ARCHIVÉ - Service de qualité - analyse comparative et pratiques exemplaires: mise à jour (guide X)

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ANNEXE A

TABLE DES MATIÈRES

Exemples d'analyse comparative et de partage de pratiques exemplaires

A. Analyse comparative

Analyse comparative stratégique

1. Analyse comparative portant sur la confiance (Commission de la fonction publique)

2. Analyse comparative du changement (CCG et le Conference Board du Canada)

3. Stratégie de développement ministériel (Revenu Canada)

4. L'approche de l'analyse comparative d'IBM (Canada)

Analyse comparative opérationnelle

5. Projet d'analyse comparative de réseaux de bibliothèques (ÉACL)

6. Analyse comparative interne Revue des analyses de tâches (Transports Canada)

7. Analyse comparative internationale -Traitement des marques de commerce Office de la propriété intellectuelle du Canada (OPIC)

Mesure du rendement

8. Analyse comparative du rendement (Revenu Canada et l'IRS)

9. Initiatives de changement : mesurer le progrès à l'échelle locale (Revenu Canada)

10. Cadre d'analyse comparative des applications pour les technologies de l'information (Revenu Canada)

11. Deux exemples du secteur privé (Les Boulangeries Weston et Ault Foods Limited)

B. Pratiques exemplaires qui devraient servir d'inspiration ou de points de référence aux fins de l'analyse comparative

12. Remplacement des entrevues (Citoyenneté et Immigration)

13. Programme de gestion de la qualité (Pêches et Océans)

14. Gestion des subventions et des subventions (Santé Canada)

15. Trousse des groupes d'amélioration des processus (Ressources naturelles Canada)

16. Centre d'autorisation et de paiement (Gouvernement du Québec)

17. Nouvelle relation d'affaires (Revenu Canada)

18. Programme communautaire des bénévoles (Revenu Canada)

19. L'unification administrative à Revenu Canada

20. Service électronique de renseignements par téléphone (Revenu Canada)

C. Partage de pratiques exemplaires

21. Maximiser l'utilisation du courrier

électronique (C. et I. )

22. Collection de l'IAPC (CCG)

23. Améliorer les communications en ayant recours aux meilleures pratiques (Revenu Canada)

24. Réseau électronique interne (Revenu Canada)

25. L'utilisation de bulletins pour partager les pratiques exemplaires (Revenu Canada)

26. Foire des pratiques exemplaires (Revenu Canada)

27. Échange sur la qualité et l'innovation (Secrétariat du Conseil du Trésor)

28. ConnEXions RH (Secrétariat du Conseil du Trésor)

29. Réseau interministériel de la qualité (Secrétariat du Conseil du Trésor)

30. Bulletin Transformation (Secrétariat du Conseil du Trésor)

31. Amélioration de la situation d'emploi des groupes visés par l'équité en emploi (SCT)

32. Registres électroniques pour le suivi des progrès / pratiques exemplaires

(SCHL, IRS)

33. Amélioration continue chez GE

34. «Re-engineering with Love» (Corning)

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A. EXEMPLES D'ANALYSE COMPARATIVE

Analyse comparative stratégique :

1. Analyse comparative portant sur la confiance (Commission de la fonction publique)

La CFP a effectué une analyse comparative de la façon dont s'y sont pris 9 organismes manufacturiers et de services reconnus pour créer un climat de confiance chez eux. Établir la confiance relève de cinq principes et ensembles de mesures d'appui, dont la participation des employés à la prise de décision, l'autonomie, la rétroaction, l'attitude encourageante de la part des superviseurs et la transparence des communications. On retrouve les conclusions de l'analyse dans une monographie intitulée La confiance au sein de l'organisation, 2e Partie Comment la bâtir, disponible sous format bilingue.

Personne-ressource : Réal St-Amand, Commission de la fonction publique, (613) 995-9269

2. Analyse comparative du changement (CCG et le Conference Board du Canada)

Lors d'un cours d'apprentissage appliqué sur l'analyse comparative, 30 cadres supérieurs ont examiné les pratiques de gestion du changement de 12 organismes publics et privés sélectionnés parce qu'ils avaient géré avec succès une activité de changement planifiée et de grande envergure. Ce cours a été donné sous l'égide du Centre canadien de gestion et du Conference Board du Canada. Vous pouvez obtenir un rapport intitulé Relever le défi: Gérer le changement dans les années quatre-vingt-dix, qui décrit les principes soustendant les bonnes pratiques de changement et énonce les compétences, les attitudes et les comportements en matière de gestion qui sont essentiels à ces pratiques.

Personne-ressource : Barbara Wynne-Edwards, CCG, (613) 953-4563

3. Stratégie de développement ministériel (Revenu Canada)

Revenu Canada avait de nombreux projets d'amélioration en marche avant l'unification des éléments douanes, accises et impôt en 1993. Une stratégie a été mise de l'avant pour tabler sur les progrès et renforcer la fusion. L'objectif était de jouir de la souplesse nécessaire pour utiliser les pratiques exemplaires issues de l'organisme et d'ailleurs. On prévoit maintenant s'intéresser, entre autres, à l'imputabilité des gestionnaires supérieurs pour la mise en application et établir un plan de mise en application comprenant des séances d'information, des interventions de consultants et de facilitateurs de l'organisme même, etc. Un guide de gestion du développement ministériel, en préparation, proposera des stratégies, des pratiques, des contacts et des conseils sur la manière de fixer des objectifs, la planification, la mesure des résultats et la façon d'assurer un suivi.

Personnes-ressources : Dorothee Bouwhuis, Développement ministériel (613) 954-6086; Bruce Lawrence, Développement ministériel, (613) 954-6085; Bruce Veinot, Développement ministériel, (613) 957-3695

4. L'approche de l'analyse comparative d'IBM (Canada)

Au début des années 1990, des études montraient que la satisfaction de ses clients diminuait. IBM Canada subissait des pertes importantes. Pourtant, en 1995, IBM annonçait des recettes de 10 milliards de dollars, une année profitable et la satisfaction accrue de ses clients. IBM a atteint ce résultat grâce à l'analyse comparative. Elle s'est comparée à un certain nombre de modèles tirés parmi ses concurrents les plus performants dans chacun de ses segments de marché. Son programme de transformation, prévu pour deux ans, s'est articulé autour de cinq points : une segmentation claire du marché, le remaniement des processus, l'offre d'un meilleur rapport qualité prix aux consommateurs, la mise sur pied d'équipes hautement qualifiées, et l'habilitation des employés. Le résultat a été une restructuration massive d'IBM. On a ainsi éliminé des niveaux de gestion, instauré des unités d'exploitation plus petites et abandonné de nombreux domaines d'affaires. Onze processus de base ont été réévalués. Des objectifs d'amélioration du rendement ont été haussés, certains jusqu'à 200%. Le pouvoir décisionnel a été abaissé de deux niveaux. La culture d'entreprise a été revue de manière à favoriser l'écoute du client, la rapidité d'intervention et l'audace. IBM est redevenue rentable, le moral des troupes y est à la hausse et la clientèle se dit à nouveau satisfaite.

Personne-ressource : Bob Mornan, (613) 788-6071

Analyse comparative opérationnelle :

5. Projet d'analyse comparative de réseaux de bibliothèques (Énergie atomique du Canada Limitée)

La Division de l'information et des services techniques a utilisé un processus formel d'analyse comparative pour confronter ses coûts, ses procédés et ses plans stratégiques à ceux de cinq organismes privés du domaine de la haute technologie. On a entre autres noté :

• un accès élargi et plus rapide à l'information de recherche grâce au recours à un système unique d'information technologique,
• une meilleure intégration des services de bibliothèques avec les clients en recherche et développement,
• une amélioration des processus de bibliothèques permettant de réduire les cycles de base.

Personne-ressource : Mike Luke, Whiteshell Labs, Pinawa, Manitoba, (204) 753-2311, poste 2484

6. Analyse comparative interne Revue des analyses de tâches (Transports Canada)

Transports Canada favorise une approche rationnelle, axée sur le client, pour tirer le meilleur parti possible des ressources disponibles et obtenir une efficacité maximale des programmes. On demande ainsi à des consultants en gestion à l'interne d'effectuer des «revues comparatives des analyses de tâches» auprès de responsables «sur le terrain» des programmes susmentionnés. Des études semblables sont menées sur une activité de la direction générale auprès de ceux qui utilisent ses produits et services, sauf qu'on a alors recours à une «Enquête sur la satisfaction de la clientèle» dont les résultats sont utilisés pour préparer une grille «importance/satisfaction» pertinente. Les deux types de consultation débouchent sur l'analyse comparative de l'emploi des ressources en regard du rendement par activité, offrent une base rationnelle pour la prise de décisions sur les ressources et programmes, permettent de repérer des pratiques exemplaires (à l'interne) dans un but d'amélioration et donnent aux gestionnaires l'occasion de présenter des données, de discuter de conclusions et de prendre des mesures.

Personnes-ressources : Bill McCullough, Directeur général, Services de conseillers en gestion, (613) 993-7412; Nick Heley, Chef, Pratiques de gestion, (613) 990-3421

7. Analyse comparative internationale - Traitement des marques de commerce (OPIC)

Au titre de son Programme d'amélioration du service aux clients, La Direction des marques de commerce, Office de la propriété intellectuelle du Canada (OPIC) a lancé une initiative d'analyse comparative en collaboration avec les bureaux des marques de commerce des ÉtatsUnis, du RoyaumeUni, de la Suède et de l'Australie. L'initiative mettra l'accent sur les processus clés utilisés pour la poursuite d'une demande et dans l'octroi des marques de commerce. Elle permettra de préciser et de comparer le volume des demandes, les temps de traitement, la qualité des extrants, l'environnement technologique, les ressources humaines de même que les coûts. La Direction des marques de commerce désire ainsi cerner les meilleures pratiques de gestion et, si possible, les adapter, pour continuer à améliorer son niveau de service à la clientèle.

Personne-ressource : Barbara Bova, directrice, Direction des marques de commerce, (819) 997-2423

Mesure du rendement :

8. Analyse comparative du rendement (Revenu Canada et l'IRS)

Revenu Canada : Le Ministère a publié des normes de qualité pour plusieurs de ses services. Cette initiative fait partie et continue d'en mettre au point de nouvelles des efforts d'envergure pour offrir aux Canadiens des services de qualité transparents et informatifs. Depuis plusieurs années, le Ministère fournit des statistiques sur la qualité et le volume de production de programmes exécutés dans des bureaux qui effectuent des activités fiscales. D'année en année, les données recueillies permettent une analyse comparative de la productivité.

IRS : Aux ÉtatsUnis, l'Internal Revenue Service a procédé à des analyses comparatives de rendement dans ses grands centres de données fiscales. À mesure que l'on traite les formulaires d'impôt, on affiche les résultats dans chaque établissement afin que le personnel puisse comparer son rendement à celui de ses collègues d'ailleurs, pour un même travail, et le confronter à celui de l'année précédente.

Personnes-ressources : Teresa Errett, Division du développement ministériel (Qualité du service), (613) 952-7098; Bruce Lawrence, Division du développement ministériel, (613) 954-6085

9. Initiatives de changement : mesurer le progrès à l'échelle locale (Revenu Canada)

Certains bureaux organisent un atelier de trois jours dirigé par un animateur pour évaluer le progrès réalisé en matière de qualité du service. Avant l'atelier, les employés du bureau remplissent un questionnaire sur les progrès réalisés ou non au chapitre de l'amélioration du service, de la participation des employés, du leadership, des communications, des méthodes de travail, etc., le tout en rapport avec des initiatives de changement vieilles d'un an ou deux. On demande aux employés s'il y a effectivement eu des changements, et l'ampleur de ceuxci (le tout pour établir des points de référence anciens et nouveaux). Les résultats sont communiqués aux participants de l'atelier (un échantillonnage du personnel, y compris des représentants de l'équipe de gestion). On traite alors des progrès obtenus et des domaines à améliorer, on établit des plans d'action et on propose des suivis.

Personnes-ressources : Bruce Lawrence, Division du développement ministériel, (613) 954-6085; Dora Lee, consultante en gestion, Direction des ressources humaines, (613) 998-5764

10. Cadre d'analyse comparative des applications pour les technologies de l'information (Revenu Canada)

On met actuellement au point des modèles de coûts et de rendement pour les applications liées aux technologies de l'information. Ils vont permettre aux équipes de travail d'effectuer des analyses comparatives du rendement de chaque sous-système en fonction des moyennes des divisions et des directions générales. Une première évaluation annuelle de référence tire à sa fin. Les procédés et logiciels nécessaires à la mesure permanente sont en préparation.

Sous-systèmes en production Les sous-systèmes se classant dans le quart supérieur de par leur rendement peuvent faire l'objet d'un examen visant à en tirer les pratiques exemplaires; on se penche aussi sur ceux dans le quart inférieur pour trouver les causes profondes des difficultés, déterminer les ressources susceptibles de rétablir la situation et faire des analyses de cas à des fins d'amélioration.

Mise au point de nouveaux systèmes On peut mesurer la dimension «affaires» des spécifications à plus d'une reprise grâce au cycle de développement pour gérer l'ampleur du travail. Le coût global et les coûts par étape peuvent être évalués et contrôlés via le cycle de vie du projet.

Analyses des facteurs de productivité On peut se servir des analyses de tendances pour découvrir les stratégies de gestion de cycle de vie du portefeuille. Chaque tactique de dotation en personnel, méthode de gestion du travail ou de la qualité, technique de mise au point de systèmes, outil technique ou technologie peut faire l'objet d'une analyse comparative en fonction des moyennes par direction générale, pour en établir le degré d'influence positive ou négative.

Personne-ressource : Watson Seto, responsable de projet, «ITB Metrics», (613) 954-6751

11. Deux exemples tirés du secteur privé[7]

Les Boulangeries Weston (Québec)

La nature de l'entreprise fait qu'il est relativement facile d'y cerner des objectifs et des mesures en fonction d'un programme de gestion de la qualité. On a mis en place une comptabilité par activité, laquelle permet de mesurer la viabilité de chaque produit; de plus, on affiche des normes de qualité et de rendement (comme le pourcentage de rejets) un peu partout dans la boulangerie. On veut surtout que les employés comprennent ce que les chiffres veulent dire par exemple, que la perte de profit due au rejet d'un seul pain ne peut être annulée que par la production de cinq pains supplémentaires.

Ault Foods Limited

Ault se sert d'un «Indice des ressources humaines» pour mesurer la valeur et la qualité desdites ressources. L'indice en question a été rigoureusement mis à l'épreuve et Ault a prouvé qu'il existe une nette relation entre les résultats qu'il propose et le rendement de l'entreprise au chapitre de la productivité. La direction se sert de cet outil pour mesurer la réaction des employés aux initiatives de changement ainsi que pour déterminer si les gestionnaires des ressources humaines doivent intervenir.