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SECTION II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MDN et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité 

Section II A – Activité de programme : Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

Introduction

La capacité de garantir des forces stables aux fins de la souveraineté et de la sécurité se traduira par l’atteinte de l’équilibre entre les opérations de routine et les grandes opérations comme les Jeux Olympiques d’hiver de 2010, notre rôle actuel en Afghanistan et les interventions lors de crises au pays et à l’étranger.

Tableau de l’activité de programme

Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Ressources humaines (ETP) et dépenses planifiées (en millions $)
2009-2010			2010-2011			2011-2012
	ETP	Dépenses planifiées	ETP		Dépenses planifiées	ETP		Dépenses planifiées
Militaires	55 618		55 716			54 318
Civils	26 030		27 447			27 503
Total	81 648	14 865 806	83 163		14 712 953	81 821		14 549 021
Résultats escomptés de l’activité de programme				Indicateurs de rendement			Objectifs
Maintenir les unités opérationnelles Maintenir les unités opérationnelles déployables Recruter et instruire le personnel Fournir un soutien fixe national, y compris l’infrastructure, l’approvisionnement, les commandes fixes, le développement de la force, la recherche et le développement Acquérir des immobilisations				Croissance nette : réelle comparée à la croissance prévue des FC			Augmentation de 1 492 membres de la Force régulière
				Taille de l’effectif civil : ETP civils comparés à l’effectif réel			Voir la note 6 au bas de la page 17 du tableau des ressources humaines

Notas :

1. Les ETP militaires représentent les membres de la Force régulière des Crédits 1^er et 5 ainsi que les membres de la Première réserve en service de classe C.  La Première réserve en service de classe C compte environ 2 100 durant l’année financière 2009-2010 et 1 600 pour l’année financière 2010-2011. Il y a aucune allocation prévue pour la class C à partir de février 2011.
2. Les ETP militaires découlent d’une formule financière représentative, puisqu’il n’y a aucun rapport 1:1 constant entre les ETP et les activités de programme.
3. Les ETP militaires représentent les membres militaires attribués au Services internes : 1 268 durant l’année financière 2009-2010, 1 282 durant l’année financière 2010-2011, et 1 287 durant l’année financière 2011-2012.
4. Les effectifs civils sont planifiés au moyen d’une enveloppe des traitements et salaires (ETS). Ainsi, les données des ETP représentent une valeur monétaire équivalente.
5. Les ETP civils prévus comprennent les projections de croissance et doivent faire l’objet d’une approbation budgétaire finale.
6. Les ETP civils comprennent le personnel affecté aux Services internes.
7. Les ETP civils comprennent les employés du Centre de la sécurité des télécommunications du Canada, le Secrétariat national de recherche et de sauvetage et le Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes.
8. Le remaniement des priorités des initiatives opérationnelles et/ou de gestion peut entraîner une réaffectation du personnel à d’autres activités de programme, au besoin.

Acquisitions d’immobilisations planifiées

La Défense continuera, à l’interne et en collaboration avec des ministères partenaires, de mettre en œuvre la SDCD en revoyant son approvisionnement, tout en rebâtissant la capacité d’assurer la prestation d’un programme d’investissement croissant dans les capacités de défense. L’on a déjà instauré un certain nombre de réformes ciblant une diminution du cycle de délais d’acquisition, tout en atteignant un équilibre convenable entre les coûts, les risques et les besoins. Ces réformes comprennent les aspects suivants :

• recourir aux solutions militaires/commerciales en vente libre dans la mesure du possible;
• minimiser les spécifications techniques;
• réorienter les maigres ressources vers deux divisions des grands projets afin de superviser les principaux projets de transformation. Ces divisions agissent comme centre d’expertise fournissant du personnel ciblé et chevronné qui peut gérer des acquisitions complexes;
• utiliser des spécifications militaires de haut niveau axées sur le rendement dans la mesure du possible;
• évaluer les propositions en fonction de la rentabilité et non du coût le plus bas;
• établir des contrats de soutien en service à long terme avec des entreprises nationales allant de pair avec les acquisitions de systèmes, où une seule entité est responsable du rendement et de la disponibilité des systèmes;
• prendre en compte le rendement antérieur du vendeur lors du processus d’évaluation.

Pour réaliser les objectifs politiques du gouvernement, les FC auront besoin d’un vaste éventail de capacités afin de garantir la souveraineté de notre pays et la protection de tous les Canadiens. Elles doivent être pleinement intégrées, adaptables, polyvalentes et aptes au combat.

Les besoins essentiels des FC en matière de capacités de combat représentent entre 45 et 50 milliards de dollars en acquisitions d’immobilisations sur 20 ans, montants qui seront dirigés vers les projets indiqués plus loin et constituent un investissement sans précédent dans les secteurs canadiens de l’industrie, du savoir et de la technologie. L’on a déjà fait de grands progrès grâce à un certain nombre d’initiatives clés, particulièrement au niveau de l’acquisition d’équipement dont on avait grandement besoin. Outre l’achat des aéronefs de transport stratégique Globemaster C-17 déjà en service, le gouvernement acquiert des aéronefs de transport tactique Hercules C-130J et a annoncé des plans d’acquisition d’hélicoptères de transport moyen à lourd (HELTML), de navires de ravitaillement, d’un parc de camions logistiques moyens, de chars Leopard 2 et de navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique.

Conformément à la SDCD, les acquisitions planifiées qui sont indiquées ci-après offrent un fondement solide au renouvellement des plateformes d’équipement de base des FC. Celles-ci pourront donc mener des opérations de façon plus efficace et sécuritaire, au pays comme à l’étranger. Les acquisitions prévues comprennent :

• le remplacement des destroyers et des frégates;
• l’aéronef de recherche et de sauvetage à voilure fixe;
• le avions de chasse de la prochaine génération;
• l’aéronef de patrouille maritime;
• les véhicules et les systèmes de combat terrestre.

Pour obtenir des détails sur les décaissements et les dépenses (comptabilité d’exercice) pour les grands projets, veuillez consulter la Section III : Renseignements supplémentaires – Tableau 13.

Disponibilité opérationnelle

La disponibilité opérationnelle est constituée de deux aspects : premièrement, la capacité opérationnelle, soit la capacité réelle d’exécuter la mission pour laquelle elle a été développée et financée et, deuxièmement, d’un temps de réaction. La disponibilité opérationnelle orientera la gestion des FC afin de garantir que nous pouvons nous déployer plus rapidement et efficacement, tandis que la planification de la défense continue d’évoluer avec la mise en œuvre de la Stratégie de défense « Le Canada d’abord ». Cette approche sera garante de notre capacité à respecter notre mandat et des ordres, à atteindre d’autres objectifs stratégiques, ainsi que du processus de planification des activités de la Défense qui est sous-jacent à toute la planification de la Défense.

La mise en œuvre de la SDCD permettra de renforcer encore la disponibilité opérationnelle des FC. Les investissements planifiés, plutôt que ponctuels, seront améliorés et le financement supplémentaire garantira que les membres du personnel sont entraînés aux niveaux voulus et que l’on dispose de davantage d’équipement pour l’entraînement et pour les opérations.

Maintien en puissance

Le maintien en puissance, c’est l’aptitude d’une force militaire à maintenir ses capacités durant les opérations, au pays comme à l’étranger, à court terme, tout en continuant de développer et mettre en place de nouvelles capacités pour assurer le succès à long terme. Pour ce qui est du court terme, de récentes augmentations du financement à des activités visant le maintien en puissance ont grandement aidé à remettre l’équipement à un niveau de disponibilité opérationnelle plus acceptable. Dans une perspective à plus long terme, cela peut prendre des années pour concevoir et acquérir de l’équipement majeur neuf; cela va du capital humain et des compétences qu’il faut pour employer l’équipement au développement de systèmes d’instruction et de la doctrine pour les mettre en opération.

Croissance et renouvellement

Les effectifs militaires sont actuellement autour des 65 000 réguliers et des 26 000 réservistes (effectif moyen rémunéré). Dans le cadre de la SDCD, la Défense augmentera la taille des FC pour compter 70 000 membres de la Force régulière et 30 000 membres de la Force de réserve (effectif moyen rémunéré).

L’Expansion des FC permettra de renforcer les capacités interarmées et habilitantes clés, grâce à un effectif accru chez le personnel médical, les techniciens d’entretien, les spécialistes de la surveillance, de la reconnaissance et du renseignement ainsi qu’au sein des forces d’opérations spéciales. Comme l’indiquent les graphiques qui suivent, le Ministère prévoit concrétiser cette croissance d’ici l’année financière 2027-2028. L’estimation de l’expansion de la Force régulière pour l’année financière 2009-2010 2010 s’élève à 67 742 militaires pour un coût estimé à  340,5 M$. Ce montant comprend les salaires et les frais d’opération liés à la croissance du personnel.

À l’année financière 2009-2010, l’on mesurera les progrès de l’expansion de la Force régulière en comparant l’effectif de mars 2010 à celui de mars 2009. Il est important de souligner que le taux de croissance illustré ici-bas ne peut être garanti, puisque les stratégies pour régler les problèmes de recrutement et de maintien de l’effectif ne sont pas assez au point pour en assurer le succès. Entre-temps, compte tenu des incertitudes futures, l’on estime que les attentes liées à la croissance devraient être réservées. En définitive, la priorité de la Défense sera le maintien des capacités actuelles des ressources humaines, puis la croissance pour atteindre les objectifs d’expansion militaires fixées dans la SDCD.

Figure 1 : Profil de croissance - Expansion de la Force régulière

Figure 2 : Profil de croissance - Expansion de la Force de réserve (effectif rémunéré)

L’on devrait enclencher en 2009 un examen de la structure de la force de la Défense dont l’un des objectifs sera de mieux équilibrer l’enveloppe du personnel au sein du programme de défense afin d’atteindre les objectifs de la SDCD en matière de capacités.

Expansion des Rangers canadiens : Outre l’expansion de la Première réserve, l’on planifie de faire passer l’effectif des Rangers canadiens à 5 000 d’ici l’année financière 2011-2012.

Figure 3 : Profil de croissance – Expansion des Rangers (effectif total)

Recrutement du personnel militaire

Il s’avère ardu de recruter afin de mieux refléter la diversité du Canada. Les recruteurs des FC œuvrent dans un marché de l’emploi qui s’élargit globalement et est caractérisé par un bassin décroissant de jeunes Canadiens et une demande croissante pour les techniciens et les professionnels. Le recrutement des métiers techniques des FC, qui vont de l’électronicien naval au technicien des systèmes d’information et de communications terrestres, s’avère particulièrement épineux.

Pour réussir à atteindre les objectifs de recrutement de l’année financière 2009-2010, il faut donc non seulement atteindre les objectifs globaux de recrutement des FC, mais aussi atteindre ceux de chaque groupe professionnel, particulièrement ceux qui sont sérieusement en sous-effectifs. Pour ce faire, les activités de recrutement viseront à mieux faire connaître aux Canadiens les possibilités d’emploi dans les FC, y compris au sein des groupes qui posent problème. Ces activités comprendront :

• du marketing faisant la promotion de l’attrait des métiers techniques des FC;
• des recruteurs sondant de façon proactive les collectivités afin de produire des pistes et des prospects;
• l’établissement d’un Centre national de recrutement pour attirer les candidats potentiels au-delà des limites provinciales traditionnelles;
• l’élaboration d’une stratégie de recrutement mobile qui élargira le recrutement axé sur la collectivité;
• l’augmentation du bassin de candidats par l’offre de possibilités d’emploi aux résidents permanents du Canada. Afin de ne perdre aucun candidat potentiel, les recruteurs pourront faire immédiatement une offre d’emploi conditionnelle pour les métiers prioritaires à l’issue du processus de recrutement, sous réserve de la confirmation que le sujet satisfait à toutes les exigences d’enrôlement des FC.

Vous trouverez d’autres renseignements sur le recrutement et les possibilités d’emploi des FC sur le site www.forces.gc.ca.

Initiatives et stratégie de maintien de l’effectif militaire

L’augmentation du rythme des opérations, la transformation des FC ainsi que les problèmes de recrutement et d’instruction imposent un stress considérable au personnel formé des FC. Outre ces difficultés, les FC ont connu une attrition supérieure à ce qui avait été prévu au cours des dernières années et, comme l’illustre le graphique qui suit, l’on prévoit un taux d’attrition supérieur à la normale pour les prochaines années. La plupart des gens qui quittent les FC le font volontairement et non pour des raisons médicales ou parce qu’ils ont atteint l’âge de la retraite obligatoire. Des études indique que l’attrition volontaire se produit à deux étapes : primo, avant la fin de la première année de service, et secundo, lorsque le personnel a droit à une pension. Les recherches montrent que les principaux motifs pour lesquels le personnel quitte les FC à la première année de service sont la condition physique, les problèmes personnels et familiaux, un mauvais choix de métier à l’enrôlement ou une piètre adaptation à la vie militaire. Pour ce qui est de l’attrition à long terme, les FC connaissent une « bulle » de baby boomers qui sont devenus admissibles aux indemnités de retraite. Cela a créé une montée en flèche des libérations chez ceux qui ont environ 20 ans de service.

Dans le cadre d’une stratégie détaillée et d’une grande portée, les FC étudient les moyens de promouvoir une « culture de maintien de l’effectif » à l’échelle de l’organisation. Cela garantira que les recrues arrivent avec des attentes plus réalistes au début de leur carrière dans les FC, font une transition harmonieuse à la vie militaire durant l’instruction élémentaire et répondent aux exigences en matière de conditionnement physique. Pour ce qui est du personnel comptant plus d’années de service, la stratégie étudiera les moyens d’améliorer l’équilibre travail-famille, la gestion de carrière et le soutien aux familles des militaires ainsi que les questions de qualité de vie.

Soins aux blessés et soutien aux familles

L’expérience en Afghanistan a fait ressortir la responsabilité du Ministère et des FC à l’égard des militaires, appuyés par les civils de l’Équipe de la Défense, ainsi que leurs familles. Cette responsabilité couvre les périodes précédant, durant et après le déploiement opérationnel. Les familles sont reconnues comme étant « La force conjointe », et l’on admet que le bien-être de la famille est un aspect essentiel de la disponibilité opérationnelle du militaire. Quand il sait que sa famille est prise en charge lorsqu’il est au loin et que l’on prendra soin d’elle même après son retour si le besoin s’en fait sentir, le militaire a la paix d’esprit dont il a besoin pour se concentrer sur sa mission.

Parmi nos nombreuses démarches en cours, nous étudions des initiatives permettant de combler les lacunes aux niveaux des soins aux blessés et du soutien aux familles. Cela comprend des moyens d’offrir des soins, du soutien et des services normalisés et uniformes au personnel militaire pendant la période de réintégration à la vie militaire ou civile et au travail.

Vous trouverez d’autres renseignements sur les services de ressources pour les familles des militaires sur le site Web http://www.forces.gc.ca/site/fam/index-fra.asp.

Forces de réserve

La Première réserve des FC sera accrue de quelque 4 000 militaires durant la période de croissance et de renouvellement. La Force de réserve apporte une contribution importante aux forces déployées, formant en moyenne 20 p. 100 de chaque rotation en Afghanistan. Ici, au pays, les réservistes constitueront l’élément central de toute opération d’urgence nationale. Les forces militaires intégrées se fient aux réservistes comme renforts et pour contribuer à toutes les opérations, dont celles en Afghanistan, aux Jeux Olympiques d’hiver de 2010 et celle consacrées à la souveraineté dans l’Arctique.

Ressources humaines civiles et renouvellement de la fonction publique

Afin de soutenir les démarches de renouvellement de la fonction publique, nous continuerons de faire concorder nos activités et les besoins en ressources humaines, d’améliorer nos procédés et nos pratiques relatifs aux ressources humaines, d’augmenter l’efficacité et l’efficience de la prestation des services de dotation et de renforcer nos programmes de maintien de l’effectif. Nous avons mis en place un plan d’action pluriannuel conçu pour concrétiser une réduction de 20 pour cent du fardeau de dotation global. Nous avons récemment mis en place une nouvelle technologie pour améliorer la surveillance et la gestion de la charge de travail. Ce nouvel outil aidera à mesurer les progrès réalisés par notre principale initiative de renouvellement de la fonction publique, qui consiste à réduire le fardeau de la dotation ministérielle de 20 p. 100.

Recrutement des civils

L’on poursuit notre de recrutement dynamique afin d’attirer et d’embaucher de nouveaux employés en portant une attention particulière aux groupes désignés comme en pénurie : Achats et approvisionnements, Gestion des systèmes d’ordinateurs, Gestion des finances, Réparation des navires, Officiers de navire et Manœuvres et hommes de métier. L’on continuera de faire concorder les stratégies de recrutement et les investissements ministériels pour chacun de ces groupes et l’on mettra davantage l’accent sur la formation, le développement du leadership et l’apprentissage des langues secondes. Par exemple, le nouveau Programme de stage et de développement opérationnel, ainsi que les programmes de recrutement et de perfectionnement des agents des finances et de recrutement de stagiaires politiques sont essentiels si l’on veut que la Défense ait les capacités nécessaires, en plus de garantir qu’elle puisse renouveler son effectif au fil du temps. Le fait de disposer d’un bassin de candidats solides – recrues et personnel chevronné – dans lequel on peut puiser, est un autre facteur qui contribuera à la réussite globale de nos démarches de réduction du fardeau de la dotation.

Perfectionnement des employés civils

Les effectifs de la Défense sont disséminés à l’échelle du Canada, géographiquement parlant, et la moitié d’entre eux relèvent directement ou indirectement de militaires. La Défense est déterminée à offrir à tous les employés la formation et les outils dont ils ont besoin pour faire leur travail et à les appuyer en leur fournissant des occasions d’apprentissage continu et de perfectionnement. Au fur et à mesure que nous évoluons vers notre objectif consistant à avoir un plan d’apprentissage personnel pour tous nos employés, nous allons continuer de renforcer notre nouveau programme dynamique de mentorat et nous mettrons davantage l’accent sur le transfert des connaissances et sur la gestion de la relève.

Résultat stratégique : Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international

Section IIB – Activité de programme : Mener des opérations

Tableau de l’activité de programme

Mener des opérations
Ressources humaines (ETP) et dépenses planifiées (en millions $)
2009-2010			2010-2011			2011-2012
	ETP	Dépenses planifiées	ETP		Dépenses planifiées	ETP	Dépenses planifiées
Militaires	10 736		10 857			10 900
Civils	2 776		2 941			2 997
Total	13 512	3 702 818	13 798		3 651 741	13 897	2 897 446
Résultats escomptés de l’activité de programme				Indicateurs de rendement		Objectifs
Mettre sur pied et exécuter des opérations de renseignement, de surveillance et de reconnaissance (RSR) opérations Maintenir le soutien RSR Employer les forces pour mener des opérations d’urgence par suite de besoins nationaux, continentaux et internationaux Employer les forces à disponibilité opérationnelle élevée pour mener des opérations par suite de besoins nationaux, continentaux et internationaux Fournir des services courants conformément aux ententes du gouvernement du Canada et d’autres ministères, et à la demande d’autres échelons du gouvernement				Nombre relatif de personnes déployées dans le cadre de missions opérationnelles au cours de la dernière année		Aucun objectif d’établi
				Délai d’intervention moyen aux demandes de recherche et de sauvetage (SAR)		30 minutes pendant les heures ouvrables et 120 minutes les fins de semaines et les soirs

Notas :

1. Les ETP militaires représentent les membres de la Force régulière des Crédits 1^er et 5 ainsi que les membres de la Première réserve en service de classe C.
2. ETP militaires déployés dans le cadre d’opérations nationales, continentales et internationales ainsi que le personnel non déployé mais affecté à des fonctions de soutien aux opérations.
3. Les ETP militaires découlent d’une formule financière représentative, puisqu’il n’y a aucun rapport 1:1 constant entre les ETP et les activités de programme.
4. Les augmentations temporaires d’effectifs lors d’opérations durant l’année financière (p. ex., les rotations) créeront des fluctuations du nombre de personnels participant à l’exécution des opérations. Les ETP représentent une estimation moyenne du personnel affecté à l’activité de programme pendant l’année financière.
5. Les données sur les ETP planifiés présupposent que le gouvernement enverra les Forces canadiennes mener des opérations ailleurs dans le monde, à un niveau comparable au niveau opérationnel actuel.
6. Les effectifs civils sont planifiés grâce à l’enveloppe des traitements et salaires (ETS); par conséquent, les données des ETP représentent un équivalent en valeur monétaire.
7. Les ETP civils prévus comprennent les projections de croissance et doivent faire l’objet d’une approbation budgétaire finale.
8. Les ETP civils comprennent le personnel affecté aux Services internes.
9. Les ETP civils comprennent les employés du Centre de la sécurité des télécommunications du Canada (CST), le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) et le Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes (Omb).
10. Le remaniement des priorités des initiatives opérationnelles et/ou de gestion peut entraîner une réaffectation du personnel à d’autres activités de programme, au besoin.

Introduction – Opérations nationales et continentales

Les FC continueront de faire preuve d’excellence au pays en assurant la surveillance du territoire canadien, ainsi que les approches aériennes et maritimes, en menant des opérations de souveraineté, en maintenant leurs capacités en recherche et sauvetage et en collaborant avec les autorités civiles afin d’intervenir en cas d’incidents qui vont de la catastrophe naturelle à l’attaque terroriste. Pour ce faire, les FC demeureront pleinement engagées avec d’autres ministères afin de garantir une approche pangouvernementale à leurs démarches de planification et à leur participation à des exercices et à des activités d’entraînement, de même qu’à la planification d’opérations d’urgence comme le soutien aux pouvoirs civils canadiens en cas de catastrophe naturelle.

Sur le continent, le Canada restera un partenaire fiable pour ce qui est de la défense de l’Amérique du Nord en coopération avec les États-Unis. Les FC continueront de travailler en étroite collaboration avec leurs collègues américains grâce à des institutions bilatérales et binationales existantes, comme le NORAD. Les FC continueront aussi de tenir des activités d’instruction et des exercices avec les États-Unis afin de garantir une interopérabilité de haut niveau pour la défense de l’Amérique du Nord.

Vancouver 2010

Pendant la période de planification, la plus grande priorité opérationnelle nationale des FC sera le soutien à la Gendarmerie royale du Canada en vue de la sécurité des Jeux Olympiques et Paralympiques d’hiver de Vancouver 2010. Elles travailleront en étroite collaboration avec la GRC afin de planifier les aspects de la sécurité du Sommet du G8 et le Sommet des leaders de l’Amérique du Nord qui auront lieu plus tard cette même année.

Bien que la sécurité des Jeux Olympiques d’hiver de 2010 demeurera une opération nationale sous la direction de la GRC, les FC seront un important partenaire de la sécurité des Jeux et fourniront des capacités particulières, notamment la planification des opérations et des exercices ainsi que la recherche, le soutien en matière d’infrastructure et de logistique aérienne, la surveillance aérienne, terrestre et maritime, le soutien en cas d’incidents chimiques, biologiques, radiologiques ou nucléaires, le renseignement, l’élimination d’explosifs et d’autres formes d’expertise technique.

En outre, les FC fourniront des capacités militaires particulières lorsque le Canada sera l’hôte du Sommet du G8 de 2010, et du Sommet des leaders de l’Amérique du Nord. En vue de ces événements, les FC participeront à un vigoureux programme d’exercices et d’instruction intégré, pangouvernemental et binational, qui a pour but d’améliorer la disponibilité opérationnelle des partenaires en sécurité ainsi que leur capacité à intervenir conjointement aux urgences dans le contexte de chacune de ces activités.

Souveraineté dans l’Arctique 

La souveraineté et la sécurité dans l’Arctique sont de grandes priorités du gouvernement que l’on respectera grâce à l’élaboration d’une Stratégie pour le Nord permettant d’atteindre les objectifs visés dans le Nord canadien. Le projet courant compte quatre piliers : renforcer la souveraineté du Canada, promouvoir le développement économique et social, protéger notre patrimoine environnemental, améliorer et développer la gouvernance. Les FC ont à jouer dans l’Arctique un rôle crucial qui contribuera d’abord au premier pilier de la Stratégie en assurant la sécurité et en faisant des démonstrations de souveraineté par des opérations de surveillance et de contrôle, et en établissant une présence plus manifeste.

Pour régler les problèmes liés à une activité accrue dans cette vaste région, le gouvernement investit considérablement dans les capacités des FC pour l’Arctique. Au cours des prochaines années, la Défense continuera d’aller de l’avant avec certains projets clés, dont l’acquisition de navires de patrouille extracôtiers de l’Arctique (qui devraient commencer leurs opérations en 2013) et l’établissement d’une installation de ravitaillement en carburant et d’accostage en eau profonde à Nanisivik, à l’entrée du Passage du Nord-Ouest (dont les travaux commenceront en 2010). Cette nouvelle installation permettra aux nouveaux navires ainsi qu’aux navires de la Garde côtière canadienne de maintenir une présence fédérale durant toute la saison navigable. Le Centre d'entraînement polyvalent dans l'Arctique, à Resolute Bay, continuera d’offrir des cours qui renforceront l’expertise des FC en matière d’opérations nordiques et amélioreront leur capacité à fonctionner dans l’Extrême Arctique. De plus, l’expansion et la modernisation des Rangers canadiens assureront une présence militaire plus forte et plus efficace dans les régions éloignées du Nord. Enfin, Recherche et développement pour la défense Canada poursuivra son projet de démonstration de technologie de surveillance dans le Nord, lequel cherche à déterminer le meilleur agencement de détecteurs afin de parvenir à une connaissance de la situation complète et économique dans l’Arctique.

La Force opérationnelle interarmées (Nord) continue de planifier et d’exécuter des opérations de routine et d’urgence dans le Nord canadien, dont trois exercices annuels. Les opérations comprennent de multiples partenaires pangouvernementaux, dont la GRC, la Garde côtière canadienne, la Sécurité publique et les gouvernements territoriaux.

Tout en s’activant dans l’Arctique, les FC continueront de veiller à ce que les opérations respectent les règlements environnementaux canadiens, et elles resteront déterminées à restaurer les lieux endommagés par le passé. Les FC se tiennent aussi prêtes à offrir leur aide si un incident écologique se produit dans la région.

Opérations internationales

Reconnaissant la nature imprévisible du futur contexte de la sécurité mondiale, les FC continueront de travailler avec d’autres ministères en vue de la paix, la stabilité et la sécurité internationales. La clef de voûte des FC et de leurs opérations à l’étranger sera une approche pangouvernementale à laquelle participent la Défense et, entre autres, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, l’Agence canadienne de développement international et Sécurité publique Canada.

L’Opération ATHENA, l’engagement du Canada à l’égard de la Force internationale d'assistance à la sécurité (FIAS) dirigée par l’OTAN en Afghanistan, continuera d’être le principal engagement des FC à l’étranger et de témoigner de notre participation à l’approche pangouvernementale du Canada avec d’autres grands ministères. Concentrée dans la province de Kandahar, la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan (FOI-AFG) compte quelque 2 800 personnes employées au sein d’un groupement tactique d’infanterie, de l’Équipe de reconstruction provinciale, des Équipes de liaison et de mentorat opérationnel, de l’Élément de soutien national, de l’Élément de soutien du théâtre et du quartier général. Le personnel militaire canadien occupera aussi des postes d’état-major du Commandement de la transition conjointe de la sécurité en Afghanistan ainsi qu’au quartier général de la FIAS installé à Kaboul, et dans le cadre de l’opération ACCIUS en tant que conseillers militaires de la Mission d'assistance des Nations Unies en Afghanistan (MANUA).

Des mesures importantes ont permis de donner suite aux recommandations clés du Rapport Manley, notamment l’intégration d’une force opérationnelle américaine au contrôle opérationnel de la FOI-AFG et le déploiement constant de capacités et d’outils d’aviation évolués. Les efforts continueront d’être axés sur l’instruction de l’Armée nationale afghane, la prestation de services de sécurité accrus à l’égard des démarches de reconstruction et de développement à Kandahar, ainsi que de la responsabilité continue à l’endroit de l’Équipe de reconstruction provinciale de Kandahar.

La Défense nationale continuera de participer activement au maintien de la paix, la stabilité et la sécurité internationales en poursuivant ses contributions aux Nations Unies (ONU), à l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) ainsi qu’à l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE). En outre, la Défense continuera d’appuyer la Stratégie des Amériques élaborée par le gouvernement en renforçant les partenariats avec les grandes nations et institutions de l’hémisphère, comme l’Organisation des États américains.

Les FC continueront de s’engager au sein de la la Force multinationale et Observateurs à l’appui de la mise en œuvre des dispositions sur la sécurité du Traité de paix entre l’Égypte et Israël, aux missions de l’OTAN ainsi qu’à d’autres missions que le gouvernement juge appropriées. Les obligations internationales touchent les Amériques, l’Europe, l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Asie du Sud-Ouest, et l’on compte quelque 5 000 membres des FC déployés à tout moment.

À la demande du gouvernement du Canada, les FC mèneront des opérations mondiales pleinement intégrées dans l’ensemble du spectre – de l’aide humanitaire au combat – de concert avec des partenaires nationaux et internationaux pour réaliser en temps opportun des effets stratégiques et décisifs à l’appui des intérêts nationaux du Canada.

Les effets conjugués de l’Afghanistan et des Jeux Olympiques d’hiver sont au centre des objectifs nationaux et internationaux du gouvernement. De l’automne 2009 à l’automne 2011, les FC veilleront à ce que leurs priorités demeurent orientées sur la réalisation de ces tâches tout en gérant l’incidence sur leur personnel.

Résultat stratégique : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale

Section IIC – Activité de programme : Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

Tableau de l’activité de programme

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Ressources humaines (ETP) et dépenses planifiées (en millions $)
2009-2010			2010-2011				2011-2012
	ETP	Dépenses planifiées	ETP		Dépenses planifiées		ETP	Dépenses planifiées
Militaires	2 738		2 769				2 782
Civils	3 381		3 539				3 595
Total	6 119	1 037 130	6 308		828 581		6 377	849 605
Résultats escomptés de l’activité de programme				Indicateurs de rendement		Objectifs
Prodiguer des conseils militaires au gouvernement du Canada Apporter du soutien aux programmes du gouvernement du Canada Contribuer à l’économie et à l’innovation au Canada Contribuer à l’identité canadienne Contribuer à la jeunesse et à l’éducation Respecter les engagements à l’égard des organisations internationales et des programmes d’échange Fournir du soutien en matière de conseils et d’instruction à d’autres pays				Cadets des FC : nombre de jeunes participant au Programme des cadets		Aucun objectif d’établi; élaboration d’une analyse des tendances
				Nombre de militaires participant aux activités du Programme d'aide à l'instruction militaire (PAIM) au cours des douze derniers mois		Aucun objectif d’établi

Notas :

1. Les ETP militaires représentent les membres de la Force régulière des Crédits 1^er et 5 ainsi que les membres de la Première réserve en service de classe C.
2. Les ETP militaires découlent d’une formule financière représentative, puisqu’il n’y a aucun rapport 1:1 constant entre les ETP et les activités de programme
3. Les effectifs civils sont planifiés grâce à l’enveloppe des traitements et salaires (ETS); par conséquent, les données des ETP représentent un équivalent en valeur monétaire.
4. Les ETP civils prévus comprennent les projections de croissance et doivent faire l’objet d’une approbation budgétaire finale.
5. Les ETP civils comprennent le personnel affecté aux Services internes.
6. Les ETP civils comprennent les employés du Centre de la sécurité des télécommunications du Canada (CST), le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) et le Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes (Omb).
7. Le remaniement des priorités des initiatives opérationnelles et/ou de gestion peut entraîner une réaffectation du personnel à d’autres activités de programme, au besoin.

Coopération et retombées industrielles

Le Plan d’investissement (PI) détaille les priorités d’acquisition de La Stratégie de défense « Le Canada d’abord » ainsi que l’échéancier des projets d’immobilisations sur une période de 20 ans. Il permettra à l’industrie canadienne de mieux planifier, de se positionner en vue des futures possibilités de contrats, de faire des recherches rigoureuses et de prendre des décisions d’investissement.

Le PI permet au gouvernement d’intéresser l’industrie canadienne tôt dans le processus d’acquisition et d’une façon plus complète. Grâce au dialogue, le gouvernement peut mieux évaluer ce que l’industrie peut fournir, déterminer le potentiel de synergies avec d’autres projets et vérifier comment la Défense, la science et la technologie industrielles peuvent être harmonisées afin de mieux positionner les fournisseurs canadiens en vues des acquisitions futures. Cela permettra à l’industrie canadienne d’être en mesure de réussir tout en aidant la Défense à bâtir une force stable aux fins de souveraineté et de sécurité, à renouveler ses liens avec les organisations de recherche et de développement à l’échelle du pays et d’être concurrentielle sur l’échiquier mondial.

L’on s’efforce d’établir les conditions voulues pour créer ces liens entre les dépenses consacrées à la défense et la création des richesses, en partie grâce au développement d’un cadre industriel pour la Défense. Ce cadre, nous aidera mieux mener à bien les initiatives de la SDCD en améliorant la collaboration dans des domaines comme l’échange de renseignements, ainsi que la gestion en coopération et l’exploitation de technologies clés permettant d’améliorer à la fois l’entreprise canadienne et la Défense.

La SDCD offre à la Défense une occasion sans précédent de jouer un rôle de leadership afin de mieux lier les investissements de la Défense aux objectifs économiques du Canada, tout en satisfaisant aux exigences en matière de capacités militaires. Cela sera avantageux pour l’économie canadienne, grâce au développement de technologies canadiennes de premier ordre, en plus de doter les Forces canadiennes de capacités à la fine pointe et viables.

Programmes de l’OTAN

Le Canada, qui est un membre fondateur de l’OTAN, est déterminé à contribuer à son budget cofinancé. Notre participation est directement liée à la politique étrangère du Canada ainsi qu’à l’appui aux opérations et aux activités de l’Alliance visant à promouvoir la sécurité, la protection et la paix dans le monde. Le Budget militaire de l’OTAN couvre les frais de fonctionnement et d’entretien des quartiers généraux militaires de l’OTAN, de même que d’autres installations et capacités de l’Alliance, dont les opérations en Afghanistan.

Le Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité (NSIP) finance l’apport de divers locaux, installations et capacités qui sont nécessaires au soutien des fonctions des Commandements stratégiques OTAN reconnus comme dépassant les besoins nationaux de défense des pays membres individuels, ainsi que certaines installations à l’appui des opérations de l’OTAN en Afghanistan. La Force aéroportée d'alerte lointaine et de contrôle de l'OTAN (NAEW&C Force) se charge de la capacité de surveillance permettant à l’OTAN de détecter et de pister les aéronefs ennemis volant à basse altitude au-dessus de n’importe quel terrain, et aux forces de l’OTAN de transmettre des données directement de leurs aéronefs aux centres de commandement et contrôle sur terre, en mer ou dans les airs.

La contribution canadienne prévue à ces trois programmes cofinancés, en l’année financière 2009-2010, est de 185,7 millions de dollars. Le Canada participe activement à la prise de décisions dans le cadre de ces trois programmes en vue d’améliorer le contrôle, la responsabilité et la concrétisation efficace des capacités.

Apporter une contribution à la jeunesse – Cadets et Rangers juniors

Programme des cadets du Canada – Le Programme des cadets du Canada est un programme national d’instruction parrainé par le gouvernement fédéral destiné aux jeunes de 12 à 18 ans. Il est offert par la Défense, en collaboration avec la Ligue navale, la Ligue des cadets de l’armée et la Ligue des cadets de l’air. Environ 54 000 jeunes Canadiens recevront de l’instruction des cadets aux unités locales, et quelque 23 000 cadets seront choisis pour participer aux activités nationales, comme le biathlon ou le tir d’habileté ou encore pour se rendre à l’un des 24 Centres d’instruction d’été des cadets situés à l’échelle du pays.

Rangers juniors canadiens – Le Programme des Rangers juniors canadiens est destiné aux jeunes de 12 à 18 ans des collectivités autochtones, et il est offert en collaboration avec des comités locaux d’adultes. Les FC fournissent les uniformes, l’instruction, le soutien financier et administratif au personnel du Programme des cadets, de la Force régulière et de la Réserve afin d’aider à la prestation et à l’évaluation lors de visites régulières et des exercices d’entraînement sur le terrain. On trouve des patrouilles des Rangers dans 111 collectivités. Le Programme offre des activités jeunesses structurées qui font la promotion des cultures et des modes de vie traditionnels dans les collectivités éloignées et isolées du Canada. Quelque 3 300 Rangers juniors canadiens recevront de l’instruction au sein de leur unité locale, et 600 d’entre eux participeront à des séances d’entraînement avancé à l’été 2009.

Résultat stratégique : Résultats stratégiques externes à l’AAP.

Allocations contribuant aux trois activités de programme.

(Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat, Menér des opérations, contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada)

Section IID – Activité de programme : Services Internes

Ressources financières
(en milliers $)

	Année financière 2009-2010	Année financière 2010-2011	Année financière 2011-2012
Dépenses ministérielles	1 387 247	1 398 289	1 401 180
Dépenses en immobilisations(y compris les Dépenses ministérielles)	103 563	109 287	110 078

*Les chiffres étant arrondis, il se peut que leur somme ne corresponde pas aux totaux indiqués

Nota :

1. C’est la deuxième tentative du Ministère pour faire rapport des données des dépenses planifiées au niveau de la sous-activité de l’Architecture d’activités de programme. Par conséquent, les chiffres font l’objet de révisions et d’améliorations constantes.

Ressources humaines

En vertu du nouveau concept d’Architecture d’activités de programme (AAP), les Services internes offrent un endroit où regrouper les entités organisationnelles, comme les responsabilités en matière de gestion des finances et de l’information, qui appuient les trois activités de programme de la Défense et leur donnent de la cohérence. Au cours de l’année financière 2009-2010, la Défense prévoit mettre en œuvre une AAP mise à jour et approuvée. Dans le cadre du nouveau concept d’AAP, les Services internes seront désignés comme une activité de programme. Cela permettra à la Défense d’indiquer précisément les données de la planification des ressources humaines dans les rapports futurs.

Sommaire de l’activité de programme et faits saillants de la planification

Les groupes d’activités décrits ci-après appuie le programme des Services internes de la Défense et les obligations ministérielles. Les groupes compris dans la présente section sont les Services de gestion et de supervision, les Services de gestion financière, les Services de gestion de l’information, les Services de la technologie de l’information et les Services immobiliers.

Services de gestion et de supervision

Vers l’excellence en gestion de la Défense

L’outil choisi par le gouvernement pour instaurer l’excellence en gestion au sein de la fonction publique est le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). La Défense a adopté le CRG comme ressource ultime aux fins de l’amélioration continue à tous les échelons de gestion. En outre, l’évaluation du CRG est un document de référence clé lors de l’établissement des priorités de la Défense pour les années à venir. Compte tenu des recommandations découlant de la ronde V du CRG, la haute direction de la Défense a fixé les priorités de la Défense suivantes, qui sont liées à la gestion, pour l’année financière 2009-2010 :

1. mettre en œuvre le Pan d’investissement de la Défense;
2. poursuivre la mise en œuvre de la Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR);
3. consolider la démarche ministérielle en matière de gestion de l’information et de technologie de l’information (GI/TI);
4. continuer de solidifier le cadre de contrôle de base et élaborer des cadres de contrôle des matériels, de l’infrastructure et de l’information à l’appui des états financiers ministériels vérifiés;
5. adopter des mesures pour régler la question de « l’ensemble des règles » au sein de la Défense.

Mise en œuvre du Plan d’investissement de la Défense

Le Plan d’investissement (PI) brosse un tableau de la perspective d’investissement à long terme en se fondant sur la Stratégie de défense « Le Canada d'abord » ainsi que sur les éléments de la modernisation et de la transformation des Forces canadiennes qui devraient être mis en œuvre au cours des 10 prochaines années. Le PI facilite la mise en œuvre de la SDCD par la Défense puisqu’il aide à gérer la complexité à long terme de l’équilibre des ressources entre les quatre piliers qui constituent le fondement des capacités militaires – le personnel, l’équipement, la disponibilité opérationnelle et l’infrastructure. Le PI donne des directives détaillées sur la façon ainsi que sur le moment d’investir dans ces domaines ainsi que dans d’autres capacités de soutien importantes.

Le PI est un document évolutif appuyé par un processus de développement de la force qui offre l’analyse rigoureuse nécessaire pour éclairer les principales décisions en matière d’investissement. Le processus de développement de la force identifie des objectifs de capacités à l’échelle des FC, évalue les lacunes actuelles et futures en matière de capacités et en établit l’ordre de priorité afin d’en tenir compte au moment d’investir. Le PI intègre ces considérations à d’autres besoins en investissement et financement à l’échelle de la Défense afin de formuler un seul plan cohérent qui garantit que l’ordre des investissements correspond aux besoins en capacités et à la disponibilité des fonds. Non seulement cela réduit-il les risques de lacunes, mais cela garantit l’abordabilité et la soutenabilité.

Poursuite de la mise en œuvre de la SGRR 

La Défense élabore un Cadre de mesure du rendement destiné à l’Architecture d’activités de programme mise à jour. Le but est de créer un seul système de mesure du rendement axé sur les activités de l’Architecture; ce sera l’un des fondements des mesures de rendement du plan d’investissement, des plans d’activités, du schéma stratégique de la Défense, et cela permettra d’indiquer les progrès et les responsabilités dans les rapports présentés au gouvernement. Ces mesures sont conçues pour informer la haute direction de l’atteinte des effets escomptés, lesquels sont réalisés par une saine gouvernance, la reddition de comptes, des décisions fondées et des investissements rentables.

Consolidation de la démarche ministérielle en matière de GI/TI

L’intérêt particulier des activités en ce qui concerne la consolidation de la démarche de GI/TI est de garantir que les ressources et les activités concordent davantage avec les priorités ministérielles et d’en arriver à une utilisation optimale des ressources grâce à la normalisation, à l’élimination des dédoublements en supprimant des systèmes qui ne sont plus nécessaires pour accroître l’accessibilité à l’information et aux technologies qu’il faut pour s’acquitter des engagements stratégiques et opérationnels de la Défense. Nous continuerons de participer activement au processus de mise à jour du cadre des politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor afin de simplifier les politiques et les directives, particulièrement celles qui ont trait aux cadres de GI/TI et de sécurité de la TI.

Cadre de contrôle à l’appui des états financiers vérifiés du Ministère

La mise en œuvre d’un processus visant à garantir la conformité aux cadres de contrôle et l’établissement d’une vérification efficace des états financiers sont des priorités pour le Ministère. Des précisions sont données à la section Gestion des services financiers.

L’ensemble des règles

Au cours de la dernière année, le MDN a entrepris d’importants travaux (au titre de l’initiative du gouvernement du Canada sur l’ensemble des règles) afin de cerner et d’évaluer des moyens de passer à une démarche axée sur les risques relativement à la gestion du Programme du MDN et aux approbations ministérielles. Cette tâche d’envergure permettra au MDN de simplifier et d’alléger le fardeau administratif dans les secteurs à faible risque. Cela contribuera à créer la capacité nécessaire pour accroître la vigilance dans les secteurs plus risqués en plus de fournir la capacité voulue pour satisfaire aux nouvelles exigences du Programme.

Gouvernance

Bien que la structure de gouvernance actuelle réponde aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor ainsi qu’à celles du Ministère, la Défense s’est engagée à améliorer constamment son aptitude à gérer l’institution. À ce titre, l’on propose un examen exhaustif de la structure de gouvernance afin d’en assurer la transparence et de garantir la compréhension du processus décisionnel, la flexibilité organisationnelle et la capacité d’adaptation aux besoins qui changent rapidement, de même que l’utilisation efficace et efficiente des effectifs et des ressources.

Vérification interne

Durant l’année financière 2009-2010, la fonction globale de vérification interne de la Défense s’efforcera de se conformer la Politique sur la vérification interne de 2006 du Conseil du Trésor, laquelle doit être mise en œuvre à l’échelle gouvernementale d’ici avril 2009. L’un des aspects clés de la conformité est l’expansion de la capacité de vérification professionnelle de la Défense. À ce titre, le recrutement de personnel supplémentaire spécialisé en vérification demeure une priorité. Les tâches de vérification individuelles continueront d’être axées sur les secteurs plus risqués dans les champs de l’acquisition d’immobilisations, de la sécurité, de la gestion des matériels, des contrats et de la gestion financière.

Les tâches de vérification particulières que l'on prévoit enclencher à l'année financière 2009-2010 sont présentées au Section III : Renseignements supplémentaires - Tableau 4.

Évaluation

Durant l’année financière 2009-2010, la fonction d’évaluation de la Défense s’efforcera de mettre en œuvre la nouvelle politique d’évaluation qui est attendue, et d’apporter du soutien à l’élaboration de l’Architecture d’activités de programme révisée. L’un des principaux points à prendre en considération dans les deux cas est une intensification marquée des efforts faisant en sorte que la fonction d’évaluation entrera dans un programme pluriannuel de croissance. Les tâches d’évaluation individuelles prévues pour l’année financière 2009-2010 se concentreront sur les problèmes des FC en matière d’opérations et de soutien aux opérations.

Les tâches d'évaluation particulières que l'on prévoit enclencher à l'année financière 2009-2010 sont présentées au Section III : Renseignements supplémentaires - Tableau 5.

Services de gestion financière

Amélioration de la gestion financière 

Les Services de gestion financière contribuent directement à la prise en considération éclairée et prudente des questions de ressources lors des prises de décisions du Ministère. Les trois enjeux indiqués ci-après comptent parmi ceux avec lesquels la Défense doit composer et font figure de priorités pour l’année financière 2009-2010 :

• la comptabilité d’exercice et l’établissement des budgets selon la comptabilité d’exercice;
• les états financiers vérifiés;
• la mise en œuvre du modèle de l’agent principal des finances (APF).

Ces aspects feront l’objet d’une attention particulière, et l’on y consacrera des ressources accordées spécifiquement pour leur réalisation.

Comptabilité d’exercice/établissement des budgets selon la comptabilité d’exercice

Les crédits du Ministère sont présentés selon la méthode de comptabilité de caisse modifiée utilisée pour l’établissement des rapports et de la responsabilisation à l’égard du Parlement. Conformément à la méthode de contrôle et d’établissement de rapports selon la comptabilité de caisse modifiée et la comptabilité d’exercice, le rapport contient des renseignements sur les dépenses, prévues et réelles, pour l’année financière 2007-2008, et il se trouve à la Section III.

Durant la période faisant l’objet du présent rapport, le Ministère poursuivra son processus d’expansion de la comptabilité d’exercice à d’autres secteurs du budget de la Défense, à commencer par le programme des grands projets d’immobilisations (construction). Cette expansion est la première étape de la conversion de la base de financement de la Défense pour la faire passer à la comptabilité d’exercice à part entière.

États financiers vérifiés

La Défense poursuivra le processus visant à confirmer que les cadres de contrôle des procédés administratifs qui alimentent son système financier sont bien documentés, exhaustifs et reproductibles, et que l’on a mis en œuvre des moyens de vérifier la conformité à l’échelle du Ministère. L’objectif ultime de cette activité est de préparer le Ministère à une vérification fondée sur les contrôles de ses états financiers vérifiés de la part du Bureau de la vérificatrice générale, et ce dès l’année financière 2012-2013.

Mise en œuvre du modèle de l’agent principal des finances (APF)

Dès l’année financière 2009-2010, le modèle de l’APF entrera en vigueur afin de satisfaire aux exigences de la Loi sur la responsabilité. Cette démarche englobe les dispositions relatives à une supervision intensifiée ainsi qu’aux rapports nécessaires au respect de l’esprit et de l’intention de la responsabilisation gouvernementale accrue, y compris la fonction de remise en question, l’activité d’attestation officielle, ainsi que le soutien à la structure de gouvernance ministérielle, qui évolue, et une gamme de changements aux politiques financières.

Services immobiliers

Le portefeuille global des biens immobiliers de la Défense est, à bien des égards, est le plus imposant et le plus complexe du gouvernement du Canada. Il compte 33 pour cent de tous les édifices fédéraux et 7 pour cent des terres fédérales, ainsi que 25 grandes installations ou bases militaires à l’échelle du Canada. Le coût total de remplacement des biens immobiliers appartenant à la Défense, édifices et ouvrages – logements compris –, est estimé à 21 milliards de dollars. Le changement des exigences du MDN/des FC au fil des ans a décidé de la nature, du nombre et de la diversité des biens immobiliers constituant le portefeuille aujourd'hui. Des biens immobiliers convenables sont essentiels pour soutenir les opérations au Canada et à l'étranger, loger et entraîner le personnel, stocker et protéger d'autres biens essentiels, projeter la puissance et, en général, remplir la mission de la Défense. La Stratégie de défense « Le Canada d’abord » reconnaît l’importance des biens immobiliers comme l’un des quatre piliers sur lesquels reposent les capacités militaires.

Les biens immobiliers sont des ressources stratégiques majeures. La diversité de ce portefeuille, dont plus de 50 p. 100 des biens ont plus de 50 ans, crée de grands défis en lien avec l’intendance et la gestion des biens immobiliers, notamment une structure de la Défense dynamique et évolutive, un écheveau de règles complexes, des changements démographiques exerçant des contraintes sur les capacités des ressources humaines, une économie de marché variable, des processus et des systèmes de gestion de l’information et la technologie de l’information sur l’immobilier qui datent.

Pour composer avec les enjeux et les problèmes liés au portefeuille immobilier durant l’année financière 2009-2010, l’équipe de gestion de la Défense dans son ensemble :

• élaborera et fera connaître sa stratégie immobilière afin de concentrer et d’orienter les activités dans l’immobilier vers un but commun;
• développer et faire connaître son cadre de gestion du portefeuille immobilier national;
• mettre en œuvre les recommandations du Plan national de gestion du portefeuille de 2008 afin de concrétiser une démarche de gestion du portefeuille immobilier visant à garantir des décisions d’investissement communes, intégrées et efficaces.

En outre, la Défense comptera plus de 400 projets de construction qui en sont à différentes étapes de l’approbation et de la mise en œuvre au cours de la présente année financière et des deux années suivantes. L’accélération de ces projets donne à la Défense une belle occasion de contribuer au plan économique du gouvernement visant à renforcer l’économie dans les collectivités à l’échelle du Canada, tout en atteignant l’objectif de la Stratégie de défense « Le Canada d’abord », qui est de remplacer ou de remettre à neuf 25 pour cent du portefeuille d’infrastructure de la Défense en 10 ans et 50 pour cent en 20 ans. Pour mener à bien cette initiative, il faudra réorganiser les procédés ministériels de planification, d’approbation et de gestion des risques pour les projets de construction.

Pour obtenir des renseignements supplémentaires sur les grands projets du Programme d'immobilisations (Construction), consultez la Section III : Renseignements supplémentaires - Tableau 10a et 10b.