Annexe A – Types de petits organismes

Organisme de réglementation : organisme qui consent des approbations ou des permis et licences en appliquant des critères énoncés dans une loi ou un règlement.

Organisme judiciaire  : tribunal présidé par des juges nommés par le gouvernement fédéral. (Veuillez prendre note qu'en raison de la récente fusion de la Cour fédérale et la Cour de l'impôt afin de former les Services administratifs des tribunaux judiciaires, la Cour suprême demeure le seul organisme du genre.)

Tribunal quasi judiciaire : organisme chargé d'entendre la preuve sous serment et de prendre des décisions en se fondant sur cette preuve ainsi que sur les lois et précédents qui s'appliquent mais sans tenir compte de la politique gouvernementale.

Organisme d'enquête : organisme chargé d'enquêter sur une plainte ou une demande de renseignements et de présenter un rapport ou de formuler des recommandations sur ses constatations.

Organisme parlementaire (agent du Parlement) : organisme relevant directement du Parlement (c'est-à-dire le Commissariat à l'information, le Commissariat à la protection de la vie privée, le Commissariat aux langues officielles, le Bureau du vérificateur général et le Bureau du directeur général des élections).

Organisme d'élaboration de politiques et de consultation  : organisme chargé d'élaborer des politiques et de formuler des recommandations au gouvernement sur des questions dans le domaine de la santé, de l'économie ou de l'environnement, par exemple.

Autres : petits organismes qui ne satisfont pas aux critères des catégories susmentionnées.

Annexe B – Initiatives horizontales

Les initiatives horizontales désignent des efforts qui font intervenir des activités coordonnées de plusieurs ministères ou organismes fédéraux et qui ciblent des objectifs précis d'intérêt national. Elles doivent être dotées d'un CGRR et des plans et stratégies d'évaluation connexes à l'égard desquels tous les partenaires doivent communiquer de l'information et même parfois affecter des ressources.  

Les initiatives de ce genre peuvent fournir aux petits organismes la possibilité de partager de l'information ou de renforcer la capacité d'évaluation interne (par exemple, grâce aux études de cas ou aux étapes d'examen par les pairs prévues dans la conception de l'évaluation, grâce à l'information interne existante et en tirant profit de l'expertise en évaluation ou en consultation qui est fournie ou payée par d'autres partenaires). Les initiatives horizontales permettent également de grouper les organismes pertinents afin d'établir des indicateurs communs et de partager l'expérience acquise en matière de mesure et d'évaluation du rendement.  

Pour obtenir des conseils généraux sur la conception de cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats, veuillez consulter le site Web du SCT à l'adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/pubs/guide/sarmaf-ascgrr-eng.asp.

Parmi les types d'initiatives horizontales, il y a les suivants :

• partenariats avec d'autres administrations;
• promotion de la santé;
• sécurité publique et antiterrorisme;
• le changement climatique;
• emploi des jeunes;
• initiatives pangouvernementales telles que :
• l'infrastructure;
  • Gouvernement en direct (GED);
  • langues officielles;
  • approvisionnement auprès des entreprises autochtones.

• le besoin de minimiser le nombre d'indicateurs de rendement;
• la difficulté de recueillir de l'information dans diverses bases de données, organismes ou ministères;
• la coordination des activités.

Annexe C – Obtention des conseils et du soutien externes

Il est important de disposer de conseils et de soutien satisfaisants lorsqu'il s'agit de renforcer la capacité d'évaluation. Vous pourriez envisager d'avoir recours aux sources de soutien qui suivent.

Soutien accordé aux petits organismes par le SCT et le CEE

Aux termes de la Politique d'évaluation du CT, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada doit donner l'orientation générale de l'évaluation, utiliser les résultats de l'évaluation, le cas échéant, pour prendre des décisions au niveau central, établir des normes et surveiller les services d'évaluation au gouvernement.

Pour ce faire, SCT a mis sur pied le Centre d'excellence en évaluation (CEE) dont le mandat est le suivant :

• assurer le leadership pour la fonction d'évaluation au gouvernement fédéral;
• prendre l'initiative en matière de défis partagés au sein de la collectivité, notamment élaborer le cadre des ressources humaines pour les besoins à long terme dans le domaine du recrutement, de la formation et du perfectionnement;
• fournir du soutien pour le renforcement de la capacité, l'amélioration des pratiques et le renforcement de la collectivité de l'évaluation au sein de la fonction publique du Canada.  
• Le CEE a pour sa part créé une équipe de portefeuille chargée des petits organismes à qui il a confié les tâches suivantes :
  • fournir de la rétroaction aux secteurs de programmes du SCT sur les évaluations et les CGRR soumis dans le cadre des présentations au CT;
  • surveiller la fonction de l'évaluation dans les petits organismes;
  • lancer des projets de soutien des fonctions et des activités d'évaluation de la collectivité des petits organismes;
  • fournir des conseils et de l'orientation aux petits organismes dans les domaines suivants :
    • fonction d'évaluation et capacité;
    • plans d'évaluation;
    • études d'évaluation;
    • CGRR
    • activités de mesure du rendement.

Parmi les autres secteurs qui revêtent une importance particulière pour le SCT, il y a ceux chargés des fonctions de changement associées à la modernisation de la fonction de contrôleur, à la vérification interne, à la gestion axée sur les résultats, à la présentation de rapports horizontaux et à la présentation de rapports sur les dépenses. Pour de plus amples renseignements à ce sujet, veuillez consulter le site Web à l'adresse : http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/about-apropos-fra.asp .

Société canadienne de l'évaluation (SCE)

Dans le domaine de l'évaluation, la SCE favorise le leadership, la connaissance, la promotion des intérêts et le perfectionnement professionnel. Elle donne accès sur son site Web à une collectivité d'évaluateurs, à des conférences annuelles, à la Série sur les compétences essentielles en évaluation et à des ressources réservées ( http://www.evaluationcanada.ca/ ). Par ailleurs, elle compte de nombreuses sections provinciales en plus de celle de la capitale nationale.

Le Réseau des administrateurs de petits organismes (RAPO)

La mission du RAPO consiste à fournir des occasions de partager de l'information et des pratiques, à discuter de sujets de préoccupation communs et à donner une seule tribune aux organismes centraux et aux organismes de services communs en ce qui concerne les questions touchant les petits organismes. Pour en savoir davantage à ce sujet, veuillez consulter le site Web à l'adresse : http://www.cso - cpo.gc.ca/RAPO-rapo/charter_f.html .

Annexe D – Les sept critères du Comité d'examen des dépenses

Les dépenses de programmes seront évaluées par rapport aux critères suivants :

Annexe E – Renseignements sur la planification et l'exécution des évaluations

1.0  Élaboration du modèle logique

Le graphique qui suit présente un aperçu des trois étapes de l'élaboration du modèle logique.

Étape 1a :  Préparation de l'élaboration du modèle logique
Détermination de la capacité interne

Étape 1b :  Préparation de l'élaboration du modèle logique
Collecte des renseignements pertinents

Il convient de signaler que l'importance des consultations avec les groupes susmentionnés est fonction de vos besoins en information et de vos contraintes en matière de ressources. Vous devriez cependant noter que les points de vue de nombreux intervenants vous permettent de mieux comprendre le programme.

Étape 2 :  Élaboration du modèle logique

Il existe différentes stratégies d'élaboration d'un modèle logique, dont les deux options suivantes :

• commencer par élaborer une ébauche de modèle et la présenter aux fins de discussion dans le cadre d'une séance de travail;
• élaborer l'ébauche du modèle logique dans le cadre de la séance de travail.

La première option présente un avantage clé, à savoir qu'elle assure parfois un déroulement plus efficace de la séance parce que les éléments centraux du modèle logique sont élaborés au préalable. Si vous avez peu de temps pour mener une séance de travail, vous devriez songer à élaborer une ébauche du modèle logique avant celle-ci.

La seconde option présente également des avantages en ce sens que l'élaboration du modèle logique est faite par les intervenants. Elle permet de renforcer non seulement la capacité interne relative à l'élaboration du modèle logique et aux processus collectifs mais aussi de mieux faire comprendre l'initiative. Enfin, cette approche pourrait également renforcer l'engagement des intervenants à l'égard du processus.

Lorsque vous prenez une décision, vous devriez tenir compte des préférences des intervenants et des facilitateurs ainsi que de l'échéancier.

Étape 3 :  Validation du modèle logique

Consultez les groupes de travail et les intervenants. Il est souvent utile d'obtenir les commentaires de personnes qui connaissent bien le programme, mais qui n'ont pas pris part à la séance de travail, afin de s'assurer que tous les éléments nécessaires sont représentés dans le modèle.

Faites connaître le modèle logique. Le groupe de travail ou l'employé peut faire connaître le modèle de manière informelle en s'y référant lors de ses conversations avec les employés et les intervenants. La direction et les équipes de programmes peuvent se servir du modèle à titre de référence uniforme pour tous les volets du cycle de gestion : la planification, la surveillance et les rapports. Une plus grande connaissance du modèle se traduira par des commentaires et des opinions sur la manière de l'améliorer.

Le modèle ne pourra jamais être parfait. Servez-vous des commentaires obtenus lors des consultations et ceux qui ont été faits lorsque la direction l'a utilisé pour le mettre à jour . N'oubliez pas que la logique sous-jacente est appelée à changer au fur et à mesure de l'évolution du contexte du programme.

Principaux ouvrages de référence

Outil d'apprentissage en ligne de la GAR du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada .

2.0  Formulation des questions de l'évaluation

3.0  Détermination des indicateurs de rendement appropriés

Première étape :  Examen du modèle logique

Examiner chaque rangée du modèle logique (à l'exception de la rangée des activités) et déterminer quel élément d'information spécifique ou quelle donnée particulière serait nécessaire pour évaluer si l'extrant a bien été produit ou si le résultat a bien été atteint. La séance de travail est l'endroit idéal où tenir le remue-méninges sur les indicateurs.

Deuxième étape : Établissement de l'ordre de priorité

Pour chacune des composantes, déterminer les éléments qu'il faut connaître et ceux qu'il serait bon de connaître.

Après avoir déterminé un ensemble complet d'indicateurs de rendement et les stratégies de mesure connexes, il faut cerner un sous-groupe des indicateurs les plus appropriés. Comparer les premiers indicateurs de la liste avec les critères de sélection décrits.

Troisième étape : Comparaison avec les critères

4.0  Choix de la conception appropriée de l'évaluation

La conception de l'évaluation désigne le processus de réflexion sur ce que vous désirez faire et comment vous entendez le faire.

Considération des menaces à la validité lors du choix de la conception de l'évaluation

Au moment d'élaborer la conception de l'évaluation, vous devez vous demander si d'autres facteurs influent sur les résultats du programme. Il est particulièrement important de tenir compte de ces facteurs ou des menaces à la validité lorsque vous tentez de déterminer les effets ou l'efficacité. Ces facteurs peuvent découler de changements réels de l'environnement ou de changement des participants au programme.

• Les changements de l'environnement qui surviennent en même temps que ceux du programme et modifieront les résultats du programme (par exemple, l'état de l'économie peut influer sur les résultats d'un programme).
• Les changements de particuliers qui participent au programme (par exemple, les changements attribuables au vieillissement ou les changements psychologiques qui ne résultent pas de l'intervention).
• L'évaluation en soi peut influer sur les résultats (par exemple, les effets de la prise d'un test préalable sur les tests ultérieurs, le manque de cohérence en ce qui a trait aux observateurs, interviewers, cotes ou instruments de mesure).

Aperçu des conceptions de l'évaluation

Tant les conceptions quasi expérimentales que les conceptions expérimentales font intervenir un genre quelconque de pré-essai qui est suivi d'un post-essai. Les deux genres de conceptions conviennent à l'éxécution d'évaluations sommatives, mais il faut également tenir compte du caractère pratique et des coûts.

Principaux ouvrages de référence

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Méthodes d'évaluation des programmes : Mesure et attribution des résultats des programmes , 1998.
http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/pubs/meth/pem-mep00-fra.asp

5.0  Choix des méthodes appropriées de collecte des données

Pour choisir une méthode appropriée de collecte des données, vous pourriez tenir compte des éléments suivants :

• les besoins en matière d'information et de prise de décisions;
• les utilisations appropriées, le pour et le contre des méthodes de collecte des données;
• les coûts et le caractère pratique de chaque méthode;
• l'adoption d'une approche équilibrée, y compris un habile dosage de méthodes quantitatives et qualitatives.

Pour plus de précisions à ce sujet, veuillez vous reporter aux deux tableaux suivants qui établissent une comparaison entre les méthodes quantitatives et qualitatives et décrivent également les méthodes précises de collecte des données qui peuvent être utilisées pour les évaluations.

Comparaison entre les méthodes quantitatives et qualitatives

Source : Adaptation du Coffre à outils de surveillance et d'évaluation du gestionnaire de programme, numéro 5, partie III : Planifier et gérer l'évaluation – le processus de collecte des données , mai 2001 ( www.unfpa.org , Fonds des Nations Unies pour la population, Bureau de surveillance et d'évaluation ).

Aperçu des méthodes de collecte des données

Source :   Adaptation de l' Outil d'apprentissage en ligne de la GAR du SCT

Principaux ouvrages de référence

Outil d'apprentissage en ligne de la GAR du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

6.0  Conception d'un questionnaire de sondage

Lorsque vous devez obtenir de l'information concernant un grand groupe ou une vaste population, vous menez habituellement un sondage. La stratégie d'échantillonnage devrait faire en sorte que l'information recueillie d'un échantillon soit représentative de la population entière. Plus l'échantillon est représentatif, plus vous pouvez vous fier aux constatations. La représentativité est en général liée à la taille de l'échantillon et à l'absence de biais.

Première étape :  Procédures d'échantillonnage

Définition nette de l'objet du sondage

Afin d'élaborer les procédures d'échantillonnage, vous devez préciser clairement l'objet du sondage. La stratégie d'échantillonnage doit être conçue pour fournir des réponses aux questions de l'évaluation.

• À quelles questions principales de l'évaluation le sondage peut-il répondre?
• Quelles sont les priorités du sondage?
• Quelles sont les caractéristiques de la population générale que vous voulez sonder (par exemple, sexe, âge)?

Taille de l'échantillon

En déterminant la taille de l'échantillon, vous pourrez établir le type de sondage à utiliser.  

Les points suivants peuvent être pris en considération au moment d'établir la taille de l'échantillon :

• le budget;
• le niveau de précision requis et l'étendue des comparaisons des sous-populations;
• le recours à un échantillon plus petit s'il y a lieu de croire à un effet considérable;
• le taux prévu de non-réponse – vous pouvez augmenter d'autant la taille de l'échantillon;
• le recours à un échantillon plus vaste pour suivre les répondants au fil des ans (afin de tenir compte des personnes qui ne veulent plus participer au sondage).

Si vous désirez tirer des conclusions sur la population entière, vous devrez établir un échantillon d'une certaine taille en vous fondant sur des paramètres statistiques. Par exemple, lorsque les sociétés de sondage affirment qu'un échantillon est exact avec une marge d'erreur de 5 %, 90 % du temps, cette affirmation est fondée sur un échantillon d'une certaine taille. La taille de l'échantillon requis se rapporte à la taille de votre population, au niveau de confiance requis et à la marge d'erreur permise. À titre d'exemple, si vous avez une population de 1 000 personnes à partir de laquelle vous avez besoin d'un échantillon représentatif et que vous avez besoin d'un niveau de confiance de 95 % avec une marge d'erreur de 5 %, vous aurez alors besoin d'un échantillon d'au plus 278 personnes. Dans le domaine de la recherche en sciences sociales, un niveau de confiance de 95 % et une marge d'erreur admissible de 5 % sont habituellement indiqués. Vous pourriez consulter un spécialiste de la statistique concernant le choix de la taille appropriée de l'échantillon.

Techniques d'échantillonnage

Vous pouvez utiliser de nombreuses méthodes différentes pour choisir un échantillon. Vous désirez idéalement que l'échantillon représente l'ensemble du groupe de sorte que vous puissiez généraliser les constatations relatives au programme. L'échantillonnage aléatoire simple, l'échantillonnage aléatoire stratifié, l'échantillonnage systématique et l'échantillonnage en grappes sont autant de genres d'échantillonnage.

Dans le cas de l'échantillonnage aléatoire simple, une liste de toutes les personnes (c'est-à-dire la population du sondage) est dressée, puis des particuliers sont choisis au hasard pour faire partie de l'échantillon. L'échantillonnage aléatoire donne à tous les membres du groupe cible la même chance de faire partie de l'étude. Un des défis associés à cette méthode est l'obtention d'une liste complète des membres du groupe. Vous trouverez ci dessous les étapes des procédures d'échantillonnage :

Bases d'échantillonnage

Les bases d'échantillonnage désignent des listes de personnes qui représentent la population visée ou y correspondent plus ou moins. Ils devraient être complets et représentatifs, et la liste ne devrait pas contenir de biais.

Vérification de l'existence de biais

Voici quelques biais communs :

• listes des seuls candidats approuvés et non rejetés (lorsque la base d'échantillonnage est une liste de candidats);
• listes périmées.

Évaluation préalable du potentiel de la source d'échantillonnage

• Vérifier si les coordonnées des personnes-ressources sont disponibles (par exemple, pour l'ensemble des provinces, des villes, des services).
• Vérifier s'il existe de l'information sur le moment de la réception du service.
• Minimiser le biais de rappel.
• Exécuter le sondage le plus rapidement possible après la prestation du service.
• Si vous mesurez le degré de satisfaction à l'égard d'un produit, vous devez laisser assez de temps aux clients pour qu'ils puissent s'en servir.

Que faire en l'absence de coordonnées sur les personnes-ressources? Voici quelques options.

• Mener des sondages sur place.
• Demander aux clients à la fin d'une transaction s'ils aimeraient participer à un sondage sur la satisfaction des clients.

Que faire en cas d'information restreinte sur les répondants éventuels?

• Établir l'échantillon pendant la réalisation du sondage.
• Demander quels services ils ont reçus, où ils les ont reçus et quand ils les ont reçus.
• Leur demander de répondre en pensant à une période précise ou à un mode particulier, etc.

Exemples de technique d'échantillonnage aléatoire

• Échantillonnage systématique – choisir chaque énième numéro en veillant à ce qu'il n'existe pas de tendances cachées dans la liste de la population.
• Système d'appel aléatoire – utilisé pour les sondages téléphoniques, permet aux interviewers de composer des numéros non classés, nouveaux et qui viennent d'être changés.

Deuxième étape : Établissement du format du sondage

• Voici quelques éléments à prendre en considération au moment d'établir le format approprié du sondage (en direct, par courrier, par téléphone, en personne) :
  • le genre d'information que le répondant est censé fournir;
  • le budget – les entrevues téléphoniques peuvent être plus coûteuses; les enquêtes postales sont plus économiques si vous avez un vaste échantillon ou si votre échantillon couvre un grand secteur géographique;
  • la taille de l'échantillon;
  • la vitesse – les sondages en direct et par téléphone sont les plus rapides;
  • la durée du sondage – dans le cas des longs sondages (qui durent plus d'une heure), songer aux sondages en personne;
  • le sujet – si les questions sont personnelles ou si elles exigent de la réflexion, songer à utiliser un sondage autoadministré (par courrier, en direct).

Troisième étape : Élaboration du questionnaire du sondage

Un des principaux éléments à prendre en compte au moment d'élaborer le questionnaire est la détermination des types de questions à utiliser. Si les questions ouvertes permettent d'obtenir des renseignements détaillés, il faut beaucoup de temps pour les consigner et les analyser. Si le groupe à sonder est grand, le questionnaire devrait essentiellement contenir des questions fermées.

Vous devriez en outre préparer un script et des instructions pour les interviewers (si le sondage est mené au téléphone ou en personne). Le script devrait indiquer comment accueillir le répondant, comment l'inviter à participer, comment répondre à ses questions, comment garder le répondant en ligne, comment remercier le répondant, quel code attribuer à chaque enquête (terminée, aucune réponse, etc.).

Quatrième étape :  Prétest du questionnaire

Les sondages peuvent faire l'objet d'un prétest, puis d'un rajustement. Les essais pilotes visent à cerner et à régler les problèmes et les lacunes des méthodes de collecte de l'information ou de la forme ainsi que l'utilité de l'information recueillie. En vous fondant sur les résultats du prétest, vous pourrez apporter les rajustements requis. En tenant un petit nombre d'entrevues
(environ 10), vous pouvez augmenter la qualité des résultats du sondage.

Vous devriez établir les questions sur lesquelles porteront votre prétest. Par exemple, il peut tenter de déterminer ce qui suit :

• Les répondants peuvent-ils répondre aux questions?
• Quelle a été la durée de l'entrevue? Le budget est-il respecté?
• Le répondant a-t-il eu de la difficulté à interpréter ou à comprendre les questions?
• Les résultats de votre analyse des constatations préliminaires ont-ils du sens?

Cinquième étape :  Mise en œuvre du sondage

Lors de la mise en œuvre du sondage, vous devez faire ce qui suit :

• suivre périodiquement les progrès;
• surveiller le taux de réponse (un taux supérieur se traduit par des résultats de plus grande qualité étant donné que l'autosélection et les autres biais sont minimisés grâce au suivi des clients originaux qui ont été sondés).

Si vous vous attendez à ce que vos résultats soient comparables aux résultats existants provenant d'analyse comparative, il faut que la conception de la recherche, le questionnaire et l'administration soient très semblables voire identiques. Il est possible d'apporter des améliorations par rapport à l'itération précédente, mais plus les changements sont nombreux, moins les résultats sont comparables.

Vous devriez veiller à ce que des procédures existent pour assurer le suivi des non-réponses et la compensation des faibles taux de réponse. Il est habituellement inévitable que la composition initiale d'un échantillon change pendant une étude d'évaluation. Les particuliers peuvent décider d'abandonner et d'autres peuvent fournir des renseignements incomplets. Ces changements peuvent fausser l'étude s'ils ne sont pas abordés.

Principaux ouvrages de référence

Goss Gilroy Inc., Designing Effective Client Satisfaction Surveys , Strategic Management Conference, Montréal, 2003.

SPSS BI Survey Tips, A Handy Guide to Help You Save Time and Money as You Plan, Develop and Execute Your Surveys . http://www.spss.com/uk/SurveyTips booklet.pdf

7.0  Analyse des données

Première é tape : Examen préalable des objectifs de l'évaluation

Lorsque vous analysez les données, quel que soit leur genre, examiner le but de l'évaluation, ce qui vous aidera à organiser les données et à cibler votre analyse.

Deuxième étape : Examen de la pertinence, de l'intégralité et de la cohérence

Troisième étape : Résumé et organisation des données

• Description et dénombrement – Il s'agit de deux des techniques d'analyse les plus communes. Elles servent souvent de fondement ou de contexte pour l'analyse plus approfondie des données. Tous les genres de données qualitatives et quantitatives aux stades de l'intrant, de l'extrant et du résultat peuvent être décrits et dénombrés. Les données sont recueillies de diverses sources au moyen des méthodes de collecte déjà décrites. Les données qualitatives peuvent être décrites de manière narrative ou dénombrées et analysées au moyen d'un éventail de techniques statistiques. Les données quantitative peuvent également servir à décrire le programme ou l'objet et sont faciles à dénombrer et à coder aux fins de l'analyse.
• Agrégation et désagrégation –   L'agrégation désigne le processus de groupement des données au moyen de l'identification des caractéristiques ou des tendances qui semblent les lier. La désagrégation désigne la répartition de l'information en unités plus petites. Les données sont agrégées pour déterminer si des liens existent entre les différentes variables en fonction d'une théorie (hypothèse) existante ou de tendances qui ont été perçues dans les données. Les données désagrégées peuvent être examinées de différentes façons (par exemple, au fil des ans, selon différentes populations, entre deux groupes comparatifs).
• Comparaison – La comparaison couvre un éventail de méthodes qui peuvent être utilisées pour tirer des conclusions sur le lien entre les données et formuler des généralisations sur une population plus grande. Il s'agit de comparer une personne ou une population à elle-même, à un autre groupe de comparaison ou à une norme, le plus souvent après un événement ou la mise en œuvre d'un programme.

Généralisation des constatations

Le seul moyen valide de généraliser les constatations pour une population entière ou cible (lorsqu'il est impossible de sonder ou d'étudier tous les membres) consiste à se servir des constatations qui ont été obtenues d'un échantillon aléatoire de la population à étudier. Il faut donc faire preuve de prudence au moment d'analyser les données d'un échantillon non aléatoire.

Analyses qualitatives et quantitatives

L'analyse des données qualitatives suppose des techniques efficaces de synthèse et d'interprétation. L'information qualitative peut être utilisée pour fournir de l'information contextuelle, expliquer le fonctionnement d'un programme ou cerner les obstacles de la mise en œuvre. Les données qualitatives peuvent être analysées afin de déceler les tendances et les thèmes qui pourraient s'appliquer aux questions de l'évaluation. Le matériel qualitatif peut être organisé en catégories ou en tableaux, ce qui facilite le repérage des tendances, des écarts et des thèmes.  

L'analyse des données quantitatives fournit des valeurs numériques de l'information, qui passent des statistiques descriptives simples (par exemple, fréquence, portée, rang centile, moyenne) à l'analyse statistique plus compliquée (par exemple, test t, analyse des écarts). Des progiciels comme Statistical Package for Social Sciences (SPSS), Minitab et Mystat peuvent être utilisés pour les analyses plus compliquées. L'analyse des données quantitatives suppose elle aussi des techniques d'interprétation. Les constatations quantitatives devraient être prises en compte dans le contexte du programme.  

Au sujet des données quantitatives

La fr̩quence, la port̩e, le centile et l'̩cart standard sont utilis̩s pour les statistiques descriptives. Les mesures des tendances centrales Рmoyenne, m̩diane ou mode Рsont ̩galement calcul̩es.

Exemples de statistiques déductives :

• Les coefficients de corrélation servent à déterminer la force du lien unissant deux variables.  
• Les tests t servent à déterminer les écarts entre les cotes moyennes de deux groupes.
• Le modèle d'analyse de la variance détermine les écarts entre les cotes moyennes de trois groupes ou plus.

Principaux ouvrages de référence

Outil d'apprentissage en ligne de la GAR du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Annexe F – Modèle de mandat

Coffre à outil : Modèles
Modèle du plan de vérification et d'évaluation de l'organisme [9]

Introduction et contexte

• Identifier les besoins en information de la direction du client et des intervenants.
• Décrire comment la vérification (le cas échéant), la gestion du risque et l'évaluation seront utilisées dans l'organisme
• Établir un lien entre l'évaluation et les préoccupations stratégiques (résultats stratégiques de l'AAP, inventaire des programmes et mesures du rendement)
• Consulter la Politique d'évaluation et la Politique de vérification interne du CT.

Méthodologie ou approche

• Méthodologie servant à déterminer les projets
• Tenir compte de l'établissement des priorités et de l'approche de gestion du risque
• Établir un lien entre les services, les secteurs d'activité et les priorités stratégiques de l'organisme.

Justification

• Indiquer la portée et le champ d'application du plan d'évaluation, de vérification et de gestion du risque
• Raison d'être de l'inclusion de l'étude dans le plan – éléments considérés au moment de choisir les projets de vérification et d'évaluation
• Donner une indication de la part de l'univers de vérification de l'organisme que les projets de l'année courante représentent
• Le cas échéant, tenir compte des évaluations entre les administrations.
• Sommaire du plan d'évaluation et de vérification
• Indiquer les projets prévus pour l'exercice
• Estimer les coûts d'achèvement de chaque projet ou les dépenses prévues pour l'exercice courant
• Dépenses totales pour l'évaluation, fonds reçus pour l'évaluation et la vérification qui s'ajoutent aux services votés.

Plan d'évaluation et de vérification détaillé

• Indiquer le titre du projet, l'objectif, le client, l'état du projet (par exemple, prévu, en cours)
• Indiquer les équipes de projets et les calendriers
• Indiquer les principales hypothèses pour la réalisation des produits livrables conformément au plan
• Tenir compte des normes du SCT lors de l'élaboration du plan.

Annexes

• Peuvent comprendre l'ébauche du mandat, les énoncés des travaux des projets proposés ou les dépenses.

Annexe G – Glossaire

Activité (Activity) – Opération ou processus opérationnel exécuté à l'intérieur d'une organisation qui est destiné à produire des extrants précis (p. ex., des produits ou services). Les activités constituent le premier chaînon de la progression vers l'atteinte des résultats.

Attribution (Attribution) РAssertion voulant que des ̩v̩nements ou des conditions ont, dans une certaine mesure, ̩t̩ caus̩s ou influenc̩s par d'autres ̩v̩nements ou conditions. Cela signifie qu'il est possible d'̩tablir un lien raisonnable entre un r̩sultat particulier et les mesures et extrants d'une politique, d'un programme ou d'une initiative du gouvernement.

But (Goal) – Énoncé général des résultats à atteindre au cours d'une période donnée. Le terme « but Â» est approximativement équivalent à « résultat stratégique Â». Par souci de précision technique, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada recommande d'utiliser plutôt résultat stratégique au lieu de but (voir aussi Objectif).

Cadre de gestion et de responsabilisation ax̩ sur les r̩sultats (CGRR) (Results-based Management and Accountability Framework (RMAF)) РDocument qui fait ̩tat des strat̩gies de suivi du rendement, de l'̩valuation et de pr̩sentation de rapports visant une politique, un programme ou une initiative.

Cadre de responsabilisation de la gestion (CRG) (Management Accountability Framework (MAF)) – Série d'attentes à l'égard de la gestion de la fonction publique moderne. Il a pour objet de dresser une liste claire des attentes de la gestion dans un cadre global en vue d'un rendement organisationnel supérieur.

Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada (Results for Canadians: A Management Framework for the Government of Canada) – Document clé publié au début de 2000 qui décrit le cadre de gestion du gouvernement du Canada. On y expose les quatre engagements du gouvernement fédéral en matière de gestion : l'accent sur les citoyens, les valeurs, les résultats et les dépenses judicieuses.

Efficacité (Effectiveness) – Mesure dans laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit les résultats prévus. (Terme connexe : efficacité en fonction du coût – Mesure dans laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit les résultats prévus par rapport à la dépense en ressources.)

Efficience (Efficiency) – Mesure dans laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit les extrants prévus par rapport à la dépense en ressources.

Enchaînement des résultats (synonymes : modèle logique axé sur les résultats, séquence de résultats) (Results Chain) – Relation déterminante ou logique entre les activités, les extrants et les résultats d'une politique, d'un programme ou d'une initiative que ceux-ci sont censés produire. Habituellement présenté sous forme d'organigramme.

Engagement en matière de service (Service Commitment) – En règle générale, les engagements ou normes en matière de service qui établissent les objectifs de rendement à l'égard de la prestation des services ou de la remise des produits gouvernementaux au public. Ces engagements précisent la qualité ou le niveau de service auquel s'engage un ministère ou un organisme ou que les clients sont en droit d'attendre de ce ministère ou de cet organisme.

Énoncé de mission (Mission Statement) – Déclaration formelle et publique exposant la raison d'être d'une organisation. L'énoncé de mission est utilisé par la haute direction pour fixer les orientations et les valeurs de l'organisation.

Évaluation (Evaluation)   – Collecte et analyse systématiques de l'information sur le rendement d'une politique, d'un programme ou d'une initiative permettant de porter des jugements sur sa pertinence, ses progrès et succès, et son efficacité en fonction du coût ou d'éclairer des décisions sur la conception et la mise en œuvre de programmes futurs.

Extrant (Output) – Produit ou service direct provenant des activités d'une politique, d'un programme ou d'une initiative, et livré à un groupe ou à une population cible.

Fiabilité (Reliability) – Constance ou fidélité des données. La notion est simple : si un même critère, questionnaire ou procédé d'évaluation est utilisé une seconde fois ou par une autre équipe de recherche, donnerait-il les mêmes résultats? Dans l'affirmative, le test est fiable. Lors de la conception d'une évaluation ou d'une recherche, les données recueillies ne sont utiles que si les mesures utilisées sont fiables.

Gestion axée sur les résultats ( Results-based Management ) – Une approche à la gestion qui est à la fois globale et basée sur le cycle de vie. Elle intègre la stratégie d'ensemble, les gens, les processus et les mesures pour améliorer la prise de décisions ainsi que pour influencer le changement. Elle se concentre sur la conception d'un bon plan (tôt dans le processus), la mise en œuvre des mesures de rendement, l'apprentissage et l'adaptation ainsi que les rapports sur le rendement.

Groupe cible (Population cible) (Target Group (Target Population)) РEnsemble des personnes sur lesquelles une activit̩ est cens̩e exercer une influence.

Impact (synonymes : répercussion, incidence) (Impact) – Impact est un synonyme de résultat, bien que les impacts présupposent habituellement une relation plus directe. Les deux termes sont couramment utilisés, mais aucun d'eux n'a de caractère technique. Par souci de précision technique, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada recommande d'utiliser résultat plutôt que impact.

Indicateur (Indicator) РParam̬tre ou statistique qui, lorsqu'il est suivi dans le temps, renseigne sur l'̩volution d'un ph̩nom̬ne et porte une signification qui d̩borde celle qui est associ̩e aux propri̩t̩s de la statistique m̻me.

Intrant (Input) – Ressources (p. ex., humaines, matérielles, financières, etc.) utilisées pour exécuter des activités, produire des extrants ou atteindre des résultats.

Mesures du rendement (Performance Measure) – Indicateur fournissant de l'information (quantitative ou qualitative) servant à déterminer jusqu'à quel point une politique, un programme ou une initiative atteint ses résultats.

Mod̬le logique (Logic Model) Р(̩galement appel̩ mod̬le logique ax̩ sur les r̩sultats) Illustration de l'enchąnement des r̩sultats ou de la mani̬re dont les activit̩s d'une politique, d'un programme ou d'une initiative aboutiront aux r̩sultats finaux. Habituellement pr̩sent̩ sous forme d'organigramme. Voir Enchąnement des r̩sultats.

Objectif (Objective) – Bénéfice durable et à long terme vers lequel les efforts sont déployés.

Port̩e (Reach) РConcept repr̩sentant les personnes et les organisations cibl̩es et directement touch̩es par une politique, un programme ou une initiative.

Rapport ministériel sur le rendement (RMR) (Departmental Performance Reports (DPR)) – Rapport déposé chaque année à l'automne par le président du Conseil du Trésor au nom de tous les ministères et organismes du gouvernement fédéral désignés dans les annexes I, I,1 et II de la Loi sur la gestion des finances publiques et faisant partie du processus du Budget des dépenses et du processus d'attribution des crédits. Il explique ce que le gouvernement a réalisé grâce aux ressources et autorisations qui lui ont été fournies par le Parlement. L'information sur le rendement contenue dans ces rapports aide les députés à conseiller le gouvernement en matière d'affectation des ressources en préparation du processus annuel d'établissement du budget et d'attribution des crédits qui se déroule au printemps.

Rapport sur le rendement (Performance Reporting) – Présentation d'information sur le rendement fondée sur les faits. Le rapport sur le rendement sert à éclairer les décisions et à rencontrer les exigences de responsabilisation et constitue le point de départ pour l'engagement des citoyens et citoyennes et pour le dialogue des parlementaires sur le rendement.

Rapport sur les plans et les priorit̩s (RPP) (Reports on Plans and Priorities (RPP)) РRapport faisant partie du Budget principal des d̩penses qui renferme de l'information sur les plans et le rendement attendu des minist̬res sur une p̩riode de trois ans. Il est d̩pos̩ au Parlement chaque ann̩e au printemps, apr̬s les discussions sur l'attribution des ressources. On y trouve g̩n̩ralement de l'information sur la mission ou le mandat, les strat̩gies ainsi que sur les r̩sultats strat̩giques et les engagements pr̩cis en mati̬re de rendement.

Rendement (Performance) РMesure dans laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative atteint les r̩sultats pr̩vus en regard des cibles, des normes ou des crit̬res. En gestion ax̩e sur les r̩sultats, le rendement est mesur̩ et analys̩, communiqu̩ et utilis̩ comme fondement des d̩cisions en mati̬re de gestion.

Responsabilisation (synonymes : reddition de comptes, imputabilité) (Accountability) – Obligation de démontrer et d'assumer ses responsabilités relatives au rendement en fonction des attentes convenues. Ce concept diffère de la responsabilité, qui est l'obligation d'agir, alors que la responsabilisation est l'obligation de répondre d'une action.

Résultat (Result) – Conséquence attribuable aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Ce terme général peut inclure à la fois les extrants produits et les résultats atteints par l'organisation, la politique, le programme ou l'initiative. Dans le plan fédéral de gestion axée sur les résultats et dans le document Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes , le terme résultat est plus spécifique et n'inclut pas les extrants.

R̩sultat (Outcome) РCons̩quences externes attribuables aux activit̩s d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative En r̬gle g̩n̩rale, ce concept inclut souvent les extrants produits rapport aux engagements. Les r̩sultats peuvent alors ̻tre d̩crits comme imm̩diats, interm̩diaires ou finaux, directs ou indirects, voulus ou fortuits.

Résultat final (Final Outcome) – Il s'agit en règle générale des résultats dont l'atteinte nécessite plus de temps, qui sont soumis à des influences extérieures à la politique, au programme ou à l'initiative et qui peuvent se produire à un niveau plus stratégique.

R̩sultat horizontal (Horizontal Result) РR̩sultat r̩alis̩ par l'apport d'au moins deux minist̬res ou organismes, comp̩tences ou organisations non gouvernementales.

Résultat prévu (Cible) (Planned Results (Targets)) – Énoncé clair et concret des résultats (comprenant les extrants et les résultats) à atteindre au cours d'un cycle de planification et de rapport de rendement parlementaire et ministériel (d'un an à trois ans), permettant la comparaison avec les résultats réels.

Résultat stratégique (Strategic Outcomes) – Bénéfice durable et à long terme pour les Canadiens et les Canadiennes qui découle du mandat, de la vision et des efforts du ministère. Ces résultats représentent la contribution que le ministère veut apporter à la population canadienne et doivent être mesurables. L'atteinte des résultats ou le progrès à cet égard ne pourra se faire qu'avec le leadership soutenu d'un ministère ou d'un organisme fédéral, conformément aux attentes des Canadiens et des Canadiennes, surtout en ce qui a trait à la conclusion de partenariats et d'alliances avec d'autres intervenants et organisations.

Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent également à ce que les ministères recherchent l'excellence en établissant des résultats stimulants qui relèvent de leur sphère de compétence ou d'influence. Ces résultats seront à la base des normes servant à évaluer le rendement du ministère grâce à des mesures ministérielles dérivées.

Stratégie de mesure du rendement (Performance Measurement Strategy) – Sélection, développement et utilisation continue des mesures du rendement pour guider les décisions ministérielles. L'étendue des informations provenant d'une stratégie de mesure du rendement peut inclure : la portée, les extrants et les résultats, les mesures de rendement, les sources de données, la méthodologie et les coûts.

Structure des ressources et des résultats de gestion (SRRG) – Remplace la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation (SPRR) à titre de régime de présentation de rapports. Elle vise ce qui suit :

• définir clairement les résultats stratégiques qui conviennent;
• constituer un répertoire complet des programmes qui lie tous les programmes ministériels et toutes les activités de programmes pour les rendre conformes aux résultats stratégiques;
• établir les normes de rendement pour chaque niveau de l'architecture du ministère;
• veiller à ce que soit en place une structure de gouvernance ministérielle qui définit la prise de décisions et la reddition de comptes par résultat stratégique et par programme. ( Management of Resources and Results Structure (MRRS) ).

Suivi du rendement (Performance Monitoring) РProcessus continu de collecte d'information permettant d'̩valuer la progression vers l'atteinte des r̩sultats strat̩giques et, s'il y a lieu, d'̩mettre une mise en garde si le progr̬s n'est pas tel que pr̩vu.

Système d'information sur la gestion des dépenses (SIGD) (Expenditure Management Information System (EMIS)) – Cadre d'information commun à l'appui du Comité d'examen des dépenses et des évaluations ministérielles portant sur le cadre de responsabilisation de la gestion. L'Architecture des activités de programmes et le SIGD serviront de fondement aux documents suivants :

• Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR)
• Budget des dépenses
• Rapports sur les plans et les priorités (RPP)
• Rapports ministériels sur le rendement (RMR).

Validité (Validity) – Mesure dans laquelle les questions ou les procédures mesurent réellement ce qu'elles prétendent mesurer. Autrement dit, les données valides sont non seulement fiables mais aussi vraies et exactes. Les mesures servant à recueillir des données concernant une variable dans une étude d'évaluation doivent être à la fois fiables et valides pour que l'évaluation globale puisse produire des données utiles.

Source : SCT, Guide d'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats .
http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/tools-outils/rmaf-cgrr/guide00-fra.asp

Annexe H РLiens concernant l'̩valuation

1.  http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15024

Lien vers la Politique d'évaluation du Conseil du Trésor.

2.  http://www.oecd.or g /dataoecd/29/21/2754804.pdf

Lien vers un glossaire complet des principaux termes relatifs à l'évaluation et la gestion axée sur les résultats.

3.  http://www.wkkf.org/Pubs/Tools/Evaluation/Pub770.pdf

Lien vers un guide pratique de l'évaluation de Kellogg.

4.  http://www.evaluatio n canada.ca

Lien vers la page d'accueil de la Société canadienne d'évaluation. Ce site contient de l'information sur les cours et les événements spéciaux, diverses ressources relatives à l'évaluation ainsi que des documents non publiés à l'intention des évaluateurs.

5.  http://www.phac-aspc.gc.ca/ncfv-cnivf/violencefamiliale/html/fvprojevaluation_f.html

Lien vers le document intitulé Guide d'évaluation de projet : Une démarche participative que la Direction de la santé de la population de Santé Canada a préparé en 1996. Le guide fournit un cadre complet facile à utiliser aux fins de l'évaluation des projets. Ce cadre peut être utilisé pour renforcer les compétences et les connaissances en évaluation, ce qui aidera à élaborer et à mettre en œuvre des évaluations de projets efficaces.

6.  http://www.mapnp.org/library/evaluatn/fnl_eval.htm#anchor1585345

Lien vers un guide fondamental de l'évaluation des programmes qui fournit des directives en vue de la planification et de la mise en œuvre d'un procédé d'évaluation pour les organismes à but non lucratif et à but lucratif.

7.  http://www11.hrdc-drhc.gc.ca/pls/edd/toolkit.list_fr?p_site=EDD

Lien vers la Série : Les outils de l'évaluation de DRHC qui a été mise au point par la Direction générale de l'évaluation et du développement des données. Cette série de publications fournit de l'information pertinente sur la conception, la planification et la tenue d'une évaluation. Voici quelques-unes des publications comprises :

• Les outils de l'évaluation : groupe de discussion – Guide permettant de comprendre le recours aux groupes de discussion à titre d'outil de collecte de l'information.
• Évaluation quasi expérimentale – Résumé des éléments fondamentaux de la recherche d'évaluation mettant l'accent sur la conception « quasi expérimentale Â».
• Guide de passation de marchés pour les études d'évaluation de DRHC à l'intention des utilisateurs – Résumé des dispositions de la Politique sur les marchés du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada et des lignes directrices sur la passation de marchés et des pratiques administratives de DRHC qui s'appliquent aux services liés à l'évaluation.

Modèles logiques

8.  http://www.ed.gov/teachtech/logicmodels.doc

Lien vers le document Logic Models: A Tool for Telling Your Program's Performance Story , qui décrit en détail le procédé des modèles logiques et la manière de se servir de ces modèles pour élaborer et présenter le rendement d'un programme.

9.  http://national.unitedway.org/outcomes/resources/mpo/

Lien vers le manuel intitulé Measuring Program Outcomes: A Practical Approach , qui est une bonne source d'information sur l'élaboration de modèles logiques et d'indicateurs de rendement.

10. http://www.wkkf.org/Pubs/Tools/Evaluation/Pub3669.pdf

Lien vers le Logic Model Development Guide de la W.K. Kellogg Foundation qui donne un bon aperçu de l'élaboration de modèles logiques et fournit de l'information sur les différents genres de modèles logiques.

11. http://www.impactalliance.org/file_download.php/prevent+1.pdf?URL_ID=2744&filename=10196046740prevent_1.pdf&filetype=application%2Fpdf&filesize=646378&name=prevent+1.pdf&location=user-S/

Prevention Works! A Practitioner's Guide to Achieving Outcomes

12. http://www.insites.org/documents/logmod.htm

Tout ce que vous voulez vraiment savoir sur les modèles logiques mais n'osiez pas demander.

13. http://www.calib.com/home/work_samples/files/logicmdl.pdf

Lien vers un document qui décrit les modèles logiques et traite de leurs utilisations dans la planification et l'évaluation des services de traitement.

14. http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/

Lien vers le site du cours autodidacte en ligne de l'Université du Wisconsin intitulé Enhancing Program Performance with Logic Models , une excellente ressource.

15. http://www.gse.harvard.edu/hfrp/content/pubs/onlinepubs/rrb/learning.pdf

Lien vers des modèles logiques et un exemple de partenariat entre une famille et une école.

Liens relatifs au CGRR

16. http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/tools-outils/rmaf-cgrr/guide00-fra.asp

Lien vers le Guide d'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats d'août 2001 qui contient les lignes directrices de l'élaboration du profil, du modèle logique, de la stratégie de mesure du rendement, de la stratégie d'évaluation et de la stratégie de présentation de rapports.

17. http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/tools-outils/comp-acc00-fra.asp

Lien vers le guide d'accompagnement aux fins de l'élaboration des CGRR des initiatives horizontales. Ces dernières doivent souvent intégrer les obligations verticales et horizontales de reddition de compte, divers groupements de ressources ainsi qu'une variété de mandats, de stratégies de mesure du rendement et de structures de présentation des rapports des ministères. Le guide se veut le complément du Guide d'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats et traite des défis uniques que doivent relever les différents organismes qui travaillent ensemble à atteindre des objectifs communs. Bien qu'il ne fournisse pas de réponse à toutes les questions, il procure des directives fondées sur les enseignements les plus importants tirés à ce jour.

18. http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/pubs/guide/sarmaf-ascgrr-fra.asp

Lien vers le document Conseils pour une approche stratégique aux CGRR qui complète le Guide d'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats d'août 2001. Ce document a pour but d'aider les gestionnaires à adapter les CGRR à des circonstances particulières, en tenant compte de facteurs comme le risque global, la complexité des programmes et les exigences de compte rendu, et ce, afin que les CGRR continuent de répondre aux besoins changeants.

19. http://www.tbs-sct.gc.ca/res_can/rc_f.asp

Lien vers le document Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes – Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada qui décrit ce que les gestionnaires de la fonction publique doivent faire pour améliorer l'efficience et l'efficacité de leurs programmes. Le CGRR est un important outil de gestion qui permet d'atteindre les quatre objectifs du cadre Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes , à savoir l'accent sur les citoyens dans le cadre de toutes les activités gouvernementales, l'accent sur les valeurs, l'atteinte des résultats et l'utilisation judicieuse des fonds publics.

20. http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=12257

Lien vers la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor qui formalise l'exigence en matière de CGRR à titre d'élément d'une présentation au CT comportant des paiements de transfert.

[1] .  Voir le site Web du SCT à : l' http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/tools-outils/model-fra.asp .

[2] .  Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Modèles d'évaluation et de mesure du rendement des petits organismes , 2003.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Évaluation provisoire de la Politique de l'évaluation , 2002.

[3] .  Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Modèles d'évaluation et de mesure du rendement des petits organismes , 2003.

[4] .  Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Élaboration et utilisation des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats , avril 2004.

[5] .  Voir le site Web du SCT à : http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/ .

[6] .  Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Modèles d'évaluation et de mesure du rendement des petits organismes , 2003.

[7] .  Pour obtenir plus d'information sur les organisations susmentionnées, veuillez vous reporter à l'annexe C.

[8] .  Les petits organismes peuvent être dotés d'un seul niveau de gestion.

[9] .  Beaucoup de petits organismes soumettent un plan annuel de vérification et d'évaluation. Le modèle intègre tant la vérification que l'évaluation. Des plans de vérification interne doivent être présentés lorsque des priorités de vérification interne ont été identifiées.