DÉCLARATION SUR LES PRINCIPES DES SERVICES DE QUALITÉ
Le gouvernement du Canada s’engage à fournir des services de qualité aux Canadiennes et aux Canadiens. Nos clients peuvent s’attendre à recevoir des services :
•	rapides, fiables et adaptés aux besoins;
•	courtois, dans le respect des droits individuels, de la vie privée et de la sécurité;
•	conformes à la Loi sur les langues officielles;
•	qui représentent un bon investissement et qui sont regroupés afin d’être plus facilement accessibles et plus pratiques;
•	qui découlent d’une divulgation claire des règles, des décisions et des règlements applicables;
•	régulièrement révisés et mesurés en fonction de normes de service publiées, et dont les résultats sont communiqués aux clients;
•	améliorés, dans la mesure du possible, en fonction des suggestions, des préoccupations et des attentes des clients.

Guide XIII: Guide des gestionnaires pour la prestation de services de qualité
Table des matières
Remerciements	3
Introduction	4
Principes clés d’une approche axée sur la clientèle	5
Caractéristiques de la prestation des services	6
Aperçu de l’approche	8
Les six étapes de l’approche	8
Conclusion	18
Annexe A – Lexique
Annexe B – Études de cas
Annexe C – Ressources
Remarques

Remerciements
Un groupe de travail interministériel, comptant des représentants de plusieurs régions, a consacré de nombreuses heures sur plusieurs mois pour assurer la réussite de la production de ce guide. La responsable du groupe est Joy Kane, sous-ministre adjointe des Services ministériels au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et au ministère fédéral des Finances. Les membres du groupe de travail sont par ordre alphabétique :
Sheril Armstrong, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada; 
Geoff Dinsdale, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada; 
Marie-France Dufour, Ressources naturelles Canada; 
Peter Findlay, Centre canadien de gestion; 
Bal Gandhi, Transports Canada; 
Eleanor Glor, Santé Canada; 
Alan Gratias, Agriculture et Agroalimentaire Canada; 
Gaston Guénette, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada; 
Dave Kay, Développement des ressources humaines Canada; 
Gregory Kostrysky, Affaires étrangères et Commerce international Canada; 
Lynne Laviolette, Affaires indiennes et du Nord Canada; 
Leslie Lawry, Revenu Canada; 
Monique Leclair, Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Québec; 
Grant MacKay, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; 
Bernard Maltais, Conseil des hauts fonctionnaires fédéraux du Québec; 
Sheril McKendry, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
Dee Pannu, Affaires étrangères et Commerce international Canada; 
George Paterson, Santé Canada; 
Emy Romanos, Citoyenneté et Immigration Canada; 
Scarlett Ryan, Gendarmerie royale du Canada; 
Andrew Siman, Industrie Canada.
Nous désirons aussi remercier d’autres collaborateurs, notamment :
Denis De Gagné, Géomatique Canada;
John Dingwall, Centre canadien de gestion;
Greg Evans, Revenu Canada;
Bruce Lawrence, Revenu Canada; 
Martin Leigh, Revenu Canada;
John Marchio, Développement des ressources humaines Canada;
Jocelyne Perreault, Revenu Canada;
Chris Dodge, directrice de la Division des services innovateurs et de qualité, et des membres de son équipe : Allison Fader, Nancy Fahey, Stephen Giles, Sue Morgan, Ray Scharf et Jeremy Thorn;
les membres du Réseau interministériel sur la qualité;
les fonctionnaires et gestionnaires d’un certain nombre de régions.
Introduction
Rédigé par un groupe de travail composé de gestionnaires de la fonction publique, le présent guide s’adresse tout particulièrement aux gestionnaires et aux superviseurs qui se préparent à offrir des services de qualité à leurs clients.
Le document a été conçu pour vous aider à entreprendre une initiative axée sur les services. Il renferme :
·	une approche par étapes que nous vous proposons d’adopter pour la prestation de services de qualité;
·	des exemples d’initiatives de qualité fructueuses dans l’administration fédérale;
·	des références pour obtenir des renseignements supplémentaires.
Le guide repose sur l’expérience de gestionnaires de la fonction publique qui s’appliquent depuis de nombreuses années à satisfaire leurs clients et leurs employés. Bon nombre d’organisations ont réussi à améliorer le service à la clientèle en mettant l’accent sur la qualité; le bureau de Revenu Canada à Shawinigan en est un exemple. Les initiatives qu’elles ont lancées ont permis non seulement d’améliorer le service, mais également d’accroître la satisfaction des employés, et ce malgré tous les grands projets de restructuration et de compression des effectifs. Le présent document vous aidera à appliquer à votre situation les leçons que ces organisations en ont tirées.
Le gouvernement du Canada s’est engagé à offrir aux Canadiens et aux Canadiennes des services abordables, qui répondent à leurs besoins et qui contribuent, par le fait même, à accroître sensiblement la satisfaction des clients. Il a lancé l’initiative sur les services de qualité en juin 1995, puis renouvelé son engagement dans le discours du trône et le budget de 1996.
Il incombe à tous les employés et aux gestionnaires de tous les niveaux de mettre en oeuvre cette initiative. En qualité de gestionnaire ou de superviseur, vous avez un rôle particulièrement important à jouer à cet égard, car vous dirigez les efforts de tous les employés responsables du service en première ligne et devez vous‑même contribuer au succès de cette initiative. Le présent guide vient compléter la série de guides sur les services de qualité que des groupes de travail interministériels ont rédigés à l’été de 1995. Depuis, ces guides ont été mis à jour et, comme celui-ci, seront modifiés en fonction de nouvelles expériences.
Aidez‑nous à faire de ce guide un document de référence vraiment utile en nous proposant des façons de l’améliorer. Vous pouvez communiquer avec nous à l’adresse suivante :
Groupe des services innovateurs et de qualité
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
L’Esplanade Laurier
140, rue O’Connor, 10^e étage, tour est
Ottawa (Ontario) K1A 0R5
Téléphone : (613) 952-8781
Télécopieur : (613) 954-9094
Par Internet, vous pouvez communiquer avec nous en utilisant la caractéristique «commentaires» sur la page d’accueil du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (http://www.tbs.sct.gc.ca/).
Principes clés d’une approche axée sur la clientèle
Le présent guide offre des conseils pratiques sur la prestation de services axée sur la clientèle. Si ce sujet est nouveau pour vous, vous pourriez consulter les guides sur les services de qualité dont il est question dans l’introduction. D’autres références sont incluses dans l’annexe C.
Voici les trois principes fondamentaux de la prestation de services de qualité.
Satisfaction du client
Les organisations qui s’efforcent d’offrir des services de qualité cherchent à accroître la satisfaction de leurs clients. En qualité de fournisseur de services, vous devez connaître
·	la nature de vos activités et le mandat de votre organisation;
·	les besoins, les attentes et les priorités des clients auxquels vous offrez des services;
·	le niveau de satisfaction actuel de vos clients;
·	les ressources à votre disposition.
À l’aide de ces renseignements, vous serez en mesure de déterminer les améliorations les plus susceptibles d’accroître la satisfaction des clients. Il vous suffira ensuite de planifier avec eux les changements qui s’imposent. Vous pourrez ainsi convenir avec vos clients des améliorations possibles et veiller à ce que leurs attentes soient réalistes, tout en définissant l’orientation future de votre organisation.
Participation des employés
Les employés connaissent bien la nature des rapports qu’ils entretiennent avec les clients. De plus, ils ont aussi une opinion sur la façon dont leur travail est structuré et exécuté. Étant donné qu’ils servent directement les clients, ils sont, à bien des égards, plus en mesure que quiconque de se rendre compte des améliorations qui devraient être apportées à la prestation des services.
Il faut aussi permettre aux employés de décider eux‑mêmes, en faisant preuve de créativité, de la façon de répondre aux besoins particuliers de chaque client. Pour encourager les employés à s’engager à obtenir les résultats voulus, il est essentiel qu’ils participent au changement. Si vous les invitez à prendre part aux transformations et à l’instauration de nouveaux modes de prestation, leur sentiment d’appartenance sera beaucoup plus fort que si vous leur imposez ces changements.
Pour toutes ces raisons, il est indispensable de faire participer les employés si vous voulez accroître la satisfaction de vos clients.
Amélioration constante, adaptation et changement
Les attentes des clients évoluent au même rythme que leurs besoins et leur expérience, tout comme votre capacité d’offrir les services à votre clientèle. Les employés ne cessent eux aussi d’acquérir de nouvelles compétences et d’inventer de nouvelles façons de relever les défis.
Donc, peu importe si les clients sont satisfaits ou non des services qui leur sont offerts actuellement, il est toujours possible pour une organisation de s’améliorer constamment. Tout change tellement rapidement qu’on ne peut jamais cesser d’apporter des améliorations.
Caractéristiques de la prestation des services
Un service de qualité présente les caractéristiques particulières suivantes :
·	Le client est partie intégrante du processus, ses perceptions et attentes à l’égard du service ayant une incidence directe sur les rapports qu’il entretient avec vous.
·	Contrairement à un produit manufacturé qui peut être fabriqué et inspecté et dont la qualité peut être contrôlée avant qu’il ne soit livré aux clients, on ne peut vérifier la qualité du service.
·	Comme les clients participent pleinement à l’opération, ils s’intéressent non seulement aux résultats de celle‑ci, mais aussi à la façon dont elle se déroule.
·	Dans un environnement axé sur la production, l’élimination des différences est essentielle à la fabrication de produits de première qualité. Lorsqu’il s’agit d’offrir des services dont les clients seront satisfaits, il ne faut pas chercher à éliminer les différences mais, plutôt, à personnaliser la prestation des services, et à l’adapter aux exigences propres à la situation. La clé d’un service de qualité est d’appliquer uniformément certains principes plutôt que de réagir exactement de la même façon à chaque situation.
•	La satisfaction du client est subjective. Elle dépend essentiellement de deux facteurs : les attentes du client et ses perceptions quant à la prestation des services. Les clients ont des attentes particulières qui sont fonction de leurs propres besoins et de leur expérience. Ils ont aussi leur propre perception des services qui leur sont fournis. Tout écart entre les attentes et les perceptions aura une incidence directe sur leur niveau de satisfaction. Dans la figure 1, on voit comment cet écart influence le niveau de satisfaction. On y indique également comment les organisations peuvent accroître la satisfaction des clients.
Figure 1 – Satisfaire les clients 

Il sera utile de se rappeler ces principes et ces caractéristiques pendant l’examen de l’approche que nous vous proposons d’adopter pour offrir des services de qualité.
Aperçu de l’approche
Pour assurer des services de qualité, on peut s’y prendre de bien des façons. L’approche que vous choisirez devra être adaptée à votre situation, car ce qui fonctionne dans un cas ne fonctionnera peut‑être pas dans un autre. Toutefois, quelle que soit l’approche envisagée, celle‑ci devrait comprendre les éléments de base des six étapes que nous vous proposons ci‑après.
Où en êtes‑vous?
Les deux premières étapes ont été conçues pour vous aider et pour aider vos employés à déterminer le plus précisément possible la mesure dans laquelle vos clients sont satisfaits des services que vous leur offrez et la mesure dans laquelle vous faites participer vos employés.
Quel est votre objectif?
Les étapes 3 et 4 portent principalement sur la définition de vos buts et de vos objectifs.
Comment pouvez-vous atteindre votre objectif?
Les étapes 5 et 6 décrivent les mesures que vous pouvez prendre pour vous rapprocher de votre objectif et pour vérifier si vous êtes sur la bonne voie.
La figure 2 présente les six étapes proposées, par rapport aux attentes des clients et à celles des employés. Pour offrir un service de qualité, il est très important de faire participer à la fois les clients et les employés. La participation des syndicats pourrait aussi affermir votre approche visant à assurer la qualité. En examinant chacune des six étapes, rappelez-vous bien que chacune d’elles doit refléter les attentes de vos clients et celles de vos employés.
Les six étapes de l’approche
Nous allons maintenant examiner en détail les six étapes proposées. L’approche requiert la participation des clients et des employés à chacune des étapes. Si vous désirez approfondir l’une ou l’autre de ces questions, vous pouvez consulter les trois guides suivants sur les services de qualité : Guide I – Consultation des clients, Guide VI – Sondages auprès des employés et Guide IX – Communications.

Figure 2 – Une approche axée sur le client pour assurer la qualité

1. Définir vos produits, vos services et votre clientèle

1^re ÉTAPE – POINTS CLÉS
Produits et services
Les membres de votre unité de travail ont‑ils chacun une liste des produits et services qu’ils offrent à leurs clients?
Votre groupe de travail a‑t‑il examiné la liste des produits et services de chacun des membres du groupe? A‑t‑il ajouté des éléments à cette liste?
Avez-vous comparé cette liste de produits et services au mandat de votre organisation?
Clients
Chaque employé sait‑il exactement à qui sont destinés ses produits et services?
Votre équipe sait‑elle faire la distinction entre clients internes et clients externes?
Votre équipe sait‑elle que le client est celui qui reçoit directement les produits ou services?

Vos employés et vous êtes les seules personnes en mesure d’indiquer exactement les services qu’offre votre unité ou votre direction. Vous pourriez demander à chaque employé de dresser la liste de tous les produits et services qu’il fournit à des personnes qui s’en servent pour faire leur travail. Il devrait s’agir d’une énumération des produits et services, et non d’une liste d’activités.
Si les membres d’un groupe de travail font cet exercice ensemble, demandez à chaque personne de préciser les produits et services qu’elle offre aux autres membres du groupe. Ceux‑ci peuvent ensuite modifier la liste, en clarifier certains éléments ou en ajouter. En procédant de cette façon, vous aiderez les membres du groupe à mieux se connaître et à comprendre la contribution de chacun.
Après avoir dressé la liste des produits et services, vous devriez indiquer à côté de chacun le nom de la personne à laquelle il est destiné. Cette personne est l’un de vos clients, car c’est à elle que vous offrez directement vos produits et services^1.
Le sens du mot «client» dans le contexte du secteur public est une question très controversée. Les gestionnaires qui cherchent à accroître la satisfaction de leurs clients devraient mettre l’accent sur les produits et services particuliers qu’ils offrent et sur les personnes qui s’en servent directement.
2. Évaluer le niveau de satisfaction actuel des clients et des employés
Cette deuxième étape vous aidera à dresser un bilan détaillé de la situation actuelle. Deux des guides de la série portant sur les services de qualité – le Guide II – Mesure de la satisfaction des clients et le Guide VI – Sondages auprès des employés– proposent diverses façons d’interagir avec les clients et les employés pour bien comprendre leur niveau de satisfaction actuel.
Satisfaction des clients
Votre expérience et votre intuition vous permettent déjà d’avoir une bonne idée de ce qui est important pour vos clients et de leur degré actuel de satisfaction. Toutefois, en consultant périodiquement vos clients, vous pourrez suivre l’évolution de leurs besoins et de leur situation. 
Votre milieu de travail évolue constamment, tout comme vos besoins. C’est la même chose pour vos clients. Ce que vous croyez être important pour eux aujourd’hui ne sera peut‑être pas une priorité demain.

2^e ÉTAPE – POINTS CLÉS
Satisfaction des clients
Chacun des membres de l’équipe s’est‑il renseigné auprès de ses clients pour savoir s’ils étaient satisfaits des services offerts?
Votre organisation utilise‑t‑elle les mécanismes de rétroaction suivants?
	- groupes de discussion?
	- sondages?
	- cartes de commentaires?
	- plaintes?
Tenez‑vous un registre des demandes de renseignements et des plaintes? Les examinez‑vous?
Savez‑vous quels sont les services auxquels vos clients attachent le plus d’importance?
Connaissez‑vous les attentes de vos clients?
Savez‑vous quelles sont les améliorations auxquelles les clients tiennent le plus?
Savez‑vous si les besoins du client ont changé et s’il y a lieu d’adapter certains de vos services?

Rappelez‑vous que la satisfaction des clients dépend de la mesure dans laquelle vous avez, à leurs yeux, répondu à leurs attentes. Pour mesurer la satisfaction des clients, il faut donc bien comprendre leurs attentes. Il est utile de savoir que vos clients ne sont pas satisfaits d’un aspect particulier de votre service, mais il est encore plus utile de connaître leurs attentes et de savoir ce que vous pouvez faire pour accroître leur satisfaction.
L’élaboration de sondages pour mesurer la satisfaction des clients nécessite une attention particulière. Si vous décidez de recourir à des sondages, vous devriez demander conseil auprès d’experts en la matière^2.
Satisfaction des employés
Il ne suffit pas de mesurer la satisfaction des clients, il faut aussi savoir ce que les employés pensent de leur milieu de travail et de la façon dont sont offerts les services à l’heure actuelle^3.
Peu importe la façon dont vous recueillez l’information sur la satisfaction de vos employés, si vous vous en servez ensuite dans vos discussions avec vos employés, vous pourrez comprendre beaucoup mieux les données que vous aurez en main et entretenir de meilleurs rapports avec votre personnel. Étant donné que l’information vient des employés, et que vous voulez savoir ce qu’ils pensent, elle doit aussi être interprétée par les employés.
Servez‑vous des données comme point de départ lorsque vous consulterez les employés pour
·	interpréter les données;
·	cerner les thèmes communs qui se dégagent des perceptions des employés; 
·	amener les employés à déterminer les éléments du milieu de travail qui influent sur leur satisfaction ou qui limitent leur capacité de satisfaire les clients;
·	les amener à découvrir et à mettre en oeuvre les mesures nécessaires à l’amélioration du milieu de travail
Si vous faites participer vos employés, vous aurez la certitude que vos conclusions tiennent compte de l’importance que vos employés attachent aux points qu’ils ont soulevés. Il vous sera aussi plus facile d’amener les employés à s’engager à apporter les changements que vous aurez décidé d’instaurer.

2^e ÉTAPE – POINTS CLÉS (suite)
Satisfaction des employés
Effectuez‑vous régulièrement des sondages?
Au cours des réunions du personnel, discutez‑vous périodiquement avec vos employés des possibilités d’amélioration?
Vous servez‑vous des évaluations du rendement et des renseignements sur l’attrition et l’absentéisme pour mesurer la satisfaction des employés?
Discutez‑vous avec vos employés des symptômes que vous avez observés et de vos préoccupations pour savoir ce qu’ils en pensent et leur demander des suggestions?
Après avoir consulté les employés, leur donnez‑vous en retour des renseignements sur les conclusions, les mesures envisagées et les décisions prises? (Sans rétroaction, la consultation ne peut que provoquer un certain cynisme chez les employés.)
Encouragez‑vous les employés à vous faire part de leurs préoccupations au sujet du régime de travail ou du milieu de travail?

3. Définir et communiquer votre objectif
Une fois que votre personnel et vous aurez défini vos produits, vos services et votre clientèle et que vous saurez si vos clients et vos employés sont satisfaits de la façon dont les services sont offerts actuellement, vous aurez une bien meilleure idée des écarts à combler pour satisfaire le client.
Vous devez cependant vérifier si ces écarts sont dus à des attentes irréalistes ou s’ils découlent de la façon dont est perçue la prestation des services. Ces causes sont bien différentes l’une de l’autre et elles nécessitent des démarches différentes.
Imprimer une direction à l’organisation en mettant à contribution tant les clients que les employés peut être très stimulant. Si les personnes concernées participent à l’élaboration de votre vision de l’avenir, elles seront davantage disposées à s’engager à la concrétiser.
Après avoir élaboré cette vision, vous devrez l’expliquer clairement à vos employés et à vos clients. Cette vision est particulièrement utile si vous voulez créer des attentes réalistes et vérifier si votre direction est réaliste. Votre organisation et vous pouvez également vous appuyer sur cette vision pour gérer le niveau de responsabilité et le rendement.

3^e ÉTAPE – POINTS CLÉS
Votre groupe a‑t‑il une idée de ce que vous essayez de créer?
Est‑ce que votre personnel et vous comprenez bien les écarts à combler pour accroître la satisfaction des clients et des employés?
Est‑ce que votre personnel et vous connaissez bien les causes de ces écarts?
Vos clients et votre personnel comprennent‑ils bien les attentes en ce qui a trait à la satisfaction des clients et des employés?

Il s’agit là d’un élément crucial du rôle de chef de file que vous devez jouer pour parvenir à assurer des services de qualité. Vous ne pouvez le déléguer, mais vous pouvez – et devriez peut‑être – le partager.
4. Relever les possibilités d’amélioration
Les renseignements de base que vous avez recueillis jusqu’à maintenant vous indiqueront les secteurs dans lesquels il est possible d’apporter des améliorations. Si vous comprenez bien les attentes et les niveaux de satisfaction, vous aurez une excellente idée des améliorations qui s’imposent afin d’accroître le niveau de satisfaction.

4^e ÉTAPE – POINTS CLÉS
Est‑ce que votre personnel et vous avez analysé les écarts du point de vue de leur importance, de leur fréquence et de leur incidence sur les clients?
Avez‑vous établi en collaboration avec vos clients et vos employés l’ordre de priorité des modifications à apporter?
Pouvez‑vous vraiment apporter les améliorations que vous jugez prioritaires avec les ressources à votre disposition? Vous pourriez avoir à réviser vos priorités et à établir une série d’améliorations qui seraient apportées au fur et à mesure que les ressources le permettraient.
Avez‑vous vérifié si vos priorités sont en accord avec vos objectifs de travail?

Lorsque vous analyserez les données afin de dégager les changements qui s’imposent, veuillez prêter une attention particulière :
·	aux perceptions ou impressions généralisées (par opposition aux impressions partagées par seulement quelques personnes);
·	aux perceptions très négatives;
·	aux questions auxquelles les clients attachent beaucoup d’importance;
·	aux questions que vous êtes en mesure de régler parce que vous disposez des ressources techniques, juridiques et des autres ressources nécessaires;
·	aux questions qui concernent la réalisation de vos objectifs de travail.
Ces critères devraient vous aider à choisir les améliorations les plus susceptibles d’accroître les niveaux de satisfaction. Vous devrez fixer des priorités, à moins que vous ayez à votre disposition toutes les ressources nécessaires pour effectuer les changements qui s’imposent d’un seul coup. Établissez vos priorités de concert avec vos clients et vos employés. Ils seront habituellement en mesure de vous indiquer clairement ce qui est le plus important pour eux.
Si vous n’arrivez pas à décider s’il est préférable de régler partiellement un grand nombre de questions ou d’en régler seulement un petit nombre une fois pour toutes, sachez qu’il a été démontré que les clients seront plus satisfaits si vous vous concentrez sur quelques questions à la fois.
5. Dresser des plans d’action et les mettre en oeuvre en vue d’améliorations
En tant que gestionnaire, vous connaissez déjà les processus de gestion du rendement – planification, organisation, affectation des ressources, suivi du rendement, et ainsi de suite.
Voici quelques‑uns des outils dont vous pourriez vous servir pour mettre en oeuvre un programme de gestion de la qualité^4 :
·	meilleures pratiques;
·	analyses comparatives;
·	formation axée sur la notion de qualité et sur l’analyse et la résolution de problèmes;
·	élaboration des processus;
·	intégration de la participation et de la rétroaction des clients et des employés dans les méthodes de travail;
·	normes de services;
·	présentation de rapports d’étape périodiques aux clients et aux employés;
·	autoévaluation de l’organisation.
Bon nombre d’organisations qui adoptent des programmes de qualité essaient de mieux répondre aux besoins des clients en habilitant le personnel des points de service à prendre des décisions. Cette tâche n’est pas toujours facile. Elle suppose la création d’un milieu de travail qui permettra aux employés, qui sont en contact avec les clients, de se sentir suffisamment à l’aise pour prendre des décisions et exercer des pouvoirs discrétionnaires, ce à quoi l’organisation aussi bien que les employés pourraient ne pas être habitués.
Assurez‑vous que vos employés disposent des outils nécessaires pour agir comme il se doit. Bien souvent, les employés devront pouvoir compter sur des systèmes d’information pour se renseigner sur le profil et les antécédents du client auquel ils ont à offrir un service. Ils devront avoir une idée précise du contexte pour pouvoir prendre des décisions éclairées. Ils pourraient aussi avoir besoin de suivre des cours sur les relations avec la clientèle et la résolution des problèmes.
Vous devriez encourager et aider vos employés à acquérir de nouvelles compétences et à faire preuve de bon sens et de discernement. En les encourageant de la sorte, en les récompensant et en reconnaissant leur mérite, vous leur permettrez de prendre de l’assurance et d’avoir davantage confiance dans la vision que vous essayez tous de concrétiser. Cette assurance engendrera l’initiative et l’innovation. Si vous développez les capacités des employés et les mettez à profit, vous contribuerez à accroître leur satisfaction au travail.
Les gestionnaires estiment parfois qu’il est trop risqué de donner plus de pouvoirs aux employés en matière de prise de décisions. S’il s’agit d’une nouvelle responsabilité pour vos employés, vous devrez diriger attentivement votre personnel de sorte que leur façon d’agir reflète la culture de votre organisation. Rappelez‑vous également que cette culture pourrait vous empêcher de concrétiser rapidement votre vision.
Dès que votre personnel et vous commencerez à avoir confiance dans la démarche que vous proposez et les compétences que vous possédez, vous pourrez graduellement donner plus de pouvoirs au personnel des points de service afin qu’il puisse prendre des décisions. La vision que vos employés et vous avez élaborée au cours de la troisième étape ne se matérialisera pas tout d’un coup, mais ce sera au moins un pas dans la bonne direction. Les succès remportés à chaque étape vous aideront à passer aux étapes suivantes.
Pour vous aider à accroître la satisfaction des employés, il peut être également utile de connaître ce que les employés tiennent le plus à savoir de leurs gestionnaires. Selon une étude effectuée récemment sur la question, voici quelles sont, dans l’ordre, les trois principales préoccupations des employés :
·	quelles sont mes fonctions?
·	est‑ce que je me débrouille bien?
·	qui s’en soucie?
Ces trois questions font ressortir la nécessité
·	de communiquer l’orientation de l’organisation et de bien comprendre le rôle de chaque personne;
·	de clarifier les attentes en matière de rendement et de responsabilité;
·	d’assurer une rétroaction sur le rendement;
·	de reconnaître le mérite des employés qui ont un bon rendement et de souligner les conséquences d’un rendement insatisfaisant.
Si vous apportez ces améliorations, vos employés auront probablement une meilleure impression de leur milieu de travail.
Pour parvenir à offrir des services de qualité, il faut investir du temps, des efforts et des ressources. Cet investissement permettra d’améliorer les rapports avec la clientèle et les employés puisqu’il servira à
·	prévenir les erreurs;
·	éviter d’avoir à reprendre le travail;
·	réduire l’absentéisme;
·	accroître la productivité;
·	réduire le gaspillage; 
·	réduire les tâches et activités non essentielles;
·	promouvoir l’innovation et la créativité.
Ces avantages ont fait l’objet de recherches et ils ont été bien documentés. Ils nécessitent toutefois un investissement initial. En cette période de restrictions budgétaires, il sera sans doute difficile de trouver l’énergie et les ressources nécessaires pour effectuer cet investissement. La plupart des organisations surmontent cette difficulté en réaffectant des ressources, en utilisant petit à petit les ressources disponibles et en réinvestissant les gains.
Si cela peut vous rassurer, sachez que le dilemme est le même pour les cadres supérieurs qui doivent inclure des stratégies d’amélioration dans les plans d’activités annuels de leur ministère.

5^e ÉTAPE – POINTS CLÉS
Vos employés participent‑ils à l’établissement des plans d’action?
Vos employés possèdent‑ils les connaissances, les compétences et les pouvoirs voulus pour effectuer leur travail? Ont‑ils une connaissance suffisante du contexte et de leur responsabilité?
Vos employés ont-ils besoin de formation pour bien remplir le rôle que vous leur confiez?
A‑t‑on indiqué clairement qui doit rendre compte des résultats?
Avez‑vous prévu des moyens appropriés de reconnaître et de célébrer les succès?
Avez‑vous tenu compte des divers outils et techniques que vous pourriez utiliser, tels que les normes de service, les analyses comparatives, les meilleures pratiques et l’élaboration des processus?
Avez‑vous inclus dans votre plan des méthodes et des calendriers pour la présentation de rapports d’étape aux employés et aux clients?
Vos attentes à l’égard des employés sont‑elles raisonnables? Savent‑ils exactement ce que vous attendez d’eux?
Avez‑vous envisagé des moyens de fournir une rétroaction aux employés à mesure qu’ils apprennent et font des progrès?
Votre plan indique‑t‑il les critères utilisés pour mesurer le rendement? Sont‑ils bien compris des employés?
Vos employés savent‑ils que vous vous souciez d’eux? (Il ne s’agit pas de savoir si vous vous souciez d’eux, mais si vos employés le savent.)

Vous pourriez tout simplement avoir des entretiens utiles avec vos clients et vos employés sans avoir à vous lancer dans de grands projets de recherche. En fait, il est souvent préférable d’avoir de simples entretiens informels. Si vous n’êtes pas en mesure d’offrir un cours axé uniquement sur la qualité du service, vous pourriez avoir recours à un programme de formation qui comporte des modules portant sur les services de qualité.
6. Surveiller le rendement, en faire rapport et l’améliorer constamment
Dans cette section, nous vous proposons des moyens de suivre les progrès de votre organisation en vue d’améliorer la qualité du service.
·	Vous devriez faire rapport périodiquement à vos employés du rendement de l’unité et discuter avec eux des résultats. Demandez‑leur d’interpréter les résultats et de vous donner leur avis et obtenez leur consentement pour les étapes suivantes. Il est souvent recommandé de faire le point tous les mois.
·	Si vous intégrez des normes de service dans votre plan d’action, vous devez indiquer aux employés si ces normes ont été respectées. (Vous pouvez aussi afficher des renseignements sur le rendement à un endroit où les clients pourront les voir.) Des graphiques muraux bien en vue montrant un rendement fourni sur une période donnée permettront à tous les employés de connaître leur rendement actuel et d’observer les tendances. Par exemple, vous pouvez tracer mois après mois le rendement de votre unité sur un graphique couvrant une période de douze mois. Vos employés sont probablement habitués à ce que l’on mesure de façon traditionnelle le rendement interne. Le suivi du rendement en fonction de normes de service axées sur la clientèle et le suivi de la satisfaction du client pourraient nécessiter une période d’adaptation. Vous devriez, surtout au début, examiner les résultats attentivement et fréquemment, et demander aux employés ce qu’ils en pensent et s’ils ont des suggestions. Cette façon de procéder vous permettra de renforcer votre programme et de souligner la contribution des employés dont le rendement est exceptionnel.
·	Mesurez périodiquement la satisfaction de vos clients et de vos employés et communiquez les résultats à votre personnel. Ces mesures diffèrent des mesures habituelles de la production, comme le nombre de demandes traitées ou le nombre de remboursements d’impôt effectués. N’oubliez pas que le but de votre démarche est d’offrir des services tout en augmentant les niveaux de satisfaction des clients et des employés et que vous devez donc mesurer ces niveaux et en faire rapport périodiquement, dans le cadre de la procédure d’évaluation habituelle.
·	Si vous décidez d’utiliser des techniques telles que les analyses comparatives ou les meilleures pratiques, vous pourrez vous servir de ces comparateurs pour mesurer les progrès. Par exemple, si vous découvrez une meilleure pratique qui pourrait convenir à votre unité, vous pourriez décider de l’adopter de façon progressive. En affichant les progrès réalisés en vue de l’adoption de cette nouvelle méthode de fonctionnement, vous pourrez motiver vos employés.
·	Comme vous devez constamment vous adapter au changement, vous devez aussi chercher à améliorer constamment le service à la clientèle. Les suivis et les évaluations que vous effectuez vous indiqueront ce qui fonctionne bien et ce qu’il serait peut‑être bon de changer. Servez‑vous de ces données pour convenir avec vos clients et vos employés des changements qui seraient profitables et intégrez‑les à votre plan d’action. Vous ne devez pas vous en tenir à ce qui a déjà été établi, mais chercher plutôt à améliorer constamment votre plan, car celui‑ci a pour but d’aider tous les partenaires à s’adapter à de nouvelles conditions et à de nouvelles situations.
·	Il est indispensable que vous reconnaissiez le mérite des employés si vous voulez les encourager et les aider à offrir des services de qualité. Le Guide V sur les services de qualité, intitulé Reconnaissance du mérite, expose les diverses gratifications que vous et votre organisation pouvez offrir personnellement aux employés pour souligner leurs contributions et leurs réalisations. 

6^e ÉTAPE – POINTS CLÉS
Est‑ce que vous examinez et mentionnez régulièrement les progrès aux employés, à la direction et aux clients?
Est‑ce que vous affichez des mesures de rendement pour que tous les employés puissent suivre l’évolution de leur rendement en fonction des normes de service établies?
Mesurez‑vous périodiquement la satisfaction des clients et des employés?
Vos employés participent‑ils à l’examen du rendement et à l’élaboration des changements et des ajustements qui s’imposent?
Soulignez‑vous les succès remportés ainsi que les contributions tant collectives qu’individuelles?

Conclusion
Nombreux sont les défis que doivent relever les ministères et organismes : réorganisation, réduction des effectifs, Examen des programmes et restrictions financières. On leur demande non seulement de maintenir les services actuels, mais aussi d’offrir de nouveaux services, et ce bien que les ressources se fassent de plus en plus rares. Les employés veulent donner un sens plus profond à leur travail et avoir une plus grande influence sur leur vie professionnelle. La tâche que doivent remplir de nos jours les gestionnaires est à la fois exigeante et stimulante : concilier ces nombreuses exigences tout en étant témoins des progrès que nous accomplissons pour assurer un meilleur avenir.
L’initiative sur les services de qualité a pour objet de nous aider à préparer cet avenir. Sa réussite dépend entièrement de vous. Inspirez‑vous des succès remportés par vos collègues qui ont réussi à stimuler leur organisation en améliorant le service à la clientèle, en augmentant la satisfaction des employés et en atteignant ou dépassant leurs objectifs. Les études de cas présentées à l’annexe B vous donneront des preuves concrètes de ce que nous avançons. Les personnes qui ont participé à ces expériences se feront un plaisir de vous donner des précisions sur ce qu’elles ont appris.
Vous pouvez vous aussi être une source d’inspiration pour vos collègues. Parlez‑nous de vos expériences, tant celles qui ont réussi que celles qui ont échoué. Nous intégrerons votre savoir dans les prochaines mises à jour de ce guide et les exposerons dans des publications telles que Transformation, un bulletin trimestriel consacré à la qualité du service dans la fonction publique.
Nous comptons sur vous pour bâtir la fonction publique à laquelle nous aspirons tous, c’est‑à‑dire une fonction publique efficace qui réponde davantage aux besoins des employés et des clients et qui soit reconnue et respectée pour les services de qualité qu’elle offre à l’aide des ressources à sa disposition.
La tâche ne sera pas facile, mais nous en tirerons des avantages considérables. La fonction publique du Canada s’est acquise une excellente réputation à l’échelle internationale. Votre apport s’est avéré précieux jusqu’à maintenant, et il le sera tout autant dans les années à venir.
Prenez plaisir à relever ce défi et savourez‑en les résultats!
Annexe A – Lexique
Nous avons cru bon définir quelques‑uns des termes les plus fréquemment employés dans ce guide. Leurs définitions peuvent différer quelque peu de celles qui se trouvent dans d’autres publications sur le sujet, mais les notions qu’elles véhiculent sont sensiblement les mêmes.
Amélioration constante : procédé par lequel on évalue continuellement le rendement en fonction des résultats escomptés et des commentaires des clients, et on y apporte ensuite les rajustements qui s’imposent pour améliorer le rendement.
Analyse comparative : processus continu et systématique par lequel on mesure et évalue les produits, les services et les pratiques des chefs de file du domaine afin de déterminer la mesure dans laquelle ils pourraient être adoptés pour optimiser le rendement.
Approche axée sur la clientèle : comportement de l’organisation qui choisit d’exercer ses activités en mettant l’accent sur la satisfaction de ses clients.
Attentes des clients : le genre de service que le client s’attend à recevoir, notamment du point de vue des délais, de la fiabilité, de l’accessibilité, de l’adaptation aux besoins et de la qualité.
Client : bénéficiaire direct d’un produit ou service.
Consultation des clients : échange de renseignements entre le client et le prestataire de services ayant pour objet de dresser un plan d’action pour arriver à mieux comprendre les besoins du client et les limites des prestataires.
Données de base : données saisies au début du processus que l’on pourra comparer à des données semblables recueillies à la fin du processus afin de mesurer les différences au chapitre du rendement.
Écart à combler : différence entre ce que les clients s’attendent à recevoir et ce qu’ils estiment avoir reçu.
Élaboration des processus : un processus est un ensemble de tâches ou d’activités exercées dans le but d’offrir un service. L’élaboration d’un processus consiste à utiliser un diagramme pour relever les possibilités d’amélioration.
Gérer les attentes des clients : informer les clients du niveau et du type de service qu’ils peuvent raisonnablement s’attendre à recevoir.
Groupe de discussion : groupe comprenant habituellement entre 6 et 12 clients qui sont invités à donner leurs points de vue sur des services ou produits particuliers.
Habilitation : pratiques, attitudes et comportements qui contribuent à donner plus de latitude aux gens afin qu’ils puissent mettre à contribution leurs connaissances, leurs énergies et leur discernement dans le but d’améliorer le service.
Innovation : application de nouvelles méthodes, idées ou façons de faire en vue d’améliorer la qualité du service. Une approche innovatrice en matière de prestation de services de qualité doit comprendre des méthodes qui vont au-delà des méthodes traditionnelles.
Intervenant : personne ou organisation concernée de près par la prestation d’un service ou produit en particulier.
Meilleures pratiques : procédé consistant à chercher, puis à adopter des méthodes ou initiatives qui ont manifestement contribué à améliorer l’efficacité de l’organisation, la prestation des services ou la satisfaction des employés dans un milieu de travail semblable.
Norme de service : engagement à offrir un service à un niveau prédéterminé; sert aussi de critère pour mesurer la qualité du service.
Participation des clients : le client a son mot à dire à propos de la façon dont sont offerts les services.
Qualité : mesure dans laquelle le client estime que le service qui lui a été offert répond à ses besoins et à ses attentes.

Annexe B – Études de cas
Développement des 
ressources humaines Canada
Centre d’emploi du Canada, 
région du Niagara, Ontario
Modèle de prestation des services

Contexte
Auparavant, les clients de Développement des ressources humaines Canada (DRHC) qui se rendaient à un Centre d’emploi du Canada (CEC) devaient s’adresser à un préposé à l’accueil et aux demandes de renseignements. Ils étaient ensuite obligés d’attendre l’intervention de chaque agent qui traiterait d’un aspect particulier de leurs cas et de répéter constamment les mêmes explications.
Objectifs
DRHC a adopté un nouveau système afin
·	de rendre le service à la clientèle plus rapide, plus accessible et plus personnalisé;
·	d’améliorer la qualité de l’information offerte aux clients;
·	de composer avec la réduction des effectifs et les restrictions budgétaires;
·	de mieux jumeler les personnes qui cherchent un emploi et les personnes qui offrent de l’emploi;
·	de mettre davantage à profit les compétences et capacités des employés.
Processus
Le modèle de prestation des services de DRHC, qui se fonde sur les principes du guichet de service unique et de la polyvalence, requiert deux niveaux de service à la clientèle. Il a donc fallu créer de nouveaux postes, comme ceux du préposé à la clientèle, de l’agent polyvalent et de l’agent polyvalent/agent d’enquêtes et de contrôle (AEC).
Lorsque les clients se rendent maintenant au CEC de la région du Niagara, ils sont accueillis par un préposé à la clientèle (PM‑1) qui est en mesure de s’occuper de tous les cas simples. Comme près de 85 p. 100 de tous les cas sont simples, ils peuvent être traités à ce niveau.
Dans les cas plus complexes, comme lorsqu’il s’agit d’une personne qui a quitté volontairement son emploi ou qui a fait l’objet d’un licenciement motivé, c’est un agent polyvalent (PM‑2) qui rencontre le client. À ce niveau, les agents ont la formation et les pouvoirs voulus pour effectuer des calculs, prendre des décisions et régler le cas de façon définitive. Ces changements ont permis de rationaliser et de personnaliser le service. En outre, l’agent polyvalent est davantage en mesure de détecter les cas d’abus possibles.
Le préposé à la clientèle et l’agent polyvalent sont épaulés par un groupe de soutien technique et ses gestionnaires, qui assument un rôle d’encadrement et de facilitation.
Le nouveau régime de prestation repose beaucoup sur la technologie. Le groupe de soutien technique a aussi un rôle important à jouer. Il entretient l’équipement et élabore des systèmes; il veille à ce que les mêmes données ne soient pas recueillies plus d’une fois; il améliore les bases de données sur les emplois vacants; il fait en sorte que les services soient accessibles à divers endroits et il se sert des réseaux pour rendre le CEC plus accessible et mieux adapté aux besoins. Par exemple, les clients peuvent maintenant s’adresser à un centre de ressources pour obtenir des renseignements sur divers programmes et services gouvernementaux.
La technologie a permis au CEC de se rapprocher de ses clients. Ainsi, lorsqu’un nombre considérable d’étudiants veulent s’inscrire pour des emplois d’été, les agents se rendent dans des établissements d’enseignement, installent des systèmes d’enregistrement dans les laboratoires d’informatique et transfèrent l’information aux systèmes du gouvernement à l’aide de disquettes.
Projets futurs
L’un des projets futurs du CEC consiste à constituer des équipes autonomes pour amener les employés à se sentir davantage responsables de leur travail. Cette formule convient tout à fait aux organisations qui préconisent l’apprentissage continu. Elle aide les employés à échanger des renseignements, à intégrer les services et à se familiariser avec les composantes du service. À mesure que les bureaux adopteront cette formule, les gestionnaires seront appelés davantage à appuyer leur personnel qu’à exercer des contrôles.
Les bureaux continueront d’encourager et d’habiliter les clients à partager la responsabilité du service («coproduction» du service) en ayant recours à de nouvelles technologies et bases de données pour assurer une meilleure concordance entre les compétences des clients et les besoins des employeurs.
Résultats
Le CEC recourt périodiquement à la technique de l’échantillonnage au hasard pour sonder les clients auxquels il vient d’offrir ses services. Ces sondages révèlent que près de 95 p. 100 des gens considèrent le service comme étant «très bon» ou «excellent». Les gens sont contents de pouvoir traiter avec une seule personne et de ne pas avoir à faire la queue et à répéter sans cesse les mêmes renseignements. Les clients sont particulièrement satisfaits de l’accueil qui leur est réservé, et ils estiment que le CEC est bien différent des autres bureaux du gouvernement.
Grâce au nouveau modèle de prestation des services, le bureau a été en mesure de traiter un plus grand nombre de cas avec moins de personnel. Le nombre d’employés a chuté de 145 à 100 depuis le début du projet, et le nombre de gestionnaires de 5 à 3. Le coût de traitement des demandes les plus courantes est passé de 44 $ à 34 $ — soit une diminution de près de 25 p. 100.
Les généralistes, surtout ceux de la catégorie des agents polyvalents/AEC, assument maintenant des responsabilités en matière de surveillance et d’application et sont davantage en mesure d’effectuer des contre-vérifications. Les employés prennent donc des décisions plus éclairées, ce qui permet d’améliorer le service et de resserrer l’administration des fonds consacrés au programme. 
Selon le point de vue des employés, le nouveau modèle leur a permis d’élargir l’éventail des responsabilités et leur a donné la chance d’acquérir et de mettre à profit de nouvelles compétences et habiletés. Grâce à des agents mieux formés et responsables d’un plus grand nombre d’activités, le personnel prend des décisions plus rapidement et connaît mieux la hiérarchie des responsabilités puisque le travail effectué pour chaque client n’est pas divisé entre plusieurs employés. Les employés ont une meilleure connaissance de leur travail et comprennent mieux le contexte et les liens, c’est‑à‑dire qu’ils ont une meilleure idée de ce qu’ils ont à faire et des raisons pour lesquelles ils doivent le faire.
L’aspect le plus gratifiant du changement est la possibilité de servir directement un public qui est plus reconnaissant. Au lieu d’avoir à traiter uniquement des documents, les employés traitent directement avec les clients, ce qui leur permet de recevoir régulièrement des commentaires positifs et de se faire dire merci plus souvent.
Malheureusement, malgré toutes les améliorations apportées au chapitre de la productivité et du service, il a quand même fallu réduire le personnel en raison du programme de réduction des effectifs du gouvernement, ce qui a été difficile pour toutes les personnes concernées.
Apprentissage et formation
Il a été nécessaire de former de nombreux employés, mais nous avons pu le faire à l’interne dans la plupart des cas, en nous servant des ressources du bureau. Parfois, le bureau a fait appel à des employés pour former d’autres employés, parfois il a retenu les services d’experts‑conseils internes et de personnes‑ressources dans les régions aussi bien qu’à l’administration centrale.
Lorsqu’elle a conçu et réalisé le projet, l’équipe de gestion s’est efforcée de parcourir la documentation pertinente et de visiter d’autres bureaux où l’on apportait des changements semblables, comme les bureaux de DRHC à Cornwall, à Ottawa et à Montréal ainsi que certaines sociétés privées situées à proximité du bureau.
Leçons tirées
Si le projet a réussi, c’est grâce aux nombreuses consultations qui ont été menées tant à l’intérieur qu’à l’extérieur. L’équipe de gestion «a fait ses devoirs» en consultant le personnel, les clients et la collectivité.
Pour plus de renseignements, veuillez communiquer avec John Marchio, CEC de St. Catharines [téléphone : (905) 988‑2703, télécopieur : (905) 988‑2722].
Revenu Canada
Centre fiscal de Shawinigan
Partenaires de qualité

Contexte
Aux yeux des clients du Centre fiscal de Shawinigan, il était plus important d’offrir un service de qualité que de traiter des millions de déclarations de revenu dans des délais raisonnables.
Les employés avaient indiqué qu’il ne suffisait pas d’atteindre les objectifs de production, qu’il fallait aussi axer le service sur le client. À leur avis, il fallait traiter les clients internes et les clients externes comme des partenaires.
Processus
Le bureau a beaucoup fait depuis 1992 pour sensibiliser les équipes et les chefs d’équipe aux besoins des clients. Chaque équipe a organisé une séance de planification de deux jours avec un facilitateur pour dresser des plans en vue d’améliorer le service, le travail d’équipe, les communications et ainsi de suite. Plusieurs équipes ont alors fait remarquer qu’il était difficile d’offrir des services de qualité quand on semble accorder la priorité aux objectifs de production.
Le bureau offre des services de consultation et de soutien internes à propos de la qualité des services. Les gestionnaires locaux et régionaux appuient également l’initiative. Le projet cadre «Partenaires de qualité», qui a été lancé par le sous-ministre adjoint, région du Québec, et qui bénéficie de l’appui des coordonnateurs de chaque bureau, a donné l’élan au bureau de Shawinigan. Après avoir consulté ses employés, le bureau a également entrepris de nombreuses autres nouvelles initiatives.
L’équipe de gestion du bureau a appuyé sans réserve les mesures destinées à améliorer constamment la qualité du service et le milieu de travail. Voici une liste partielle de ces mesures :
·	les employés ont participé plusieurs fois à des sondages qui avaient pour objet de déterminer les résultats des initiatives et d’en tirer des leçons pour l’avenir;
·	des équipes de projet ont été constituées pour examiner les grandes questions;
·	la troupe de théâtre Parminou a été invitée à présenter une pièce dans laquelle il était question des services de qualité en milieu de travail, du leadership et de l’esprit d’équipe. Pendant la pièce, chaque fois que les acteurs commettaient de graves bévues, un maître de cérémonie les «immobilisait» et invitait les employés à proposer des solutions. Cette séance de formation humoristique qui visait à faire participer le personnel et à promouvoir les échanges a pu être organisée à peu de frais;
·	des rencontres ont été organisées à l’intention des 150 chefs d’équipe, et on a vérifié par la suite si le bureau répondait aux besoins qu’ils avaient exprimés;
·	le bureau a demandé à ses employés de faire connaître leurs meilleures pratiques en participant à un concours qui a permis de choisir les 10 meilleures pratiques;
·	des facilitateurs locaux ont été recrutés pour donner des ateliers sur des sujets tels que la transition au travail d’équipe et la gestion du changement;
·	une «boîte à outils» a été créée afin de permettre aux équipes et aux chefs d’équipe de faire le point sur la situation actuelle et d’améliorer leur leadership, leur esprit d’équipe et leur approche de la qualité du service;
·	l’équipe de gestion, les employés et les gestionnaires se réunissent périodiquement pour discuter de la vision, des objectifs et des priorités du ministère;
·	les gestionnaires de tous les niveaux ont participé à des séances qui avaient pour thème «apprendre à mieux se connaître» afin de devenir de meilleurs instructeurs et chefs de file;
·	le bureau a consulté ses clients de l’extérieur pour déterminer s’ils étaient satisfaits des services offerts et pour recueillir leurs commentaires et leurs suggestions, ce qui lui a permis de concilier les attentes des clients avec ses propres objectifs.
Résultats
La philosophie du Centre fiscal de Shawinigan n’est plus la même. Celui‑ci accorde maintenant la priorité aux clients. Si les employés s’aperçoivent qu’un contribuable n’a pas réclamé tous les montants auxquels il avait droit, ils l’en informent, lui fournissent des explications détaillées et veillent à ce qu’il les comprenne bien. La prestation d’un service de qualité est devenue plus importante que le respect des objectifs de production, et les clients sont ravis puisque cela leur évite d’avoir à retourner plusieurs fois au Centre.
Le leadership participatif, le travail d’équipe et la participation sont autant d’éléments qui contribuent à inciter les employés à adopter des pratiques de qualité, à les faire connaître et à les améliorer. L’initiative a amené la direction, les employés et les syndicats à faire équipe pour offrir des services de qualité. Le bureau est donc de plus en plus en mesure de régler les problèmes internes de façon informelle, et la satisfaction des employés s’est considérablement accrue.
Les employés sont plus disposés à assumer de nouvelles responsabilités et à s’adapter aux changements qu’avant l’instauration du programme. L’expression «travail d’équipe» a maintenant un sens beaucoup plus large puisqu’elle englobe les activités interdivisionnelles et celles qui concernent plus d’un bureau. Plusieurs projets ont été réalisés avec la collaboration du personnel des différents secteurs d’activité, bureaux et secteurs de l’administration centrale.
Pour plus de renseignements, veuillez communiquer avec Jocelyne Perreault, Centre fiscal de Shawinigan-Sud, en composant le (819) 536‑6516.
Développement des 
ressources humaines Canada
Centre d’emploi du Canada,
Dartmouth, Nouvelle-Écosse 
Initiative sur les normes de service
Contexte
Dans leur plan opérationnel de 1993‑1994, les gestionnaires du Centre d’emploi du Canada (CEC) de Darmouth ont établi des normes de service pour chacun des secteurs dans lesquels ils offrent des programmes et services. Voici comment M. David Kay, gestionnaire du CEC Dartmouth, envisageait le concept :
«Afin que le CEC de Darmouth puisse offrir des services de qualité, il nous fallait établir des normes de service qui témoignent des attentes des clients à l’égard de notre service. Il nous fallait aussi mettre en place des mécanismes de suivi pour vérifier l’efficacité des normes et veiller à ce que nous répondions aux attentes des clients. En qualité de gestionnaire, je savais que les employés avaient besoin d’un milieu de travail qui les incite à offrir un service de haute qualité au public. Je voulais améliorer leur lieu de travail tout en le rendant plus agréable, mais il me fallait pour ce faire obtenir l’appui de la direction.»
Processus
Une fois le concept des normes de service approuvé par la direction, les gestionnaires se sont mis à discuter des normes de service à toutes les réunions du CEC et à recruter des superviseurs pour diriger le processus dans leurs unités. Ces échanges étaient fondés sur les commentaires recueillis auprès des clients au moyen de sondages, de groupes de discussion et de rencontres individuelles avec les clients. Grâce à ces échanges, l’organisation commença à cerner les améliorations à apporter aux systèmes et les normes de service à adopter.
Nous avons aussi formé un groupe de discussion pour permettre aux employés de participer au processus. La première réunion de ce groupe a eu lieu avant que l’organisation n’établisse officiellement des normes de service, et elle a donné des résultats qui ont dépassé toutes les attentes. Elle a permis de découvrir que bon nombre des problèmes découlaient de systèmes et de procédés internes qui empêchaient les employés de faire un travail de qualité et que certains de ces procédés internes pouvaient tout simplement être supprimés. Les employés ont donc proposé des changements qui visaient à leur permettre d’améliorer le service au public.
En fin de compte, le bureau a élaboré des objectifs et des normes mesurables pour le service à sa clientèle. Il a aussi établi des normes pour le service à ses clients internes, comme celle qui vise à amener les différentes unités à s’entraider en répondant au téléphone. À la suite de nombreux entretiens au sein des unités et de discussions menées par le Comité du service et de la prestation, qui est un comité dirigé par le personnel, il a été possible d’établir des normes définitives pour chaque unité.
Par ailleurs, le CEC de Dartmouth envisage de se servir d’une affiche conceptuelle pour faire connaître au public ses objectifs en ce qui a trait à la qualité du service. Une affiche semblable illustrant les principes de fonctionnement internes du bureau a également été conçue afin de rappeler aux employés les engagements qu’ils ont pris l’un envers l’autre.
Le bureau a instauré un système pour mesurer et surveiller les succès remportés par les unités en ce qui concerne l’application de leurs normes. Les normes de service ne sont pas immuables, et le fait d’atteindre une norme ne signifie pas qu’il n’est plus nécessaire de l’évaluer et de l’améliorer. Au contraire, il faut examiner et améliorer continuellement les normes, et ce n’est qu’en implantant un bon système de suivi, de rétroaction et d’évaluation qu’on peut y arriver.
Les organisations doivent se tenir au courant des progrès accomplis pendant le processus d’examen et d’amélioration. À cette fin, elles peuvent organiser des groupes de discussion avec les employés et les clients ou effectuer des sondages ponctuels auprès des employés qui sont en contact avec les clients.
Leçons tirées
Il n’y a pas de raccourci. Les normes seront inacceptables si elles sont imposées par la direction ou si elles sont simplement empruntées d’ailleurs. Le processus lui‑même est important, et c’est tout le bureau qui doit y participer.
Depuis que l’initiative sur les services de qualité a été mise en oeuvre au CEC de Dartmouth, les employés comprennent maintenant beaucoup mieux le rôle et les tâches de chacun. Ils savent aussi qu’ils doivent maintenant axer leurs activités sur toute leur clientèle : clients, demandeurs, entrepreneurs, employeurs et employés.
La direction doit se préparer avant d’entamer le processus. Les organisations devraient dresser un plan et définir en termes simples et clairs des éléments tels que la qualité du service, les normes, les mesures et le suivi.
Il faut prévoir de la formation dans le plan d’action.
Vous pourrez ultérieurement confier des mandats plus précis aux groupes de discussion et leur demander, par exemple, de se concentrer sur un groupe de clients, un service ou un programme en particulier.
Pour être en mesure de recueillir l’information dont on a besoin, il faut que les sondages soient courts et axés sur un élément précis.
Évitez de recourir trop souvent à des sondages ou à la même méthode de collecte de renseignements. Utilisez d’autres techniques, comme les groupes de discussion et la rétroaction directe.
Peu importe la façon dont vous recueillez les renseignements, encouragez les clients à porter plainte s’ils ne sont pas satisfaits.
Indiquez aux membres des groupes de discussion, et aux clients qui ont participé à des sondages ou se sont plaints, les mesures que l’organisation a prises pour résoudre le problème qu’ils ont soulevé ou ce que l’organisation a appris de leurs commentaires.
Établissez un système de reprise du service au cas où votre organisation n’arriverait pas à respecter les normes. Que fera l’organisation si elle n’atteint pas les objectifs relatifs aux services à la clientèle? Comment l’organisation peut‑elle gérer les attentes des clients?
Il est important de souligner les efforts déployés par les employés.
Pour plus de renseignements, veuillez communiquer avec Dave Kay, CEC de Dartmouth [téléphone : (902) 426‑5996, télécopieur : (902) 426‑7301].
Géomatique Canada
Centre d’information
 topographique, Sherbrooke
Mise en oeuvre du système 
d’assurance de la qualité ISO 9001
Contexte
Le Centre d’information topographique de Sherbrooke fait partie de Géomatique Canada. Il a pour mission de fournir des renseignements topographiques aux Canadiens. De 1988 à 1991, le personnel a produit des données topographiques numériques conformément à un plan en vue de réviser les données touchant tout le pays sur une période de dix ans. En 1991, le Centre a décidé d’établir des rapports plus étroits avec ses clients afin de mieux comprendre ses besoins. Son plan annuel est maintenant fondé sur ces données. Le nom d’un client est lié à chaque dossier produit par le Centre.
Alors que l’organisation s’orientait davantage vers le client, nous avons commencé à chercher de nouvelles façons d’accroître la satisfaction de ce dernier. En 1993, le personnel a entendu parler pour la première fois des normes de la qualité de l’Organisation internationale de normalisation (ISQ), soit des normes ISO 9001. À cette époque, le Centre était en train de terminer un projet pour le gouvernement du Mexique et le personnel savait que l’accréditation ISO 9001 devenait un élément majeur pour les organisations actives sur le marché global.
Processus
Le personnel a étudié deux façons de mettre en oeuvre les normes ISO 9001. La première consistait à embaucher un expert-conseil responsable de toutes les opérations nécessaires pour obtenir l’accréditation. Toutefois, cette option ne correspondait pas avec la philosophie de gestion du Centre. Au lieu de cela, les employés ont suivi un cours de deux jours sur les normes ISO 9001 et le Centre s’est procuré de la documentation sur les exigences connexes.
Une nouvelle équipe a été chargée d’interpréter l’information en fonction du Centre et de chercher de nouvelles idées. De plus, un spécialiste est venu répondre aux questions des employés au rythme d’une journée tous les deux ou trois mois. Au cours de cette période, le personnel a en outre visité d’autres organisations déjà accréditées, notamment la société IBM à Bromont.
Lorsque les employés eurent compris toutes les exigences majeures, l’équipe commença l’étude du nouveau système d’assurance de la qualité. Ce système prévoyait que les employés effectuent de nouvelles tâches, par exemple l’assurance du service après vente et la sollicitation continuelle des réactions des clients.
Tous les employés ont suivi la formation sur les normes ISO 9001 et l’équipe a présenté le nouveau système dans le but d’obtenir des commentaires. La mise en oeuvre du système est rapidement devenu le projet du Centre, et non simplement celui de l’équipe.
Aux termes des normes ISO 9001, les organisations décrivent ce qu’elles font, puis prouvent que c’est bien ce qu’elles font. Ainsi, la tâche principale consiste à détailler le déroulement de toutes les activités liées à la fabrication du produit. Une fois les procédures consignées, les employés ont été formés à s’en servir et à documenter constamment l’utilisation qu’ils en font.
Lorsque l’organisation a approuvé toutes les procédures et que les employés ont commencé à s’en servir, l’infrastructure de base du système ISO 9001 est en place. La deuxième phase consiste à instaurer des mécanismes pour accroître la qualité des produits. Le Centre définit la qualité comme «la satisfaction des attentes du client, ni plus, ni moins». Un comité, regroupant deux directeurs et trois employés, analyse toutes les données liées aux plaintes et à la satisfaction du client, ainsi que les problèmes associés au système d’assurance de la qualité découverts au moyen de vérifications internes. Son rôle consiste alors à proposer de nouveaux projets susceptibles d’améliorer la qualité. Le comité se réunit tous les six mois.
Le Centre a terminé la mise en oeuvre intégrale du système et devrait recevoir l’accréditation définitive en octobre 1996. Le personnel a déployé deux années d’efforts pour mettre en oeuvre le système. Plus de 30 personnes y ont participé à temps partiel. Une seule personne y a travaillé à temps plein.
Avantages
Les normes ISO, qui sont acceptées mondialement, augmentent la crédibilité d’une organisation accréditée et lui donnent un avantage inhérent sur ses concurrents. Les organisations font souvent référence à cette accréditation dans la promotion de leurs produits.
Le Centre a informé tous ses fournisseurs de son engagement à l’égard de la qualité et de ses efforts pour mettre en oeuvre les normes ISO 9001. Un bon nombre d’entre eux ont décidé de demander l’accréditation ISO et certains ont déjà terminé le processus. Cet effet secondaire accroît non seulement la compétitivité de l’industrie canadienne, mais il augmente également la qualité des travaux que les fournisseurs réalisent pour le Centre.
Étant donné que le Centre documente toutes ses activités et qu’il tient ses dossiers à jour, le personnel peut plus facilement cerner les causes des problèmes et y remédier plus rapidement.
Le roulement des employés entre les projets suit un cycle de deux à quatre ans. Le Centre peut maintenant former des employés plus rapidement et plus facilement parce qu’il dispose de la description de toutes les tâches. Cela a également permis au personnel de mettre au point de nouveaux systèmes et de les transférer à d’autres organisations très rapidement.
Le principal défi des employés est de respecter leur calendrier tout en documentant le processus de travail. Toutefois, le processus d’accréditation leur a donné une excellente occasion de revoir toutes les facettes de leurs méthodes de travail et d’envisager des façons de les améliorer.
Les données fournies par les clients aident le Centre à s’adapter à un environnement en constante évolution. Les employés ont le sentiment d’accomplir une tâche utile pour des clients qu’ils commencent à mieux connaître.
Pour plus de renseignements, veuillez communiquer avec Denis De Gagné, Centre d’information topographique téléphone : (819) 564‑4801, télécopieur : (819) 564‑5698.
Revenu Canada
Restructuration des
 méthodes de recouvrement
Qualité du service et satisfaction des clients
Bon nombre d’entreprises et de contribuables canadiens ont demandé à Revenu Canada de ne communiquer avec eux qu’une seule fois plutôt qu’à maintes reprises au sujet des différents impôts qu’ils doivent verser au ministère. Les normes en vigueur dans l’industrie montrent qu’un simple appel téléphonique suffit parfois.
En outre, Revenu Canada s’est engagé à réduire, d’ici 1997, le pourcentage des impôts impayés par les contribuables à 4 p. 100 des recettes fiscales, au lieu de 4,6 p. 100. La différence représente plusieurs millions de dollars. Le ministère cherche à réaliser des économies qu’il pourra réinvestir dans des services directs à valeur ajoutée.
Pour atteindre ses objectifs, Revenu Canada se devait d’améliorer ses méthodes de recouvrement.
Participation
Lorsque les services des Douanes, de l’Accise/TPS et de l’Impôt ont été fusionnés, Revenu Canada a décidé de coordonner les méthodes de recouvrement. Ce projet a été confié à une équipe nationale qui relevait du Comité de gestion du ministère (CGM), et celle‑ci a fait appel à des comités locaux, à des groupes de travail et à des coordonnateurs pour mener à bien cette intégration. Une équipe a ensuite été constituée pour s’occuper du projet de restructuration des méthodes de recouvrement. Celle‑ci était composée de représentants des régions et de l’administration centrale et avait pour mandat d’examiner les méthodes de travail. On a retenu les services d’une société d’experts‑conseils pour montrer aux chefs et aux membres de l’équipe ainsi qu’aux facilitateurs la façon d’utiliser les techniques de restructuration. Tout le monde avait un rôle bien précis à jouer. Après six ou huit semaines, l’équipe a été en mesure de présenter au CGM une analyse de rentabilisation pour les changements qu’elle proposait.
Amélioration constante
Les clients et les employés ont été consultés à maintes reprises tout au long du processus. Tout le travail s’est effectué en équipe et avec la participation des principaux intéressés. Le ministère a fait connaître ses meilleures pratiques partout au pays, tant par écrit que par voie électronique.
Le projet de restructuration des méthodes de recouvrement fait intervenir des techniques telles que la définition des problèmes, l’analyse comparative, l’analyse des données, l’établissement d’un plan d’action et l’analyse de rentabilisation. On a modifié la méthodologie en cours de route afin de tenir compte des meilleures pratiques des autres organisations. Afin de réduire les coûts futurs, le ministère a fait l’acquisition de matériel de formation, ce qui lui permettra de compter sur des chefs d’équipe, des membres et des animateurs bien formés pour participer aux prochains exercices de restructuration.
Résultats
·	Les clients réagissent souvent dès le premier contact téléphonique. 
·	Revenu Canada offrira dans la mesure du possible à ses clients un guichet unique pour les activités de recouvrement.
·	Revenu Canada s’attend à pouvoir ramener les montants impayés à 4 p. 100 de l’ensemble des recettes fiscales d’ici 1997.
·	Le ministère réalise des économies qu’il peut réinvestir dans ses programmes de base.
Pour plus de renseignements, veuillez communiquer avec Martin Leigh, Restructuration des méthodes de recouvrement, en composant le (613) 952‑9708.

Annexe C – Ressources
Sites Internet
Page d’accueil du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada :
http://www.tbs-sct.gc.ca/tb/home-fra.html
Réseau interministériel de la qualité : http://fox.nstn.ca/~riqn/
Services innovateurs et de qualité : http://www.tbs-sct.gc.ca/tb/iqe/mnpgen.html
Organisations
Groupe des services innovateurs et de qualité, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Centre canadien de gestion
Réseau interministériel de la qualité
Réseau des normes de service
Formation et perfectionnement Canada
Publications
Secrétariat du Conseil du Trésor Canada. Guides sur les services de qualité
–	Analyse comparative et partage des pratiques exemplaires : mise à jour du Guide VIII. Guide X. Ottawa, 1996.
–	Analyses comparatives et meilleures pratiques. Guide VIII. Ottawa, 1995.
–	Collaboration avec les syndicats. Guide III. Ottawa, 1995.
–	Communications. Guide IX. Ottawa, 1996.
–	Consultation des clients. Guide I. Ottawa, 1995.
–	Gestion efficace des plaintes. Guide XI. Ottawa, 1996.
–	Mesure de la satisfaction des clients. Guide II. Ottawa, 1995.
–	Milieu propice à l’apprentissage (Un). Guide IV. Ottawa, 1995.
–	Normes de service. Guide VII. Ottawa, 1995.
–	Qui est le client? – Document de travail. Guide XII. Ottawa, 1996.
–	Reconnaissance du mérite. Guide V. Ottawa, 1995.
–	Sondages auprès des employés. Guide VI. Ottawa, 1995.
–	Tour d’horizon. Ottawa, 1995.

Remarques
1. Le document de travail du Conseil du Trésor sur les clients fournit des éclaircissements sur les distinctions à faire entre les clients en tant que bénéficiaires directs et les autres types de bénéficiaires, les intervenants, les citoyens, les contribuables et autres parties intéressées. Ces autres groupes ont peut‑être des intérêts légitimes, mais ils ne reçoivent pas directement vos services et ne les utilisent pas directement. Par exemple, bien que l’approbation des médicaments ait pour objet de protéger la santé des Canadiens, le produit ou service direct qui est offert dans ce cas est l’approbation donnée au fabricant de produits pharmaceutiques, et le client est l’entreprise pharmaceutique qui fait les démarches nécessaires pour obtenir l’approbation dont elle a besoin pour effectuer son travail.
2. Guide II – Mesure de la satisfaction des clients, Guides sur les services de qualité. Ce guide propose des moyens de déterminer si les clients sont satisfaits.
3. Guide VI – Sondages auprès des employés, Guides sur les services de qualité. On propose dans ce guide diverses façons de recueillir de l’information sur les perceptions des employés.
4. Plusieurs autres guides de la même série peuvent également être utiles, y compris le Guide VIII – Analyses comparatives et meilleures pratiques, le Guide VII : Normes de service, et le Guide VI – Un milieu propice à l’apprentissage. Diverses entreprises privées et organisations gouvernementales (telles que le Centre canadien de gestion et Formation et perfectionnement Canada) offrent des programmes de formation sur la qualité du service. On peut également s’adresser au Groupe des services innovateurs et de qualité, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, pour obtenir des conseils particuliers à ce sujet.

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GUIDES SUR LES SERVICES DE QUALITÉ

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Guides sur les Services de qualité
Services innovateurs et de qualité
Secrétariat du Conseil du Trésor
(613) 954-9094

TITRE DU GUIDE UTILISÉ :

1)	COMMENT L’AVEZ-VOUS UTILISÉ ?

2)	QUELLES AMÉLIORATIONS Y APPORTERIEZ-VOUS ?

3)	ACCEPTERIEZ-VOUS DE PARTAGER CERTAINES DE VOS EXPÉRIENCES DANS CE SECTEUR ? (Par exemple, avez-vous des exemples pratiques que vous aimeriez inclure dans la prochaine édition de ce guide ?)

4)	AVEZ-VOUS DES SUGGESTIONS CONCERNANT DES GUIDES SUPPLÉMENTAIRES ?

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