Table des matières

Avant-propos		
Remerciements	
Introduction	
I.	Pourquoi se plaint‑on?	
Qu'est‑ce qu'une plainte?	
Catégories de plaintes	
Plaintes non traitées dans ce guide	
Pourquoi les clients se plaignent‑ils?	
II.	Auto-évaluation des systèmes de règlement des plaintes	
Accès	
Langue	
Simplicité	
Promptitude	
Équité	
Confidentialité	
Résultats	
Rapports	
Conclusion	
III.	Établissement d'un système de règlement des plaintes	
1.	Le système de gestion des plaintes	
Concevoir un processus de présentation des plaintes (1)	
Fixer l'ordre de priorité des plaintes (2)	
Élaborer une marche à suivre pour les cas spéciaux (3)	
Définir clairement les responsabilités relatives au traitement des plaintes (4)	
Prévoir des mesures correctives (5)	
Élaborer des normes de service (6)	
Contrôler et suivre de près le système de gestion des plaintes (7)	
Rendre compte des résultats (8)	
2.	Le système de traitement des plaintes	
Établir une structure hiérarchisée de règlement des plaintes (9)	
Étayer les plaintes (10)	
Informer le plaignant des autres recours possibles (11)	
Pousser l'enquête (12)	
IV.	Conclusion	
Annexes
A.	Pratique exemplaire adoptée pour certains types de plaintes	
B.	Méthodes d'enquête appropriées	
C	Règlement par voie de conciliation	
D.	Bibliographie	

Avant-propos
Une grande partie du présent rapport s'inspire du document Guidelines for Effective Complaint Management, publié par l'Office of the Ombudsman, New South Wales, Australie, et du document Effective Complaint Systems: Principles and Checklist, publié par le Citizen's Charter Complaint Task Force, Londres, en 1993.  Un grand nombre des exemples de pratiques exemplaires proviennent des documents Rapport et recommandation du Groupe de travail interministériel chargé des processus de règlement des plaintes, publié par Industrie Canada en mai 1994, et La gestion des plaintes : un mal nécessaire ou l'opportunité de s'améliorer?, publié par le Réseau‑qualité fédéral du Québec en 1995.  En outre, le Groupe de travail interministériel chargé des processus de règlement des plaintes du Secrétariat du Conseil du Trésor a fourni de nombreux documents et consacré temps et efforts à l'élaboration du présent document.

Remerciements
Le présent guide est le fruit des efforts conjugués des membres du Groupe de travail interministériel chargé des processus de règlement des plaintes. Ces membres sont : Elaine Leung, Janet Kiff‑Macaluso, Brian Glabb, Charles Data Malé, Jim Martin, Secrétariat du Conseil du Trésor; Andrea Spry, Margret Lapensée, Valérie Cosman, Revenu Canada; Jennifer Birch‑Jones, Transports Canada; Dennis N. Brock, Pêches et Océans Canada; Chantal Chalifoux, Environnement Canada; Adair Crosby, Justice; Peter Findlay, Jacques Fournier, Centre canadien de gestion; Jean Flowers, Richard Konchak,  Industrie Canada; Brian Foley, Citoyenneté et Immigration Canada; Reg Gatenby, Agriculture et Agroalimentaire Canada; Mary Ann Green, Santé Canada; Michelle Hamelin, Développement des ressources humaines Canada;  Dave McCulloch, Ressources naturelles Canada.
Le groupe de travail a tiré profit du rapport du Groupe de travail chargé de la gestion des plaintes du Réseau-qualité fédéral du Québec, qui présentait de bons exemples et de bonnes pratiques de gestion des plaintes. Les membres du groupe de travail sont : Jean‑François Beaudoin, Marc Millette, Pêches et Océans Canada; Bertrand De Serres, Julie Laforest‑Garon, Roméric Charest, Développement des ressources humaines Canada; Jeannine Desbiens, Revenu Canada; Sylvie Narbonne, Industrie Canada; Patrick Parent, Défense nationale; Jacques Urbain, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. 
Les membres du Réseau des normes de service, du Comité des sous‑ministres adjoints sur les services de qualité, du personnel de la Division des services innovateurs et de qualité : Larry Cassie, Chris Dodge, Stephen Giles, Elizabeth Hochster‑Brown, Sue Morgan et Ray Scharf, ainsi que le personnel de la Division des affaires réglementaires : Bill Hingston, Arlene Key et Pat Schening, ont également offert leurs commentaires et donné leurs conseils.

INTRODUCTION
L'existence d'un système efficace de gestion des plaintes est un élément indispensable à la prestation d'un service de qualité par le secteur public.  Les plaintes – et les compliments – constituent de précieuses sources d'information pouvant servir à améliorer l'exécution des programmes et la prestation des services. Aux termes d'accords commerciaux internationaux, comme l'Accord de l'Organisation mondiale du commerce et l'Accord de libre‑échange nord‑américain, le gouvernement doit mettre en place des procédures pour examiner les plaintes concernant des services de réglementation obligatoires.
Le présent document donne des lignes directrices sur la gestion des plaintes concernant l'exécution des programmes gouvernementaux, dont les programmes de réglementation, ainsi que la prestation des services.  Il n'y est toutefois pas question des plaintes concernant la politique gouvernementale, certaines lois et certains règlements, ni des procédures d'appel officielles qui sont régies par leurs propres règles.  En d'autres termes, le document traite des plaintes concernant les procédés gouvernementaux et non pas de celles qui visent le contenu des politiques et des lois du gouvernement. 
Pour situer les plaintes dans leur contexte, il faut savoir que les ministères de l'État ont pour vocation de servir la population et que celle-ci a le droit de s'attendre à des services et à des programmes de qualité de leur part.  On s'entend de façon générale sur certains principes de base qui sous‑tendent la qualité des services offerts par le secteur public, notamment l'économie, l'efficience, l'efficacité, l'équité, l'impartialité, la prudence et la promptitude et, tout récemment, l'amélioration continue.
De nombreux objectifs de programmes ont souvent ces principes pour assise.  Cependant, ces derniers ne sont pas automatiquement un gage de la satisfaction de la population à l'égard des règlements du gouvernement, des programmes et des services ou encore de leur prestation.  La satisfaction s'améliore lorsque l'organisation connaît les attentes de sa clientèle et collabore avec celle‑ci pour améliorer ses services.  Toutefois, de nombreux ministères servent plus d'un groupe de clients, et ceux-ci poursuivent souvent des buts divergents.
Il est indispensable, pour améliorer les programmes et les services, de connaître les attentes de la clientèle d'une part, et la mesure dans laquelle l'organisation y répond et peut y répondre d'autre part.  Lorsque les attentes de la clientèle vont au‑delà de ce que l'organisation est en mesure d'offrir ou encore de ce qu'un programme particulier est censé apporter, la connaissance de ces attentes permet de déterminer les changements à apporter.
La gestion efficace des plaintes est un atout pour tout organisme et ce, en fonction des quatre points de vue suivants :
	elle permet de cerner les secteurs qui doivent être modifiés et donne aux clients l'occasion de dire comment contribuer à l'amélioration du service;
	elle donne à l'organisme une deuxième chance de fournir un service à la satisfaction de ses clients insatisfaits;
	elle fournit l'occasion de consolider l'appui de la population envers l'organisme;
	elle aide à réduire la charge de travail d'un organisme.
Selon des études effectuées, relativement peu de clients insatisfaits se donnent la peine de présenter des plaintes.  En conséquence, toute plainte déposée est susceptible d'être l'occasion de lever le voile sur une manifestation beaucoup plus importante d'insatisfaction.  En s'attaquant à l'origine des plaintes, on réduira à la fois le nombre de plaintes et l'insatisfaction à l'égard du programme ou du service.
Dans bien des cas, les clients insatisfaits ne se gênent pas pour discréditer un organisme.  La réputation et la crédibilité du gouvernement, et du secteur public en général, risquent également d'en souffrir.  Les recherches révèlent en outre que des clients insatisfaits font habituellement part de leur problème à une bonne vingtaine d'amis et de connaissances, alors que les clients dont on règle les problèmes rapidement sont habituellement plus loyaux et mieux disposés à l'égard de l'organisme que ceux qui n'éprouvent aucun problème.
Même si les plaintes peuvent engendrer des efforts supplémentaires au début, elles peuvent à long terme réduire la charge de travail de l'organisme.  En traitant les plaintes, on s'occupe des problèmes systémiques ou répétitifs, ce qui réduit l'apparition d'autres plaintes dans ce domaine.  La façon dont votre organisme s'y prend pour régler les plaintes dépend des ressources dont il dispose d'une part et des priorités d'autres ministères et du gouvernement d'autre part.  Les organismes qui disposent de ressources limitées doivent traiter les plaintes avec efficacité.  Il est plus efficace d'utiliser un système pour traiter les plaintes que d'offrir des réponses ponctuelles, qui risquent d'entraîner des plaintes plus graves.  En outre, un système de gestion vous permet d'alimenter en données le processus d'amélioration permanent afin d'éviter la récurrence de plaintes semblables dans l'avenir.
Les lignes directrices qui suivent peuvent servir à mettre en oeuvre un système efficace de gestion des plaintes.  Elles n'ont pas une vocation normative et ne constituent pas non plus une politique du Conseil du Trésor.  On doit les utiliser comme des conseils sur les façons de répondre aux besoins particuliers de votre ministère et de ses clients.
La section I aborde la question de la définition du terme «plainte»; on y explique pourquoi il est important de définir les plaintes aux fins d'un système particulier de gestion des plaintes, ainsi que les motifs qui incitent les clients à porter plainte.  La section II décrit les principes qui sous‑tendent un système de gestion des plaintes et présente un instrument d'auto-évaluation que vous pouvez utiliser pour vérifier la mesure dans laquelle les systèmes actuels de votre ministère sont conformes aux principes énoncés.  La section III présente des conseils sur l'établissement d'un système de gestion des plaintes, assorti de pratiques exemplaires.  Les annexes apportent davantage de renseignements sur les pratiques exemplaires ainsi que sur les bonnes méthodes d'enquête et de conciliation.

I.	POURQUOI SE PLAINT‑ON?
Les plaintes surviennent lorsque les clients sont mécontents d'un programme ou d'un service.  Pour trouver la solution indiquée, vous devez bien saisir la nature de l'insatisfaction du client.  Certaines plaintes ne peuvent pas être traitées par un système particulier de règlement des plaintes, et d'autres ne peuvent être réglées d'aucune façon.  En pareils cas, les employés doivent quand même traiter le plaignant avec respect et lui expliquer les raisons pour lesquelles l'organisme ne peut accepter ou régler sa plainte.  Le cas échéant, le personnel devrait indiquer aux plaignants les services où ils pourraient s'adresser pour obtenir de l'aide.
Qu'est‑ce qu'une plainte?
Il serait bon que les organismes définissent la nature des plaintes visées par chaque système et veillent à ce que les employés comprennent bien les définitions.  La définition que l'organisme se donnera peut varier.  En effet, s'il est doté d'un système qui vise à régler les griefs graves concernant un programme ou un service donné, la définition retenue pourra alors être nettement restrictive.  Par contre, s'il s'agit d'un moyen d'obtenir une idée de la satisfaction de la clientèle à l'égard du service et de la façon de l'améliorer, il serait plus judicieux que l'organisme se donne une définition assez vaste comme la suivante, qui s'inspire du modèle de la société australienne Sydney Electric :
	Toute expression d'insatisfaction à l'égard des procédures de l'organisme, des frais exigés, de ses employés ou de ses agents ou encore de la qualité du service.
Pour bien déterminer si une expression d'insatisfaction constitue une plainte, on peut se poser la question suivante : «L'insatisfaction du client exige‑t‑elle que l'organisme prenne des mesures pour régler le problème, autres que la prestation des services réguliers, de renseignements ou d'explications ordinaires, ou encore le traitement d'un appel en vertu d'une politique normalisée?»
Avant de gaspiller des ressources pour traiter une méprise, une inquiétude mal acheminée ou encore une question superficielle, il importe de déterminer si une plainte est admissible et mérite d'être analysée en vertu d'un système de gestion particulier.
Catégories de plaintes
Dans le domaine de la réglementation, quatre catégories de plaintes se présentent fréquemment.  
La première catégorie de plaintes a pour objet la complexité et la durée des procédés de présentation ou de modification des règlements fédéraux.  Vous devriez consigner ces plaintes afin de pouvoir vous y reporter lorsque vient le temps d'examiner les processus internes de réglementation.  Vous devriez également être au courant des moyens d'accélérer le traitement des modifications à apporter aux exigences réglementaires, notamment l'exemption éventuelle de la publication au préalable dans la Gazette du Canada.  Pour obtenir de plus amples renseignements, communiquez avec votre coordonnateur ministériel de la réglementation ou avec la Division des affaires réglementaires du Secrétariat du Conseil du Trésor, au (613) 952‑3459.
La deuxième catégorie de plaintes se rapporte à certains aspects des services de réglementation obligatoires reliés à des accords internationaux comme l'Accord de libre‑échange nord‑américain (ALÉNA).  Aux termes de ces accords, les ministères s'occupant de réglementation doivent disposer d'une procédure de règlement des plaintes et prendre les mesures de correction qui s'imposent lorsqu'une plainte est justifiée.
La troisième catégorie de plaintes concerne les produits et services fournis par des entités réglementées.  Les plaintes concernant des produits constituent une grande proportion du volume de travail de certains ministères, comme Santé Canada (voir l'annexe A).  On peut traiter ce type de plainte de façon différente des plaintes liées au service.  Toutefois, il est important que les ministères évitent d'assumer la responsabilité relative à des questions que seul le secteur privé peut régler.
Enfin, la quatrième catégorie de plaintes se rapporte à la prestation réelle de services.  Le public, l'industrie et d'autres employés du secteur public ont droit à un service de qualité et, par conséquent, ils ont le droit de porter plainte s'ils ne le reçoivent pas.  Il importe de se souvenir que nous sommes responsables de chaque démarche de service, y compris la conception des procédés appuyant le fournisseur de services, l'environnement et la manière avec laquelle le service lui-même est offert.  Les plaintes de ce type ne se limitent pas à la réglementation, mais couvrent tous les aspects du service au public.
Plaintes non traitées dans ce guide
Certaines préoccupations exprimées par les clients ne constituent pas des plaintes valables aux fins des systèmes dont il est question dans le présent document.  Les plaintes concernant une politique gouvernementale — par opposition aux procédures — et les plaintes concernant le contenu des lois et règlements en vigueur ne sont pas admissibles.  Elles sont du ressort des secteurs chargés de l'élaboration des politiques des ministères.  Les appels officiels interjetés au moyen des procédures d'appel ayant un fondement législatif, notamment la Commission des plaintes du public contre la GRC, ne sont pas traités dans le présent document.  De nombreux ministères de l'administration fédérale ont mis en place des systèmes officiels pour traiter les appels, et les appelants doivent y avoir recours, s'il y a lieu.
Les demandes de renseignements ne sont pas considérées comme des plaintes, bien qu'une plainte puisse constituer une demande de renseignements.  En fournissant aux clients des renseignements additionnels, l'organisme peut modifier les attentes de ces derniers et accroître leur satisfaction sans pour cela modifier la façon dont il s'y prend pour exécuter un programme ou fournir un service.  Par contre, une demande de renseignements traitée de façon médiocre risque de donner lieu à une plainte bien fondée.
Pourquoi les clients se plaignent‑ils?
La réponse spontanée qui vient à l'esprit, c'est que les clients sont insatisfaits.  Vous devriez vous demander ce qui les amène à se plaindre — et qui n'est peut‑être pas toujours le véritable objet de leurs plaintes.  L'écoute est la manière la plus efficace de ternir compte des émotions du plaignant et de comprendre les motifs de ses préoccupations et de sa frustration.  Pour découvrir le véritable problème et trouver une réponse convenable, il est bon de demander aux clients de quelle façon ils s'attendent à ce que leur plainte soit réglée.  Dans certains cas, les plaignants sont tout à fait désintéressés.  Ils constatent que quelque chose n'a pas tourné rond et qu'il leur est peut‑être impossible de remettre les pendules à l'heure, en ce qui les concerne, mais ils insistent pour que l'erreur ou l'anomalie ne se reproduise pas.
Un grand nombre de plaintes sont attribuables au fait que l'organisme n'a pas communiqué clairement ses règlements, programmes, politiques et services à ses clients.  Si les clients se plaignent fréquemment pour des motifs de mauvaise communication, les gestionnaires devraient modifier leur système.  Lorsque les gens ont une idée juste de ce qu'ils sont en droit de s'attendre d'un organisme, leurs attentes concernant le niveau de service fourni seront plus justes et les plaintes formulées seront mieux ciblées.
Les plaintes n'ont pas toujours pour objet de déterminer qui a tort ou qui a raison.  Le règlement d'une plainte peut se résumer à fournir des renseignements supplémentaires, à donner une explication, à suggérer une solution ou à exprimer de la compréhension ou de l'empathie dans les cas insolubles.  S'il y a lieu, vous devriez présenter des excuses. Agissez toutefois avec prudence s'il y a risque de pertes éventuelles dont on pourrait vous attribuer la responsabilité.

II.	AUTO-ÉVALUATION DES SYSTÈMES DE RÈGLEMENT DES PLAINTES
Afin de vous aider à déterminer si les systèmes actuels de règlement des plaintes sont de qualité, vous trouverez ci-dessous les caractéristiques indispensables d'un bon système et les questions que vous devriez vous poser pour évaluer les systèmes en place.
Un système de règlement des plaintes devrait :
	être d'accès facile et bien connu du public;
	être accessible dans les deux langues officielles;
	être simple à comprendre et à utiliser;
	permettre de traiter rapidement les plaintes, dans les délais impartis, et de tenir les gens au courant de l'évolution de la situation;
	assurer la tenue d'une enquête complète et impartiale;
	respecter la confidentialité souhaitée par les clients;
	permettre de résoudre efficacement les problèmes et prévoir les recours appropriés;
	servir à renseigner les gestionnaires de sorte qu'ils puissent améliorer les services.
Les systèmes de gestion des plaintes dotés de telles caractéristiques aident les organismes à régler les plaintes rapidement et donnent lieu à une amélioration de la satisfaction de la clientèle.
Accès
Les systèmes de règlement des plaintes devraient comprendre des mécanismes de règlement des plaintes faciles d'accès et bien connus du public.
Quiconque a eu des difficultés à propos d'un programme ou d'un service doit savoir de quelle façon s'y prendre pour présenter une plainte et à qui la présenter.  Les renseignements en question devraient être facilement accessibles.  Les clients ne devraient éprouver aucune difficulté à déposer une plainte, quelles que soient les circonstances, et ils ne devraient pas avoir de frais à payer.  L'organisme devrait encourager les clients à faire part de leurs plaintes et les traiter avec courtoisie.
Questions à se poser :
	L'organisme fournit-il les renseignements nécessaires pour savoir comment formuler une plainte et à qui la présenter, notamment le nom d'une personne‑ressource, un numéro de téléphone et une adresse?  Comment diffuse‑t‑il ces renseignements?
	L'organisme a‑t‑il publié ses normes de service et les a‑t‑il rendues accessibles pour permettre aux clients de savoir à quelle qualité de service ils peuvent s'attendre?
	Les clients ont‑ils la possibilité de porter plainte de diverses façons — en personne, par écrit, par télécopieur ou par téléphone?
	Informe-t-on les clients qu'ils peuvent s'adresser à des organismes officiels indépendants pour faire examiner leurs plaintes, notamment les organes judiciaires compétents?
	Au besoin, l'organisme a‑t‑il informé ses clients des façons dont ils peuvent se faire aider par un parent ou un ami s'ils ont de la difficulté à s'exprimer?
	L'organisme a‑t‑il désigné des membres du personnel pour aider les clients à présenter leurs plaintes et à aller jusqu'au bout de leur démarche?
	L'organisme a‑t‑il pris des dispositions pour aider les personnes handicapées à présenter leurs plaintes?
	Les employés savent‑ils ce qu'ils doivent faire lorsqu'ils reçoivent une plainte?
Langue
Dans les bureaux de l'administration fédérale situés dans une région désignée bilingue, les mécanismes de présentation des plaintes doivent exister dans les deux langues officielles.  Il s'agit  d'un droit reconnu par la loi.  Les organismes peuvent envisager d'élaborer une procédure en vue du traitement des plaintes qui sont présentées dans une langue autre que l'anglais ou le français, là où la nécessité s'impose.
Vous ne devriez ménager aucun effort pour mettre à l'aise les personnes qui ont des plaintes à formuler.  Il se peut que celles‑ci soient bouleversées et que l'utilisation de la langue de leur choix les aide à s'exprimer plus clairement et à mieux faire comprendre leur situation au gouvernement.  Les organismes dont la clientèle ne se sent pas à l'aise dans l'une ou l'autre des deux langues officielles peuvent envisager d'élaborer des procédures visant à aider ces personnes à présenter leurs plaintes dans d'autres langues.  Par exemple, vous pourriez inviter les plaignants à se faire accompagner par une tierce partie qui leur servirait d'interprète, ou fournir une liste des services d'interprétation offerts gratuitement.
Questions à se poser :
	L'organisme a‑t‑il bien fait connaître les endroits où sont situés des bureaux bilingues?
	Dans les bureaux désignés, les clients peuvent‑ils obtenir rapidement l'information requise dans la langue officielle de leur choix ou être servis dans la langue officielle de leur choix?
	Dans les bureaux unilingues, a‑t‑on adopté une marche à suivre à l'intention des personnes qui ne parlent pas bien la langue officielle de travail?
	Existe‑t‑il une marche à suivre pour accueillir les personnes qui ne se sentent pas à l'aise dans l'une ou l'autre des deux langues officielles?
Simplicité
Les mécanismes de règlement des plaintes devraient être simples à comprendre et à utiliser.
Les organismes devraient traiter les plaintes conformément à une procédure clairement établie et facile à comprendre.  Dans la mesure du possible, il conviendrait que la procédure soit applicable uniformément dans tous les secteurs de l'organisme et observée à l'échelle de l'organisme.  Toutefois, la façon de régler les plaintes variera selon le genre et la nature de ces dernières.
Questions à se poser :
	Existe‑t‑il des documents écrits sur la procédure de règlement des plaintes auxquels peuvent accéder :
-	le public
-	les employés
-	les députés et les sénateurs?
	Les étapes de la procédure sont‑elles clairement établies de façon à permettre aux plaignants de connaître l'étape ultérieure à entreprendre?
	Est‑ce que les gestionnaires, les employés et les personnes qui ont recours au service participent à l'élaboration de la procédure de règlement des plaintes?
	L'organisme examine‑t‑il régulièrement la procédure de règlement des plaintes?  De quelle façon?
	La procédure énonce‑t‑elle clairement les responsabilités de chaque membre du personnel à chaque niveau de la démarche?
Promptitude
Les systèmes de règlement des plaintes devraient permettre aux employés de traiter rapidement les plaintes et de prévoir les délais en fonction de la complexité du problème à l'étude.  Ils devraient en outre leur permettre de tenir les clients au courant de l'évolution de la situation et ce, pendant tout le processus.
Les organismes devraient régler les plaintes le plus rapidement possible.  Bien souvent, les employés peuvent le faire sur‑le‑champ, aux points de service, sans recourir à une procédure officielle.  Sinon, les employés devraient donner aux plaignants le nom d'une seule personne s'occupant de la plainte, leur indiquer quand ils devraient s'attendre à recevoir une réponse, les tenir régulièrement au courant de ce qui se passe et leur donner des explications si l'organisme ne respecte pas le délai fixé.  Ce genre de renseignements doit être réaliste.  Par exemple, les employés pourraient dire aux plaignants que l'organisme respecte les délais dans des conditions normales, mais que des compressions de ressources, un surcroît de travail et d'autres facteurs particuliers peuvent nuire à la qualité du service.
Les organismes devraient faire en sorte que tous les employés appelés à traiter régulièrement des plaintes soient initiés aux techniques de traitement des plaintes et tenus au courant de leur responsabilité individuelle.  Ce genre de formation pourrait englober les techniques de négociation, les diverses méthodes de règlement des conflits et la façon de traiter avec les clients difficiles.
Questions à se poser :
	Est‑ce que la procédure permet aux employés de régler les plaintes sur‑le‑champ lorsqu'il est possible de le faire, et de remédier immédiatement à la situation, s'il y a lieu?
	Si les employés ne peuvent régler une plainte admissible sur‑le‑champ, est‑ce que la procédure prévoit d'autres étapes, notamment la possibilité de mener une enquête complète et de fournir une réponse finale et complète?
	Des délais sont‑ils prévus pour le traitement des plaintes en général, et pour chaque étape de la procédure, par exemple la réception, la réponse provisoire, la réponse finale?
	L'organisme suit‑il de près les délais impartis et les réexamine‑t‑il régulièrement?
	Les employés tiennent‑ils les plaignants au courant de l'évolution de la situation de leurs plaintes?
	Les employés reçoivent‑ils une formation sur le traitement des plaintes?
	Les employés ont-ils reçu une formation en relations humaines, notamment pour apprendre à entrer en rapport avec les personnes au comportement violent et menaçant?
	Le système permet‑il aux employés d'obtenir rapidement des données sur une plainte?
Équité
Les systèmes de règlement des plaintes devraient permettre la tenue d'enquêtes complètes et équitables pour toutes les parties en cause.
Lorsqu'ils ne peuvent régler une plainte sur‑le‑champ, les employés devraient analyser celle-ci de façon plus approfondie.  Il conviendrait de faire traiter la plus grande partie des plaintes par les gestionnaires hiérarchiques afin d'assurer la responsabilité et le respect de l'obligation de rendre compte.  La procédure devrait toutefois prévoir un examen indépendant, au sein de l'organisme, lorsqu'une plainte grave (ne concernant pas une affaire criminelle) vise un employé.  Les ministères devraient recourir à la procédure officielle en vigueur pour régler les problèmes reliés notamment au harcèlement et à un comportement criminel ou dérogatoire.
L'organisme devrait traiter en toute équité aussi bien les clients que les employés visés par une plainte.  Il y aurait lieu qu'il tienne les clients au courant des diverses étapes de la marche à suivre et ceux‑ci devraient avoir la certitude que leur plainte a fait l'objet d'une enquête complète et équitable, même si elle n'est pas réglée comme ils l'auraient souhaité.
Questions à se poser :
	L'organisme s'est-il assuré que toutes les plaintes font l'objet d'une enquête complète et équitable, tant du point de vue du client que de celui des employés?
	L'organisme a‑t‑il prévu de tenir en son sein un examen indépendant, dans le cas de plaintes importantes visant des employés?
	L'organisme traite‑t‑il toutes les plaintes sur le même pied, sans égard au statut des personnes qui les déposent et de celles qui les reçoivent?
	Existe‑t‑il des mécanismes de médiation et d'arbitrage auxquels les clients insatisfaits peuvent recourir?
Confidentialité
Les systèmes de règlement des plaintes devraient permettre de respecter la confidentialité souhaitée par les clients.
Dans l'intérêt des clients comme des employés, les renseignements financiers ou personnels devraient être considérés comme confidentiels dans la mesure du possible.  Il convient de consulter les spécialistes de votre organisme en matière de confidentialité.  La Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels prescrivent les exigences à cet égard.  Il ne faut pas oublier que les plaignants ne sont pas liés par ces lois et peuvent divulguer les renseignements qu'ils reçoivent pendant le processus de règlement des plaintes.
Les systèmes de règlement des plaintes devraient également garantir que ni les plaignants ni les employés visés par une plainte ne sont sujets à la discrimination ou à des représailles.
Questions à se poser :
	Les plaignants ont‑ils l'assurance que l'organisme traitera leurs plaintes de façon confidentielle?
	Les employés savent‑ils qu'ils devraient traiter les plaintes de façon confidentielle?
	La procédure indique‑t-elle clairement aux employés que les clients ne devraient pas faire l'objet d'un traitement défavorable s'ils déposent une plainte?
	Les employés sont‑ils assurés d'être traités de façon confidentielle?
	Les employés ont‑ils l'assurance qu'ils ne s'exposent à aucun préjudice s'ils soumettent la plainte d'un client au processus de règlement des plaintes?
Résultats
Les systèmes de règlement des plaintes devraient permettre aux employés de fournir une réponse efficace aux plaintes admissibles et prévoir des recours appropriés, le cas échéant.
Il serait préférable que les organismes règlent les plaintes directement et, le cas échéant, éliminent une fois pour toutes le problème qui en est la cause afin d'améliorer le service.  Des recours devraient être offerts sans hésitation, en fonction de la nature de la plainte, et conformément aux décisions.  Lorsqu'il y a lieu, présentez des excuses, en faisant preuve toutefois de prudence s'il y a risque de pertes dont on pourrait vous attribuer la responsabilité.
Questions à se poser :
	La procédure garantit‑elle qu'il sera donné suite à toutes les plaintes?
	L'organisme vérifie‑t‑il que tous les points en litige ont été entièrement analysés?
	Dans la réponse donnée aux clients qui ne sont toujours pas satisfaits, précise‑t‑on que le système de règlement des plaintes ne prévoit pas d'autres recours et, s'il y a lieu, leur indique‑t‑on comment aller de l'avant?
	La procédure prévoit‑elle explicitement des recours pour tous les genres de plaintes?
	L'organisme donne‑t‑il des renseignements sur les divers recours offerts?
	Les employés présentent‑ils spontanément des excuses, peu importe la nature de la plainte?
Les systèmes de règlement des plaintes doivent fournir aux gestionnaires les données nécessaires pour leur permettre d'améliorer les services.
Les plaintes sont une forme positive de rétroaction et un moyen d'établir de meilleurs rapports avec les clients.  Elles sont une invitation plus générale en vue d'obtenir une rétroaction du public avec l'intention d'améliorer les services.  Le message destiné au public doit être que l'organisme accorde l'importance de ce qu'il a à dire, que ce soit bon ou mauvais.  Le message à l'intention des employés doit être que le fait de recevoir des plaintes ne doit pas être une expérience négative : la direction ne s'intéresse pas à répartir les torts, mais plutôt à utiliser la rétroaction de façon constructive.  Les organismes peuvent tirer profit aussi bien des plaintes que des compliments reçus pour améliorer les services et accroître la satisfaction de la population.  Il conviendrait que vous analysiez les tendances observées en ce qui a trait aux plaintes et que vous preniez les mesures voulues.
Questions à se poser :
	Existe‑t‑il un système de consignation des plaintes?
	L'organisme suit‑il de près ce système?
	Les renseignements concernant les plaintes et les compliments sont‑ils versés directement dans les systèmes centraux d'information de gestion?
	L'organisme utilise‑t‑il les renseignements sur les plaintes pour suivre de près les services offerts par l'intermédiaire d'un entrepreneur?
	L'organisme a‑t‑il fixé des objectifs de rendement en ce qui concerne le traitement des plaintes?
	L'organisme suit‑il de près la satisfaction de la clientèle à l'égard des mécanismes de règlement des plaintes et de recours?
	L'organisme vérifie‑t‑il l'efficacité de la formation donnée au personnel au sujet du traitement des plaintes?
	Les gestionnaires tiennent‑ils compte de l'information sur le traitement des plaintes et sur les compliments dans le cadre de l'examen régulier du rendement des employés?
Rapports
Tirer des leçons découlant des plaintes est important, mais prouver que l'organisme a tiré des leçons l'est tout autant.  À long terme, un résultat positif ou une amélioration des services résultant du traitement des plaintes peut augmenter la confiance du public à l'égard des services et des programmes gouvernementaux.  Il importe donc de rendre publics des rapports sur l'analyse des plaintes et de faire ressortir que cette façon de faire a entraîné des améliorations.
Questions à se poser:
	L'organisme a‑t‑il apporté des améliorations au service après avoir analysé les problèmes que les plaintes ont mis en évidence?
	L'organisme publie‑t‑il l'information sur les plaintes et leur règlement, et met‑il cette information à la disposition des clients?
Conclusion
Les ministères qui mettent en oeuvre des programmes, des règlements et des services sont appelés à entretenir des relations avec les clients.  Les plaintes font partie de ces relations.  Si les systèmes de règlement des plaintes existants n'ont pas les caractéristiques énoncées dans les pages qui précèdent, ou s'il n'existe pas de système pour régler les plaintes, les ministères ne seront pas en mesure de fournir un service de bonne qualité et les gestionnaires ne seront pas conscients de la précieuse source d'information que constituent les plaintes.
Pour vous aider à améliorer les systèmes en place et à en implanter de nouveaux, vous trouverez dans les pages qui suivent un modèle prototype ainsi que des conseils sur les différentes composantes d'un système de règlement des plaintes bien géré.  Cependant, il conviendrait que vous en conceviez un qui réponde aux besoins propres de votre ministère ou programme.

III.	ÉTABLISSEMENT D'UN SYSTÈME DE RÈGLEMENT DES PLAINTES
Aucun système particulier de règlement des plaintes ne pourrait convenir à tous les ministères et organismes fédéraux.  En effet, les systèmes doivent être adaptés à la réglementation, aux programmes et aux services de chaque établissement.  La présente section donne des conseils sur l'essentiel d'un système, précise certaines composantes et fournit des exemples de pratiques exemplaires au sein des ministères et des organismes du gouvernement fédéral.  L'annexe A présente d'autres exemples de systèmes de règlement des plaintes spécialement conçus pour régler certains types de plaintes.  Les annexes B et C précisent les caractéristiques de pratiques exemplaires en matière d'enquête et de conciliation.
Le système de règlement des plaintes comprend deux grands éléments : le système de gestion et le système de traitement des plaintes.  Ce modèle à deux volets est présenté sous forme de schémas dans les pages qui suivent afin que vous puissiez mettre en contexte les conseils donnés à propos de ses divers éléments.  Les chiffres figurant dans les schémas renvoient aux chiffres indiqués entre parenthèses dans le texte.
1.	Le système de gestion des plaintes
Le schéma I présente les éléments du système de gestion global, en commençant par la définition du terme «plainte» en fonction du système envisagé.  La question des définitions a déjà été abordée à la section I du document.
Concevoir un processus de présentation des plaintes (1)
Ce processus devrait répondre aux questions de base : comment s'y prendre pour déposer une plainte; à qui s'adresser; quand agir et à qui présenter la plainte.  Il importe d'indiquer aux clients à qui ils devraient s'adresser pour formuler leurs plaintes, que ce soit en personne ou encore par écrit, s'ils souhaitent le faire de façon plus officielle.  Il est très utile de leur fournir des numéros de téléphone.  Certaines grandes organisations désignent un agent pour s'occuper des plaintes ou mettent à la disposition des clients une ligne téléphonique sans frais afin qu'ils puissent obtenir un règlement rapide de leurs plaintes.
Exemples de pratiques exemplaires 
La Commission des plaintes du public contre la GRC, qui constitue un organisme officiel, a un numéro sans frais que le public peut composer pour déposer des plaintes.  Un système semblable pourrait permettre de régler les plaintes officieuses.
Personne‑ressource :  directeur exécutif, Division des plaintes du public de la GRC, numéro sans frais : 1 800 267‑6637
La Direction des corporations d'Industrie Canada communique ses normes de service à tous ses clients et les invite à prévenir le ministère lorsque le service fourni n'est pas conforme aux normes.
Les clients qui ne sont pas satisfaits d'une décision prise par les autorités compétentes ont souvent le droit d'interjeter appel ou d'intenter une action en justice.  Les employés informent les clients de leurs droits lorsqu'ils leur communiquent les décisions rendues à leur égard.
Personne-ressource :  directeur général, Direction des corporations, Industrie Canada, (613) 941‑2837
Anciens combattants Canada distribue une brochure à ses clients intitulée À votre service.  Ce document présente les services et les normes de service du ministère et indique les mesures que les clients devraient prendre s'ils ont des plaintes à formuler.
Personne-ressource :  Services de qualité, portefeuille des anciens combattants, Direction générale de la planification ministérielle, Anciens combattants Canada, (902) 566‑8021
Fixer l'ordre de priorité des plaintes (2)
Toutes les plaintes ne revêtent pas la même importance pour l'organisme intéressé.  Lorsque celui‑ci ne peut traiter immédiatement les plaintes dont il est saisi, il doit en fixer la priorité.  Par exemple, il peut considérer que les plaintes liées à la santé et à la sécurité publiques, à des questions humanitaires et à des questions d'ordre politique sont prioritaires.
Élaborer une marche à suivre pour les cas spéciaux (3)
Certaines plaintes nécessitent un traitement particulier.  Par exemple, le personnel du ministère informe habituellement le ministre des plaintes concernant un comportement frauduleux et peut avoir pour ligne de conduite de renvoyer automatiquement les plaintes se rapportant à des activités criminelles aux forces de l'ordre.  Il convient alors de prendre des dispositions spéciales pour préserver le caractère confidentiel des plaintes de cette nature.
Certaines plaintes pourraient tout simplement être renvoyées à certains services de l'organisme, comme le service de vérification interne pour celles concernant des irrégularités d'ordre financier.
Exemple d'une pratique exemplaire
Revenu Canada a mis sur pied le Programme de solution de problèmes afin de résoudre les problèmes majeurs.  Le personnel affecté à cette fin dans les bureaux de services fiscaux et les centres fiscaux règle les problèmes qui ne peuvent être résolus à l'aide de la procédure habituelle.  Il détermine l'origine des problèmes administratifs, règle les problèmes et voit à ce que les mesures nécessaires soient prises pour éviter qu'ils ne resurgissent.  Grâce à ce programme, le ministère peut suivre les plaintes de près et analyser leur nature et leur fréquence; par le fait même, il est davantage en mesure de prévoir les besoins et les exigences des contribuables, et d'y répondre.
Personne-ressource : Division de la qualité et de l'analyse du service, Direction des services à la clientèle, Direction générale des cotisations et recouvrements, (613) 957-9354
Définir clairement les responsabilités relatives au traitement des plaintes (4)
Le système de gestion des plaintes doit établir clairement qui doit traiter une plainte à chaque étape de la marche à suivre.  Au premier palier, on peut confier cette responsabilité à tout le personnel ou désigner un agent dans chaque section ou direction.  Dans un cas comme dans l'autre, les intéressés doivent clairement comprendre en quoi consiste leur rôle.  Il faut renvoyer les plaintes qui ne peuvent être traitées sur-le-champ à des agents de niveau supérieur.
Prévoir des mesures correctives (5)
Le système de gestion des plaintes devrait également préciser les pouvoirs dont les employés sont investis pour prendre des mesures correctives.  Il conviendrait que le système prévoie un mécanisme permettant de vérifier si ces mesures ont été prises, le cas échéant.  Dans la mesure du possible, vous devriez voir à ce qu'à la fin du processus soit réparé le tort causé au plaignant.  Pour ce faire, il suffit parfois d'offrir le service souhaité.  Lorsqu'il n'est pas possible de corriger complètement la situation, vous devriez alors envisager une autre solution.  L'organisme devrait adopter une approche cohérente en ce qui touche les mesures correctives.
Il ne vous sera pas possible de régler toutes les plaintes.  Il convient alors d'expliquer clairement la situation au plaignant pour éviter que la plainte ne dégénère en conflit.
Élaborer des normes de service (6)
Les recherches ont révélé que les clients sont plus portés à être satisfaits du service et à avoir une bonne opinion de l'organisme si celui‑ci règle leurs plaintes avec promptitude.  Le fait de fixer des délais pour chacun des paliers de la marche à suivre, notamment pour accuser réception des plaintes, répondre aux demandes de renseignements internes et envoyer une réponse finale au plaignant, encourage les employés à régler les plaintes sans tarder.  Le temps de réponse dépend de la complexité et de la gravité des plaintes.  Si une enquête s'impose, le personnel devrait en prévenir le plaignant et l'informer régulièrement de son déroulement.
Exemple d'une pratique exemplaire
Le Service de gestion du spectre d'Industrie Canada a publié des normes de service pour l'attribution de licences.  La brochure distribuée aux clients expose les objectifs du service, les normes de qualité détaillées et les délais qu'il entend respecter pour chacune de ses composantes ainsi que les dispositions qu'il s'engage à prendre lorsque les normes ne sont pas respectées.  Le Service invite les clients insatisfaits à formuler une plainte au préposé ou au superviseur et leur promet une réponse dans les cinq jours ouvrables.
Personne‑ressource :  chef, Contrôle du spectre, Activités de gestion du spectre, (613) 990-4745

Schéma I — Le système de gestion des plaintes

Contrôler et suivre de près le système de gestion des plaintes (7)
Les grands ministères peuvent confier la responsabilité générale du système de gestion des plaintes à une personne ou à un groupe qui veille au bon fonctionnement du système, produit des rapports de gestion périodiques sur la fréquence et la nature des plaintes et fournit des renseignements utiles aux sections intéressées de l'organisme afin d'éviter que les problèmes ne resurgissent.  Certains organismes ont mené avec succès des enquêtes de contrôle pour vérifier si les plaignants étaient satisfaits de la façon dont leur problème avait été réglé.
Les petits organismes, quant à eux, n'ont parfois pas les moyens d'embaucher une personne à temps plein pour gérer les plaintes.  Ils devraient fonder leur décision sur le volume et la nature des plaintes reçues.  Les petits organismes peuvent songer à faire appel à des centres comme Référence Canada ou les Centres de services aux entreprises Canada pour le traitement préliminaire des plaintes.
Exemple d'une pratique exemplaire
Le ministère des Anciens combattants a créé des comités de soins de santé pour examiner de façon informelle certaines plaintes.  Il s'agit d'un processus souple.  Les membres des comités, qui sont des médecins ou des psychologues‑conseils, examinent chaque plainte en toute objectivité.  Les comités se réunissent fréquemment, et la stabilité de leur composition permet d'assurer la cohérence des décisions.
Personne-ressource :  directeur général, Direction générale des soins de santé, Anciens combattants Canada, (902) 566-8302
Rendre compte des résultats (8)
Il faut toujours chercher à savoir qui a besoin de connaître les renseignements recueillis au sujet des plaintes.  Les résultats sont communiqués aux niveaux supérieurs de l'organisme, mais vous voudrez peut‑être aussi les fournir aux personnes qui sont susceptibles de se trouver dans des situations semblables.  Il ne faut pas négliger l'aspect de la confidentialité et les dispositions juridiques concernant l'accès à l'information.
Les rapports internes sur les plaintes devraient :
-	définir clairement le problème qui s'est présenté;
-	cerner les causes, notamment les éléments systémiques et les facteurs personnels;
-	évaluer la probabilité que le problème resurgisse;
-	proposer des stratégies pour empêcher autant que possible que le problème ne se reproduise;
-	inclure une analyse coûts‑avantages pour tout changement au système;
-	inclure des recommandations à propos des changements qui sont jugés nécessaires.
Les rapports externes peuvent être très utiles pour rendre compte à la population.  En effet, en publiant les plaintes généralisées et leur règlement dans un rapport public, vous permettez à la population de s'informer sur l'efficacité du système de gestion des plaintes de votre organisme et de comparer son système à celui d'autres organismes.
Il conviendrait, dans un tel rapport, de décrire brièvement le système de gestion des plaintes et d'y inclure certaines données de base. Les plaintes pourraient être réparties en trois grandes catégories reliées à :
	la prestation de service :
-	impolitesse;
-	retard;
-	inaction;
-	mesures inexactes ou peu appropriées;
-	erreurs;
-	inefficacité;
-	absence de réponse à une lettre;
-	absence d'explications.

	une inconduite grave, pour les plaintes présentées à l'égard de mesures ou d'agissements :
-	déraisonnables, injustes ou abusifs;
-	discriminatoires;
-	fondés sur des motifs illégitimes ou dépourvus de sens ou sur des considérations non pertinentes;
-	fondés sur des erreurs de droit ou des faits inexacts.
	une inconduite qui est :
-	frauduleuse;
-	contraire à la loi.
On pourrait également préciser dans le rapport :
-	le nombre de plaintes réglées et les mesures prises pour y parvenir, et la prévention du fait que des plaintes semblables ne surviennent à nouveau;
-	le nombre de plaintes qu'il restait à régler au moment où le rapport a été établi;
-	une ventilation des plaintes selon les méthodes de règlement utilisées, par exemple la conciliation, l'enquête, des recours externes, la médiation ou les tribunaux.
2.	Le système de traitement des plaintes
Le schéma II porte sur les divers éléments du système de traitement des plaintes, de l'évaluation faite de la plainte afin d'en déterminer la recevabilité jusqu'à la solution choisie pour la régler.
Établir une structure hiérarchisée de règlement des plaintes (9)
Bien qu'il faille limiter le plus possible le nombre de paliers, un bon système devrait en comprendre au moins trois.
	Premier palier : le préposé qui reçoit la plainte l'examine puis la consigne, si elle est recevable.  Le personnel de premier niveau tente ensuite de la régler.
	Deuxième palier : si le client n'est toujours pas satisfait, un supérieur ou l'agent désigné pour s'occuper des plaintes mène une enquête et en communique les résultats au client.
	Troisième palier : si le personnel de l'organisme ne peut régler la plainte, vous devriez alors songer à recourir à un mécanisme de règlement des différends qui soit jugé acceptable par les deux parties.  Il peut s'agir de la médiation, mécanisme qui aide les parties à en arriver à une solution qui est mutuellement convenue tout en gardant le contrôle du processus.  Si le différend ne peut être réglé de cette façon, il serait alors possible de le soumettre à la médiation ou à l'arbitrage.
Étayer les plaintes (10)
Certains organismes estiment qu'il n'est ni utile ni nécessaire ou rentable d'avoir un système officiel de consignation des plaintes.  Toutefois, celles-ci constituent une importante source de renseignements que l'organisme peut utiliser pour améliorer un service et déterminer les secteurs où les normes de service ne correspondent pas aux attentes de la clientèle.  Il ne faudrait consigner que les véritables plaintes.
Les systèmes de consignation varient selon leur complexité et leur coût.  Si le nombre de plaintes est élevé et que l'organisme a besoin de renseignements, présentés de diverses façons et à divers niveaux de détail, alors, un système électronique peut s'avérer plus rentable qu'un système manuel.  Vous pouvez utiliser un progiciel pour installer un système de consignation sur un réseau électronique ministériel.  Vous pouvez également demander tout simplement aux plaignants ou au préposé qui reçoit les plaintes de remplir un formulaire abrégé, l'information pouvant être ensuite versée dans une base de données sur un réseau électronique.  Bien qu'on puisse être tenté de saisir le plus de données possible, il est préférable d'avoir un système simple et facile à utiliser afin que le personnel n'hésite pas à s'en servir.
Élaborer un cadre de présentation des plaintes
Il faut mettre à la disposition du personnel un mécanisme simple de consignation des plaintes qui sont formulées au téléphone ou en personne.  Le personnel peut les consigner par écrit ou par voie électronique.  Le client ne devrait pas avoir à ce stade‑ci à remplir un formulaire.  Par contre, au palier suivant, le client devrait formuler sa plainte par écrit.  Les grandes organisations pourraient souhaiter élaborer une méthode spéciale à cette fin.  Il faut demander au plaignant de fournir le plus de détails possible sur le problème perçu et, le cas échéant, sur le genre de règlement souhaité.  Attention toutefois de ne pas susciter d'attentes auxquelles l'organisme n'est pas en mesure de répondre raisonnablement.
Informer le plaignant des autres recours 
possibles (11)
Lorsqu'il leur est impossible de régler une plainte sur‑le‑champ, il conviendrait que les employés informent le client des autres recours possibles.  Par exemple, le client pourrait avoir le droit de s'adresser à un supérieur ou à une tierce partie.  Même s'il est parfois difficile pour un employé de renvoyer une plainte à son supérieur, il est important d'offrir aux plaignants ce type de recours, parmi tant d'autres.
Pousser l'enquête (12)
Il conviendrait de recourir à divers mécanismes de règlement des différends pour divers types de plaintes.  Si vous ne pouvez régler le problème sur‑le‑champ, évaluez la gravité relative de la plainte pour déterminer le type de mécanisme qui convient.  La conciliation est le mécanisme qui convient le mieux aux plaintes les moins graves et, éventuellement, à titre de premier palier de la procédure de règlement des plaintes plus graves qui ne se rapportent pas à des activités criminelles.
Il conviendrait que l'organisme mette en place une marche à suivre pour enquêter sur les plaintes plus graves ou plus complexes.  À ce propos, veuillez consulter l'annexe B, qui donne des conseils sur les bonnes méthodes d'enquête.
Les employés chargés de régler les griefs peu compliqués devraient recevoir des conseils et une formation sur les diverses façons de s'y prendre pour régler les plaintes par voie de conciliation.  Le sujet est abordé à l'annexe C.
Exemple d'une pratique exemplaire
Le ministère de la Justice a préparé un document sur les critères de sélection qui doivent présider au règlement des différends.  Selon le document, on peut recourir à des mécanismes de règlement lorsque :
	des garanties des tribunaux ne s'imposent pas pour protéger les intérêts et les droits des parties en cause;
	les parties souhaitent envisager un règlement;
	le règlement du différend ne nuit pas aux intérêts ni aux droits des personnes qui ne sont pas en cause.
Personne-ressource :  projet de règlement des différends, ministère de la Justice, (613) 941-4111

Schéma II — Le système de traitement des plaintes

IV.	CONCLUSION
Étant donné les délais et les dépenses qu'entraîne une enquête, il est préférable, si vous le pouvez, d'essayer de régler par voie de conciliation les plaintes les moins graves et celles qui n'ont pas trait à une conduite criminelle ou frauduleuse.  Pour parvenir à un règlement ou à une solution, vous pouvez tout simplement expliquer la raison d'être des mesures qui ont été prises dans tel ou tel cas, et les formalités à respecter dans une situation donnée, offrir des conseils ou présenter des excuses lorsque l'organisme n'a pas été en mesure de fournir un niveau de service satisfaisant.
L'organisme qui réussit à régler une plainte sans recourir à la procédure d'enquête ou d'appel officiel peut réduire la charge de travail, réaliser des économies considérables tout en améliorant les relations avec sa clientèle.
Afin d'accroître la satisfaction des clients relativement au programme de réglementation et à d'autres services du gouvernement, d'améliorer la confiance du public dans l'appareil gouvernemental et de faire en sorte que l'organisme agisse de façon plus professionnelle et efficace, il faut veiller à ce que les problèmes qui sont à l'origine des plaintes ne se reproduisent pas.  Autrement dit, l'organisme doit adopter une approche de règlement des problèmes qui attache autant d'importance à la prévention qu'au règlement des plaintes.  
Il est indiqué que les plaintes plus graves fassent toujours l'objet d'une enquête approfondie et, dans le cas d'une présumée conduite criminelle ou frauduleuse, il conviendrait de s'adresser à des organismes spécialisés tels que les forces policières.
Toutefois, lorsqu'un employé commet une erreur de bonne foi ou une erreur de jugement dans l'exercice de ses fonctions, l'important est de régler et de prévenir les plaintes plutôt que d'essayer de prouver la culpabilité ou l'innocence de l'employé.
L'organisme gagnera plus facilement la confiance de ses clients et du public s'il tient compte des plaintes et prend sans tarder les mesures qui s'imposent pour les régler.  Il faut aussi se rappeler que bien des plaintes sont issues d'erreurs, de perceptions fautives et de malentendus pour lesquels chaque partie a sa part de responsabilité, et qu'il faut absolument régler ce type de plainte pour empêcher que des problèmes semblables ne resurgissent.

ANNEXE A
Pratique exemplaire adoptée pour certains types de plaintes
À la Direction générale de la protection de la santé (DGPS), de Santé Canada, le règlement des plaintes au  sujet des aliments et des drogues s'effectue selon un système en quatre étapes.  Celui‑ci est fondé sur les principes du jugement professionnel, du service courtois et de l'évaluation scientifique des risques.  Il tient compte du fait que le ministère peut ne pas être en mesure de régler toutes les plaintes et qu'il est impossible de vérifier le bien‑fondé de certaines d'entre elles.
Première étape :  recevoir la plainte
Les employés de la DGPS obtiennent le plus de renseignements possible au sujet de la plainte afin de pouvoir l'évaluer.  Ils notent ensuite le nom et l'adresse du plaignant pour pouvoir communiquer avec lui.
Deuxième étape : évaluer la plainte
La DGPS prend une décision au sujet de la plainte en fonction des réponses apportées aux questions suivantes.
•	La plainte est-elle fondée?
•	Est-elle de son ressort?
•	Peut-on en vérifier le bien-fondé?
•	Nécessite-t-elle une enquête plus poussée?
Troisième étape :  donner suite à la plainte
•	Plainte non fondée : la DGPS informe le plaignant de la décision.
•	Plainte qui n'est pas du ressort de la DGPS : celle‑ci informe le plaignant de l'organisme auquel s'adresser et renvoie la plainte à celui‑ci.
•	Plainte dont le bien‑fondé ne peut être vérifié : la DGPS en informe le plaignant et consigne la plainte à titre d'information.
•	Plainte nécessitant une enquête : la DGPS évalue la priorité à accorder à l'enquête.  En fonction du risque que présente le produit non conforme, elle peut décider de faire enquête immédiatement ou d'attendre la date prévue pour l'inspection.  Une fois la priorité fixée, la DGPS procède à l'enquête.  Elle peut rencontrer le plaignant ou lui téléphoner pour obtenir plus de détails, analyser le produit suspect ou un produit semblable, déterminer les conditions d'entreposage et les conditions de vente au détail et en gros, et examiner les conditions de fabrication ou d'importation.
Quatrième étape :  régler la plainte
Après avoir attesté le bien‑fondé de la plainte et déterminé l'origine du problème, la DGPS prend les mesures nécessaires et en informe le plaignant.  Si, après avoir mené une enquête, elle juge que la plainte n'est pas fondée ou qu'il est impossible d'en attester le bien‑fondé, elle ferme le dossier et communique les mesures qui ont été prises et les résultats au plaignant.

ANNEXE B 
Méthodes d'enquête appropriées
Il est possible de régler la plupart des plaintes rapidement et efficacement.  Toutefois, lorsqu'une enquête approfondie s'impose, il est conseillé aux enquêteurs de procéder de la façon présentée ci‑après.  La personne qui est appelée à prendre la décision finale ne devrait pas mener l'enquête.
	Vérifier si le plaignant s'est déjà plaint à l'organisme auparavant.
	Communiquer avec le plaignant pour :
-	obtenir des précisions sur la plainte;
-	obtenir des précisions sur le règlement souhaité, s'il y a lieu, bien que celui‑ci puisse changer au cours de l'enquête;
-	vérifier si le plaignant a besoin d'une aide quelconque (la personne pourrait avoir une déficience visuelle ou auditive ou avoir de la difficulté à s'exprimer).  Lui demander ce qu'il lui faut pour bien saisir les propos échangés;
-	expliquer la procédure d'enquête.
	Se renseigner sur les considérations juridiques et administratives devant entrer en ligne de compte.
	Déterminer si le système de gestion des plaintes est la meilleure façon de régler la plainte.  Envisager d'autres recours comme :
-	un appel devant les tribunaux;
-	des poursuites judiciaires;
-	une intervention des forces policières.
	Déterminer si la conciliation est un recours possible (à ce propos, consulter l'annexe C).  S'il n'est pas possible de régler la plainte par voie de conciliation, discuter des autres recours avec le plaignant.
	Se demander s'il est possible de régler la plainte sans mener une enquête plus poussée.
	Si la plainte concerne une mesure que se propose de prendre l'organisme, déterminer s'il est possible d'attendre l'issue de l'enquête avant de commencer à appliquer la mesure en question.
	Obtenir les originaux de tous les documents pertinents, et non des copies.  Il peut s'agir de dossiers, de registres et de feuilles de temps.
	Établir l'ordre chronologique des événements à partir des dossiers et noter le nom des employés directement visés par la plainte.
	Préparer des questions pour chacune des personnes devant être interrogées.
	Au cours de l'entrevue :
-	poser des questions ouvertes;
-	poser des questions neutres et non insidieuses;
-	ne pas exprimer d'opinion de quelque façon que ce soit;
-	poser des questions à simple volet.
	Informer toutes les personnes à interroger qu'elles peuvent se faire accompagner par un ami, un représentant syndical ou un conseiller, à condition que l'ami en question ne soit pas leur superviseur.  Expliquer clairement l'objet de la plainte.
	Songer à faire appel à un observateur si l'entrevue s'avère particulièrement difficile.
	Mener l'entrevue de façon informelle et décontractée, mais insister pour que l'on réponde aux questions posées, s'il y a lieu.  Ne pas hésiter à répéter la question et prendre note de toutes les réponses.
	Essayer de distinguer les ouï‑dire des faits en demandant aux personnes interrogées comment elles en sont venues à être au courant d'un fait particulier.
	Lorsqu'il existe des preuves contradictoires, essayer d'obtenir des preuves corroborantes.  Si ce n'est pas possible, à titre exceptionnel, songer à organiser une confrontation entre les parties.
	À la fin de l'entrevue, récapituler les principaux points qui ont été soulevés par la personne interrogée et lui demander si elle a quelque chose à ajouter.
	Rédiger un compte rendu officiel de l'entrevue à partir des notes manuscrites aussitôt que possible après l'entrevue, et jamais plus tard que le lendemain.
	S'il y a lieu, faire une visite surprise à l'établissement qui est l'objet de la plainte afin de vérifier les méthodes et les pratiques qui y ont cours.
	Rédiger un rapport préliminaire exposant les preuves recueillies, de préférence en évitant d'exprimer sa propre opinion.  Faire circuler le rapport parmi les personnes interrogées, y compris le plaignant, pour obtenir des commentaires, à moins qu'il n'y ait des raisons spéciales de ne pas le faire.
	Analyser les commentaires et modifier le rapport au besoin.  Ajouter des conclusions et, s'il y a lieu, proposer un mode de règlement.

ANNEXE C
Règlement par voie de conciliation
La conciliation est une «intervention d'un tiers uniquement chargé de rapprocher des parties qui n'acceptent pas de se rencontrer directement, en général en leur relayant leurs messages réciproques, de trouver un terrain d'entente et finalement de rétablir le dialogue entre les parties. Souvent confondue avec la médiation, la conciliation s'en distingue par le fait qu'elle suppose un tiers plus passif. La conciliation est souvent utilisée de concert avec la médiation». (extrait du Tableau synoptique des modes de règlement des différends, le Barreau du Haut-Canada, juillet 1992)
La conciliation peut être un moyen efficace de régler les plaintes plus ou moins mineures et les problèmes décelés rapidement.  Il ne faut pas perdre de vue que la question d'un client, faute d'y répondre convenablement, peut engendrer de l'insatisfaction, laquelle peut, à son tour, donner lieu à une plainte.  Une plainte mineure peut se transformer en problème grave si on n'y donne pas suite convenablement.  La procédure de conciliation devrait être entamée par une personne autre que l'employé qui est visé par la plainte, habituellement une personne dont le niveau est supérieur.  Selon la nature de la plainte, les ministères pourraient aussi songer à recourir à une tierce partie d'un ministère non en cause ou du secteur privé.
Certains ont plus d'aptitude que d'autres à la conciliation, en raison de leur tempérament, de leur formation ou de leur expérience.  La structure a son importance, et il peut être utile que le conciliateur pose certaines questions aidant les parties à en arriver à un règlement satisfaisant.
Il ne faut pas adopter la voie de la conciliation si :
	les faits seront vraisemblablement contestés, malgré la tenue d'une enquête;
	des mesures disciplinaires pouvaient être prises;
	l'organisme veut éviter qu'un précédent ne soit créé.
Il peut parfois être utile de laisser quelque temps s'écouler pour donner au plaignant le temps de se calmer et à l'organisme celui d'obtenir des conseils et d'examiner des solutions de rechange.
Que faire pour régler une plainte par voie de conciliation?
	Écouter ce que la personne a à dire.
	Si la plainte n'est pas claire, demander des précisions sans porter de jugement.
	Demander à la personne ce qu'il faut faire pour redresser la situation.
	Adopter un plan d'action mutuellement convenu.
	Prendre les mesures arrêtées.
	Présenter un rapport sur le processus et les résultats.
Que faire pour augmenter ses chances de réussite?
	Expliquer au plaignant pourquoi l'organisme a pris la mesure dont il se plaint en se reportant à la loi pertinente et à la procédure établie. 
	Présenter des excuses si le service offert laissait à désirer.
	Intervenir : fournir le service, donner des conseils au personnel ou prendre d'autres initiatives.
Que faire si la conciliation échoue?
	Il n'est pas toujours possible de régler les plaintes à la satisfaction des plaignants et de consentir à toutes les conditions qu'ils fixent.  En pareil cas, il est inutile de prendre d'autres mesures.  C'est le bon sens qui doit dicter ce qu'il est raisonnable ou possible de faire.
	Consigner tous les résultats de la conciliation.  On peut les inclure dans un rapport public en respectant les exigences en matière de confidentialité.
ANNEXE D
Bibliographie
Anciens combattants Canada, À votre service, Ottawa, 1995.
Ministère de la Justice, Manuel relatif au règlement des conflits, Ottawa, juin 1995.
Ombudsman for New South Wales.  Guidelines for Effective Complaint Management.  Government of New South Wales, Australie, date inconnue.
Réseau‑qualité fédéral du Québec.  La gestion des plaintes : un mal nécessaire ou l'opportunité de s'améliorer?  Rapport du Groupe de travail sur la gestion des plaintes, R‑QFQ, 1995.
The Citizen's Charter Complaints Task force.  Effective Complaint Systems : Principles and Checklist.  Citizen's Charter Unit, Cabinet Office, Royaume‑Uni, 1993.
The Citizen's Charter Complaints Task Force.  Good Practice Guide.  Citizen's Charter Unit, Cabinet Office, Royaume‑Uni, 1995.
The Citizen's Charter Complaints Task Force.  Putting Things Right. Citizen's Charter Unit, Cabinet Office, Royaume‑Uni, 1995.