Cadre de gestion des talents des cadres supérieurs

Comment cela fonctionne-t-il?

But

La bonne personne au bon endroit avec les compétences requises pour générer des résultats qui profitent aux Canadiens.

Le Cadre de gestion des talents des cadres supérieurs est conçu pour servir de guide à la planification et à la mise en œuvre des processus de gestion des talents des cadres supérieurs au sein des organisations. La gestion stratégique des talents des cadres supérieurs vise à favoriser l’apparition d’un groupe de hauts dirigeants engagés et efficaces qui incarnent les leaders d’aujourd’hui et de demain. En effet, ce sont les cadres supérieurs eux-mêmes qui, en définitive, sont responsables de leur perfectionnement professionnel. Il est également de leur responsabilité de tisser et de consolider des réseaux efficaces au sein de la fonction publique qui leur permettent d’acquérir la vaste expérience dont ils ont besoin.

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Éléments moteurs

La fonction publique a besoin de cadres dirigeants disposant de l’expérience et des compétences voulues afin d’être en mesure de travailler dans un environnement où les enjeux sont de plus en plus complexes.

Le renouvellement de la fonction publique a pour but de renforcer la capacité de la fonction publique fédérale à répondre aux besoins des citoyens canadiens et à fournir des services gouvernementaux. Il s’agit d’un processus continu que sous-tendent des valeurs partagées afin de s’assurer que la fonction publique, en tant qu’institution nationale vitale et employeur le plus important au Canada, demeure non partisane, diversifiée et dynamique et continuera de veillez à l’excellence des services offerts aux Canadiens.

L’économie mondiale a changée dramatiquement au cours de la dernière décennie. Le Gouvernement du Canada prend de dures décisions afin de s’assurer d’être bien positionné pour affronter les défis liés à l’économie mondiale. Jusqu'à présent, le Canada est vu comme un leader parmi les autres pays du G7 pour sa bonne performance lors de la reprise économique. La fonction publique fédérale supportera le Gouvernement du Canada dans l’atteinte de ses priorités d’efficacité et d’innovation afin d’assurer le bien-être des Canadiens à long terme.

L’économie mondiale sort d’une profonde crise financière et économique. Or, au cours de la reprise économique qui a suivie précisément cette crise, le Canada affiche des résultats économiques qui lui permettent de se démarquer des autres pays avancés. En effet, il est le seul pays du G7 à avoir retrouvé son volume d’extrants et à avoir regagné les emplois perdus. La fonction publique fédérale continuera d’axer ses actions sur l’efficacité et l’innovation afin d’améliorer le bien-être de la population canadienne à long terme.

Les cadres dirigeants d’aujourd’hui sont à la tête d’une entreprise énorme, le gouvernement du Canada. Ils gèrent, dans un environnement de plus en plus complexe, la richesse de la nation ainsi que plus de 200 000 employés et une masse terrestre vaste et diversifiée. Or, ils doivent composer, sur fond de restrictions budgétaires globales, avec des changements technologiques rapides, avec l’évolution des réalités sociales et avec des exigences accrues en matière de transparence et de reddition de comptes.

Depuis la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique les sous-ministres sont responsables de la gestion des personnes au sein de leur organisation. En vertu de cette loi, ils doivent déterminer les besoins en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement des employés de la fonction publique, d’une part, et fixer les conditions dans lesquelles cet apprentissage, cette formation et ce perfectionnement doivent être dispensés, d’autre part.

Intrants

Grâce à l’exercice annuel sur la gestion des talents des cadres supérieurs, les administrateurs généraux disposeront de données actuelles qui leur permettront de prendre des décisions éclairées concernant les intérêts de leur organisation.

Afin qu’ils soient en mesure, aujourd’hui comme demain, de mener à bien leurs activités de gestion, les administrateurs généraux doivent comprendre les forces, les points à améliorer, les aspirations et les intérêts professionnels des cadres supérieurs, de manière à combler les lacunes en matière de leadership et à répondre aux besoins particuliers.

Les données recueillies par le biais de l’exercice annuel sur la gestion des talents des cadres supérieurspermettent également aux administrateurs généraux d’identifier les postes essentiels aux opérations de leur organisation et de savoir si ces derniers sont appelés à être vacants dans un avenir proche. Grâce à cette approche proactive, ils disposeront d’un large effectif de cadres supérieurs capable de répondre aux priorités.

En se fondant sur les données annuelles et pluriannuelles, il sera également possible de cerner les tendances et d’établir un plan intégré des activités et des ressources humaines qui soit véritablement stratégique.

Processus

Renseignements généraux

Les sous-ministres adjoints (SMA) doivent participer à l’exercice annuel de gestion des talents des cadres supérieurs.

Les cadres des niveaux EX-01 à EX-03 ne sont pas tenus d’y participer, mais les administrateurs généraux peuvent leur demander de le faire dans le cadre d’initiatives internes de gestion des talents.

Les quatre étapes du cycle de gestion des talents des cadres supérieurs touchent tous les cadres.

Il revient à l’administrateur général d’une organisation de déterminer le moment où les employés des niveaux EX-01 à EX-03 devront remplir le questionnaire. De leur côté, les SMA le font généralement à l’automne.

Une solide communication bidirectionnelle est fondamentale à toutes les étapes de l’exercice. Le cycle de gestion des talents des cadres supérieurs encourage un dialogue continu entre les gestionnaires et les cadres supérieurs tout au long de l’année pour discuter de la gestion des talents des cadres supérieurs, des plans d’apprentissage et des commentaires formulés par la haute direction.

Étapes

Étape 1 : Définir les besoins de la fonction publique et de l’organisation
Étape 2 : Connaître la collectivité
Étape 3 : Évaluer la collectivité
Étape 4 : Communiquer

Étape 1 : Définir les besoins de la fonction publique et de l’organisation

La première étape du cycle consiste à définir les besoins de la fonction publique et de l’organisation en matière de talents des cadres supérieurs. Les administrateurs généraux et les cadres supérieurs réfléchissent aux résultats obtenus et aux leçons apprises, et mettent en œuvre les recommandations formulées l’année précédente.

Pendant toute la durée du cycle de gestion des talents des cadres supérieurs, les gestionnaires fournissent un soutien aux cadres supérieurs dans la mise en œuvre des plans et des activités établis l’année précédente.

Les administrateurs généraux et l’équipe de cadres supérieurs doivent bien comprendre les priorités de la fonction publique et de leur organisation afin d’être en mesure d’établir le profil des différents cadres dont ils ont besoin pour mener à bien le mandat de l’organisation.

Les administrateurs généraux analysent les données historiques relatives à la gestion des talents des cadres supérieurs de l’ensemble de la fonction publique et de l’organisation pour mieux comprendre les forces et les points à améliorer chez les cadres supérieurs.

Par la suite, la haute direction tiendra compte de ces activités clés et des résultats escomptés lors de l’élaboration des documents de planification intégrée des activités opérationnelles et des ressources humaines afin d’optimiser les chances de l’organisation de respecter les priorités qu’elle s’est fixées.

Étape 2 : Connaître la collectivité

Cette étape sert à déterminer comment les talents des cadres supérieurs peuvent aider à soutenir les besoins organisationnels. Pour ce faire, les données dans le système de gestion des talents des cadres supérieurs doivent être mises à jour chaque année.

Des délégués, choisis par les administrateurs généraux dans chaque organisation, procéderont à la mise à jour, au transfert ou à la création des comptes pour chaque cadre supérieur et saisiront les données de base fondamentales.

Les cadres supérieurs peuvent mettre à jour le Portail d’information sur les employés à tout moment durant l’année, en ajoutant notamment des informations d’ordre administratif ou des renseignements provenant des curriculum vitae. Dès que l’exercice annuel de gestion des talents des cadres supérieurs est lancé, les cadres supérieurs sont encouragés à utiliser le Portail de la gestion des talents pour transmettre des informations à leur gestionnaire concernant leur plan de carrière, leur aspirations et leur points à améliorer.

Les gestionnaires mettront à jour les données figurant dans le Portail de l’évaluation des personnes et dans le Portail de l’évaluation des postes, et inviteront les cadres supérieurs à participer à des rencontres individuelles pour discuter des résultats. Pendant ces rencontres, qui favorisent le développement de carrière, les gestionnaires examineront les stratégies d’apprentissage et de perfectionnement pour lesquelles il convient d’opter — dans l’immédiat ou à l’avenir – afin de permettre aux cadres concernés d’atteindre leur potentiel et de répondre aux besoins organisationnels. Ces rencontres peuvent également être l’occasion de faire le point sur les compétences clés en leadership, la planification de la relève et des postes clés éventuellement vacants.

Étape 3 : Évaluer la collectivité

Les données relatives à la gestion des talents des cadres supérieurs constituent une source indispensable de renseignements lorsqu’on élabore des stratégies pour répondre aux besoins de la fonction publique. Au reste, les organisations, les administrateurs généraux et les comités d’orientation comme le Comité des hauts fonctionnaires (CHF) se fondent sur ces renseignements pour prendre des décisions.

Les délégués peuvent visualiser et imprimer les données relatives aux talents des cadres supérieurs de leur organisation. Ils peuvent également les comparer aux données de l’ensemble de la fonction publique. Plusieurs types de rapports sont disponibles, par exemple des matrices de risques et des tableaux de placement pour la gestion des talents.

La haute direction examinera ensuite attentivement l’ensemble des données relatives aux talents de ses cadres supérieurs, les moins récentes comme les plus récentes. Si leur contenu peut varier d’une organisation à l’autre, les conversations devront néanmoins toutes aborder les points suivants :

définition des occasions d’apprentissage et de perfectionnement les plus appropriées et les plus réalistes pour les cadres, en fonction des besoins organisationnels actuels et futurs;
discussion sur les talents des cadres supérieurs et formulation de recommandations pour chaque cadre, en fonction des besoins organisationnels;
identification des lacunes sur le plan des compétences au sein de l’organisation et examen des postes clés, en prêtant une attention particulière à ceux qui n’ont pas de plan de relève;
sélection ou nomination de cadres supérieurs pour les occasions de perfectionnement clés;
utilisation des résultats par les administrateurs généraux et les gestionnaires en vue de déterminer la manière dont la collectivité des cadres supérieurs peut aider à soutenir les besoins opérationnels de l’organisation;
détermination de la place appropriée de l’employé dans le tableau de placement de la gestion des talents.

Étape 4 : Communiquer

À l’issue de l’examen par la haute direction, il est essentiel de discuter avec les cadres supérieurs des recommandations visant les activités de formation et de perfectionnement afin de clore l’exercice annuel de gestion des talents des cadres supérieurs.

Les résultats seront intégrés dans les plans d’apprentissage individuels évolutifs. Des modifications peuvent être apportées pour que les cadres puissent atteindre leur plein potentiel, combler leurs aspirations professionnelles et contribuer au succès de la fonction publique.

Le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines (BDPRH) analysera les données et publiera les profils des collectivités afin de mettre en évidence les enjeux liés au profil démographique et à la relève ainsi que les lacunes en matière de diversité.

Cette communication aux cadres supérieurs est essentielle, car elle constitue une étape clé du processus de gestion des talents de ce groupe. Elle est également déterminante pour assurer la participation continue des cadres supérieurs et pour garantir l’engagement de ces derniers ainsi que les résultats du développement stratégique.

Extrants

Le Cadre de gestion des talents des cadres supérieurs vise les résultats suivants :

maîtrise des rôles : une expérience vaste et riche constitue un préalable à l’efficacité des cadres supérieurs;
engagement accru : des commentaires formulés régulièrement de manière franche sur le rendement et le potentiel renforcent le perfectionnement et l’engagement;
réseaux solides : de solides réseaux horizontaux, verticaux et interorganisationnels renforcent le sentiment d’appartenance et la collectivité;
connaissance de l’organisation et soutien continu : une approche globale de la gestion des cadres supérieurs reposant sur une planification et l’établissement d’objectifs à un haut niveau et de manière coordonnée est appuyée par une approche collective des connaissances commune aux principaux intéressés;
gestion dynamique des plans de carrière et de la relève : gestion stratégique des postes vacants des cadres supérieurs et identification des compétences et des habiletés requises, notamment en leadership, pour répondre aux besoins opérationnels actuels et émergents;
analyses poussées et rapports détaillés : saisie de données, analyse et rapports probants qui favorisent la prise de conscience à l’échelle de l’organisation au moment de la planification des activités.