Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Symbole du gouvernement du Canada

ARCHIVÉ - Service correctionnel du Canada


Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

Message du ministre

Photo de Peter Van LoanC’est avec plaisir qu’en tant que ministre de la Sécurité publique et ministre responsable du Service correctionnel du Canada (SCC), je présente au Parlement le présent Rapport sur les plans et les priorités qui expose les objectifs du SCC pour 2009-2010.

Le gouvernement du Canada s’est engagé à s’assurer que les Canadiens se sentent en sécurité dans leur collectivité. Le SCC a l’obligation fondamentale de contribuer à la sécurité publique en incitant activement et en aidant les délinquants à devenir des citoyens respectueux des lois, tout en exerçant sur eux un contrôle raisonnable, sûr, sécuritaire et humain.

À l’heure actuelle, le Service correctionnel du Canada doit relever de nombreux défis. L’organisation est en train de transformer de fond en comble la façon dont elle mène ses activités dans le but d’améliorer les résultats en matière de sécurité publique pour l’ensemble des Canadiens. Les priorités de l’année qui vient seront de poursuivre la mise en œuvre des recommandations formulées par le Comité d’examen du SCC dans le rapport qu’il a présenté en décembre 2007 et intitulé Feuille de route pour une sécurité publique accrue.

En fait, la mise en œuvre de son Programme de transformation en fonction de ces recommandations aidera le Service à réaliser ses priorités stratégiques. Depuis l’exercice 2006-2007, le Service s’est toujours attaché aux cinq priorités suivantes, qui ont été élaborées dans le but de gérer l’évolution du profil de la population de délinquants tout en augmentant la contribution du Service à la sécurité publique :

La transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité

  • La sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements
  • La capacité accrue d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits
  • La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants
  • Le renforcement des pratiques de gestion

La reddition de comptes au Parlement et aux Canadiens, grâce à des documents comme celui-ci, est aussi un moyen extrêmement important d’assurer la transparence et l’ouverture des communications et d’aider à mieux faire connaître, dans toutes les collectivités du Canada, le travail réalisé par le SCC.

Je suis convaincu que l’orientation mise en relief dans le présent Rapport sur les plans et les priorités montre clairement au Service la voie qu’il doit suivre pour jouer encore mieux son rôle à titre d’intervenant clé du portefeuille de la Sécurité publique. J’attends avec impatience de voir les résultats des initiatives clés du Programme de transformation faire progresser davantage le Service pour lui permettre de réaliser ses priorités relatives à la sécurité publique pour le bénéfice des Canadiens.

__________________________________________
L’honorable Peter Van Loan, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique

 

SECTION 1 : APERÇU ORGANISATIONNEL

1.1 Raison d’être

Le Service correctionnel du Canada (SCC) est un organisme du portefeuille de la Sécurité publique. Le portefeuille réunit des organismes fédéraux clés qui s’occupent de la sécurité publique, notamment la Gendarmerie royale du Canada, la Commission nationale des libérations conditionnelles, l’Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité et trois organismes de surveillance, dont le Bureau de l’Enquêteur correctionnel.

Le SCC contribue à la sécurité publique en administrant les peines d’emprisonnement de deux ans ou plus imposées aux délinquants par les tribunaux. Cette responsabilité comprend la gestion des établissements (pénitenciers) de divers niveaux de sécurité et la surveillance des délinquants mis en liberté sous condition tout en les aidant à devenir des citoyens respectueux des lois. Le SCC assure également la surveillance postpénale des délinquants visés par une ordonnance de surveillance de longue durée, pouvant aller jusqu’à dix ans.

1.2 Responsabilités

Pendant l’exercice 2007-2008, au cours d’une journée moyenne, le SCC était responsable d’environ 13 550 délinquants incarcérés dans les établissements fédéraux et de 8 461 délinquants surveillés dans la collectivité. Cependant, au cours de l’année, en comptant tous les délinquants admis et mis en liberté, le SCC s’est occupé de quelque 20 021 délinquants incarcérés et de 16 599 délinquants sous surveillance dans la collectivité1.

INSTALLATIONS GÉRÉES PAR LE GOUVERNEMENT FÉDÉRAL

  • 57 établissements correctionnels
  • 16 centres correctionnels communautaires
  • 84 bureaux et sous-bureaux de libération conditionnelle

Le SCC fournit des services dans tout le pays; tant dans les grands centres urbains aux populations de plus en plus diversifiées que dans les collectivités inuites éloignées du Nord. Le SCC gère des établissements, des centres de traitement des maladies mentales, des pavillons de ressourcement pour Autochtones, des centres correctionnels communautaires et des bureaux de libération conditionnelle. De plus, le SCC possède cinq administrations régionales qui fournissent des services de soutien administratif et qui gèrent les programmes et services offerts par l’organisation. Le SCC gère aussi un centre de recherche en toxicomanie, un centre d’apprentissage en gestion correctionnelle, des collèges régionaux du personnel et une administration centrale.

CORCAN, organisme de service spécial du SCC, offre aux détenus une formation professionnelle et la possibilité d’acquérir des compétences reliées à l’employabilité pour améliorer leur aptitude à l’emploi après leur mise en liberté et ainsi favoriser une réinsertion sociale réussie. Il offre aussi des services de soutien dans 53 centres d'emploi communautaires à la grandeur du Canada afin d'aider les libérés conditionnels à obtenir un emploi. Les services de CORCAN sont offerts dans le cadre de contrats de partenariat à l’interne (SCC et CORCAN) et de contrats externes avec d’autres organismes du gouvernement, des organismes non-gouvernementaux et des entreprises privées.

Environ 75 % des ressources prévues selon le niveau de référence annuel2 du SCC pour 2008-2009 étaient consacrées à la prise en charge et à la garde des délinquants dans les établissements et dans la collectivité, ce qui comprend les coûts fixes et semi-variables liés aux systèmes de sécurité, aux salaires du personnel correctionnel, à l’entretien des établissements, aux services alimentaires et de santé et aux immobilisations. Environ 20 % de ces ressources étaient affectées aux interventions correctionnelles, ce qui comprend la gestion de cas et les programmes pour les délinquants. La dernière tranche de 5 % était destinée à la surveillance dans la collectivité, y compris les établissements résidentiels communautaires et les services de santé communautaire3.

EFFECTIF

  • Quelques 15 400 employés, dont 85 % travaillent dans les établissements et dans les collectivités

Le SCC compte environ 15 400 employés4 dans les différentes régions du pays et s’efforce de maintenir en poste un effectif qui reflète la diversité de la société canadienne. Les femmes représentent un peu plus de 46 % du personnel du SCC. Un peu plus de 5 % de l’effectif est constitué de membres des minorités visibles, environ 3,4 % de personnes handicapées, et environ 7 % d’Autochtones5. Ces pourcentages sont équivalents ou supérieurs à la disponibilité sur le marché du travail6, sauf en ce qui concerne les personnes handicapées, dont la proportion au SCC est légèrement inférieure à leur disponibilité sur le marché.

Deux groupes professionnels, qui travaillent presque exclusivement pour le SCC, représentent plus de la moitié de tous les employés affectés aux unités opérationnelles. Le groupe des agents de correction compte pour 40 % de l’effectif, tandis que 15 % de l’effectif appartient au groupe Programmes de bien-être social, qui comprend les agents de libération conditionnelle et les agents de programmes postés dans les établissements et dans la collectivité. Le reste de l’effectif du SCC reflète la grande diversité des compétences requises pour assurer le bon fonctionnement des établissements et des bureaux de la collectivité, depuis les professionnels de la santé jusqu’aux électriciens, en passant par le personnel des services alimentaires, et englobe les employés chargés d’accomplir des fonctions générales et administratives aux échelons local, régional et national. Tous les membres du personnel travaillent ensemble afin d’assurer le fonctionnement sûr et sécuritaire des établissements ainsi qu’une surveillance adéquate des délinquants mis en liberté.

Les bénévoles continuent d’apporter une contribution essentielle à la sécurité publique en rehaussant la valeur du travail du SCC et en établissant des liens entre la collectivité et le délinquant. Le SCC peut compter sur l’apport de plus de 9 000 bénévoles qui œuvrent dans les établissements et dans la collectivité. Les bénévoles participent à toutes sortes d’activités, des événements ponctuels aux services offerts en permanence aux délinquants et aux collectivités, sans oublier le tutorat, les événements culturels et sociaux, les services à caractère confessionnel et les programmes de traitement de la toxicomanie. Le SCC peut également compter sur les Comités consultatifs de citoyens, composés de bénévoles, qui se prononcent sur les politiques et pratiques du Service, tant à l’échelon local, régional que national.

1.3 Contexte stratégique

En décembre 2007, après avoir effectué un examen approfondi de notre système correctionnel fédéral, un Comité d’examen indépendant a présenté son rapport, intitulé Feuille de route pour une sécurité publique accrue.7 Le rapport a été sanctionné par le gouvernement dans le budget de 2008, ce qui a permis au SCC de s’attaquer à certains de ses défis actuels, de mieux soutenir ses priorités courantes et de clarifier son orientation grâce à un ensemble intégré d’initiatives de transformation qui contribueront à améliorer les résultats en matière de sécurité publique pour l’ensemble des Canadiens.

En réponse au rapport et aux recommandations du Comité d’examen, le SCC mettra en œuvre des activités dans chacun des cinq secteurs clés cernés dans le rapport.

  • Responsabilisation du délinquant
  • Élimination de la drogue dans les pénitenciers
  • Employabilité et emploi
  • Infrastructure physique
  • Amélioration de la capacité de surveillance dans la collectivité

Le rapport du Comité reconnaissait également qu’il faut rapidement mettre en œuvre, à une plus grande échelle, des interventions propres aux Autochtones, pour régler le problème de la représentation disproportionnée toujours persistante des Autochtones dans le système de justice pénale. Le SCC continuera de surveiller les écarts entre les délinquants autochtones et non autochtones et de combler les lacunes au chapitre des résultats correctionnels grâce au continuum de soins autochtones décrit dans le Plan stratégique (quinquennal) relatif aux services correctionnels pour Autochtones 2006-20118. Cet aspect est toujours une priorité continue du SCC et est conforme aux initiatives entreprises par tous les ordres de gouvernement concernant les Autochtones.

Dans le cadre du budget fédéral de 2008, le gouvernement a approuvé une réponse complète aux recommandations du Comité d’examen du SCC et s’est engagé « à verser 122 millions de dollars sur deux ans pour que le système correctionnel fédéral soit en mesure d’appliquer une nouvelle vision qui lui permettra d’obtenir de meilleurs résultats au plan de la sécurité publique »9.

Le gouvernement, dans le budget de 2008, a investi dans cette nouvelle vision en donnant suite à certaines des recommandations clés du Comité d’examen et en jetant les assises de la transformation du système correctionnel fédéral. Dans le budget de 2008, le gouvernement a stabilisé les fonds accordés au Service correctionnel du Canada pendant que s’effectue la planification approfondie de la transformation. De plus, le budget de 2008 prévoyait le financement de la première étape essentielle de cette transformation pour permettre au SCC de renforcer la sécurité dans ses établissements, en composant plus efficacement avec le nombre croissant de délinquants affiliés à des gangs, et en augmentant sa capacité de trouver et d’éliminer la drogue dans les pénitenciers. Ces investissements permettront aux employés du Services Correctionnel d’obtenir les outils et la formation nécessaires pour s’acquitter du leurs tâches plus efficacement et en toute sécurité.

Le rapport du Comité d’examen proposait d’autres mesures pouvant être prises pour mieux répondre aux besoins des délinquants incarcérés. Les programmes devraient cibler de manière plus intégrée toute la gamme des besoins des délinquants, et les résultats devraient être plus clairs et mesurés plus précisément. En outre, il faut veiller en priorité à ce que les délinquants acquièrent des compétences professionnelles et des compétences relatives à leur employabilité, afin qu’ils puissent réussir leur réinsertion en toute sécurité dans la collectivité.

Le rapport signalait aussi le besoin d’améliorer la transition des délinquants entre les établissements et la collectivité. Des liens plus étroits entre le personnel des établissements et le personnel dans la collectivité devraient favoriser la continuité de la planification et permettre aux délinquants de tirer profit des résultats des programmes qu’ils ont suivis dans les établissements, une fois retournés dans la collectivité. Un élément important d’un plan de transition réussi consiste à mettre l’accent sur les occasions d’emploi pendant la transition, y compris les occasions visant particulièrement les délinquants autochtones. L’adoption du budget de 2009 permettra au SCC de continuer à réaliser des progrès en vue de mener à bien ses plans et d’aller de l’avant avec le programme de transformation prévu dans le présent Rapport sur les plans et les priorités.

Le SCC doit également renforcer sa capacité d’intervention dans la collectivité de manière à s’assurer que les délinquants soient responsables de leur comportement dans la collectivité. En même temps, le rapport encourageait le SCC à utiliser plus efficacement les établissements résidentiels et les programmes particuliers pour répondre aux besoins des délinquants ayant des troubles de santé mentale.

Le SCC a immédiatement réagi à ces recommandations en entreprenant un certain nombre de mesures à effet rapide dont il fera état dans le prochain Rapport ministériel sur le rendement de 2008-2009, que le Service présentera sous peu. Il s’agit d’initiatives pouvant être mises en œuvre promptement et qui créeront l’énergie et l’impulsion nécessaires à la mise en œuvre du Programme de transformation. Le SCC s’est engagé à maintenir cette impulsion et à tenir sa promesse de transformer le système correctionnel. Ces initiatives sont l’épine dorsale du présent Rapport sur les plans et les priorités.

Le Programme de transformation du SCC a été élaboré avec l’aide d’une équipe d’experts en la matière. Bien que ce programme s’inspire directement des 109 recommandations présentées par le Comité d’examen, le commissaire a mis l’ensemble de son personnel et de ses partenaires au défi de soumettre des propositions innovatrices et créatrices et des idées visant à améliorer l’efficience et l’efficacité du SCC. Les commissaires-adjoints et les sous-commissaires régionaux ont été quant à eux chargés d’élaborer des plans et des rapports portant sur les initiatives en cours dans leur secteur respectif pour les préparer à assumer la responsabilité d’assurer le maintien des gains réalisés sous la direction de l’équipe chargée de la transformation.

En outre, le SCC a pris des mesures visant à maximiser l’efficacité de ses activités en intégrant ses divers processus de planification. Par exemple, son Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines est lié directement aux priorités opérationnelles et à son profil du risque. Ce plan sera révisé de façon à refléter le programme de transformation interne de même que le programme de changement découlant du renouvellement de la fonction publique.

1.4 Information sur l’organisation

Le SCC est organisé pour offrir des services correctionnels efficaces d’une manière responsable sur le plan financier. Il y a trois niveaux de gestion : national, régional et local.

Administration centrale : Offre des services de soutien au commissaire et au Comité de direction et fournit des services à l’ensemble du SCC, par exemple dans les domaines suivants : opérations correctionnelles; affaires publiques et relations parlementaires; conseils éclairés en matière de gestion des ressources humaines et des finances; enquêtes nationales et vérification; évaluation du rendement; politiques et planification; élaboration des programmes; direction fonctionnelle des initiatives pour les délinquantes et pour les délinquants autochtones; recherches; services juridiques; services de santé et gestion de l’information.

Administration régionale (AR) : Offre des services de gestion et de soutien administratif à l’administration centrale pour la prestation des programmes et services; élabore des procédures, plans et programmes régionaux touchant la mesure du rendement, la gestion des ressources humaines et financières, les relations fédérales-provinciales-territoriales et la consultation du public; gère la prestation de services de santé aux délinquants et transmet des informations aux médias locaux, au public et aux intervenants.

Opérations locales : Le SCC gère 57 établissements, 16 centres correctionnels communautaires et 84 bureaux et sous-bureaux de libération conditionnelle. Une description des divers niveaux de sécurité des établissements (c.-à-d. sécurité maximale, sécurité moyenne, sécurité minimale et niveaux de sécurité multiples) est fournie sur le site Web du SCC10.

Régions du SCC 

La région de l’Ontario comprend l’Ontario jusqu’à Thunder Bay et le Territoire du Nunavut. (AR-Kingston)
La région du Québec comprend le Québec (AR-Laval)
La région de l’Atlantique comprend le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse, l’Île-du-Prince-Édouard et Terre-Neuve-et-Labrador. (AR-Moncton)
Administration centrale (Ottawa)
La région des Prairies comprend l’Alberta, la Saskatchewan, le Manitoba, l’Ontario à l’ouest de Thunder Bay et les Territoires du Nord-Ouest. (AR-Saskatoon)
La région du Pacifique comprend la Colombie-Britannique et le Yukon. (AR-Abbotsford)

 

Le commissaire est le chef du SCC et il relève du ministre de la Sécurité publique. En vertu de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, le commissaire est responsable du contrôle et de la gestion du Service et de toutes les questions liées au SCC. Il dirige le Comité de direction, qui est composé de cadres œuvrant aux paliers national et régional et qui établit la vision et le programme des services correctionnels à l’échelle du pays. Des renseignements supplémentaires concernant les fonctions précises décrites dans le tableau ci-dessous figurent sur le site Web du SCC.

Organisation

Le sous-commissaire principal appuie le commissaire et, à cette fin, il se concentre sur la gestion des grandes questions opérationnelles et stratégiques. Il assure le leadership des initiatives pour les Autochtones, surveille l’élaboration des politiques et des programmes concernant les délinquants autochtones, suit le déroulement des enquêtes sur les incidents et surveille la prestation des services de gestion de l’information. Le sous-commissaire principal assume les responsabilités du commissaire au besoin.

Les cinq sous-commissaires régionaux ont la responsabilité générale de gérer les activités du SCC dans leurs régions respectives, de mettre en œuvre les politiques correctionnelles et de faire preuve de leadership par la prestation de conseils sur les questions liées au système de justice pénale. Les sous-commissaires régionaux exercent une supervision directe des directeurs des bureaux de libération conditionnelle de district, tandis que les sous-commissaires adjoints des Opérations en établissement, leurs subalternes, assurent la supervision directe des directeurs d’établissements.

La sous-commissaire pour les femmes fournit une orientation fonctionnelle et une expertise sur les questions relatives aux délinquantes, aux fins notamment de l’élaboration et de la mise en œuvre de politiques et de programmes, et elle collabore avec d’autres secteurs, à l’administration centrale, et avec les régions.

Le commissaire-adjoint, Opérations et programmes correctionnels a la responsabilité d’assurer l'intégrité des politiques et programmes mis en œuvre dans la collectivité et les établissements, à l’échelle du SCC. Il voit aussi à l’amélioration de l’élaboration et la prestation des services en matière de sécurité de la surveillance dans la collectivité, de renseignements de sécurité, de gestion de cas, de programmes, d’aumônerie et de justice réparatrice, et est aussi responsable de CORCAN.

Le commissaire-adjoint, Politiques et recherche et Évaluation du rendement, est responsable des politiques et des recherches générales à l’appui du plan d’action du gouvernement, des relations fédérales-provinciales-territoriales et internationales, des mécanismes de recours à la portée des délinquants et de la prestation de services en vertu de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Le commissaire-adjoint est également chargé des évaluations, des programmes de divulgation interne, du système de gestion informelle des conflits, de la planification intégrée des activités et des rapports connexes, et de s’assurer que des mécanismes sont en place pour analyser, de surveiller et de mesurer le rendement du SCC par rapport aux résultats correctionnels. 

La commissaire-adjointe, Services corporatifs et dirigeante principale des finances est responsable de la fonction de gestion financière et elle est chargée d’appuyer le commissaire dans son rôle d’administrateur des comptes. La commissaire-adjointe est également responsable de la fonction de planification opérationnelle; des contrats et des achats, de la conception, de la construction, des travaux techniques et de l’entretien de tous les établissements correctionnels fédéraux, du programme de protection de l’environnement, du parc de véhicules, des services d’alimentation et d’habillement, et d’autres services d’administration, notamment des locaux à bureaux et des télécommunications.

La commissaire-adjointe, Services de santé, est responsable de l’amélioration de la qualité des services de santé fournis aux détenus et doit s’assurer que les politiques soient appliquées de façon uniforme. La commissaire-adjointe est en outre directement responsable des aspects administratifs et opérationnels des services de santé, exception faite des centres de traitement en santé mentale, qui relèvent des cadres supérieurs des régions où ils sont situés.

La commissaire-adjointe, Gestion des ressources humaines, est responsable de la gestion des ressources humaines de l’ensemble du Service correctionnel, de même que du renouvellement de la main-d’œuvre du SCC, de la santé au travail, des relations de travail, de la dotation, de la classification et, enfin, de la conception et de la prestation des programmes de formation, d’apprentissage et de perfectionnement offerts à tous les employés.

La commissaire-adjointe, Affaires publiques et relations parlementaires, est responsable de l’élaboration d’initiatives de participation du secteur bénévole et des communications, de la mise en œuvre des politiques de communication et de l’élaboration et de la mise en œuvre de stratégies visant à améliorer la compréhension qu’ont les médias et le public du mandat, des politiques et des programmes du SCC, grâce à des activités de sensibilisation et de consultation publique. Ce Secteur est responsable des relations parlementaires entre le SCC et le cabinet du ministre de même que des services d’information aux victimes de crime.

La directrice et avocate générale, Services juridiques, prodigue des conseils concernant les risques juridiques en cause dans l'élaboration des politiques, des programmes et des services correctionnels, ainsi que des conseils en vue de régler des litiges.

La chef de la vérification interne est responsable de la gestion de la fonction de vérification interne, qui est conçue pour évaluer et améliorer l’efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance au SCC.

1.5  Résultat stratégique et architecture des activités de programmes

L’architecture des activités de programmes du SCC décrit les principaux avancements à l’égard des activités qui soutiennent l’atteinte de l’objectif stratégique de l’organisation. Elle saisit l’orientation stratégique à long terme du SCC et permet de garantir l’alignement interne des ressources financières et humaines, des engagements en matière de résultats, des plans opérationnels, des jalons et des réalisations attendus, du profil de risque de l’organisation, de l’outil de surveillance de la gestion, du plan de vérification, du plan d’évaluation, du cadre de responsabilisation de gestion et du programme de gestion du rendement.

Le fait de combiner des indicateurs et des mesures de rendement non financiers à ses cadres rigoureux de gestion des finances et des risques permet au SCC d’évaluer de façon optimale son rendement opérationnel. Cela permet également au Service de prendre les mesures nécessaires pour s’assurer que l’organisme continue de produire des résultats significatifs pour les Canadiens par rapport aux ressources confiées à l’organisation.

Le SCC a modifié son architecture des activités de programmes en 2008-2009 pour mettre l’accent sur un nombre plus limité de secteurs opérationnels. Cette décision a eu des répercussions importantes qui se révèlent lorsque l’on compare les documents actuels aux précédents rapports sur les plans et les priorités et aux précédents rapports organisationnels sur les plans. Les rapports financiers refléteront eux aussi ces changements importants. Auparavant, les coûts de certaines activités, par exemple la gestion de l’information, étaient répartis entre les secteurs opérationnels qui utilisaient cette technologie. Selon le modèle actuel du Conseil du Trésor s’appliquant aux architectures des activités de programmes, les coûts sont déclarés sous l’activité Services internes.

Les autres secteurs opérationnels de l’architecture des activités de programmes du SCC rendent compte de la structure de l’environnement correctionnel du SCC. Les délinquants sont placés sous garde dans des établissements, où ils passent un certain temps, et passent aussi du temps sous surveillance dans la collectivité, activité exigeant une certaine gestion. Qu’ils se trouvent dans un établissement ou dans la collectivité, les délinquants se font proposer des interventions correctionnelles visant à les aider à assumer leurs responsabilités afin qu’ils deviennent et restent des citoyens respectueux des lois. En fait, certaines interventions commencent au moment où le délinquant se trouve dans un établissement et se poursuivent une fois qu’il retourne dans la collectivité. Par exemple, un délinquant peut apprendre des compétences professionnelles dans un établissement, puis participer à un programme de placement en emploi lorsqu’il se retrouve dans la collectivité.

On trouve dans l’architecture des activités de programmes une activité appelée CORCAN, qui désigne un organisme distinct du SCC fournissant des programmes d’emploi et de préparation à l’emploi aux délinquants et qui produit des marchandises qui seront mises sur le marché. Cette année, CORCAN se présente comme une activité de programme distincte en raison de son fonds renouvelable, mais le travail qu’il effectue est décrit sous l’activité Interventions correctionnelles et s’inscrit dans la sous-activité CORCAN Emploi et employabilité


Architecture des activités de Programme
La garde, les interventions correctionnelles et la supervision des délinquants dans la collectivité et dans les établissements, contribuent à la sécurité publique.
Garde Interventions
correctionnelles
Surveillance
dans la collectivité
CORCAN:
fonds renouvelable
Services
internes
Gestion et soutien en établissement Gestion des cas des délinquants Sécurité et gestion dans la collectivité   Soutien à la gouvernance et à la gestion
Sécurité en établissement Engagement des collectivités Établissements résidentiels dans la collectivité   Gestion et surveillance
Renseignement et surveillance Services de spiritualité Établissements résidentiels communautaires   Communications
Répression des drogues Programme correctionnel de réinsertion sociale Centres correctionnels communautaires   Services juridiques
Services de santé en établissement Programme pour délinquants à comportement violent Services de santé dans la collectivité   Services de gestion des ressources
Services de santé publique Programme de traitement de la toxicomanie     Gestion des ressources humaines
Services de santé clinique Programme de lutte contre la violence familiale     Gestion financière
Services de santé mentale Programme de traitement des délinquants sexuels     Gestion de l'information
Services en établissement Programme de suivi     Technologie de l'information
Services d'alimentation Programme social     Voyage et autres services administratifs
Services de logement Éducation des délinquants     Services de gestion des biens
  CORCAN Emploi et employabilité     Bien immobiliers
        Matériel
        Acquisition

Résultat stratégique     

L’activité de programme    

Sous activité    

Sous sous activité    

 

1.6 Sommaire de planification et contribution des priorités au résultat stratégique


Ressources financières 2009-2010 2010-2011 2011-2012
(en millions de dollars) 2 204,5 2 215,6 2 182,3

 


Ressources humaines 2009-2010 2010-2011 2011-2012
Équivalents temps plein (ETP) 16 029 16 017 16 086

 


Résultat stratégique : La garde, les interventions correctionnelles et la surveillance des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique.
Indicateurs de rendement Cibles
Indice de récidive violente Réduire le nombre de récidives violentes
Indice de récidive non violente Réduire le nombre de récidives non violentes
Indice de rendement au chapitre de la surveillance communautaire Réduire le nombre de récidives pendant la période de surveillance
Activité de programme Résultats attendus Dépenses prévues
(En millions de dollars)
Dépenses planifiées
(En millions de dollars)
Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada
2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
Garde La garde raisonnable, sûre, sécuritaire et humaine des délinquants. 1 710,7 1 651,6 1 683,5 1 663,5 Des collectivités sûres
Interventions correctionnelles Les risques et les besoins individuels des délinquants sont pris en compte dans le cadre des interventions correctionnelles et celles-ci contribuent à la réadaptation et à la réinsertion réussies des délinquants. 462,2 414,3 404,9 407,1 Des collectivités sûres
Surveillance dans la collectivité Une surveillance structurée et positive des délinquants, s’appuyant de solides partenariats et d’un environnement sûr durant le processus de réinsertion graduelle, contribue à la réadaptation et à la réinsertion des délinquants ainsi qu’à la sécurité du public. 123,8 109,8 109,8 109,6 Des collectivités sûres
CORCAN (Organisme de service spécial) CORCAN contribue à rendre les collectivités plus sûres en aidant les délinquants à réintégrer la collectivité au moyen de partenariats novateurs, efficaces et axés sur le client et d’une formation professionnelle et de préparation à l’emploi. S.O. S.O. S.O. S.O. Des collectivités sûres
Services internes Amélioration continue des notes accordées aux domaines précis de gestion de l’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion par le Secrétariat du Conseil du Trésor S.O. 240,3 221,3 213,5 Des collectivités sûres
Montant total du résultat stratégique 2 296,7 2 416,0 2 419,5 2 393,7  

Note : Cette année, le SCC a participé au processus de l’examen stratégique, et c’est pourquoi il pourrait y avoir des répercussions sur le montant des dépenses prévues après le budget de 2009-2010.

Contribution des priorités au résultat stratégique

De nombreux ministères ont défini de multiples objectifs stratégiques, mais le SCC n’en a qu’un seul : contribuer à la sécurité du public.

Le SCC a défini cinq grandes priorités liées aux résultats généraux souhaités, y compris les initiatives dont il est question dans la Feuille de route pour une sécurité publique accrue11 et d’autres mesures s’inscrivant dans son engagement continu à assurer un service correctionnel efficace ou dans son Programme de transformation.

Le SCC a aussi établi son profil du risque (voir la section 1.7, Analyse des risques). Comme le SCC n’a qu’un seul objectif stratégique, il pourrait être utile d’examiner les liens entre cet objectif, les priorités de l’organisme, les activités de programmes pertinentes et les risques organisationnels.


Priorités opérationnelles Type Liens avec le résultat stratégique, les activités de programmes et le risque organisationnel Description
(1)  Transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité Continu Objectif stratégique : La garde, les interventions correctionnelles et la surveillance des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique.

Activité de programme
  • Garde
  • Interventions correctionnelles
  • Surveillance dans la collectivité

Risques organisationnels
  • Réduction de la récidive et de la violence
  • Capacité de répondre aux besoins des délinquants autochtones
  • Établissement et maintien des partenariats et des relations
Le but ultime du SCC est d’améliorer la sécurité du public par la réduction du risque de récidive. À cet égard, le SCC continuera d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies intégrées visant à assurer des interventions et à fournir des programmes correctionnels, des mesures de surveillance efficaces et des mécanismes améliorés de surveillance des progrès des délinquants. Il s’efforcera plus particulièrement de simplifier les processus de gestion de cas pour mieux évaluer le potentiel de récidive avec violence des délinquants. Il mettra au point des outils et des interventions permettant de repérer et de traiter plus rapidement les facteurs associés au risque de récidive et, dans les cas où de graves problèmes persistent, fournira des mécanismes de contrôle judicieux.
(2) Sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements Continu Objectif stratégique : La garde, les interventions correctionnelles et la surveillance des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique.

Activité de programme
  • Garde

Risques organisationnels
  • Préparation à une pandémie potentielle
  • Réduction de la récidive et de la violence
  • Mise en œuvre de la gestion stratégique des ressources humaines et du déploiement du personnel
  • Installations sûres
  • Capacité de répondre aux besoins en santé mentale et physique des délinquants
  • Capacité de répondre aux besoins des délinquants autochtones
En vue d’améliorer davantage la sécurité, le SCC cherchera des moyens d’éliminer l’entrée et le trafic de drogues dans ses établissements ainsi que la demande à cet égard. Il augmentera sa capacité touchant le renseignement de sécurité et continuera à collaborer étroitement avec les services de police locaux et les procureurs de la Couronne dans le but d’élaborer une approche plus proactive à l’égard des cas de saisie de drogues. En outre, le SCC améliorera ses pratiques de sécurité passive et active dans le but de réduire le nombre de voies de fait et de blessures dont sont victimes le personnel ou les délinquants.
(3) Capacité accrue d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits Continu Objectif stratégique : La garde, les interventions correctionnelles et la surveillance des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique.

Activité de programme
  • Garde
  • Interventions correctionnelles
  • Surveillance dans la collectivité

Risques organisationnels
  • Capacité de répondre aux besoins des délinquants autochtones
  • Établissement et maintien des partenariats et des relations
  • Mise sur pied d’une organisation capable de réagir et de s’adapter
Le SCC continue d’améliorer sa capacité de fournir des interventions propres aux Autochtones. Pour permettre aux délinquants autochtones de réussir à un taux comparable à celui des délinquants non autochtones, le SCC renforcera sa capacité de fournir des interventions efficaces aux délinquants issus des Premières nations et aux délinquants métis et inuits et s’efforcera d’obtenir des résultats correctionnels comparables à ceux des délinquants non autochtones. Le SCC travaillera également en collaboration avec d’autres ministères fédéraux pour régler les problèmes qui contribuent à la surreprésentation des Autochtones dans le système de justice pénale.
(4) Capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants Continu Objectif stratégique : La garde, les interventions correctionnelles et la surveillance des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique.

Activité de programme
  • Interventions correctionnelles
  • Surveillance dans la collectivité

Risques organisationnels
  • Capacité de répondre aux besoins en santé mentale et physique des délinquants
  • Établissement et maintien de partenariats et de relations
  • Mise sur pied d’une organisation capable de réagir et de s’adapter
Au cours des dernières années, le SCC a enregistré une augmentation du nombre de délinquants présentant des troubles de santé mentale diagnostiqués à l’admission. En réaction à cette tendance, le SCC continuera de tenter d’accroître sa capacité d’évaluer et de répondre aux besoins des délinquants en matière de santé mentale pour améliorer les résultats correctionnels et combler leurs besoins en santé mentale de plus en plus vastes et diversifiés. Le SCC cherchera en particulier à renforcer un continuum d’interventions commençant au moment de l’admission du délinquant et se terminant au moment où il a fini de purger sa peine.
(5)  Renforcement des pratiques de gestion Continu Objectif stratégique : La garde, les interventions correctionnelles et la surveillance des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique.

Activité de programme
  • Services internes


Risques organisationnels
  • Entretien d’une infrastructure physique vieillissante
  • Préparation à une pandémie potentielle
  • Mise en œuvre de la gestion stratégique des ressources humaines et du déploiement du personnel
  • Gestion efficace des ressources financières et technologiques
  • Établissement et maintien de partenariats et de relations
  • Mise sur pied d’une organisation capable de réagir et de s’adapter
Le SCC se concentrera sur l’amélioration de ses résultats par rapport à ses priorités stratégiques et, de façon plus générale, sur tous les aspects de son mandat. Pour ce faire, le SCC devra faire la promotion des valeurs et de l’éthique, améliorer les communications internes, renforcer la gestion des ressources humaines, y compris le renouvellement du personnel, et améliorer la surveillance interne des résultats et du rendement en fonction des plans, des priorités et des responsabilités financières. Le SCC s’efforcera aussi de renforcer sa capacité d’évaluer et d’analyser les moyens qui s’offrent à lui de réaliser des économies et de rendre ses activités plus efficientes. Le besoin d’établir de bonnes relations à l’interne, avec les partenaires et avec les collectivités, est sous-jacent à toutes nos activités.


1.7 Analyse des risques

Le SCC doit encore relever des défis importants pour réagir aux divers risques qui ont des répercussions sur la prestation de services correctionnels efficaces qui doivent permettre d’atteindre les résultats prévus touchant la sécurité publique des Canadiens.

Le profil de la population des délinquants évolue. Les délinquants, à leur admission dans un établissement fédéral, ont des antécédents criminels, notamment en matière d’infractions violentes, des troubles de santé mentale, des problèmes de toxicomanie, des liens avec des gangs ou des groupes du crime organisé et des taux plus élevés de problèmes de santé, tel que des maladies infectieuses. Pour faire face aux risques que présente la population actuelle de délinquants et pour être le plus efficient possible, le SCC doit modifier la façon dont il fonctionne, dont il offre des services et dont il contribue à la protection du public. Chaque aspect de nos activités et de notre mode de gestion est passé au peigne fin : le SCC cherche des moyens de s’améliorer, de mieux utiliser ses ressources et de cerner des possibilités d’économie et d’efficience de manière à pouvoir investir dans les activités qui donneront les meilleurs résultats au chapitre de la sécurité publique.

Comme bien des ministères, le SCC doit relever les défis que posent le départ à la retraite d’employés expérimentés et la forte compétition des autres intervenants du marché du travail qui cherchent à attirer divers types de professionnels et des travailleurs qualifiés. Il a toujours été difficile d’attirer et de maintenir une main-d’œuvre qualifiée, capable d’effectuer les tâches qui lui sont confiées dans un environnement de travail difficile. Nous gérons ces risques grâce à un plan stratégique de gestion des ressources humaines.

Il est toujours possible que les délinquants ne tirent pas profit de manière productive de la durée de leur peine et des programmes qui leur sont offerts et que, en conséquence, ils commettent une nouvelle infraction lorsqu’ils sont mis en liberté dans la collectivité. Le SCC est en train de transformer ses interventions, de trouver de meilleures façons d’améliorer l’employabilité des délinquants, de rendre ses établissements plus sûrs, de réorganiser ses horaires et d’établir des attentes qui motiveront les délinquants à utiliser leurs journées de façon productive.

Pour harmoniser ses activités avec les risques auxquels il fait face, le SCC a élaboré un profil du risque organisationnel qui définit chacun des risques ainsi que les stratégies d’atténuation connexes dans les domaines suivants :

  • Entretien d’une infrastructure physique vieillissante
  • Préparation à une pandémie éventuelle
  • Réduction de la récidive et de la violence
  • Mise en œuvre de la gestion stratégique des ressources humaines et déploiement du personnel
  • Capacité de répondre aux besoins en santé mentale et physique des délinquants
  • Capacité de répondre aux besoins des délinquants autochtones
  • Gestion efficace des ressources financières et technologiques
  • Établissement et maintien de partenariats et de relations
  • Mise sur pied d’une organisation capable de réagir et de s’adapter

Les stratégies d’atténuation visant chacun de ces domaines de risque font l’objet d’un examen trimestriel qui sert à appuyer la prise de décisions par la direction. De plus, le profil de risque contribue au plan de vérification et au plan d’évaluation du SCC, comme on le verra dans la section 3.1 , les tableaux 6 et 7, respectivement.

1.8 Profil des dépenses -- Postes votés et postes législatifs

La figure ci-dessous montre la répartition du financement du SCC par activité de programme pour 2009-2010. Le financement du SCC est principalement attribué à l’activité de programme 1 (garde) puisqu’elle est liée au fonctionnement de nos établissements. Auparavant, les coûts de certains services communs étaient affectés aux secteurs opérationnels qui avaient en réalité engagé ces coûts. Conformément aux lignes directrices actuelles du Conseil du Trésor, la plupart de ces coûts sont maintenant enregistrés sous l’activité Services internes.

L’adoption du budget de 2009 permettra au SCC de continuer à réaliser des progrès en vue de mener à bien ses plans et d’aller de l’avant avec le programme de transformation prévu dans le présent Rapport sur les plans et les priorités.

2009-2010 Répartition du financement par activité de programme
2009-2010 Repartition du financement par activite de programme


Postes votés et postes législatifs

Le tableau suivant illustre la façon dont le Parlement a approuvé les ressources du SCC par le truchement du Budget principal des dépenses.


Poste voté ou
législatif (L)
Libellé tronqué
du poste voté
ou législatif
 Budget principal
des dépenses de
2009-2010

(En millions de $)
 Budget principal
des dépenses de
2008-2009

(En millions de $)
30 Dépenses de fonctionnement 1 779,2 1 717,1
35 Dépenses en immobilisations 230,8 263,6
(L) Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés 194,5 193,5
(L) Fonds renouvelable de CORCAN 0 0
  Total de l’organisation 2 204,5 2 174,2