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Mise en valeur du potentiel de la collectivité - Profil de compétences de la Collectivité des spécialistes de l'évaluation de la fonction publique fédérale


Introduction

Le présent document décrit le profil des compétences élaboré pour les spécialistes de l'évaluation au sein de la fonction publique fédérale. Le profil d'évaluation décrit les caractéristiques générales jugées importantes pour l'exécution des activités d'évaluation aux niveaux débutant, intermédiaire et supérieur, sans toutefois inclure les postes aux niveaux des cadres supérieurs. Il a été créé au profit de la collectivité des évaluateurs afin d'aider les ministères à remettre en valeur le potentiel de leurs ressources humaines. Le profil n'est pas normatif en tant que tel : un ministère peut choisir d'utiliser le profil entier, en partie, ou encore de l'adapter à ses besoins spécifiques. Le mode d'utilisation du profil par un ministère ou un groupe de ministères peut également varier selon leur application spécifique de la gestion des ressources humaines. Un ministère ou un groupe de ministères peut employer le profil  tel quel  pour satisfaire à ses besoins en matière de recrutement, de formation et de plans de perfectionnement, tout en employant des éléments du profil dans l'élaboration de son plan de relève. Toutefois, dans le respect de son objectif initial de développement, le profil n'est pas supposé être employé pour l'évaluation du rendement.

Éléments clés du processus de développement

Le profil d'évaluation est fondé sur les quatorze compétences qui forment le Profil des compétences en leadership de la fonction publique ; il offre un aperçu de l'individu qui dépasse les simples habiletés et aptitudes pour englober les attitudes, les valeurs, les styles et la personnalité Voir la note en bas de page 1. Les compétences en matière de leadership ont été adaptées afin de refléter la culture, les valeurs, les besoins et les objectifs et défis futurs propres à la collectivité des évaluateurs de la fonction publique fédérale.

L'adaptation du profil a été menée en collaboration avec des spécialistes et des gestionnaires de l'évaluation représentant 59 ministères et organismes fédéraux, ainsi qu'avec le soutien du Centre d'excellence en évaluation (SCT). Les commentaires de la collectivité ont été recueillis à l'aide de différentes méthodes, incluant l'examen de la documentation ministérielle fournie (profils ministériels), des entrevues face à face, un sondage à l'échelle de la collectivité, des séances de travail conjointes, des commentaires écrits et des séances de groupe interactives. Les intervenants consultés ont partagé avec nous leurs opinions sur la collectivité dans son ensemble, sur les défis spécifiques que doivent relever les spécialistes de l'évaluation, sur les objectifs actuels et à venir de la collectivité, ainsi que sur les caractéristiques et comportements jugés essentiels pour un spécialiste de l'évaluation.

La figure 1 décrit les principaux objectifs du processus de perfectionnement, incluant : l'identification des caractéristiques associées à un rendement acceptable ; le recours à des compétences de base identiques pour tous les ministères, plutôt qu'à des compétences spécifiques exigées par certains ministères mais non par d'autres ; et enfin des caractéristiques liées à la réalisation d'initiatives organisationnelles (p. ex., mise en oeuvre de la politique sur l'évaluation) à l'échelle du gouvernement (représentativité).

FIGURE 1.

CINQ PRINCIPAUX OBJECTIFS DE PERFECTIONNEMENT

Les compétences : 

  1. doivent être liées à l'exécution adéquate des activités d'évaluation,
  2. doivent être des compétences de base (exigées par tous les ministères),
  3. doivent être inclusives (c.-à-d., représenter le domaine des comportements de travail efficaces),
  4. ne doivent pas constituer des barrières non spécifiques au travail,
  5. doivent être liées aux objectifs organisationnels actuels et futurs.

Vue d'ensemble du profil d'évaluation

FIGURE 2.

COMPÉTENCES INTELLECTUELLES
  • Capacité cognitive
  • Créativité
CAPACITÉ DE FAÇONNER L'AVENIR
  • Vision
GESTION
  • Gestion par l'action
  • Compréhension organisationnelle
  • Travail en équipe
  • Partenariat
RELATIONS HUMAINES
  • Relations interpersonnelles
  • Communication
QUALITÉS PERSONNELLES
  • Vitalité et résistance au stress
  • Éthiques et valeurs
  • Personnalité
  • Souplesse de comportement
  • Confiance en soi

Les 14 compétences en évaluation sont regroupées sous les cinq thèmes énumérés à la figure 2 : (1) Compétences intellectuelles, (2) Capacité de façonner l'avenir, (3) Compétences en gestion, (4) Compétences en relations humaines, et (5) Qualités personnelles. Pour chaque compétence au sein d'un thème, il existe une description générique de la compétence et de trois à cinq indicateurs de comportement spécifiquement adaptés à chacun des trois niveaux d'évaluation (débutant, intermédiaire et supérieur). La définition reflète la signification générale d'une compétence pour les spécialistes de l'évaluation, tandis que les indicateurs de comportement sont des exemples de la manifestation d'une compétence spécifique dans une situation concrète.

Un indicateur de comportement spécifique peut prendre différentes formes selon le niveau. Par exemple, « accorde de l'importance à la communication bidirectionnelle » (un indicateur de bonnes aptitudes à la communication) se manifeste différemment selon que l'évaluateur exerce des fonctions de niveau débutant ou supérieur. De plus, un indicateur de comportement exprimé pour le niveau débutant peut également s'appliquer aux niveaux de responsabilités subséquents, même s'il n'est pas explicitement énoncé pour ces niveaux. Par exemple, « recherche et accepte les commentaires de ses collègues » est un important indicateur de relations interpersonnelles efficaces à tous les niveaux. Il est explicitement énoncé pour le niveau débutant, mais il s'agit également d'une exigence aux autres niveaux de responsabilité (c.-à-d., pour les évaluateurs de niveaux intermédiaire et supérieur).

Nous avons tenu compte des besoins parfois divergents des évaluateurs au sein de ministères de petite et de grande taille dans le développement des textes explicatifs et des indicateurs de comportement. Les différences en matière de responsabilités pour les évaluateurs de niveau supérieur et, à un degré moindre, pour ceux de niveau intermédiaire, étaient particulièrement prononcées dans le domaine de la gestion du personnel. La terminologie employée dans le profil tient compte des différences en matière de portée, d'étendue et d'importance des responsabilités à ces niveaux. Dans certains ministères, les évaluateurs de niveau supérieur peuvent être responsables de la supervision d'équipes de projet internes, tandis que les évaluateurs dans des ministères de plus petite taille peuvent être appelés à superviser des équipes de projet intraministérielles. Le profil reflète cette diversité dans la mesure du possible, mais pourra nécessiter une certaine adaptation dans des situations spécifiques, tout dépendant de son application.

Importance des compétences par niveau

FIGURE 3.

COMPÉTENCES CLÉS À TOUS LES NIVEAUX
  • Capacité cognitive
  • Communication
COMPÉTENCES ADDITIONNELLES JUGÉES IMPORTANTES À TOUS LES NIVEAUX
  • Compréhension organisationnelle
  • Relations interpersonnelles
  • Personnalité
  • Gestion par l'action
  • Travail en équipe
  • Confiance en soi
  • Souplesse de comportement
  • Éthiques et valeurs
COMPÉTENCES JUGÉES IMPORTANTES AU NIVEAU SUPÉRIEUR
  • Créativité
  • Vision
  • Vitalité et résistance au stress
  • Partenariat

Les données recueillies au cours du développement du profil d'évaluation nous permettent de qualifier, jusqu'à un certain point, l'importance relative de chaque compétence au sein des trois niveaux. Nous recommandons que cette information soit employée à titre de guide, en tenant compte du poste spécifique et des besoins du ministère. Par exemple, certains ministères peuvent constater qu'en raison de leurs priorités actuelles et futures, une compétence jugée importante à un moment donné ou pour un poste spécifique peut devenir moins importante à un autre moment ou pour un autre poste spécifique.

Les compétences sont regroupées en trois groupes, tel qu'illustré à la figure 3. Le premier groupe se compose des deux compétences identifiées par les participants à tous les niveaux comme étant essentielles au succès de tout évaluateur. Le second groupe vise les compétences jugées au moins modérément importantes par les participants à tous les niveaux pour le succès de tout évaluateur. Le troisième groupe de compétences vise principalement les professionnels du niveau supérieur, ces compétences étant liées à des objectifs organisationnels futurs (p. ex., partenariat) ou jugées au moins modérément importantes pour le succès de tout évaluateur à ce niveau.

Applications à la gestion des ressources humaines

FIGURE 4.

RECRUTEMENT

Le profil se révélera très utile pour les initiatives de recrutement, qu'elles soient centralisées ou non. Une application systématique du profil à l'échelle de la collectivité pourra profiter à d'autres initiatives en assurant aux gestionnaires que les nouveaux évaluateurs maîtrisent déjà un ensemble de compétences communes nécessaires partout dans la fonction publique fédérale. Employée en conjonction avec les programmes de préqualification, cette approche pourra faciliter l'atteinte des objectifs plus généraux de la collectivité (p. ex., mobilité) ainsi que des objectifs spécifiques des ministères.

FORMATION ET PERFECTIONNEMENT

Le profil peut être employé pour faciliter l'identification des compétences qui nécessitent une amélioration, au niveau de l'organisation ou de l'employé individuel. L'application systématique du profil à une collectivité plus large de la fonction publique fédérale permet de maximiser l'utilisation des ressources disponibles dans le développement et la prestation de programmes de formation qui ciblent les domaines communs à améliorer (p. ex., l'éthique et les valeurs dans le travail d'évaluation, ou les aptitudes en matière de présentation et d'animation).

PROMOTION DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Les gestionnaires pourront employer le profil, en conjonction avec leur connaissance des forces et des besoins de leurs employés en matière de perfectionnement, afin de construire des équipes solides disposant des compétences nécessaires à l'atteinte des objectifs d'un projet, tout en maintenant en équilibre les forces de l'équipe et les besoins individuels en perfectionnement.

Le profil d'évaluation doit être employé par les ministères et les gestionnaires en tant qu'outil de mise en valeur du potentiel de leurs ressources humaines. Comme le profil est intentionnellement générique, les ministères peuvent choisir d'employer l'ensemble ou seulement des sections du profil, ou encore de le personnaliser en fonction de leurs besoins spécifiques. Son contenu continuera à évoluer en fonction des besoins de la collectivité, et devra donc être réexaminé de temps à autre afin de confirmer sa pertinence pour la collectivité. Comme mentionné précédemment, dans le respect de son objectif initial de développement, le profil ne devrait pas être employé pour l'évaluation du rendement.

La figure 4 décrit brièvement différentes applications potentielles en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Pour chaque application, il est nécessaire d'évaluer un employé ou une organisation en fonction des compétences cibles. Voir la note en bas de page 2 Tout dépendant de l'application, la rigueur du processus d'évaluation peut varier. Par exemple, pour le recrutement aux échelons inférieurs, le processus doit être suffisamment rigoureux pour assurer un processus de sélection juste et fondé sur le mérite. Dans un contexte de formation et perfectionnement, ou encore de promotion du travail d'équipe, le processus d'évaluation peut être moins rigoureux et peut comporter des techniques d'évaluation telles que l'évaluation tous azimuts, la réflexion personnelle et l'auto-évaluation, etc.

On pourra maximiser les effets positifs du profil des compétences, en général, en intégrant systématiquement les compétences au sein de domaines GRH multiples. Par exemple, en utilisant le profil dans la sélection des évaluateurs, dans les activités de formation et perfectionnement et dans la gestion du rendement afin d'assurer la continuité dans la mise en valeur du potentiel et d'atteindre plus facilement les objectifs organisationnels en matière de succès au travail.



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