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ARCHIVÉ - Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada
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SECTION II - ANALYSE DES ACTIVITÉS DE PROGRAMME PAR RÉSULTAT STRATÉGIQUE
Analyse par activité de programme
Résultat stratégique escompté : promouvoir et assurer les normes de conduite les plus élevées des policiers militaires dans l'exécution de leurs fonctions et dissuader l'ingérence dans toute enquête de la police militaire.
Activité de programme: règlement des plaintes - régler les plaintes concernant les membres de la police militaire ainsi que celles qui résultent d'ingérence dans les enquêtes de ces derniers.
| Dépenses prévues | Dépenses autorisées | Dépenses réelles |
|---|---|---|
| 3 416 | 3 539 | 2 837 |
| Prévues | Reelles |
|---|---|
| 16 | 16 |
La Commission tire son autorité de la partie IV de la Loi sur la défense nationale, qui décrit la façon dont les plaintes concernant la conduite des policiers militaires et les plaintes d'ingérence dans les enquêtes de ces derniers doivent être traitées. La section précédente décrivait en détails les différents mécanismes de traitement des plaintes d'inconduite et d'ingérence. Par pouvoir discrétionnaire conféré par la loi, la Commission doit régler les questions qui lui sont soumises aussi informellement et rapidement que les circonstances et les considérations d'équité le permettent.
En 2006-2007, la Commission a surveillé le traitement de 36 cas de plaintes concernant la police militaire soumises à l'examen du grand prévôt des Forces canadiennes. Par ailleurs, le nombre d'enquêtes menées par la commission a doublé au cours de la dernière année. La Commission a, en outre, tenu la première audience publique de sa courte histoire. On a ouvert des enquêtes dans 11 demandes d'examen sur le traitement, par le grand prévôt, des plaintes d'inconduite. Trois enquêtes d'intérêt public ont été entamées au cours de l'exercice, tandis que la Commission a traité trois plaintes d'ingérence. L'ensemble des recommandations de la Commission contenues dans les 11 rapports présentés au cours de l'année ont été adoptés par le grand prévôt des Forces canadiennes ou le chef d'état-major de la Défense.
Une des priorités de la Commission a été de faire l'examen du processus de traitement des plaintes afin d'en améliorer l'efficacité. L'examen a été effectué, les processus ont été changés et une nouvelle norme de service pour les examens et les enquêtes a été établie, réduisant ainsi le temps prévu d'exécution de huit à cinq mois et demi. Par ailleurs, on a instauré une approche par équipe pour procéder aux enquêtes. Pareille approche est reconnue comme pratique exemplaire pour ce qui est d'obtenir des résultats de qualité et de mener à bien des enquêtes à plus courte échéance.
Une autre priorité a été d'établir un cadre de règlement informel fondé sur les pratiques exemplaires cernées d'autres tribunaux quasi judiciaires. Cette priorité a été reportée en raison de la charge de travail pressante tout au long de l'année.
On travaille toujours à la création et à la mise en œuvre d'un cadre officiel de mesure du rendement. On mesure déjà le rendement à l'interne, et on a officiellement fixé les échéances pour effectuer les principales opérations du processus de règlement des plaintes et présenté un rapport à cet effet. Toutefois, la Commission s'affaire toujours à dégager des façons de mesurer les résultats de son activité de règlement des plaintes plutôt que son débit. On se préoccupe de la question de l'attribution puisque, même si la Commission joue un rôle clé pour assurer le professionnalisme et les normes élevées de bonne conduite des policiers militaires dans l'exercice de leurs fonctions, elle n'est pas la seule responsable des résultats. Le plus difficile est de tenter de cerner, dans la mesure du possible, les résultats exclusivement attribuables aux efforts de la Commission.
Le président ne peut présenter de rapport final dans un dossier donné avant que les autorités militaires ou ministérielles compétentes n'aient donné suite au rapport provisoire. La Commission doit compter sur la coopération des autres pour veiller à ce que les dossiers soient réglés rapidement. Voilà pourquoi la Commission a tenue plusieurs réunions et séances de travail avec les principaux intervenants des Forces canadiennes une priorité - a concrétisé ces relations en augmentant le nombre de réunions au cours de l'année. À l'automne, on a tenu une séance pour faire le suivi d'une réunion qui a eu lieu en février afin de discuter de questions d'intérêt commun. Le dialogue continu avec les cadres supérieur du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes, essential à la réussite globale des activités de la Commission, semble porter fruit puisque la totalité des recommandations de la Commission ont été acceptées au cours de la dernière année.
La Commission a poursuivi son programme de rayonnement pour 2006-2007, mais elle l'a réduit de façon importante (à deux visites sur les bases) en raison de l'augmentation du nombre de dossiers à traiter. Par ailleurs, la Commission ne comptait qu'un seul membre titulaire, le président. On n'a nommé aucun membre à temps partiel qui aurait pu contribuer au programme de rayonnement. Toutefois, il est possible que les efforts de sensibilisation cumulatifs des deux dernières années (2005-2006 et 2006-2007) aient contribué à l'augmentation de la charge de travail cette année. Ces efforts seront renouvelés dans l'année qui vient, car il est primordial que la police militaire et d'autres communautés connaissent le mandat de la Commission, le processus d'examen des plaintes et le rôle que joue la Commission pour assurer le respect de leurs droits au cours du processus.
La Commission avait également l'intention de mieux faire connaître le mandat et le rôle de la Commission en publiant des articles dans les revues, les journaux et les magazines, mais avec la publicité générée par la situation en Afghanistan, cette priorité a été jugée moins importante et reportée à l'an prochain.
La Commission a mis en œuvre sa politique d'apprentissage au début de 2005 en vue d'aider les employés à atteindre leurs objectifs professionnels. Cette politique veille aussi à ce que la Commission dispose d'une main-d'œuvre bien formée pour offrir son programme. Au cours de la dernière année, tous les employés ont préparé un plan de formation, approuvé par la direction, qui insistait sur les compétences essentielles, l'amélioration des compétences et le perfectionnement professionnel. On a disposé de financement adéquat pour offrir toutes les formations connexes, alors tous les plans de formation ont été achevés. Cependant, un roulement du personnel plus important que prévu a nécessité une augmentation appréciable des ressources affectées au recrutement, à la dotation et à l'orientation.
La Commission continue de travailler avec les employés et leurs représentants à améliorer les communications internes. On tient des réunions mensuelles du personnel pour discuter de questions d'intérêt pour le milieu de travail. Ces réunions contribuent non seulement à bien informer les membres du personnel au sujet des affaires courantes, mais elles permettent également souvent de traiter et d'apaiser les préoccupations de ces derniers. En outre, ces réunions comportent régulièrement un volet discussion sur les situations où des questions d'éthique sont soulevées et les mesures correctives adéquates à privilégier dans ces cas-là. Ces discussions servent à informer le personnel sur ce qui constitue un comportement éthique, à échanger des idées et à créer de bons rapports entre collègues. Le Comité consultatif patronal-syndical se réunit deux fois par année. Si les réunions ne sont pas plus fréquentes, c'est qu'il est difficile pour les délégués syndicaux de trouver du temps pour pareilles rencontres dans un organisme aussi petit où ils peuvent ne représenter qu'un seul employé. Néanmoins, la direction et les délégués syndicaux entretiennent une bonne relation de travail, ce qui a contribué à régler de façon rapide et satisfaisante nombre de questions au cours de l'année.
Le Sondage auprès des employés de la fonction publique de 2005 a donné une perspective des employés beaucoup plus positive que celui de 2004. L'équipe de gestion de la Commission a analysé les résultats du sondage de 2005, en a discuté avec employés et les a présentés pour discussion à une réunion du Comité consultatif patronal-syndical. Un plan d'action a été créé et mis en place pour traiter des secteurs nécessitant de plus amples améliorations.
La Commission vise à mieux se conformer aux exigences des organismes centraux. Par conséquent, au cours de la dernière année, dans le cadre du processus continu d'achat de biens et de services, on a offert, de façon informelle, aux gestionnaires et au personnel des renseignements et des conseils au sujet de la conformité dans les domaines des achats et des marchés. Il reste du travail à faire, mais on a quand même réalisé des progrès. Par ailleurs, s'ils montrent qu'il y a toujours place à l'amélioration, les résultats du Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation indiquent qu'on a satisfait à diverses exigences en matière de RH. En octobre 2006, la Commission de la fonction publique a déposé une vérification de suivi des mesures de dotation de la Commission. Elle a constaté qu'il y avait eu des améliorations au plan des dossiers et des mesures de dotation de la Commission, ainsi qu'au plan des services de RH offert par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Par conséquent, les conditions imposées par le passé au service de dotation de la Commission ont été levées.
Le plan d'évaluation du risque de la Commission a été mis à jour au cours du dernier exercice pour faire en sorte que les secteurs à haut risque soient cernés comme il se doit et qu'une vérification interne soit planifiée. La Commission a participé à l'enquête initiale du contrôleur général à propos de la vérification interne des voyages et de l'hébergement, mais elle n'a pas été choisie pour une vérification détaillée. La Commission a demandé l'avis du contrôleur général au sujet de son plan de vérification interne à elle.