avoir lieu en janvier 2006, ont été reportées à avril 2006 à la suite de l'attribution du contrat.	Avril 2006
Architecture et conception (Achèvement : septembre 2006)	Septembre 2006
Approbation définitive de projet Achèvement du contrat – novembre 2006	13 juin 2007 (Le dépôt de la présentation au Conseil du Trésor a été reporté afin de répondre à la demande des membres du Conseil du Trésor qui souhaitaient que le PMSSP et le PCPSP soient regroupés dans une seule présentation.)
Étape de la mise en œuvre (de l’approbation définitive de projet à la clôture)
Phase 5 – Lancement des activités de la phase de l’approbation définitive de projet Achèvement : janvier 2008	mars 2008 (L'approbation définitive de l'État et l'approbation des produits livrables du fournisseur ont été obtenues le 7 mars 2008.)
Étape 6 – Conception, construction et mise en œuvre Version 1.0 – Gestion des cas de base pour le service à la clientèle et réponse vocale interactive (Achèvement : octobre 2008) Version 1.5 – Gestion améliorée des cas et imagerie (Achèvement : juillet 2009) Version 2.0 – Remplacement du système et des processus opérationnels actuels d’administration des comptes des participants actifs (cotisants) (Achèvement : février 2010) Version 2.5 – Processus opérationnels et fonctionnalité du système améliorés en ce qui a trait à l’administration du rachat de service, aux congés non payés et au partage des prestations de retraite (Achèvement : juillet 2010) Mise à niveau des logiciels (Achèvement : printemps 2011) Version 3.0 – Remplacement du système et des processus opérationnels actuels relatifs à l’administration des comptes des participants retraités (pensionnés) et amélioration des fonctions liées à la comptabilité et à l’établissement de rapports (Achèvement : octobre 2011)	Gestion des cas de base : achevé le 15 décembre 2008 Réponse vocale interactive : achevé le 2 février 2009 Gestion améliorée des cas : achevé le 14 décembre 2009 Imagerie : achevé le 25 janvier 2010.
Étape 7 – Transition finale de la maintenance (Achèvement : janvier 2012)
Étape 8 – Clôture (Achèvement : janvier 2012)

Remarque : Les dates de l’étape de la mise en œuvre ont été actualisées afin qu’elles correspondent aux plans de mise en œuvre établis dans le cadre de la préparation de la présentation au Conseil du Trésor en vue de l’obtention de l’approbation définitive de projet.

6. Résultats du Projet

Le PMSSP renouvellera les systèmes et les processus opérationnels de la fonction publique ayant trait aux pensions afin d’atteindre les objectifs suivants :

1. Durabilité – Assurer la durabilité des services et des systèmes d’administration des pensions du gouvernement du Canada grâce au remplacement des systèmes désuets et à l’automatisation des fonctions Web nécessaires pour permettre la centralisation de la prestation des services de pensions.
2. Responsabilisation – Renforcer la responsabilisation, la gouvernance et l’intendance de l’administration et des ressources en matière de pensions pour accroître l’efficacité opérationnelle et la maintenir.
3. Résultats mesurables – Assurer le traitement des transactions et des paiements de manière exacte, uniforme et opportune.
4. Processus opérationnels simplifiés – Restructurer et simplifier les processus opérationnels afin d’accroître l’efficacité et de créer un flux d’information uniforme.
5. Accent sur le client – Offrir aux clients des services à valeur ajoutée et reposant sur des pratiques exemplaires et établir des rapports qui permettent l’accès souple à de l’information à jour en tirant parti des capacités du nouveau système afin d’adopter des méthodes modernes de prestation de services et d’offrir des services standard d’administration des pensions correspondant aux normes de l’industrie aux participants au régime, aux pensionnés et aux employeurs.

7. Rapport d'étape et explication des écarts

L’approbation définitive de projet a été obtenue en juin 2007. Après trois ans de réalisation d’activités de mise en œuvre, le Projet respecte son budget, et la mise en œuvre devrait être terminée en 2011-2012, comme prévu.

• La mise en œuvre de la version 1 (Services aux clients) ainsi que la centralisation du service Rachat de service se sont terminées en février 2009. Les nouvelles applications de gestion des cas de Siebel, le logiciel de Genesys pour le système interactif de réponse vocale et le service centralisé fonctionnent maintenant à plein rendement au Centre des pensions de la fonction publique, situé à Shediac (Nouveau-Brunswick).
• La mise en œuvre de la version 1.5 ainsi que la centralisation des services d’adhésion au régime et d’orientation ont été achevées en janvier 2010. L’administration des pensions a fait d’important progrès vers l’élimination du papier pour le traitement des cas grâce à la mise en œuvre des fonctions d’imagerie documentaire au sein de la Direction du contrôle du remboursement des chèques à Matane, au Québec. Les images numérisées du courrier, des télécopies et des courriels portant sur les documents de cas et les formulaires sont maintenant accessibles au personnel de Matane ainsi qu’au personnel du Centre des pensions de Shediac. En outre, cette version a permis d’améliorer la fonction de gestion améliorée des cas du Centre des pensions et d’accroître l’utilisation des nouveaux outils à environ 600 utilisateurs.
• La mise en œuvre de la version 2.0, qui concerne des systèmes et des processus d'administration des comptes des participants actifs (y compris le calcul d'estimations) et le partage des prestations de retraite, a commencé, comme prévu, en janvier 2008. Les activités relatives à la conception et au développement pour cette version ont été achevées, et les activités de mise à l’essai sont en cours. En plus des retards accumulés dans le cadre des versions précédentes, cette version a accusé un retard de quatre mois en raison de sa complexité technique élevée et des ressources limitées. Le retard a été réduit de trois semaines, et son achèvement est actuellement prévu pour octobre 2010. On ne prévoit aucune incidence sur la date d’achèvement du projet.
• La mise en œuvre de la version 2.5, qui vise les systèmes et les processus relatifs au rachat de service et au congé non payé, a commencé en septembre 2009, et les activités de conception devraient être terminées en septembre 2010. En plus des retards accumulés dans le cadre des versions précédentes, cette version a accusé un retard de quatre mois en raison de sa complexité technique élevée et des changements découlant des demandes de changement. Son achèvement est maintenant prévu en juin 2011. On ne prévoit aucune incidence sur la date d’achèvement du projet.
• La mise en œuvre de la version 3.0, qui consiste en des systèmes et des processus liés à l'administration des comptes des participants retraités et aux fonctions comptables, devrait commencer en avril 2010 et se terminer en mars 2012.
• La clôture du projet est prévue pour mars 2012.

8. Retombées industrielles

Un contrat de plusieurs millions de dollars a été attribué pour le développement des produits logiciels commerciaux, les services professionnels nécessaires à la mise en œuvre des nouveaux systèmes, ainsi que les services de soutien et de maintenance continue connexes. Les produits comprennent deux logiciels : PenFax, pour les principales activités d'administration des pensions, et Siebel, pour les fonctions de gestion des relations avec la clientèle. La mise en œuvre de la nouvelle solution, des nouveaux processus opérationnels et des transformations opérationnelles connexes relève de l'intégrateur de système, HP Entreprise Services (autrefois EDS Canada), à qui le contrat a été attribué. La mise en œuvre du PMSSP est réalisée en plusieurs étapes sur une période approximative de quatre ans et demi (de juillet 2007 à mars 2012). Pendant cette période, on s’attend à ce que quelques postes temporaires doivent être pourvus pour assurer le soutien de la mise en œuvre des systèmes et des activités de transformation des processus opérationnels, tant dans la région de la capitale nationale qu’à Shediac, au Nouveau-Brunswick. À long terme, le projet fournira l'infrastructure et les processus essentiels à la viabilité des activités d'administration des pensions actuelles et au maintien des emplois connexes à Shediac (Nouveau‑Brunswick).