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ARCHIVÉ - Gendarmerie royale du Canada

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2008-2009
Rapports sur les plans et priorités



Gendarmerie royale du Canada





L'honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique




Table des matières

Message du ministre

Message du commissaire

Déclaration de la direction

Section I : Vue d’ensemble

Section II : Activités de programme par résultat stratégique

Section III : Renseignements supplémentaires

Section IV – Autres sujets d’intérêt

Section V : Centre des armes à feu Canada



Message du ministre

Le portefeuille de la Sécurité publique du gouvernement du Canada continue d’établir des priorités et des plans ambitieux et de connaître du succès quant à son objectif d’assurer la sécurité des Canadiens.

À titre de ministre de la Sécurité publique, je suis heureux de présenter au Parlement le Rapport sur les plans et les priorités de la GRC, qui expose les objectifs pour 2008-2009.

Les hommes et les femmes de la GRC jouent un rôle essentiel dans la sécurité des Canadiens et des collectivités. C’est pourquoi le gouvernement a décidé en 2006 d’ajouter 1 000 nouveaux postes aux effectifs de la GRC pour assurer son mandat en matière d’exécution des lois fédérales. Le recrutement et la formation vont bon train.

En 2008-2009, la GRC restera centrée sur la lutte contre le crime en réduisant la menace et l’incidence du crime organisé ainsi que la menace d’activité terroriste criminelle au Canada et à l’étranger, en favorisant l’intégrité économique du Canada grâce à la réduction de la criminalité, en s’attaquant à la criminalité chez les jeunes, à la fois comme victimes et contrevenants, et en favorisant des collectivités autochtones plus saines et plus sûres. Les efforts soutenus du gouvernement visant à prévenir la criminalité violente, à modifier la législation, à recruter plus de policiers pour assurer la sécurité de nos rues et à finaliser les dispositions sécuritaires pour les Jeux olympiques 2010 de Vancouver, témoignent de son engagement continu à l’amélioration de la sécurité publique. Ces mesures aideront sans doute la GRC à atteindre ses priorités stratégiques.

L’exercice qui vient apportera des changements constructifs et de nouveaux défis pour la GRC. Le rapport du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC fait état de plusieurs problèmes importants et propose une gamme de recommandations. Je peux vous affirmer que le gouvernement est déterminé à tracer la voie qui fera de la GRC une organisation plus moderne, plus forte et plus efficace, lui permettant ainsi de parer aux exigences policières du 21ième siècle.

La prestation de services de police contractuels de qualité est l’une des activités de programme principales de la GRC. C’est pourquoi le gouvernement accorde une grande priorité à la prestation de services transparents de première ligne aux provinces et aux territoires à contrat jusqu’en 2012.

La mise en oeuvre continue de nouvelles initiatives soutient l’intégrité des programmes de l’exécution des lois fédérales. Ces programmes ont une incidence sur la vie quotidienne des Canadiens, car ils permettent d’assurer la protection de notre vie privée et de notre identité ainsi que la légitimité des biens que nous achetons. Les programmes de l’exécution des lois fédérales permettent également d’assurer une présence policière dans les airs, sur terre et sur l’eau. Leur succès repose en partie sur l’engagement continu envers les partenariats conclus avec divers organismes, tant à l’échelle nationale qu’internationale.

La GRC offre également des services de soutien de qualité, très en demande dans l’ensemble du pays. Entre autres, l’exécution d’enquêtes criminelles efficaces nécessite constamment de nouvelles techniques d’enquête complexes. Les attentes de plus en plus grandes des organismes d’application de la loi et du secteur public, jointes aux demandes accrues de services, ont mis en évidence la nécessité d’améliorer sans cesse les services de soutien de la GRC.

Tous ces services sont offerts grâce à l’engagement et au dévouement indéfectibles de tout le personnel de la GRC, véritable source d’inspiration, dont le souci de l’excellence fera de 2008-2009 un exercice jalonné de réussites pour la GRC et permettra de faire du Canada un pays plus sécuritaire.

L’honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique

Message du commissaire

La GRC traverse une période exceptionnelle. Je suis toutefois persuadé que nous sommes prêts à accepter les défis qui se présentent en continuant de miser sur nos points forts, à accepter et redresser nos failles et à persévérer dans nos efforts relatifs à la sécurité du Canada et de ses habitants.

Au cours de l’année, d’importants travaux seront menés à bien pour répondre aux questions soulevées par le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC. Nombre d’activités sont déjà en cours relativement à la responsabilité de la gestion à tous les niveaux et à l’amélioration de nos politiques et pratiques couvrant une gamme de domaines, notamment la discipline, la divulgation dans le milieu de travail, l’éthique, la surveillance et les études indépendantes des activités, ainsi que la gestion des ressources humaines et financières.

Je suis encouragé par les observations positives formulées par le Groupe de travail sur le rendement de notre personnel. En effet, le rapport a signalé l’engagement et l’ouverture d’esprit des employés à rebâtir afin de créer un milieu de travail moderne qui permettra à la GRC de mieux répondre aux attentes des citoyens et aux besoins de nos employés. C’est pour moi un objectif prioritaire.

La GRC demeure engagée à assurer des services de qualité supérieure dans les domaines de ressort fédéral et d’engagements contractuels auprès des provinces et communautés à l’échelle du pays. Nous continuerons en outre à assurer des services-clés de soutien destinés aux services policiers du Canada.

La GRC continuera d’appuyer l’engagement renouvelé du gouvernement à lutter contre la criminalité. Nos activités viseront un éventail d’activités criminelles, y compris les éléments criminels qui ne cessent de se perfectionner technologiquement, d’étendre leurs activités au-delà des frontières et de devenir de plus en plus violents.

En terminant, je tiens à dire que le dévouement, le professionnalisme et l’engagement des employés de la GRC sont une source d’inspiration pour moi. Je ne doute nullement que nous saurons relever plusieurs défis au cours du prochain exercice.

Déclaration de la direction

Rapport sur les plans et les priorités 2008-2009

Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008-2009 de la Gendarmerie royale du Canada.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2008-2009 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :

  • Il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor;
  • Il repose sur les résultats stratégiques et l’architecture des activités des programmes (AAP) de la GRC qui ont été approuvés par le Conseil du Trésor;
  • Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
  • Il fournit une base pour la reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont confiées;
  • Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Section I : Vue d'ensemble


Renseignements sommaires

Raison d'être

À titre de service national de police du Canada, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) fait partie du Portefeuille de la Sécurité publique du Canada. Nous proposons aux Canadiens de contribuer à la sécurité des foyers et des collectivités.

Notre mandat, qui découle des pouvoirs et des responsabilités conférés en vertu de l’article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, est le suivant :

  • Prévenir la criminalité, enquêter sur les infractions et maintenir l’ordre
  • Exécuter les lois dans des domaines aussi variés que la santé et la protection des recettes de l’État
  • Contribuer à la sécurité nationale
  • Protéger les représentants de l’État (au Canada et à l’étranger), les dignitaires en visite et les missions étrangères
  • Offrir des services de soutien opérationnel essentiels à d’autres corps policiers et organismes d’application de la loi

La vision de la GRC l’amène à faire en sorte d’être reconnue partout dans le monde comme étant une « organisation modèle d’excellence ».  À cet égard, nous nous engageons à :

  • Être une organisation progressiste, proactive et innovatrice
  • Offrir un service de la plus haute qualité, par un leadership dynamique, la formation et la technologie, de concert avec les diverses collectivités que nous servons
  • Être responsables et efficaces, par une responsabilité décisionnelle partagée
  • Assurer un milieu de travail sain qui favorise l’esprit d’équipe, la libre communication et le respect mutuel
  • Promouvoir la sécurité et la viabilité des collectivités
  • Faire preuve de leadership dans la recherche de l’excellence

Dans l’accomplissement de notre mandat et la poursuite de notre vision, nous sommes guidés par les valeurs fondamentales que sont l’intégrité, l’honnêteté, le professionnalisme, la compassion, le respect et la responsabilisation.


Pour de plus amples renseignements sur la mission, la vision et les valeurs de la GRC, veuillez consulter le site suivant : www.rcmp-grc.gc.ca/about/mission_f.htm


Information sur l’organisation

En vertu de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, la GRC est dirigée par le Commissaire, qui, sous la direction du ministre de la Sécurité publique du Canada, a pleine autorité sur la GRC et tout ce qui s’y rapporte. Voici les principaux éléments de notre structure de gestion : 

  • Sous-commissaire, Conseiller spécial auprès du Commissaire : Nommé en août 2007, dirige les travaux de la GRC relativement au Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, en harmonisant les activités de la GRC pour apporter son entière collaboration au Groupe de travail
  • Sous-commissaires – régions du Pacifique, du Nord-Ouest et de l’Atlantique : Supervisent les opérations dans ces régions
  • Sous-commissaire aux Services fédéraux et à la Région du Centre : Assure notre mandat en matière d’exécution des lois fédérales, ce qui comprend les Opérations fédérales et internationales (OFI) et les Services de police de protection et les opérations des divisions A, C et O
  • Sous-commissaire aux Opérations et à l’Intégration : Veille à ce que nous remplissions notre mandat de services de police contractuels et dirige l’intégration horizontale dans tous les domaines, y compris la Direction des renseignements sur la criminalité (DRC) et les Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA)
  • Sous-commissaire aux Services nationaux de police : Veille à la prestation de services de soutien opérationnel à la GRC et à la collectivité policière en général, ainsi qu’aux responsables de la justice pénale [regroupe les Opérations techniques (OT), le Collège canadien de police (CCP), le Service canadien des renseignements criminels (SCRS), les Services de laboratoire judiciaire (SLJ), les Services d’information et d’identité judiciaire (SIIJ), le Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants (CNCEE), le Centre des armes à feu du Canada (CAFC) et le Secteur du dirigeant principal de l’Information (DPI)]. L’information concernant le CAFC est fournie dans un chapitre spécial, à la fin du présent rapport. Les SLJ et les SIIJ ont été fusionnés en 2006 pour constituer les Services des sciences judiciaires et de l’identité
  • Dirigeant principal des Finances et de l’Administration : S’assure que la GRC continue de répondre aux normes gouvernementales en matière de responsabilisation, de gérance, de gestion fondée sur la valeur et les résultats, de transparence et de réceptivité accrues, de gestion du risque financier, de renouvellement des systèmes de contrôle et de développement durable
  • Dirigeant principal des Ressources humaines : Élabore des stratégies de gestion des ressources humaines qui optimisent le rendement du personnel et facilitent la réussite de l’organisation, veille à ce que les politiques et les modalités relatives aux ressources humaines favorisent la capacité opérationnelle, et constitue et maintient un effectif déterminé à atteindre l’excellence en matière de prestation de services

À ces gestionnaires supérieurs s’ajoutent la Conseillère en matière d’éthique et d’intégrité, la Directrice des services juridiques, le Dirigeant de la vérification interne et les directeurs généraux des Affaires publiques et Communication et de la Politique et Planification stratégiques; ensemble, ils constituent l’État-major supérieur.

Notre structure de gestion

Où nous trouver

Pour s’acquitter de ses responsabilités, la GRC dispose d’un effectif de plus de 26 000 employés regroupant des membres réguliers, des membres civils et des employés de la fonction publique. Elle a aussi la chance de pouvoir compter sur plus de 75 000 bénévoles qui l’aident à offrir des services de qualité aux collectivités à l’étendue du Canada. 

La GRC agit à titre de service de police national, fédéral, provincial et municipal, ce qui en fait un organisme unique au monde. Les hommes et les femmes qui la composent sont donc présents à peu près partout au Canada. Travaillant à partir de plus de 750 détachements, nous offrons des services de police quotidiens dans plus de 200 municipalités ainsi que des services de police provinciaux ou territoriaux partout, sauf en Ontario et au Québec.

Nous fournissons aussi des services à plus de 600 collectivités autochtones, à trois aéroports internationaux et à de nombreux aéroports plus petits.

Nous sommes organisés en fonction de quatre régions et de 14 divisions, de notre direction générale à Ottawa, et de notre centre d’instruction, ou la Division Dépôt, à Regina.

Chaque division, désignée par une lettre, est gérée par un commandant. Les limites des divisions correspondent à peu près aux frontières provinciales, et les quartiers généraux divisionnaires sont situés dans les capitales provinciales ou territoriales (à l’exception des divisions « A » à Ottawa, « C » à Montréal, « E » à Vancouver et « O » à London).

Points de service de la GRC

Postes votés et législatifs inclus dans le Budget principal


Poste voté ou législatif
(en millions de dollars)
Budget principal
2008-2009
Budget principal
2007-2008
50 Dépenses de fonctionnement
1 840 815
1 626 438
55 Dépenses en capital
328 965
264 729
60 Subventions et contributions
88 297
70 546

(L) Pensions et autres prestations des employés – Membres de la GRC
333 518
323 891

(L) Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés
61 564
59 817
(L) Pensions aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
23 000
23 000
Total
2 676 159

2 368 421


Dépenses prévues et équivalents temps plein
(en millions de dollars)   Prévisions
des dépenses
2007-2008*		 Dépenses
prévues
2008-2009		 Dépenses
prévues
2009-2010		 Dépenses
prévues
2010-2011

Opérations fédérales et internationales
685,4
770,0
790,3
794,1

Services de police de protection
112,4
177,3
152,3
152,1

Services de police communautaires, contractuels et autochtones
2 334,9
2 519,2
2 480,4
2 465,0

Opérations relatives aux renseignements criminels
85,5
75,0
74,8
77,4

Opérations relatives à la police technique
187,2
216,7
216,1
211,4

Soutien des services de police
70,7
69,4
68,5
68,9

Services nationaux de police
144,1
151,2
142,2
140,2

Enregistrement des armes à feu
66,5
23,6
23,6
23,6

Délivrance des permis pour armes à feu et infrastrucuture de soutien
3,9
62,9
62,9
62,9

Pensions aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
23,0
23,0
23,0
23,0

Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies dans l’exercice de leurs fonctions
55,8
69,3
75,7
82,0
Régime de revenus aux survivants
1,6
2,2
2,2
2,2

Dépenses budgétaires (brutes) du Budget principal des dépenses
3 771,2
4 159,2
4 112,0
4 102,8

Moins : Revenus disponibles
1 402,8
1 483,7
1 494,8
1 491,7

Total du Budget principal des dépenses
2 368,4
2 676,2
2 617,1
2 611,1
Rajustements (année courante) :

Budget supplémentaire des dépenses (A)
259,9
 
 
 

Budget supplémentaire des dépenses (B)
4,9
 
 
 

Montants transférés du SCT (postes votés centraux) **
123,0
 
 
 
Montants nondépensés potentiels au niveau des programmes ***
(200,0)
 
 
 
Total des rajustements
187,8
 
 
 

Rajustements des dépenses prévues :

Dépenses à l’appui des enquêtes et des poursuites judiciaries relatives à la fraude dans les marchés financiers (renouvellement et raffermissement des Équipes intégrées de la police des marchés financiers)
 
31,3
31,3
31,3

Dépenses pour les services de police et la sécurité relatives aux Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de 2010
 
27,3
37,8
0,5

Dépenses pour contrer l’exploitation sexuelle des enfants sur Internet
 
4,7
11,2
11,2

Dépenses pour mettre au point et accélérer la marche efficace du repertoire national d’identification des empreintes digitales et des casiers judiciaires (Phase 2 du projet d’Identification en temps réel)
 
0,0
10,2
10,2

Dépenses relatives à la banque nationale de données génétiques (BNDG)
 
10,3
9,4
3,8

Réduction des dépenses relatives au remboursement des frais de renouvellement du permis d’armes à feu
 
(10,0)
(10,0)
(10,0)

Dépenses pour les activités de suivi relatives à l’enquête Arar
 
2,2
0,0
0,0

Autres articles de dépenses dont le total ne dépasse pas un million de dollars
 
0,9
1,3
1,3

Total des rajustements
187,8
66,7
91,2
48,4

Total des dépenses prévues
2 556,2
2 742,8
2 708,3
2 659,4

Moins : Revenus non disponibles
104,1
118,2
122,6
122,6

Plus : Coût des services reçus à titre gracieux
220,7
250,7
249,9
250,5

Dépenses ministérielles totales
2 672,8
2 875,4
2 835,6
2 787,4
Équivalents temps plein (ETP) ***
27 929
29 161
29 027
29 209

Information sommaire

Les tableaux suivants renferment des données sur les ressources au niveau ministériel et ils sont suivis des tableaux concernant les niveaux des activités de programme :


Ressources financières (dépenses totales prévues, en millions de dollars)
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
Dépenses totales prévues
4 226,5 $
4 203,2 $
4 151,1 $
Dépenses totales prévues moins les revenus disponibles
2 742,8 $
2 708,3 $
2 659,4 $


Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
RPP 2008-2009
29 161
29 027
29 209
RPP 2007-2008 *
28 003
27 925
–

Note: * Les nombres d’ETP figurant au RPP 2007-2008 de la GRC étaient inexacts car ils ne réflétaient pas l’accroissement des ETP rattachés aux nouveaux crédits financiers anticipés en 2007-2008. Les chiffres ci-dessus sont justes.

Architecture des activités des programmes (AAP) de la GRC

Architecture des activités de programme

Notre AAP prévoit cinq résultats stratégiques, définis dans le graphique ci-dessus, permettant d’atteindre notre objectif stratégique, soit d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités pour tous les Canadiens :

  • Des services de police fédéraux de qualité
  • Des services de police contractuels de qualité
  • Des services de soutien de qualité aux services de police
  • Des subventions et des contributions
  • La réduction des risques posés par les armes à feu pour la sécurité du public

Les huit principales activités de soutien de programme sont les suivantes :

1– Opérations fédérales et internationales (OFI) : assurer la sécurité et la protection des Canadiens et de leurs institutions à l’échelle nationale et internationale par des mesures de prévention, de détection, d’enquête et d’application de la loi reposant sur le renseignement, prises contre les terroristes, les organisations criminelles, et contre toute autre activité criminelle.

2 – Police de protection : diriger la planification, la mise en œuvre, l’administration et le contrôle du Programme national de sécurité préventive de la GRC, à l’intention de la Gouverneure générale, sa famille et ses résidences; du Premier Ministre, sa famille et ses résidences; des membres du Cabinet fédéral, des juges de la Cour suprême et de la Cour fédérale, des députés, des sénateurs, et de leurs résidences; des chefs d’État et des diplomates en visite au Canada et de leurs résidences; des personnes jouissant d’une protection internationale; des personnes désignées par le ministre de la Sécurité publique du Canada qui doivent être protégées; et de certains vols nationaux et internationaux par des transporteurs aériens canadiens.

3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA) : fournir des services aux provinces, aux territoires et aux municipalités dans le cadre de contrats conclus avec le Gouvernement du Canada, notamment :

  • Des enquêtes, le dépistage et la prévention des crimes
  • L’application des lois
  • Le maintien de la paix et de l’ordre
  • La protection des personnes et des biens
  • La sécurité

4 – Renseignements sur la criminalité : fournir une information et des renseignements sur la criminalité pertinents et opportuns qui sont de loin l’atout le plus précieux que possèdent les responsables de l’application de loi, pour dépister, prévenir et combattre le crime. En règle générale, il s’agit d’accumuler des connaissances sur les menaces de nature criminelle et de mettre ce savoir en commun, de façon à accroître la sécurité publique.

5 – Opérations policières techniques : fournir des services d’enquête spécialisés et techniques, ainsi que des outils et des façons de procéder à la fine pointe de la technologie, aux secteurs opérationnels de la GRC et à d’autres organismes d’application de la loi, de façon à faciliter et à soutenir les enquêtes sur les activités criminelles; les services liés au matériel et à la technologie de l’information, ainsi que les activités connexes de recherche et développement; les interventions et la recherche et développement concernant les armes chimiques, biologiques, radiologiques, nucléaires et explosives (CBRNE); l’analyse d’enquête des comportements criminels; fournir des services opérationnels de l’air modernes et efficaces; et élaborer et appliquer une politique de sécurité ministérielle complète.

6 – Services de soutien aux policiers : étant donné la taille et la complexité de la GRC, certains services uniques contribuent à plusieurs ou à la totalité des autres activités de programme. Les services de soutien aux policiers sont un assemblage d’activités, de services et de systèmes distincts ayant des incidences sur divers aspects de l’orientation stratégique, du fonctionnement au jour le jour et de la visibilité de la GRC. Parmi les sous-activités de cette activité de programme figurent le Centre national des opérations (centre de commande rendu hautement perfectionné sur le plan technologique), les systèmes de données policières opérationnelles (systèmes de gestion de l’information opérationnelle), le soutien des opérations intégrées (vision et orientation fonctionnelles stratégiques de haut niveau en appui au mandat des opérations), certains programmes particuliers à la GRC (programmes relatifs aux trousses et aux uniformes, au dépôt, Section de formation sur les armes tactiques et le Carrousel de la GRC) et le soutien aux activités de programme.

7 – Services nationaux de police (SNP) : fiers de leur long passé de services de soutien aux responsables de l’application de la loi du Canada, les SCP offrent des services de plus en plus perfectionnés et fiables. Les SNP, par l’intermédiaire de leurs huit secteurs de services, offrent des analyses judiciaires d’éléments de preuves criminelles, de l’information sur les casiers judiciaires, des services d’identité, un soutien technologique, des occasions d’apprentissage recherchées, et coordonnent les renseignements sur la criminalité.

8 – Services généraux/Services internes : incluent des services internes, tels que l’orientation stratégique, des conseils en matière d’éthique, des services juridiques, des services des ressources humaines, de gestion générale et de contrôle, et la vérification et l’évaluation.

Ces huit activités de programme principales se subdivisent en cinquante-deux sous-activités.

Pour de plus amples renseignements sur l’activité de programme du Centre des armes à feu Canada, veuillez consulter la Section V.


Résumé des résultats stratégiques ministériels conformément à l’AAP
Résultat stratégique : Services de police fédéraux de qualité
Énoncé du résultat 
Principaux objectifs de rendement 

Services de police nationaux et internationaux qui assurent la sécurité des Canadiens et de leurs institutions à l’échelle nationale et internationale, ainsi que celle des personnes jouissant d’une protection internationale et des dignitaires étrangers, et ce, par des mesures de prévention, de dépistage, d’enquête et d’application de la loi fondées sur le renseignement, prises contre les terroristes, les organisations criminelles et toute autre activité criminelle
  • Taux de réussite de 100 % à l’égard de la sécurité de nos protégés et des intérêts canadiens


Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (en M$) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
802,6 $
824,4 $
828,2 $
2 – Police de protection
204,3 $
190,5 $
153,0 $
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
5 570
5 643
5 774
2 – Police de protection
1 224
1 187
1 188
Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir Section III – Tableau 1). Les dépenses prévues pour les services généraux liés aux activités de programme ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.


Résumé des résultats stratégiques ministériels conformément à l’AAP
Résultat stratégique : Police contractuelle de qualité
Énoncé du résultat 
Principaux objectifs de rendement 

Des collectivités plus sûres et en meilleure santé, par des mesures efficaces de prévention de la criminalité, d’éducation, d’application de la loi et d’enquête
  • Que les Canadiens estiment à 80 % que la GRC joue un rôle précieux et réalise sa priorité stratégique en assurant l’existence de collectivités autochtones plus sûres et en meilleure santé
  • Que les Canadiens estiment à 84 % que la GRC joue un rôle précieux et réalise sa priorité stratégique de prévention et de réduction de la criminalité touchant les jeunes, à titre de victimes ou de délinquants


Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (en M$) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 045,2 $
998,3 $
986,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
17 902
17 800
17 816
Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir Section III – Tableau 1). Les dépenses prévues pour les services généraux liés aux activités de programme ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.


Résumé des résultats stratégiques ministériels conformément à l’AAP
Résultat stratégique : Services de soutien de qualité aux policiers
Énoncé du résultat 
Principaux objectifs de rendement 

Soutien des organismes canadiens d’enquête et d’application de la loi, en fournissant des renseignements, du matériel, des outils, des systèmes, de la technologie et de la formation, afin d’optimiser la prestation proactive de programmes et de services de police reposant sur le renseignement
  • Taux de satisfaction de 75 % des partenaires à l’égard de la contribution et la collaboration de la GRC *
  • Taux de satisfaction de 75 % des intervenants à l’égard de la ponctualité et la qualité des interventions de la GRC **
  • Taux de satisfaction de 75 % des intervenants à l’égard des protocoles permettant d’assurer une intervention concertée et rapide dans des situations changeantes
  • Taux de satisfaction de 75 % des intervenants à l’égard de l’efficacité de la technologie et des techniques d’enquête de la GRC
  • Taux de satisfaction de 75 % des intervenants à l’égard de l’exactitude et le caractère exhaustif de l’information et des renseignements de la GRC
  • Taux de satisfaction de 75 % des intervenants à l’égard du soutien et des services fournis par la GRC aux clients de la GI-TI
  • Taux de satisfaction de 75 % des intervenants à l’égard du rôle de chef de file que joue la GRC dans l’élaboration de solutions de GI-TI à des fins d’interopérabilité


Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (en M$) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
4 – Renseignements criminels
74,9 $
75,0 $
77,7 $
5 – Police technique
216,2 $
217,1 $
212,3 $
6 – Services de soutien
69,3 $
68,8 $
69,2 $
7 – Services nationaux de police
159,3 $
156,8 $
149,3 $
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
4 – Renseignements criminels
631
633
645
5 – Police technique
1 515
1 521
1 540
6 – Services de soutien
414
411
411
7 – Services nationaux de police
1 477
1 406
1 407
Note : * Partenaires : Chefs de corps policiers canadiens et autres représentants de ces organismes; représentants d’organismes internationaux d’application de la loi
** Intervenants : Sous-ministres adjoints au Gouvernement du Canada et leurs pairs; représentants en région aux paliers gouvernementaux fédéral, provinciaux, territoriaux et municipaux; organismes non-gouvernementaux affectés par les activités de la GRC.
*** Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP.
**** Affectations en fonction des activités de programme. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir la Section III – Tableau 1). Les dépenses prévues pour les services généraux liés aux activités de programme ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.

Services de soutien de qualité – Les Services nationaux de police (SNP) de la GRC sont le plus gros, et souvent le seul, fournisseur de services essentiels de soutien spécialisés aux enquêtes, de plus de 500 organismes d’application de la loi et du système de justice pénale dans l’ensemble du Canada. Ces services, offerts par de nombreux centres d’expertise, consistent en l’analyse judiciaire de preuves criminelles, l’information contenue dans les casiers judiciaires, les services d’identité judiciaire, les enquêtes et le soutien technologique et technique, des occasions de formation recherchées, et la collecte et l’analyse d’information et des renseignements sur la criminalité.

Pour que les enquêtes criminelles soient productives, la GRC doit constamment faire appel à des techniques d’enquête nouvelles de plus en plus complexes. Les attentes croissantes des responsables de l’application de la loi et du secteur public, jumelées aux demandes croissantes de services, ont fait ressortir la nécessité de continuer d’améliorer des programmes des SNP de la GRC. En 2008-2009, les efforts viseront à :

  • Améliorer la capacité de l’infrastructure dans tous les programmes, notamment dans les domaines de la gestion de l’information management (GI) / de la technologie de l’information (TI) et des ressources humaines
  • Améliorer la mise en commun des renseignements sur la criminalité
  • S’attaquer à l’exploitation sexuelle des enfants

On a établi les plans et les priorités suivants pour guider les démarches visant la prestation de Services de soutien de qualité aux policiers pour la prochaine année :

Technologie de pointe en matière de services de police et de sécurité – La solution d’enquêtes criminelles et la poursuite ou la disculpation subséquente des individus visés par les enquêtes dépendent de l’existence et de l’excellence des services de soutien opérationnel fournis par les Services nationaux de police (SNP). Au cours de 2008-2009, les SNP continueront de faire preuve de leadership dans l’élaboration et l’exécution de ces programmes de soutien de l’exécution de la loi essentiels. Parmi les outils de service de police d’avant-garde à l’égard desquels le SNP a joué et continuera de jouer un rôle important, on compte le Registre national des délinquants sexuels (RNDS) et le Système d’analyse des liens entre les crimes avec violence (SALCV).

Évaluations exhaustives et en temps réel des renseignements et des menaces – Les responsables canadiens de l’application de la loi comptent sur la mise en commun de renseignements sur la criminalité. Les SNP sont conscients du fait que les responsables du renseignement sur la criminalité ont besoin d’une base de données commune de renseignements sur la criminalité. Parmi les initiatives qui soutiennent les services de police et les démarches intégrées de maintien de l’ordre axées sur les renseignements figurent le Système automatisé de renseignements sur la criminalité (SARC) et les évaluations du renseignement stratégique en matière criminelle, et les alertes qui en découlent, par l’intermédiaire de la Stratégie nationale de collecte de renseignements.

Efficacité accrue des services de police – Les programmes des SNP doivent de plus en plus être souples et novateurs pour tenir compte des changements de priorités des gouvernements et des clients. La nécessité d’accroître l’efficacité et l’efficience des opérations de service de police est dictée par les revendications de service, ainsi que les répercussions des modifications législatives. Les SNP continueront d’atténuer les effets des revendications et des attentes, par, notamment, les services des casiers judiciaires, les affaires civiles et les services d’identification dactyloscopique, la banque nationale de données génétiques (BNDG), le Réseau canadien intégré d’identification balistique (RCIIB) et le Registre canadien des armes à feu en direct (RCAFED). En sus, la GRC poursuivra ses démarches en vue de tenir compte des recommandations contenues dans le chapitre 7 du Rapport de la Vérificatrice générale – La gestion des Services de laboratoire judiciaire (mai 2007), et d’en rendre compte.

Outils scientifiques, techniques et technologie de gestion de l’information de haute qualité disponibles en temps opportun – On continuera de chercher des façons d’améliorer les temps de réponse en matière d’analyse et d’identification judiciaires pour soutenir de façon optimale la collecte de preuves dans le cadre des enquêtes. De plus, les activités se concentreront sur le replacement et la maintenance des systèmes protégés, et l’on continuera de soutenir le projet de Système national intégré d’information interorganismes (N-III), élément essentiel de la mise en commun d’information des responsables de l’application de la loi, et le Centre d’information de la police canadienne (CIPC).

Possibilités de formation et d’apprentissage et soutien de haute qualité – Le Collège canadien de police (CCP) continuera de soutenir les services de police intégrés, en contribuant au perfectionnement continu des compétences de leadership et de gestion de la police, et en offrant de la formation avancée et spécialisée aux agents de police et aux hauts responsables de la police partout au Canada et à l’étranger. Le Centre des armes à feu du Canada (CAFC) continuera d’offrir une formation de qualité sur les mesures de sécurité entourant les armes à feu et à mieux faire connaître le programme des armes à feu au moyen d’activités de liaison extérieure et d’activités éducatives dans nos collectivités.


Résumé des résultats stratégiques ministériels conformément à l’AAP
Résultat stratégique : Subventions et contributions
Énoncé du résultat 
Principaux objectifs de rendement 

Subventions et contributions : paiements concernant toutes les activités
  • Programmes prévus dans les lois, qui n’exigent pas d’objectifs de rendement
Activités de programme complémentaires (AAP) *

Dépenses prévues (en M$) **
  2008-2009 2009-2010 2010-2011
Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC : Ces paiements de subvention sont appelés pensions votées. Ils sont faits aux survivants des membres de la GRC tués dans l’exercice de leurs fonctions qui n’avaient pas souscrit à un régime de prestations aux survivants. [Cela ne s’applique qu’à quatre personnes.]
23,0 $
23,0 $
23,0 $
Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies dans l’exercice de leurs fonctions : Ces paiements de subvention sont appelés des prestations d’invalidité versées en vertu de la Loi sur les pensions. Les membres de la GRC qui ont droit aux prestations en vertu de Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada ont aussi droit aux prestations en vertu la Loi sur les pensions, administrées par Anciens Combattants Canada. La Loi sur les pensions prévoit le versement de prestations aux membres réguliers et aux civils, actifs et retraités, victimes de blessures ou de maladies, ou dont le décès est totalement ou partiellement attribuable aux fonctions qu’ils ont exercées au sein de la GRC, ou blessures ou de maladies aggravées par ces fonctions, ainsi qu’à leurs survivants.
69,3 $
75,7 $
82,0 $
Régime de revenus aux survivants : Ces versements sont faits aux survivants des membres de la GRC dont le décès est directement lié à l’exercice de leurs fonctions. Ils visent à maintenir le revenu des survivants au niveau où il se situait lorsque le membre vivait.
2,2 $
2,2 $
2,2 $

Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir Section III – Tableau 1). Les dépenses prévues pour les services généraux liés aux activités de programme ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.


Résumé des résultats stratégiques ministériels conformément à l’AAP
Résultat stratégique : Réduction des risques posés par la présence d’armes à feu
Énoncé du résultat 

Fournir un soutien aux corps policiers et aux autres organismes chargés de l’application de la loi dans le but d’améliorer la sécurité publique par la réduction du nombre de décès, de blessures et de dangers causés par des armes à feu, et par l’atténuation des risques à cet égard, en encadrant la possession, l’utilisation et l’entreposage des armes à feu.

On trouvera les détails relatifs aux plans et aux priorités pour ce résultat stratégique au chapitre spécial sur le Centre des armes à feu Canada, dans la Section V.

Lien entre l’AAP et le cadre stratégique de la GRC (y compris la gestion du rendement)

La politique du Conseil du Trésor concernant la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) – qui impose la détermination d’une Architecture des activités des programmes – est entrée en vigueur le 1er avril 2005. Presque cinq années auparavant, la GRC avait adopté un cadre de planification stratégique et de rendement reposant sur la méthode de Tableau de bord prospectif (TBP), qu’elle a adaptée au secteur public en général, et à la GRC, en particulier.

La GRC a perfectionné cette méthodologie d’année en année, à tel point que ce cadre permet à la GRC de prendre des décisions raisonnées au sujet des stratégies, des priorités, de la conception des programmes, de la gestion générale, de la gestion des ressources humaines et financières et du rendement, pour obtenir les résultats attendus. Les mérites de ce régime de planification et de gestion du rendement ont été reconnus à l’échelle nationale et internationale. Sa boucle de rétroaction a facilité l’examen continu des priorités stratégiques, reflété dans les mises à jour annuelles des cadres stratégiques, des schémas stratégiques, des indicateurs, des initiatives/activités et des affectations de ressources. L’alignement s’étend maintenant aux détachements, à la suite de la mise en œuvre des plans annuels de rendement des services au cours de 2006-2007.

Le processus connexe de planification des activités fournit la « substance » pour notre RPP annuel. Les plans et les priorités sont constamment suivis de près tout au long de l’année (p. ex., au moyen de la méthode du TBP, les cadres supérieurs sont appelés à faire rapport trimestriellement à l’égard de la progression de leurs stratégies). Cela permet de réagir de façon opportune aux mesures de correction requises, aux changements de cap, aux réaffectations de ressources, aux besoins non provisionnés, etc.

Cependant le RPP/le RMR de la GRC ne répondent pas encore aux impératifs de documentation reposant entièrement sur la SGRR. Vu les résultats obtenus, l’efficacité et la reconnaissance dont jouit le régime de planification et de rendement de la GRC, l’harmonisation nécessaire se fera de façon progressive, afin de conserver les éléments les plus productifs. Sur le plan des progrès réalisés jusqu’à maintenant, la GRC a mis au point son AAP peu après la publication de la politique sur la SGRR, et l’a ensuite tonifiée; au cours de la dernière année, elle a mis à jour de façon importante les mesures de l’AAP dans le Système d’information sur la gestion des dépenses (SIGD).

Cela constitue la tribune à partir de laquelle les exigences de rapports de l’AAP et du TBP peuvent être progressivement harmonisées d’une façon qui permette, d’une part, de préserver les aspects du régime de planification et de rendement de la GRC dont l’efficacité a été démontrée, tout en satisfaisant, d’autre part, aux exigences de la politique sur la SGRR. Nous prévoyons que 2008-2009 sera une année jalon pour ce processus d’harmonisation. (Il faut souligner que cette migration peut être influencée par toute nouvelle orientation stratégique, de changement de gouvernance global ou d’autres directives provenant du rapport du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC.)

Cadre stratégique de la GRC

Le cadre stratégique de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) guide le travail de tous les employés en vue d’atteindre notre but, qui est d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Les composantes du cadre stratégique illustrent les priorités stratégiques, les théories sur le fonctionnement et les activités fondamentales qui nous permettent d’atteindre ce but.

Notre cadre stratégique

Pour de plus amples renseignements sur le cadre stratégique de la GRC, veuillez consulter le site suivant: www.rcmp.ca/about/strategic_framework_f.htm

Priorités stratégiques

Les priorités stratégiques de la GRC sont établies après un examen attentif et une analyse rigoureuse de l’environnement externe; le cadre stratégique complet – et les priorités qu’il renferme – sont réévalués tous les ans.

À chaque priorité stratégique correspondent une stratégie et un TBP, qui fournissent : le résultat attendu; les objectifs à atteindre pour obtenir ce résultat; les indicateurs de rendement qui nous permettent de mesurer et de surveiller les résultats; le choix des initiatives/activités/projets précis favorisant directement la réalisation des objectifs.

Chaque priorité stratégique relève d’un Sous-commissaire, qui dirige un Groupe de travail sur les priorités stratégiques (GTPS) voué à l’exécution de la stratégie. Au sein de chaque GTPS siègent des représentants de haut niveau de diverses fonctions de la GRC, mais également de l’extérieur, c’est-à-dire d’autres ministères ou organismes ayant la même priorité. Jusqu’à maintenant, parmi les principaux partenaires à l’égard des diverses priorités figurent des représentants de Sécurité publique Canada, d’Affaires indiennes et du Nord Canada, du Bureau national des poursuites pénales, du Service correctionnel du Canada, du Centre national de prévention du crime et du Service canadien du renseignement de sécurité.

Notre contexte opérationnel – En vue de la planification

Les plans et les priorités de la GRC ne sont pas établis isolément. En plus de l’étude attentive de l’environnement et de l’examen des résultats de l’exercice précédent, les éléments suivants ont aussi été des déterminants importants de notre cycle de planification stratégique pour l’exercice 2008-2009 : le Budget 2007, le discours du Trône, des facteurs extérieurs et les événements majeurs. En tenant compte de ces éléments tout au long de notre cycle de planification, il nous est possible de déterminer quelles priorités stratégiques et de gestion permettent d’emblée d’améliorer la sécurité publique, et sont les plus propices au fonctionnement efficace et efficient de notre organisation.

a) Budget 2007 *

Le Gouvernement a déposé le Budget 2007 : Un Canada plus fort, plus sécuritaire et meilleur à la Chambre des communes le 19 mars 2007. Le chapitre 6, intitulé Un Canada plus sécuritaire : Bâtir un Canada plus fort dans un monde moderne, renfermait de nouvelles initiatives aux incidences directes sur la GRC :

  • Instaurer une nouvelle stratégie nationale antidrogue dotée d’un budget de 64 millions de dollars sur deux ans, pour s’attaquer aux gangs, lutter contre la production de drogues illicites, comme les installations de culture de marihuana et les laboratoires de méthamphétamine, prévenir la consommation de drogues illégales et traiter la dépendance envers celles-ci
  • Verser 6 millions de dollars de plus par année à la Gendarmerie royale du Canada pour assurer la protection des enfants contre l’exploitation sexuelle et la traite des personnes
  • Prendre les mesures nécessaires pour contrer la criminalité en col blanc en nommant auprès de la GRC un conseiller expert de haut niveau, qui contribuera à l’élaboration d’un plan visant à accroître l’efficacité des Équipes intégrées de la police des marchés financiers, et en orientera la mise en œuvre
  • Resserrer le contrôle initial des personnes qui font une première demande de permis d’arme à feu, en y affectant 14 millions de dollars en deux ans

Note : * Ces ressources additionnelles annoncées dans le Budget 2007 sont en sus des dépenses prévues apparaissant dans le tableau des dépenses prévues.

b) Discours du Trône

Dans le discours du Trône du 16 octobre 2007, le Gouvernement s’est engagé à continuer de lutter contre le crime. Un bon nombre des thèmes sous-jacents à cet engagement touchent directement la GRC :

  • Lutte contre les crimes violents (projet de loi sur la lutte contre les crimes violents)
  • Mesures destinées à mieux protéger les droits de propriété intellectuelle
  • Stratégie visant à rendre les collectivités plus sûres pour aborder le problème des drogues, de la criminalité juvénile et des crimes contre les biens
  • Modifications à la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents
  • Nouvelles lois relatives aux crimes contre les biens, et mesures pour contrer l’exploitation des personnes âgées et le vol d’identité
  • Mise en œuvre de la Stratégie nationale antidrogue
  • Abolition du registre des armes d’épaule
  • Ressources permettant de recruter 2 500 agents pour maintenir l’ordre dans nos rues
  • Rapport sur l’enquête relative à l’affaire Air India
  • Déclaration relative à la sécurité nationale
  • Loi antiterroriste et certificats de sécurité

c) Facteurs externes influençant notre contexte opérationnel

Voici quelques-uns des défis que doivent relever les responsables de l’application de la loi :

  • L’existence d’un certain nombre de groupes terroristes à l’œuvre au Canada est connue, de sorte que le terrorisme demeure une menace pour la sécurité des Canadiens, ainsi que des populations à l’étranger
  • La maladie, la guerre et les catastrophes naturelles continuent de menacer la sécurité de nombreuses personnes
  • Le crime organisé est devenu beaucoup plus fluide, et la révolution technologique pose de nouveaux défis énormes aux responsables de l’application de la loi. La nature transnationale et de plus en plus diffuse des menaces a entraîné l’accroissement de la connectivité et de la coordination internationales
  • Les réalités démographiques changeantes et les attentes de plus en plus fortes en matière de services posent des défis constants sur le plan des ressources humaines. Le recrutement doit rester une priorité pour la GRC, car elle est déterminée à remplir ses obligations en matière de service de police
  • On observe l’augmentation dans le monde interlope du nombre de vols d’identité, de la cybercriminalité, du commerce illicite des armes, des marchés de pédopornographie, de l’exploitation des points de vulnérabilité des réseaux d’information, ainsi que le perfectionnement des manœuvres qu’utilisent les individus portés au crime
  • Les nouvelles politiques, priorités et dispositions législatives gouvernementales, ainsi que les attentes accrues des services de police et du public à l’égard du traitement et de l’analyse de plus en plus rigoureux des preuves médico-légales occasionnent des difficultés supplémentaires pour l’offre d’un soutien opérationnel adapté
  • Les crimes environnementaux et leurs effets sont de plus en plus préoccupants. On a déjà relevé plusieurs répercussions environnementales de certaines activités criminelles, en particulier dans les régions du Nord où la fonte des glaces ouvre un passage à un trafic croissant potentiel

d) Prochains événements majeurs

La GRC est de plus en plus chargée de soutenir le rôle international croissant du Canada sur la scène mondiale. Cela comprend notamment l’accueil par le Canada de dignitaires et de délégations de l’étranger, de conférences, de réunions et d’autres événements publics importants nationaux et internationaux. Les prochains événements majeurs ayant une incidence sur l’utilisation de nos ressources pour 2008-2009 sont les suivants :

  • Le Sommet de la Francophonie 2008 dans la ville de Québec, au Québec
  • Les Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de 2010 à Vancouver et Whistler, Colombie-Britannique
  • Le Sommet des dirigeants nord-américains de 2010
  • Le Sommet du G8 de 2010

Plans et priorités

Pour l’exercice 2008-2009, la GRC a examiné et reconfirmé les priorités stratégiques suivantes :  

  • Crime organisé : Réduire la menace et les répercussions du crime organisé
  • Terrorisme : Réduire la menace au Canada et à l’étranger
  • Intégrité économique : Favoriser l’intégrité économique au Canada par la réduction de la criminalité
  • Jeunesse : Réduire le nombre de jeunes touchés par la criminalité, en tant que victimes ou en tant que délinquants
  • Collectivités autochtones : Contribuer à l’accroissement de la sécurité et de la santé des collectivités autochtones

Certains aspects liés aux recommandations du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC du gouvernement auront un effet sur les priorités de gestion de la GRC.

Renouvellement des ressources humaines :

Le renouvellement des ressources humaines est hautement prioritaire pour la direction de la GRC, car il est de plus en plus clair que toute lacune dans nos pratiques de gestion des ressources humaines peut nous empêcher d’atteindre tous nos buts, en plus d’accroître les risques pour notre organisation et de diminuer la confiance qu’on lui accorde. La nécessité de renouveler nos ressources humaines est d’autant plus urgente que des changements accélérés s’opèrent actuellement au sein de notre effectif, notamment la croissance rapide et le roulement important qu’on y constate, ainsi que la complexité croissante du travail accompli par nos employés. La GRC se trouve à une croisée de chemins où elle doit améliorer et moderniser considérablement ses processus des ressources humaines, de façon à les rendre suffisamment pertinents, opportuns et efficaces pour répondre à ses besoins opérationnels.

Le recrutement est toujours notre grand défi en matière de ressources humaines, car il nous faut satisfaire aux demandes croissantes de services, et réagir aux taux élevés de départs à la retraite. La GRC multiplie en ce moment ses activités de promotion et elle a considérablement amélioré l’efficacité et l’efficience de son processus de demande d’emploi. Parallèlement à cela, elle améliore des programmes afin de former, et de suivre personnellement de plus en plus de nouveaux employés, et de veiller à la planification de la relève de façon à conserver le savoir institutionnel et à remplacer les employés qui partent. Les processus de dotation et de promotion seront également améliorés afin de mieux relever un certain nombre de défis, notamment l’offre d’occasions de perfectionnement et la facilitation de déploiements plus à propos vers toutes les régions géographiques que la GRC sert.

En plus de s’assurer d’embaucher les nouveaux employés dont elle aura besoin à l’avenir, la GRC s’attachera à bien gérer son effectif de façon constante, pour obtenir des taux élevés de satisfaction, de maintien en poste, de mobilisation et de rendement de ses employés, aspects tous nécessaires à la réalisation de ses objectifs stratégiques. Pour cela, elle devra s’attaquer à un certain nombre de points faibles relevés dans le sondage auprès des employés de la GRC, dans le rapport du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC et au cours d’autres examens d’aspects liés à la gestion des RH et au milieu de travail. Parmi les principaux points visés, il y aura les charges de travail et la conciliation travail-vie, les promotions, le leadership, la responsabilité de gestion, la gestion du rendement des employés, et les mesures disciplinaires.

La GRC s’efforcera de mieux comprendre les besoins de ses effectifs et les changements qui s’opèrent dans son profil démographique, afin de mieux soutenir ses employés par des moyens qui reconnaissent leur caractère diversifié et leur concours essentiel à sa réussite. Elle améliorera ses capacités de combiner la planification des ressources humaines et la planification des activités, de façon à ce que la prestation des services en matière de ressources humaines puisse être plus proactive et plus axée sur les priorités opérationnelles. On trouvera d’autres informations sur les difficultés en matière de ressources humaines et la façon dont on entend les régler de la Section IV.

Responsabilisation :

Les membres du Parlement et les contribuables s’attendent à ce que les programmes et les services de la GRC soient fournis d’une façon éthique, ouverte et responsable. En tant que service national de police du Canada, nous devons nous imposer des normes encore plus élevées; la GRC doit être un modèle de comportements de gestion éthiques et responsables. En tant que leader en matière d’excellence de services de police et de gestion, la GRC doit continuer de faire en sorte que la bonne intendance soit intégrée à sa culture.

Gestion du rendement :

Dans l’évaluation de 2006 que faisait le SCT du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de la GRC, l’élément des résultats et du rendement était jugée comme « laissant place à l’amélioration ». Depuis l’évaluation, un effort sérieux a été consacré à l’inclusion d’indicateurs du rendement dans le RPP de 2008-2009 de façon à montrer comment les principaux objectifs de rendement des résultats stratégiques seront suivis de près. Tel que mentionné précédemment, la GRC s’appliquera en outre à harmoniser son approche des Tableaux de bord prospectifs (TBP) avec l’Architecture des activités des programmes, l’exercice 2008-2009 constituant à cet égard un jalon important.

Autres informations sur le RPP

Pour de plus amples renseignements sur nos plans et nos priorités en matière de programmes, veuillez visiter notre site Web : www.grc-rcmp.gc.ca

Pour obtenir les publications mentionnées dans le rapport, veuillez communiquer avec les Services nationaux de communication par téléphone, au (613) 993-1088, ou par télécopieur, au (613) 993-0953.

Pour toute question générale au sujet de la GRC, veuillez composer le (613) 993-7267 ou vous rendre à l’adresse électronique suivante :

www.rcmp-grc.gc.ca/contact/index_e.htm ou www.rcmp-grc.gc.ca/contact/index_f.htm.

Pour de plus amples renseignements concernant le présent rapport, veuillez communiquer avec :

Alain P. Séguin
Sous-commissaire p.i.
Gestion générale et Contrôle
Gendarmerie royale du Canada
1200, promenade Vanier, Ottawa (Ontario) K1A 0R2
Téléphone : 613-993-3193
Télécopieur : 613-993-4030
Courriel : alain.p.seguin@rcmp-grc.gc.ca



Section II: Activités de programme par résultat stratégique

Résumé des plans et des priorités stratégiques

La sécurité des foyers et des collectivités demeure notre but d’ensemble. Pour présenter nos plans et nos priorités pour 2008-2009, nous nous sommes fondés à la fois sur les résultats stratégiques exposés dans notre Architecture d’activités des programmes (des services de police fédéraux de qualité; des services de police contractuels de qualité; des services de soutien de qualité aux policiers; des subventions et des contributions; et la réduction des risques posés par les armes à feu pour la sécurité du public) et sur nos cinq priorités stratégiques (le crime organisé; le terrorisme; l’intégrité économique; les jeunes; et les collectivités autochtones).

Le schéma stratégique et le tableau récapitulatif suivants rendent compte des liens entre le cadre de notre AAP et notre Tableau de bord prospectif :

La carte de stratégie de la GRC


Résumé du but stratégique organisationnel

But stratégique :

Sécurité des foyers et des collectivités

Énoncé du résultat :

Pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités, travailler à réaliser nos priorités stratégiques au moyen d’une approche responsable, rigoureuse, fondée sur les renseignements, guidée par des valeurs claires et axée sur la collaboration

Priorités stratégiques connexes :

  • Le crime organisé

  • Le terrorisme

  • L’intégrité économique

  • Les jeunes

  • Les collectivités autochtones

     

     



 Principaux objectifs de rendement :
  • Maintenir le taux de consensus de 97 % parmi les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de façon importante à la sécurité des foyers et des collectivités
  • Maintenir le taux de satisfaction de 87 % parmi les Canadiens à l’égard de la contribution de la GRC à la sécurité des foyers et des collectivités
  • Maintenir le taux de consensus de 98 % parmi les Canadiens sur le fait que les services de la GRC sont importants pour le Canada
  • Maintenir le taux de consensus de 90 % parmi les Canadiens sur le fait que la GRC met l’accent sur l’offre d’un bon service
  • Maintenir le taux de consensus de 89 % parmi les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à réduire l’incidence du crime organisé au Canada
  • Maintenir le taux de consensus de 84 % parmi les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à réduire la menace d’activité terroriste au Canada
  • Maintenir le taux de consensus de 80 % parmi les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à améliorer la santé et la sécurité des collectivités autochtones
  • Maintenir le taux de consensus de 84 % parmi les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à prévenir et à réduire la criminalité qui touche les jeunes
  • Maintenir le taux de consensus de 86 % parmi les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à réduire l’incidence de la criminalité économique au Canada
Résultats stratégiques connexes :
  • Des services de police fédéraux de qualité
  • Des services de police contractuels de qualité
  • Des services de soutien de qualité aux services de police
  • Subventions et contributions
  • La réduction des risques posés par les armes à feu pour la sécurité du public

Priorité stratégique : Crime organisé

Réduire la menace et les répercussions du crime organisé

Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • En 2007, la communauté canadienne du renseignement criminel a recensé près de 950 groupes du crime organisé. On retrouve ces groupes à l’œuvre dans tous les types de collectivités
  • Le crime organisé est de plus en plus transnational, ce qui renforce la nécessité que les services de police canadiens s’attaquent aux filières criminelles internationales au-delà des frontières du pays
  • De nombreux groupes sont impliqués dans diverses activités criminelles; par exemple, environ 105 différents groupes du crime organisé sont actuellement réputés participer au trafic de tabac de contrebande. Soixante-neuf pour cent (69 %) sont également actifs dans le trafic de stupéfiants, principalement la marihuana et la cocaïne, ou dans le trafic d’armes
  • Selon les données, les recettes suivantes annuelles sont tirées d’activités criminelles illégales : 
    • De 100 à 300 milliards de dollars pour le trafic de stupéfiants
    • De 10 à 12 milliards de dollars pour le déversement de produits toxiques ou dangereux
    • Neuf milliards de dollars pour le vol de voitures aux États-Unis et en Europe
    • Sept milliards de dollars pour le passage de réfugiés clandestins
    • Le commerce mondial de biens piratés est estimé à 450 milliards de dollars
    • De 40 à 50 milliards de dollars par année pour le trafic de tabac de contrebande
  • Les ports maritimes représentent le principal point d’entrée de la contrebande de drogues illégales, de tabac, d’alcool et d’armes à feu
  • En 2006, la GRC a saisi quelque 500 000 cartouches de cigarettes de contrebande, soit 16 fois plus qu’en 2001; 22 % des fumeurs au Canada consomment des produits du tabac illégaux
  • Les pertes annuelles de revenus pour les gouvernements fédéral et provinciaux en raison de la contrebande de tabac sont estimées à des centaines de millions de dollars
  • Au Canada seulement, le Fonds monétaire international a estimé que de 22 à 55 milliards de dollars sont blanchis chaque année
  • Le trafic de stupéfiants continue d’être la principale source de revenus pour la plupart des groupes du crime organisé. En 2007, environ 80 % des groupes criminels au Canada étaient impliqués dans le marché illicite des drogues. Une partie des profits tirés de la vente de la drogue pourrait ultérieurement se retrouver entre les mains d’organisations terroristes et d’autres groupes d’insurgés qui participent également, soit directement ou indirectement, au trafic de la drogue
  • Les conséquences néfastes de la toxicomanie comprennent les dommages physiques, émotionnels, économiques et sociaux aux Canadiens tant à titre individuel que collectif
  • Cela produit un effet d’entraînement – la toxicomanie coûte plus de 120 milliards de dollars par année aux pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) : répression, poursuites judiciaires, incarcération, prévention, traitement, soins de santé et pertes financières
  • De 800 000 à 4 000 000 de personnes font l’objet de passages clandestins illégal
  • Le crime organisé joue un rôle important dans le trafic d’armes légères, et le risque qu’il se tourne vers le trafic d’armes chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires augmente progressivement
  • Il y a 600 millions d’armes légères en circulation dans le monde
  • Le gouvernement du Canada a annoncé qu’il mettra en œuvre la nouvelle Stratégie nationale antidrogue, afin d’accroître les pouvoirs des organismes d’application de la loi, leur permettant ainsi de s’attaquer aux producteurs et aux distributeurs de drogues au Canada
(Sources : Analyse de l’environnement de la GRC – 2004; Rapport annuel du Service canadien de renseignements criminels [SCRC] sur le crime organisé au Canada – 2004; Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada – 2005; Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada – 2007; centres de décision de la GRC; discours du Trône – octobre 2007; Convention-cadre pour la lutte antitabac (CCLAT); évaluations de la menace provinciales – 2006; sondage d’EKOS Research effectué en juillet 2007)

Aperçu

Le crime organisé constitue une menace grave à long terme pour nos institutions, notre société, notre économie et notre qualité de vie. La grande majorité des groupes du crime organisé utilisent ou exploitent l’économie légitime d’une certaine manière. De cette façon, ils peuvent isoler leurs activités, blanchir les produits de la criminalité et commettre des crimes financiers, tout en ayant une apparence légitime. Ils profitent des circonstances partout dans le monde et créent des réseaux transnationaux, afin de faciliter les activités criminelles et de rivaliser les efforts d’application de la loi. Les services de police nationaux exigent de plus en plus l’élaboration de stratégies et de programmes qui s’attaquent aux éléments internationaux du crime organisé. La priorité stratégique de la GRC à cet égard consiste à « réduire la menace et les répercussions du crime organisé ». Pour combattre la prolifération des organisations criminelles et démanteler leurs structures et sous-groupes, il faut absolument améliorer la coordination, l’échange et l’utilisation des renseignements criminels. Ces renseignements appuient l’intégration des services de police, l’élaboration de plans et de stratégies en matière d’application de la loi ainsi que le lancement d’initiatives pour faire connaître les répercussions et l’ampleur du crime organisé. 

À l’aide du bassin de renseignements constitué par la GRC, les services opérationnels jouent un rôle directeur dans l’élaboration et la mise en œuvre de plans opérationnels tactiques fondés sur le renseignement, en partenariat avec d’autres services de police et d’application de la loi, afin de produire le résultat stratégique visé, à savoir la réduction de la menace et des répercussions du crime organisé. De plus, la GRC poursuit son programme dynamique pour la collecte proactive de renseignements utilisables qui appuient directement les activités de répression. L’initiative consiste à déployer des « équipes de collecte de renseignements » pour prêter main-forte aux ressources actuellement consacrées à des fonctions de répression. Il s’agit d’une application pratique du principe des « services de police axés sur le renseignement » qui a déjà donné de bons résultats devant les tribunaux dans la lutte contre le crime organisé.

Carte stratégique - Crime organisé

 

Plans et priorités

Les plans et les priorités qui suivent ont été définis en vue d’orienter les efforts de la GRC visant à réduire la menace et les répercussions du crime organisé au Canada pour la prochaine année :

  • Réduire l’offre et la demande de drogues illicites au Canada
  • Mener des enquêtes efficaces – accroître notre aptitude et notre capacité à enquêter efficacement sur le crime organisé
  • Réduire le crime par la sensibilisation et l’éducation
  • S’appuyer sur des renseignements pour l’établissement de priorités et la prise de décisions efficaces
  • Élargir la collecte et l’échange d’information et de renseignements en vue de favoriser une contribution accrue; de trouver de nouvelles sources d’information; de recueillir des données sur les nouveaux secteurs d’intérêt; et d’assurer l’échange de données balistiques sur les armes à feu entre le Canada et les États-Unis
  • Renforcer les partenariats actuels et en établir de nouveaux, au Canada comme à l’étranger
  • Contribuer à l’élaboration des politiques publiques dès les premières étapes
  • Appuyer les organismes d’application de la loi et les tribunaux canadiens dans la lutte contre le crime organisé en fournissant des renseignements à jour sur les antécédents criminels, tout tenant compte des questions de protection des renseignements personnels et du contexte juridique
  • Appuyer les organismes canadiens d’application de la loi dans les enquêtes sur le crime organisé en fournissant des outils technologiques et des procédures ultramodernes et en menant continuellement des activités de recherche et développement (R et D), afin de permettre l’interception efficace et légale de communications ainsi que la surveillance électronique et physique
  • Contribuer à la lutte contre le crime organisé en offrant des cours avancés, des séminaires spécialisés et d’autres possibilités d’apprentissage aux membres de la GRC, d’autres services de police canadiens ou étrangers et d’organismes partenaires
  • Effectuer des recherches tant appliquées que théoriques, contribuer à l’analyse de l’environnement, faire des analyses stratégiques, élaborer des politiques et donner des conseils en la matière, concevoir des programmes puis surveiller et évaluer les politiques et les programmes
  • Renforcer la collectivité canadienne du renseignement en appuyant le Système automatisé de renseignements criminels (SARC) du Service canadien de renseignements criminels, base de données servant à l’échange de renseignements sur le crime organisé et les autres formes de criminalité grave ayant des répercussions au Canada
  • Soutenir la collectivité policière canadienne en participant au plan de collecte nationale intégrée du Service canadien de renseignements criminels et en contribuant à la préparation de l’Évaluation nationale de la menace relative au crime organisé et aux crimes graves au Canada
  • Réduire l’offre et la demande de tabac de contrebande dans l’ensemble du pays, conformément à la stratégie nationale de lutte contre la contrebande de la GRC
  • De concert avec les partenaires, effectuer une analyse globale des menaces et des risques

Priorité stratégique continue : Crime organisé

Objectifs stratégiques : *

  1. Recruter, former, retenir et appuyer les employés
  2. Communiquer efficacement
  3. Gérer les ressources de manière saine et rigoureuse
  4. Axer les activités sur les renseignements
  5. Élargir la collecte et l’échange d’information et de renseignements
  6. Renforcer les partenariats actuels et en établir de nouveaux
  7. Fournir des avis éclairés pour l’élaboration de politiques publiques
  8. Assurer la qualité et l’intégrité des données
  9. Améliorer la planification et la gestion du rendement
  10. Mener des enquêtes efficaces
  11. Réduire le crime par la sensibilisation et l’éducation
  12. Renforcer les capacités de recherche et d’analyse en matière de politique ainsi que la capacité opérationnelle
  13. Optimiser le recours aux sciences et technologies habilitantes

Nota : * Les objectifs stratégiques ne sont pas présentés par ordre d’importance.

Principaux objectifs de rendement :

  • Augmenter de 10 % le pourcentage d’intervenants et de partenaires qui estiment que la GRC communique efficacement ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait (appuie les objectifs 2, 5 et 6)
  • Maintenir le consensus parmi les intervenants (91 %) et les partenaires (86 %) voulant que la GRC soit un précieux allié dans la réduction de la menace et des répercussions du crime organisé (appuie les objectifs 3, 6 et 10)
  • Accroître de 10 % le pourcentage d’intervenants qui estiment que la GRC fournit des renseignements exacts et complets sur ses programmes et services (appuie les objectifs 2, 5 et 11)
  • Obtenir un taux de consensus de 85 % chez les intervenants et les partenaires sur le fait que la GRC est un précieux allié dans la réduction de la menace et des répercussions du crime organisé (appuie les objectifs 3, 6, 9 et 10)
  • Tripler le nombre de partenaires externes qui participent aux travaux du Groupe de travail sur la priorité stratégique (GTPS) (appuie les objectifs 3, 4, 5 et 6)
  • Obtenir un taux de consensus de 85 % chez les intervenants sur le fait que la GRC fournit des avis éclairés pour l’élaboration de politiques publiques sur le crime organisé (appuie les objectifs 2, 5 et 7)
  • Le nombre de comités directeurs provinciaux en place pour mettre en œuvre les évaluations provinciales intégrées de la menace (appuie les objectifs 3, 4, 5, 6, 11 et 12)
  • Augmenter le nombre de divisions ayant intégré le concept d’« équipe de collecte de renseignements » (appuie les objectifs 3, 4, 5 et 12)
  • Le pourcentage de clients, de partenaires et d’intervenants qui sont d’avis que la GRC est un précieux allié dans la prévention et la réduction de la criminalité (appuie les objectifs 1, 3, 6, 9 et 10)
  • Améliorer l’utilisation du SARC dans le cadre du Programme des renseignements criminels (appuie les objectifs 2, 4, 5, 8, 11 et 13)


Priorité stratégique continue : Crime organisé
Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (M) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
802,6
824,4
828,2
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 045,2
998,3
986,1
4 – Renseignements criminels
74,9
75,0
77,7
5 – Opérations relatives à la police technique
216,2
217,1
212,3
7 – Services de police nationaux
159,3
156,8
149,3
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
5 570
5 643
5 774
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
17 902
17 800
17 816
4 – Renseignements criminels
631
633
645
5 – Opérations relatives à la police technique
1 515
1 521
1 540
7 – Services de police nationaux
1 477
1 406
1 407

Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP. Les activités de programme sont décrites à la Section I.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la Section III). Les dépenses prévues pour l’activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) sur la préparation du Budget principal des dépenses.

Les activités de programme contre le crime organisé sont appuyées par les sous-activités suivantes :

Sous-activités de l’AAP

1.1 Criminalité financière : Contribuer à la sécurité de l’économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par des groupes du crime organisé et autres. Les activités telles que la prévention du crime commercial et du blanchiment d’argent, la confiscation des produits de la criminalité et la création d’équipes intégrées de la police des marchés financiers sont de bons exemples de l’orientation de la GRC devant l’implication des groupes du crime organisé dans le crime financier. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC joue un rôle décisif dans la réduction des répercussions du crime économique (tel que le vol ou la contrefaçon de cartes de crédit, ou le vol d’identité)
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC est un précieux allié dans la réduction des répercussions du crime économique par la favorisation de la sensibilisation et de l’éducation

1.2 Drogue et crime organisé : Mettre l’accent sur la lutte contre le crime organisé et la protection des Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; contribuer à la réduction de l’offre et de la demande de drogues illégales en perturbant les organisations criminelles responsables de l’importation, de la production et de la distribution des drogues illégales au Canada; perturber les voies d’approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illégales; réduire la demande de drogues ainsi que la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien d’autres formes de justice. Les éléments, tels que le crime organisé, la protection des sources et des témoins, les unités mixtes d’enquête sur le crime organisé, la sensibilisation aux drogues et la lutte antidrogue, sont de bons exemples. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • La technique d’évaluation postdémantèlement (TEP) est un nouvel outil servant à mesurer l’effet de nos activités de perturbation sur les groupes du crime organisé dans nos collectivités. Il nous permet de mesurer l’efficacité des activités de perturbation par rapport à chaque groupe du crime organisé selon trois attributs de ces groupes; il s’agit des activités principales, financières et personnelles. Chaque attribut est désigné élevé, moyen, faible, néant, S.O. (sans objet) ou inconnu, selon le degré de perturbation
  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC joue un rôle décisif dans la réduction du crime organisé
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC joue un rôle décisif dans la réduction de la menace et des répercussions du crime organisé
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC participe utilement à l’élaboration des politiques publiques relatives au crime organisé
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC partage ses recherches sur le crime organisé avec notre organisation

1.3 Intégrité des frontières : En partenariat avec les organismes gouvernementaux et les intervenants canadiens et étrangers, ainsi qu’avec l’ensemble de la collectivité, contribuer à la sécurité nationale du Canada en protégeant les Canadiens et leurs institutions du terrorisme, du crime organisé et d’autres activités criminelles liées aux frontières. En plus de l’utilisation d’un modèle d’application de la loi à multiples niveaux qui se penche sur les menaces nationales et internationales pour la sécurité des citoyens et des frontières du Canada, des initiatives d’éducation et de prévention sont amorcées afin d’atténuer en amont ces menaces. Les éléments tels que l’application des lois fédérales, l’immigration et les passeports, le programme des Douanes et de l’accise, la création d’équipes intégrées de la police des frontières, la sécurité maritime et le Programme de surveillance côtière/aéroportuaire sont de bons exemples. Une entreprise de fabrication et de distribution de tabac illégal qui se soustrait aux droits et aux taxes peut vendre 200 cigarettes (une cartouche) pour seulement 6 $, tandis que le prix d’une cartouche de tabac licite est de 75 à 90 $. Il est très difficile d’estimer méthodiquement les pertes annuelles pour les gouvernements fédéral et provinciaux en raison de la contrebande de tabac, mais celles-ci pourraient s’élever à des centaines de millions de dollars. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC est un précieux allié dans la protection des frontières canadiennes
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC est un précieux allié dans la protection de la souveraineté du Canada

1.4 Police internationale : Améliorer la collaboration internationale des points de vue stratégique et tactique entre la GRC et les organismes de police et d’application de la loi étrangers, dans le but de prévenir ou de réduire les répercussions du crime organisé subissant une influence internationale au Canada. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des intervenants et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC fournit des avis éclairés pour l’élaboration de politiques publiques sur les questions internationales
    • Le pourcentage de participants qui ont une bonne connaissance de la portée des services de police internationaux de la GRC
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que le personnel des Opérations fédérales et internationales (OFI) donne suite aux demandes internationales en temps utile
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC fournit un soutien efficace aux opérations internationales

3.1 Police provinciale ou territoriale : Fournir des services de police à huit provinces et à trois territoires au moyen d’ententes sur le partage des coûts de ces services. Pour mesurer le rendement du programme, un système de gestion des dossiers efficace permettant d’assurer le partage rapide de renseignements criminels sera établi et tenu à jour. Une autre mesure du rendement sera la surveillance d’exposés de sensibilisation en vue de la prévention du crime portant sur le crime organisé, par la création d’outils de sensibilisation adaptés à la culture et à l’âge du public cible

3.2 Police municipale : Fournir des services de police à diverses municipalités dans sept provinces au moyen d’ententes sur le partage des coûts de ces services. Pour mesurer le rendement du programme, encore, un système de gestion des dossiers efficace permettant d’assurer le partage rapide de renseignements criminels sera établi et tenu à jour. Une autre mesure du rendement sera la surveillance d’exposés de sensibilisation en vue de la prévention du crime portant sur le crime organisé, par la création d’outils de sensibilisation adaptés à la culture et à l’âge du public cible

4.1 Renseignements sur le crime organisé : Évaluer, surveiller et coordonner les renseignements sur toutes les formes de crime organisé ou de criminalité grave

5.1 Services aériens : Offrir des services aériens sécuritaires, efficaces et rentables à la GRC à l’appui de son mandat de maintien de la paix et de la sécurité pour le Canada, en appliquant les principes rigoureux de la sécurité aérienne, en fournissant un groupe de pilotes et de techniciens bien formés et en assurant l’utilisation rentable des ressources disponibles. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • La formation donnée aux employés ou suivie par ceux-ci (p. ex. les violations de la réglementation aérienne, la certification en vue des normes de Transports Canada, les mises à jour annuelles et les vols de vérification compétence semestriels)
  • L’enregistrement des heures de vol des aéronefs à voilure tournante consacrées aux enquêtes sur le crime organisé
  • Les progrès de la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion des données de vol

5.3 Technologie de protection : Effectuer des recherches, concevoir, évaluer, fournir et mettre en œuvre des systèmes de sécurité électronique, mécanique et matérielle nécessaires pour la protection des personnes jouissant d’une protection internationale (PPI), des personnes de marque ainsi que des employés et des biens de la GRC, aux sites permanents et aux sites opérationnels temporaires; agir à titre de centre national de décision pour la GRC en ce qui concerne la sécurité électronique et mécanique en fournissant de l’expertise et en établissant les normes et les meilleures pratiques pour la Sous-direction des services techniques de protection (SDSTP) et la Section locale des services techniques de protection (SSTP); fournir des consultations de sécurité auprès des sites fédéraux et des personnes de marque; élaborer et diriger le programme des véhicules blindés; soutenir le rôle de la GRC à titre d’organisme-conseil en matière de sécurité. Les principaux indicateurs du rendement comprennent les suivants :

  • Nouvel équipement de contrôle de l’accès/détection d’intrusion mis en œuvre dans l’infrastructure de sécurité existante
  • Caractéristiques techniques de l’équipement de détection périmétrique d’intrusion élaboré en vue des Jeux olympiques de 2010
  • Le nombre de véhicules blindés fabriqués
  • Le nombre d’heures consacrées aux systèmes de sécurité mécanique des installations de la GRC et des personnes de marque
  • Le nombre de sites protégés par surveillance vidéo

5.4 Enquête technique : Apporter la capacité et le soutien nécessaires aux enquêtes criminelles techniques sur le crime organisé en fournissant des outils technologiques et des procédures ultramodernes aux sections opérationnelles de la GRC et autres organismes d’application de la loi, y compris la surveillance électronique et l’interception secrètes des technologies de communication, les technologies de surveillance physique secrètes, la capacité d’intrusion secrète et des dispositions efficaces sur l’accès légal. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur significatif suivant :

  • Le nombre d’heures consacrées aux services d’enquête technique spécialisés tels que les technologies légales/secrètes et aux projets de R et D

5.6 Criminalité technologique : Mener des enquêtes sur les crimes purement informatiques tels que l’accès non autorisé et les méfaits aux données; il a été établi que ces domaines font l’objet d’activités de groupes du crime organisé. Servir de centre de décision pour la prestation de services de soutien au personnel de la GRC en ce qui concerne les perquisitions, les saisies et les analyses judiciaires relatives aux ordinateurs. Les activités suivantes sont comprises :

  • Les services techniques à l’appui des enquêtes sur la criminalité technologique perquisitionnent, saisissent et analysent des éléments de preuve électroniques
  • Les services à l’appui des enquêtes sur la criminalité technologique mènent des enquêtes sur les crimes purement informatiques tels que l’accès non autorisé et les méfaits aux données, et effectuent l’exploration de données de sources ouvertes

Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants : 

  • Le nombre d’heures consacrées aux services d’enquête spécialisés tels que la perquisition, la saisie et l’analyse des éléments de preuves électroniques en faveur d’autres domaines d’enquête
  • Le nombre d’heures consacrées aux enquêtes sur les crimes purement informatiques

5.7 Sécurité ministérielle : Établir et diriger un programme de sécurité qui assure la coordination de toutes les fonctions liées à la politique et la mise en œuvre de ses exigences, conformément à la Politique du gouvernement sur la sécurité. Ces fonctions comprennent l’administration générale, le contrôle de l’accès, les vérifications de sécurité, la sécurité matérielle, la protection des employés, la sécurité des technologies de l’information, la sécurité en cas d’urgence et de menace accrue, la sécurité de la passation des marchés et les enquêtes sur les incidents de sécurité. Les principaux indicateurs du rendement comprennent les suivants :

  • Le nombre d’heures consacrées aux fonctions liées à la sécurité
  • Le nombre d’atteintes à la sécurité signalées
  • Le nombre de cotes de fiabilité de la GRC refusées, retirées provisoirement et annulées

7.1 Services de laboratoire judiciaire : Effectuer l’analyse scientifique des éléments de preuve recueillis sur les lieux de crime, présenter des preuves médico-légales devant les tribunaux et faire des recherches en vue d’élaborer des méthodes et des techniques judiciaires de pointe. Exemples d’activités liées à la réduction de la menace et des répercussions du crime organisé : occuper un rôle de premier plan au Bureau national de lutte contre la contrefaçon (BNLC), qui se penche sur des stratégies visant à consolider des partenariats avec les principaux organismes participant à la sécurité, la production et la distribution de monnaie et de documents d’identité, ainsi qu’au Réseau canadien intégré d’identification balistique, qui assure un lien avec le gouvernement et les services de police des États-Unis en vue d’éliminer les occasions de commettre des crimes frontaliers et de distribuer des armes à feu. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • Le nombre de services fournis d’ici le 31 mars 2009, selon les propositions du plan d’activités du BNLC
  • Le nombre d’activités menées à terme d’ici le 31 mars 2009 afin de permettre l’échange électronique de données du Réseau canadien intégré d’identification balistique

7.2 Services d’information et d’identité judiciaire : Participer à un système national d’échange de renseignements sur les casiers judiciaires et les empreintes digitales, entre autres, avec des organismes d’application de la loi canadiens et étrangers. Cela comprend l’Équipe nationale de soutien à l’application de la Loi sur les armes (ENSALA), qui aide les organismes policiers de première ligne au Canada et à l’étranger dans la collecte d’éléments de preuve servant à poursuivre les personnes qui participent au trafic illégal et à l’utilisation criminelle d’armes à feu. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur significatif suivant :

  • L’augmentation du nombre d’unités d’analyse tactique, qui prêtent assistance aux services policiers partout au pays en fournissant des renseignements tactiques, permettant la tenue d’enquêtes sur les groupes criminels commettant des infractions relatives aux armes à feu

7.3 Collège canadien de police : Donner une formation avancée et spécialisée sur la gestion policière et les enquêtes sur le crime organisé aux services de police. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • Le nombre de cours donnés, examinés ou mis à jour
  • Le degré de satisfaction de la clientèle, selon les résultats du sondage

7.5 Service canadien de renseignements criminels : Réunir la collectivité canadienne du renseignement criminel en vue de l’évaluation de la menace que pose le crime organisé et les autres crimes graves; assurer l’évaluation des capacités, des intentions et des lacunes des criminels et des organisations criminelles; mettre l’accent sur les points faibles des criminels et des organisations criminelles afin de permettre aux forces de l’ordre de s’y infiltrer et de les neutraliser dès que possible. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • L’augmentation en pourcentage du nombre de transactions opérationnelles dans le SARC
  • L’amélioration en pourcentage de la connaissance collective des marchés criminels, conformément à l’Évaluation nationale de la menace et au processus des exigences nationales en matière du renseignement criminel
  • Le nombre d’évaluations du renseignement effectuées et partagées

Principaux partenaires

Sécurité publique Canada (SP); ministère de la Justice (Jus); Transports Canada (TC); Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Agence du revenu du Canada (ARC); Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA); ministère des Finances; Santé Canada; Banque du Canada; Industrie Canada (IC); Patrimoine canadien; Service correctionnel du Canada (SCC); Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI); ministère de la Défense nationale (MDN); Organisation des États américains (OEA); Passeport Canada; Commission interaméricaine de lutte contre l’abus des drogues; collectivités des Premières nations; Police civile de la Force des Nations Unies; United States Immigration and Naturalization Services; Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE); Direction de la gestion juricomptable (DGJ); Direction de la gestion des biens saisis (DGBS); Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS); organismes d’application de la loi d’Australie, de Nouvelle-Zélande, du Royaume-Uni et des États-Unis; secteur privé (Association des banquiers canadiens, lignes aériennes internationales, etc.); comité du crime organisé de l’Association canadienne des chefs de police (ACCP); Association internationale des chefs de police (IACP); organismes canadiens et étrangers d’application de la loi; organismes municipaux, provinciaux et territoriaux responsables de la santé, de l’éducation et des services correctionnels

Priorité stratégique : Terrorisme

Réduire la menace d’activité terroriste criminelle au Canada et à l’étranger

Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • La menace du terrorisme est toujours aussi importante – sondage Gallup « Voice of the People »
  • Jusqu’à une cinquantaine d’organisations terroristes sont présentes dans une certaine mesure au Canada et participent à une gamme d’activités comme la collecte de fonds (argent envoyé à l’étranger pour financer des activités terroristes), l’acquisition d’armes, le trafic de marchandises et la traite de personnes
  • La menace du terrorisme comprend les actes d’intervenants étatiques ou non étatiques qui font des morts, dévastent les infrastructures économiques et créent un climat de peur. Parmi ces actes, on retrouve les attentats-suicides, la prolifération d’armes, les armes de destruction massive, les attaques chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires (CBRN)
  • Les menaces qui traversent les frontières et peuvent compromettre l’intégrité des nations et la santé des citoyens canadiens continuent de soulever les principaux problèmes de sécurité; de nombreuses menaces sont de nature transnationale; elles proviennent de sources de plus en plus diffuses, sont difficiles à définir et ont une composition de plus en plus internationale
  • Les responsables des Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale (ECSN) sont au courant du phénomène de radicalisation qui comprend souvent les enfants, les jeunes d’immigrants et les convertis religieux, qui se radicalisent et s’engagent dans des activités terroristes criminelles
  • Le travail visant à perturber les groupes terroristes se poursuit, mais les réseaux terroristes sont toujours aussi actifs. Selon les experts, de 30 à 40 groupes terroristes sont affiliés à Al-Qaida à travers le monde. Ils sont présents dans 60 pays, avec 18 000 « diplômés » de camps de formation encore en service
  • Le Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS) a affirmé qu’une attaque terroriste pourrait être menée en sol canadien et qu’une telle attaque réussie au Canada aurait de graves conséquences sur les plans économiques, sociaux et politiques
  • Les incidences économiques seraient importantes, étant donné :
    • Qu’environ 85 % des échanges commerciaux du Canada se font avec les États-Unis et que plus de 300 000 personnes traversent la frontière tous les jours
    • Que, chaque année, 3 700 gros navires transportant passagers et marchandises et près de 3,5 millions de conteneurs passent par les ports canadiens, dont bon nombre reçoivent une forme quelconque d’envois internationaux – tous sont potentiellement vulnérables
(Sources : Le rendement du Canada, 2004; discours du Trône d’octobre 2004 et d’octobre 2007; centres de décision de la GRC; sondage international Voice of the People; Analyse de l’environnement de la GRC, 2007)

Aperçu

La sécurité nationale est un élément essentiel de toute démocratie. Elle assure le bien-être des citoyens canadiens et permet aux gens de participer pleinement au travail, à la vie familiale, à l’observation de rites religieux et aux activités de loisir sans crainte, et sans faire l’objet d’intimidation. Le terrorisme mine ce fondement de la vie démocratique. Les menaces actuelles au pays viennent principalement de petits groupes de gens motivés par une idéologie et qui, bien souvent, s’identifient ou se rattachent assez vaguement à des groupes terroristes internationaux, tels qu’Al-Qaida.

De plus en plus, les terroristes se servent de technologies de l’information telles qu’Internet pour diffuser leur propagande, recruter et former de nouveaux membres, obtenir des fonds pour leurs activités, recueillir des renseignements, planifier leurs activités, s’éduquer et communiquer entre eux. Les terroristes n’ont plus besoin de se réunir; ils recrutent plutôt des partisans à leur cause de façon anonyme et planifient les attaques au moyen de rencontres en ligne sur les sites de clavardage. D’ailleurs, cette façon de faire constitue une grande vulnérabilité. Les communications électroniques et l’utilisation d’Internet constituent des éléments essentiels pour faire enquête sur les menaces posées à la sécurité nationale. Les forces de l’ordre, menées par la GRC, doivent donc unir leurs efforts pour demeurer à la fine pointe de la technologie.

Étant donné la mondialisation du terrorisme, des enquêtes criminelles sont presque toujours menées à l’échelle internationale. La GRC, principalement la direction des Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale (ECSN) à la Direction générale (DG), est donc appelée à collaborer avec ses partenaires internationaux dans les principales enquêtes sur le terrorisme, conformément au principe de la centralisation.

L’Association canadienne des chefs de police (ACCP) a adopté la Structure commune pour la sécurité nationale à titre de document de fondement pour orienter la lutte des forces de l’ordre canadiennes contre le terrorisme. La GRC a également lancé le nouveau cadre de gouvernance des Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale pour une efficacité accrue et la nouvelle politique sur les enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale en 2007. Ces documents fournissent à tous les membres de la GRC un cadre clair et concis régissant les ECSN, y compris la façon dont les ECSN seront contrôlées et surveillées de façon centrale à la Direction générale.

La GRC continue de cibler la mise en application de chacune des recommandations de la Partie I du Rapport du juge O’Connor, par exemple : une coordination centrale accrue et un suivi serré des enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale; une meilleure formation qui refléterait davantage le contexte actuel de menace; une sensibilisation améliorée des collectivités; et des protocoles plus clairs sur l’échange de renseignements.

La GRC continue de cibler ses activités en fonction d’approches intégrées et fondées sur le renseignement. Pour atteindre cet objectif, la GRC fait partie de comités et de groupes de travail interministériels et canado-américains ayant pour but d’améliorer la sûreté des transports, l’intégrité des frontières et l’échange d’information et de renseignements dans une optique de sécurité nationale. À l’échelle internationale, elle cherche à connaître les pratiques exemplaires en usage et à améliorer l’échange de renseignements en participant activement au groupe Lyon-Rome de lutte contre le crime et le terrorisme du G8.

Carte stratégique - Terrorisme

Plans et priorités

Les plans et les priorités clés qui suivent ont été établis afin de guider la GRC au cours de la prochaine année dans ses efforts pour réduire la menace d’activité terroriste, en empêchant les groupes terroristes de sévir au Canada ou ailleurs dans le monde :

  • Contribuer collectivement à la sécurité nationale en protégeant les Canadiens contre le terrorisme, le crime organisé et toute autre forme de criminalité à la frontière, tout en assurant la circulation sûre et efficace des personnes et des marchandises à l’échelle internationale
  • Assurer l’intégrité des frontières en collaborant avec des partenaires afin de créer des « frontières intelligentes » pour empêcher l’entrée de personnes qui présentent une menace terroriste
  • Améliorer de façon continue la technologie de fine pointe liée à l’intégrité des frontières
  • Mettre en œuvre des programmes nationaux pour la détection, la prévention et la perturbation des activités terroristes ainsi que pour les enquêtes connexes
  • Fournir des outils technologiques, des procédures et de la recherche et du développement connexes à la fine pointe afin de permettre l’interception efficace et légale de communications, ainsi que la surveillance physique et électronique dans le cadre d’importantes enquêtes complexes
  • Élargir la collecte et l’échange de l’information et des renseignements criminels aux publics internes et externes
  • Produire des renseignements criminels robustes afin de dresser un tableau exhaustif en temps réel du terrorisme au Canada
  • Renforcer les partenariats actuels et en créer de nouveaux, à l’échelle tant nationale qu’internationale
  • Contribuer aux politiques publiques – accroître la participation de la GRC dès les premières étapes de leur élaboration
  • Accroître la participation de la GRC aux initiatives multilatérales de lutte contre la prolifération telles que le Régime de contrôle de la technologie des missiles (RCTM) et l’Initiative de sécurité contre la prolifération (ISP)
  • Continuer d’exercer un contrôle centralisé des enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale, partager l’information pertinente à l’interne et de façon appropriée, aider à cerner les tendances, faciliter la communication de renseignements au ministre de la Sécurité publique, s’assurer que les personnes qui participent aux enquêtes criminelles relatives à la sécurité publique adhèrent au mandat de la GRC, suivre les directives et politiques ministérielles, respecter les libertés individuelles
  • Donner une formation améliorée en matière de sécurité nationale pour assurer la conformité au modèle des normes d’enquête (gestion des grands dossiers), et satisfaire aux exigences du juge O’Connor énoncées dans la Partie I de son Rapport, à celles des employés et de la GRC
  • Continuer de mettre en œuvre et d’améliorer le Programme de sensibilisation sur la sécurité nationale et à améliorer les relations avec la Table ronde transculturelle sur la sécurité
  • Appuyer les enquêtes relatives à la sécurité nationale en offrant une formation efficace aux directeurs sur les interventions en cas d’incidents et une formation sur le système de commandement en cas d’incidents, et appuyer le Centre national des opérations
  • Mener, conjointement avec les partenaires, une évaluation tous risques des menaces
  • Continuer d’élaborer et de valider des plans de gestion de situations d’urgence axés sur les risques à tous les niveaux de l’organisation
  • Continuer de mener des enquêtes spécialisées concernant des événements chimiques, biologiques, radiologiques, nucléaires et explosifs (CBRNE)
  • Fournir une formation continue aux premiers intervenants concernant les événements CBRNE parmi tous les organismes municipaux, provinciaux et fédéraux
  • Participer, conjointement avec les ministères partenaires, à l’organisation d’importants exercices de lutte contre le terrorisme (CBRNE)
  • Créer des partenariats dans le milieu universitaire pour les programmes de formation et de recrutement postsecondaires en gestion de situations d’urgence
  • Mener un examen des fonctions du Centre national des opérations avant le déménagement prévu au 3000, chemin Merivale, afin de s’assurer d’une installation moderne pour une communication/coordination centralisée au cours de la gestion d’incidents critiques
  • Continuer d’élaborer/peaufiner le programme d’exercices de la GRC selon les ressources, participer aux exercices nationaux menés par SP, aider le Groupe intégré de la sécurité à élaborer un programme d’exercices en vue des Olympiques de 2010, élaborer une capacité de leçons retenues, mettre en œuvre des plans de gestion de situations d’urgence de la GRC à l’échelle de l’organisation, selon les ressources disponibles

Priorité stratégique continue : Terrorisme

Objectifs stratégiques : *

  1. Communiquer efficacement
  2. Assurer la gérance saine et rigoureuse des ressources de la GRC
  3. Améliorer et étendre l’intervention intégrée dans le cadre d’enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale
  4. Assurer l’intégrité des frontières
  5. Déceler, prévenir et perturber les activités terroristes et mener les enquêtes connexes
  6. Renforcer les partenariats actuels et en créer de nouveaux
  7. Fournir des conseils éclairés pour l’élaboration de politiques publiques
  8. Améliorer les enquêtes criminelles centralisées relatives à la sécurité nationale
  9. Attirer des employés, les former, les conserver et les appuyer
  10. Optimiser le recours aux sciences et technologies habilitantes
  11. Intégrer la sensibilisation des communautés

Nota : * Les objectifs stratégiques ne sont pas présentés par ordre d’importance.

Principaux objectifs de rendement :

  • Perturber avec succès les activités du nombre prévu de cibles terroristes importantes en 2008-2009 (appuie les objectifs 1, 4 et 5)
  • Accroître de 10 % le pourcentage d’intervenants qui conviennent du fait que la GRC communique efficacement ce qu’elle accomplit et pourquoi (appuie l’objectif 1)
  • Accroître de cinq le nombre de nouveaux groupes ou organismes partenaires avec lesquels on échange de l’information (appuie les objectifs 1, 3 et 6)
  • Accroître de 10 le nombre de sources techniques nouvelles ou étendues de renseignements qui permettent le progrès d’initiatives particulières liées à la sécurité nationale (appuie les objectifs 1, 2, 6, 8 et 10)
  • Mener à bien 100 % des projets ou enquêtes visant des cibles terroristes clés (appuie les objectifs 2 et 5)
  • Accroître à 84 % le pourcentage d’intervenants qui conviennent du fait que la GRC constitue un partenaire précieux dans la réduction de la menace et de l’incidence du terrorisme (appuie les objectifs 3, 6 et 9)
  • Accroître à 80 % le pourcentage d’intervenants qui conviennent du fait que la GRC offre une contribution précieuse à l’élaboration de politiques publiques liées au terrorisme (appuie les objectifs 1, 6 et 7)
  • Obtenir un taux de conformité de 100 % pour les enquêtes coordonnées ou contrôlées de manière centralisée selon la politique sur la sécurité nationale (appuie les objectifs 1, 3, 6 et 8)
  • Élaborer du matériel pertinent sur le plan culturel en matière de sensibilisation ou d’intervention (appuie les objectifs 1, 9 et 11)


Priorité stratégique continue : Terrorisme
Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (M) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
802,6 $
824,4 $
828,2 $
2 – Police de protection
204,3 $
190,5 $
153,0 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 045,2 $
998,3 $
986,1 $
4 – Renseignements criminels
74,9 $
75,0 $
77,7 $
5 – Opérations relatives à la police technique
216,2 $
217,1 $
212,3 $
6 - Services de soutien
69,3 $
68,8 $
69,2 $
7 – Services de police nationaux
159,3 $
156,8 $
149,3 $
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
5 570
5 643
5 774
2 – Police de protection
1 224
1 187
1 188
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
17 902
17 800
17 816
4 – Renseignements criminels
631
633
645
5 – Opérations relatives à la police technique
1 515
1 521
1 540
6 - Services de soutien
414
411
411
7 – Services de police nationaux
1 477
1 406
1 407

Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP. Les activités de programme sont décrites à la Section I.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la Section III). Les dépenses prévues pour l’activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) sur la préparation du Budget principal des dépenses.

La priorité du terrorisme est appuyée par les sous-activités suivantes :

Sous-activités de l’AAP

1.1 Criminalité financière : Contribuer à la sécurité de l’économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par des groupes du crime organisé et d’autres intervenants. Une activité telle que le recyclage des produits de la criminalité constitue un exemple. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des citoyens canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC joue un rôle précieux dans la réduction de l’incidence de la criminalité financière (telle que les cartes de crédit, la contrefaçon ou le vol d’identité)
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC constitue un partenaire précieux dans la réduction de l’incidence de la criminalité financière en favorisant la sensibilisation et l’éducation

1.2 Drogue et crime organisé : Mettre l’accent sur la lutte contre le crime organisé et la protection des Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues en perturbant les organisations criminelles responsables de l’importation, de la production et de l’offre de drogues illicites au Canada; perturber les voies d’approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illégales; réduire la demande de drogues et la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et l’appui d’autres formes de justice. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • La technique d’évaluation postdémantèlement (TEP) constitue un nouvel outil servant à mesurer l’effet de nos activités de perturbation sur les groupes de crime organisé dans nos collectivités. Cet outil nous permet de mesurer l’efficacité des activités de perturbation par rapport à chaque groupe de crime organisé selon les trois attributs de ces groupes : il s’agit des activités principales, financières et personnelles. Chaque attribut est désigné élevé, moyen, faible, nul, de S.O. (sans objet) ou d’inconnu, selon le degré de perturbation
  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC joue un rôle décisif dans la réduction de la menace et de l’incidence du crime organisé
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC joue un rôle décisif dans la réduction du crime organis

1.3 Intégrité des frontières : En partenariat avec les organismes gouvernementaux et les intervenants canadiens et étrangers, ainsi qu’avec l’ensemble de la collectivité, contribuer à la sécurité nationale du Canada en protégeant les Canadiens et leurs institutions du terrorisme, du crime organisé et d’autres activités criminelles liées aux frontières. En plus de l’utilisation d’un modèle d’application de la loi à multiples niveaux, des initiatives de sensibilisation et de prévention sont également amorcées afin d’atténuer en amont ces menaces. Les éléments tels que l’application des lois fédérales, l’immigration et les passeports, la police intégrée des frontières, la sécurité maritime et le programme des Douanes et de l’accise sont de bons exemples. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC constitue un précieux allié dans la protection des frontières du Canada
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC constitue un précieux allié dans la protection de la souveraineté du Canada
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC constitue un précieux allié dans la réduction de la menace d’activité terroriste criminelle au Canada

1.4 Police internationale : Améliorer la collaboration internationale des points de vue stratégique et tactique entre la GRC et les organismes de police et d’application de la loi étrangers, dans le but de réduire les répercussions de la criminalité internationale sur le Canada.

Les activités telles que les opérations internationales et Interpol constituent certains exemples. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des citoyens canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui connaissent la portée des services de police internationaux de la GRC
    • Le pourcentage de participants qui estiment que le personnel des Opérations fédérales et internationales (OFI) offre une intervention rapide en réponse aux demandes internationales
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la RCMP offre un appui efficace aux opérations internationales

1.5 Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale : Veiller aux activités opérationnelles relevant du mandat de la GRC à l’égard des infractions criminelles liées à la sécurité en vertu de la Loi sur les infractions en matière de sécurité. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des intervenants et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC offre une précieuse contribution à la réduction de la menace d’activité terroriste au Canada et à l’étranger
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC appuie l’intégration des services de police ou d’application de la loi
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC s’adapte aux besoins uniques de ses partenaires ou intervenants
    • L’information et les renseignements de la GRC sont pertinents

2.1 Missions de protection : Protéger les dignitaires étrangers qui résident ou séjournent au Canada, les hauts fonctionnaires canadiens et les personnes désignées par le ministre, ainsi que les sites désignés, tels que les ambassades, les consulats et la Colline du Parlement. Parmi les hauts fonctionnaires canadiens auxquels la protection est offerte, on retrouve la gouverneur générale, le premier ministre, leur famille et leur résidence officielle respective. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • Le nombre d’incidents ayant compromis la sécurité des personnes ou des biens protégés, ainsi que des intérêts canadiens (cible : aucun incident)

2.2 Événements majeurs : Fournir des services de sécurité et de police pour les événements spéciaux, y compris les visites à grande visibilité de personnes de marque (VIP)/personnes jouissant d’une protection internationale (PPI), les conférences internationales et les événements sportifs tenus au Canada. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • Le nombre d’incidents ayant compromis la sécurité des personnes ou des biens protégés, ainsi que des intérêts canadiens (cible : aucun incident)

3.1 Services de police provinciaux/territoriaux : Fournir des services de police à huit provinces et à trois territoires au moyen d’ententes sur le partage des coûts de ces services. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • La création d’outils de sensibilisation pertinents sur le plan culturel et particuliers à l’âge

4.2 Analyse criminelle : Fournir des analyses stratégiques et tactiques au niveau de la Direction générale et des divisions. Fournir un soutien stratégique national en matière d’analyse au Service canadien de renseignements criminels (SCRC). Assurer le soutien de la planification, de l’établissement et de l’évaluation continus des priorités opérationnelles nationales de la GRC. L’unité des autres formes d’analyse mène l’analyse « au-delà de l’horizon » du contexte stratégique plus étendu afin de permettre une compréhension claire et une capacité de prévoir les enjeux mondiaux qui pourraient avoir une incidence sur la GRC, ainsi que le contexte dans lequel les nouvelles menaces criminelles et menaces à la sécurité nationale émergeront. L’unité de la recherche et du développement en matière de renseignement met à jour et modifie les processus, les méthodologies et les techniques de renseignement criminel pour aider et améliorer le processus de collecte et d’analyse de renseignements. Parmi les projets, on retrouve l’adaptation et la mise à jour de SLEIPNIR, ainsi que l’adaptation d’outils tels que la technique d’évaluation postdémantèlement et le système de classement prioritaire de dossiers opérationnels aux enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • La technique d’évaluation postdémantèlement (TEP) constitue un nouvel outil servant à déterminer l’incidence de nos interruptions visant les groupes de crime organisé dans nos communautés. L’outil relatif aux caractéristiques de l’interruption nous permet de mesurer l’efficacité des interruptions par rapport à chaque groupe de crime organisé, selon les trois attributs des groupes de crime organisé : activités principales, financières et personnelles, chacune ayant un statut d’élevé, de moyen, de faible, de nul, de S.O. (sans objet) ou d’inconnu, selon le niveau d’interruption

4.3 Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale : Responsables de l’évaluation, de la coordination, de la surveillance, de la direction, du soutien et de la supervision de toutes les enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale et de tous les renseignements, à l’échelle tant nationale qu’internationale. Les responsables des Affaires législatives de la sécurité nationale offrent des interventions centralisées en réponse aux questions découlant d’enquêtes publiques, ainsi que d’affaires liées aux litiges civils. Ils analysent également les événements publics qui ont des incidences sur les activités de la GRC liées à la sécurité nationale et offrent des conseils aux cadres supérieurs concernant des enjeux législatifs et juridiques pour la GRC. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • La perturbation réussie du nombre prévu de cibles terroristes importantes en 2008-2009
  • L’augmentation de 10 % du pourcentage d’intervenants ou de partenaires qui conviennent du fait que la GRC communique efficacement ce qu’elle accomplit et pourquoi
  • L’augmentation de cinq du nombre de nouveaux groupes ou organismes partenaires avec lesquels on échange de l’information
  • L’augmentation de 10 du nombre de sources techniques nouvelles ou étendues de renseignements qui permettent le progrès d’initiatives particulières liées à la sécurité nationale

4.5 Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale (ECSN) : Responsables de l’évaluation, de la conduite, de la coordination et de la surveillance de toutes les enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale, à l’échelle tant nationale qu’internationale. L’équipe Intégration stratégique et Soutien au programme (ISSP) offre une orientation stratégique aux ECSN en élaborant des directives, des programmes et des processus pour veiller à ce que les ECSN répondent à leurs obligations à l’égard de leurs partenaires internes, des divisions de la GRC, des hauts fonctionnaires et des organismes internationaux. Le Bureau national des normes et pratiques d’enquête (BNPE) est une direction générale récemment créée qui renforcera la supervision, accroîtra la responsabilisation et gérera la supervision civile des enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale à travers la GRC. Parmi les responsabilités du BNPE, mentionnons : veiller à la conformité sur le terrain aux principes de gestion d’événements majeurs

5.2 Sciences du comportement : Fournir des services spécialisés de soutien aux enquêtes, y compris l’analyse d’enquêtes criminelles, les profils géographiques, les examens au détecteur de mensonges, l’analyse de déclarations, l’évaluation de menaces, les liens entre les crimes violents et les recherches tactiques dans le Registre national des délinquants sexuels pour aider les forces de l’ordre canadiennes et internationales à mener des enquêtes sur les crimes violents ou en série. Agissant à titre de centre décision pour l’Unité de contrôle de la sincérité, le Registre national des délinquants sexuels et le Système d’analyse des liens entre les crimes de violence (SALCV), la Sous-direction des sciences du comportement est responsable de l’élaboration et du maintien de politiques, de la planification de programmes stratégiques, des examens d’assurance de la qualité, de l’élaboration de systèmes techniques (dans le cas du SALCV et du Registre national des délinquants sexuels) et de l’administration de cours/séances de formation. Afin de veiller au progrès continu des connaissances dans le cadre des sciences du comportement et de la prestation de services de qualité, la Sous-direction des sciences du comportement mène également des recherches inductives. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Le nombre de stratégies d’enquêtes, d’entrevues et d’interrogations offertes aux sections opérationnelles dont le mandat principal consiste en la sécurité nationale par la Section de l’analyse des enquêtes criminelles
  • Le nombre de tests polygraphiques menés, ainsi que l’assistance offerte par les responsables des tests polygraphiques au moyen de l’interrogation de suspects soupçonnés d’être impliqués dans des activités terroristes

5.4 Enquêtes techniques : Apporter la capacité et le soutien nécessaires aux enquêtes criminelles techniques sur le terrorisme en fournissant des outils technologiques et des procédures ultramodernes aux sections opérationnelles de sécurité nationale au sein de la GRC, y compris les technologies secrètes de surveillance physique et électronique, la capacité d’intrusion secrète et les clauses efficaces d’accès légal, élaborer, maintenir et fournir de l’expertise en matière de technologie d’élimination d’explosifs, avec un accent particulier sur les éléments chimiques, biologiques, radiologiques, nucléaires et explosifs (CBRNE). Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • Le nombre d’heures offertes en services spécialisés d’enquête technique, tels que les technologies légales ou couvertes et les activités liées aux événements CBRNE, ainsi que les projets de recherche et de développement

5.6 Criminalité technologique : Servir de centre de décision pour la prestation de services de soutien au personnel de la GRC en ce qui concerne les perquisitions, les saisies et les analyses judiciaires relatives aux ordinateurs (enquêtes basées sur Internet, recherche et développement d’utilitaires d’informatique judiciaire, assistance en informatique judiciaire à d’autres organismes ou services de police reconnus au Canada et à l’étranger). Les services d’enquête sur les crimes technologiques, qui mènent la fouille, la saisie et l’analyse de preuves électroniques à l’appui d’enquêtes criminelles, constituent une activité contribuant à la lutte contre la menace du terrorisme. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant : 

  • Le nombre d’heures offertes en services spécialisés d’enquête, tels que la fouille, la saisie et l’analyse de preuves électroniques pour le compte d’autres secteurs d’enquête

6.1 Centre national des opérations : Point de centralisation des communications de la GRC. Comprend un environnement multimédia pleinement intégré et informatisé qui facilite la coordination centralisée lors des situations de crise. Comprend également un centre de compte rendu perfectionné pour appuyer les cadres supérieurs de la GRC ainsi que les missions de protection et les activités de police criminelle d’un océan à l’autre. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • Le nombre de vidéoconférences par année

7.1 Services de laboratoire judiciaire : Effectuer l’analyse scientifique des éléments de preuve recueillis sur les lieux de crime, présenter des preuves médico-légales devant les tribunaux et faire des recherches en vue d’élaborer des méthodes et des techniques judiciaires de pointe. Exemples d’activités liées à la réduction de la menace de terrorisme : le Bureau national de lutte contre la contrefaçon (BNLC) qui se penche sur des stratégies visant à consolider des partenariats avec les principaux organismes participant à la sécurité, la production et la distribution de monnaie et de documents d’identité, ainsi que le programme d’éléments de preuve dans les explosifs qui collabore avec des organismes internationaux afin de demeurer au fait des techniques et des matériels utilisés par divers groupes terroristes. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Le nombre de nouveaux services offerts d’ici le 31 mars 2009, tel que proposé dans le plan d’activités du BNLC
  • Les modifications apportées aux capacités de soutien scientifique et technique en matière d’enquêtes du programme d’éléments de preuve dans les explosifs (p. ex. état de préparation, temps de réponse aux clients et nombre et qualité de partenariats)

7.2 Services d’information et d’identité judiciaire : Participer à un système national d’échange de renseignements sur les casiers judiciaires et les empreintes digitales, entre autres, avec des organismes d’application de la loi canadiens et internationaux.

L’identification en temps réel permet l’identification d’individus désignés à titre de terroristes possibles en temps réel. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • La réalisation des objectifs de la phase II de l’identification en temps réel

7.3 Collège canadien de police : Donner une formation avancée et spécialisée aux services de police sur la gestion policière et les enquêtes sur les activités liées au terrorisme, telle que le Cours sur le crime organisé et le Cours technique de constatation post-explosion. Les services académiques du Collège canadien de police offrent des ateliers à l’intention des cadres supérieurs et permet l’échange de pratiques exemplaires, à l’échelle tant nationale qu’internationale. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Le nombre de cours donnés, examinés ou mis à jour
  • Le nombre de candidats formés (à l’échelle tant nationale qu’internationale)
  • Le niveau de satisfaction de la clientèle, fondé sur les résultats du sondage

Principaux partenaires

Sécurité publique Canada, Bureau du Conseil privé (BCP), ministère de la Justice, Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS), Centre de la sécurité des télécommunications (CST), Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), Agence du revenu du Canada (ARC), Transports Canada (TC), Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA), Association canadienne des chefs de police (ACCP), ministère de la Défense nationale (MDN), ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), Passeport Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), Direction des marchandises contrôlées (DMC), ministère des Pêches et des Océans (MPO), Garde côtière canadienne (GCC), US Coast Guard, US Customs and Border Protection (US CBP), Office of Border Patrol (BP); US Immigration and Customs Enforcement (ICE); US Department of Justice (Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives (ATF)); US Drug Enforcement Administration (DEA); Interpol; Europol; groupes d’experts de haut niveau du P8 sur le crime organisé transnational, Comité interaméricain contre le terrorisme (CICTE) de l’Organisation des États américains (OEA), Association internationale des chefs de police (IACP) et organismes homologues aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie, groupe de travail du G8 sur l’application des lois relatives au terrorisme

Priorité stratégique : Intégrité économique

Favoriser l’intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité

Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • La criminalité économique (fausse monnaie, fraude, blanchiment d’argent et atteinte aux droits culturels et intellectuels) connaît une hausse et a une incidence sur les économies canadienne et mondiale
  • Pendant la période allant de 2003 à 2005 inclusivement, cinquante-cinq pour cent des compagnies canadiennes ont été victimes d’un crime économique. Cela représente une augmentation de 9 % depuis 2003
  • Quatre-vingt pour cent des marchandises de contrefaçon au Canada proviennent de la région Asie-Pacifique, principalement de la Chine
  • Trente-sept pour cent des multinationales ont subi des fraudes économiques importantes
  • Bien que le Canada ait connu d’importants progrès récemment dans le cadre de la Stratégie nationale de répression de la contrefaçon, la fausse monnaie demeure un problème. Malgré une diminution de 474 en 2004 à 221 en 2006, le Canada continue d’occuper le premier rang parmi les pays du G10 pour le nombre de faux billets par million de vrais billets en circulation
  • Quatre-vingt pour cent des adultes canadiens considèrent le vol d’identité comme un problème grave et 17 % disent connaître quelqu’un qui en a été victime
  • La fraude par cartes de crédit est en hausse constante depuis 1990 au Canada. En 2006, les pertes liées à la fraude par cartes de crédit se chiffraient à 292 millions de dollars
  • Le gouverneur de la Banque du Canada a publiquement déclaré à plusieurs reprises que le Canada devait sévir plus fortement contre la criminalité en col blanc s’il désirait se défaire de sa réputation internationale à titre de « Wild West » des marchés financiers
  • La lutte contre la fraude du marché des capitaux et la criminalité à col blanc constitue une priorité déclarée du gouvernement du Canada. Dans le budget de 2007, le gouvernement du Canada a indiqué que « La protection des investisseurs sera améliorée grâce à l’application des normes de gouvernance les plus élevées qui soient et à une exécution plus stricte de la loi. L’application de la loi sera renforcée grâce à de meilleures ressources consacrées à la lutte contre la fraude sur les marchés de capitaux et à une collaboration plus étroite avec les autorités provinciales »
  • La fraude par cartes de débit est également en hausse constante. En 2006, les pertes se chiffraient à 94 millions de dollars
  • Au Canada, le blanchiment d’argent constitue un problème à plusieurs milliards de dollars
  • Selon le Fonds monétaire international (FMI), le blanchiment d’argent représente chaque année dans le monde jusqu’à environ 2,4 billions de dollars américains
  • Le coût direct des crimes contre la propriété intellectuelle au Canada se chiffrerait dans les dizaines de milliards de dollars
  • Le gouvernement canadien s’engage à améliorer la protection des droits de propriété culturelle et intellectuelle au Canada et introduira de nouvelles lois pour aborder la criminalité contre la propriété
  • De plus en plus vulnérables, on prévoit que les citoyens canadiens âgés de plus de 65 ans représenteront plus de 25 % de la population canadienne. On estime que cette démographie sera bénéficiaire de près d’un billion de dollars en héritage d’ici 2020
(Sources : PricewaterhouseCoopers Global Economic Crime Survey, février 2005 Ipsos-Reid; Analyse de l’environnement de la GRC, 2007; Dossier spécial : crimes économiques; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2004 du SCRC; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2005 du SCRC; centres de décision de la GRC; discours du Trône d’octobre 2007; budget de 2007)

Aperçu

L’intégrité économique renvoie à la confiance qu’accordent les consommateurs et les investisseurs aux systèmes financiers, monétaires et commerciaux du Canada. Une économie sûre encourage les consommateurs et les investisseurs à transiger, à investir et à épargner. La GRC continue de contribuer à l’intégrité économique du Canada en ciblant la criminalité au pays et ses liens internationaux, en réduisant la criminalité, et ce, afin d’appuyer le bien-être économique et social de tous les Canadiens.

Les questions liées à l’intégrité économique s’étendent au-delà de la criminalité financière et touchent de nombreux domaines — produits du tabac de contrebande, produits contrefaits (p. ex. produits pharmaceutiques et électriques) et fausse monnaie, fraude industrielle, vol de propriété intellectuelle et usurpation d’identité. Ces problèmes peuvent avoir une incidence sur l’économie globale du Canada en compromettant la confiance, à l’échelle nationale et internationale, à l’égard des marchés et des institutions de notre pays.

Carte stratégique - Intégrité économique

Plans et priorités

Les plans et priorités énoncés ci-dessous visent à guider les efforts déployés par la GRC pour favoriser l’intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité.

Voici nos principaux plans et priorités pour la prochaine année :

  • Prévenir, déceler et décourager l’activité criminelle qui porte atteinte à l’économie du Canada
  • Faire mieux connaître les crimes qui touchent l’économie du Canada
  • Sensibiliser les Canadiens aux différentes formes de criminalité économique et aux mesures qu’ils peuvent prendre pour se protéger

Priorité stratégique continue : Intégrité économique

Objectifs stratégiques : *

  1. Communiquer efficacement
  2. Assurer une gestion saine et rigoureuse des ressources
  3. Exécuter la loi avec efficacité
  4. Renforcer les partenariats existants et en établir de nouveaux
  5. Contribuer aux politiques publiques et assurer l’élaboration de politiques judicieuses
  6. Avoir une incidence sur la criminalité au moyen de la sensibilisation, de la prévention et de l’éducation
  7. S’appuyer sur les renseignements
  8. Attirer des employés et les former, les soutenir et les conserver
  9. Fournir des technologies, une infrastructure et de l’équipement habilitants

Nota : * Les objectifs stratégiques ne sont pas présentés par ordre d’importance.

Principaux objectifs de rendement :

  • Que, d’ici 2008, 85 % des personnes ayant reçu de l’information soient disposées à modifier leur comportement ou l’aient déjà modifié (appuie les objectifs 1, 4, 6, 8)
  • Que, d’ici 2008, 85 % des entreprises (publiques ou privées) ayant reçu de l’information soient disposées à modifier leur comportement ou l’aient déjà modifié (appuie les objectifs 1, 4, 6, 8)
  • Créer des outils de sensibilisation qui sont pertinents sur le plan culturel et adaptés au groupe d’âge (appuie les objectifs 2, 9)


Priorité stratégique continue : Intégrité économique
Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (M) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
802,6 $
824,4 $
828,2 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 045,2 $
998,3 $
986,1 $
4 – Renseignements criminels
74,9 $
75,0 $
77,7 $
5 – Opérations relatives à la police technique
216,2 $
217,1 $
212,3 $
7 – Services de police nationaux
159,3 $
156,8 $
149,3 $
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
5 570
5 643
5 774
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
17 902
17 800
17 816
4 – Renseignements criminels
631
633
645
5 – Opérations relatives à la police technique
1 515
1 521
1 540
7 – Services de police nationaux
1 477
1 406
1 407

Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP. Les activités de programme sont décrites à la Section I.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la Section III). Les dépenses prévues pour l’activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) sur la préparation du Budget principal des dépenses.

La priorité stratégique en matière d’intégrité économique est appuyée par les sous-activités de programme suivantes :

Sous-activités de l’AAP

1.1 Criminalité financière : Contribuer à la sécurité de l’économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par des groupes du crime organisé et d’autres intervenants. Des activités telles que la délinquance des affaires, le recyclage des produits de la criminalité, le blanchiment d’argent et la police intégrée des marchés constituent des exemples. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC joue un rôle précieux dans la réduction de l’incidence de la criminalité financière (telle que la fraude sur les cartes de crédit, la contrefaçon ou le vol d’identité)
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC constitue un partenaire précieux dans la réduction de l’incidence de la criminalité financière en favorisant la sensibilisation et l’éducation

1.2 Drogue et crime organisé : Mettre l’accent sur la lutte contre le crime organisé et la protection des Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues en perturbant les organisations criminelles responsables de l’importation, de la production et de l’offre de drogues illicites au Canada; perturber les voies d’approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illégales; réduire la demande de drogues et la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et l’appui d’autres formes de justice. Des activités telles que la lutte contre le crime organisé, les unités mixtes d’enquête sur le crime organisé et la lutte antidrogue constituent certains exemples. Les unités mixtes d’enquête sur le crime organisé sont constituées de représentants de la GRC, d’autres organismes gouvernementaux, y compris le ministère de la Justice, l’Agence des services frontaliers du Canada et l’Agence du revenu du Canada, ainsi que d’organismes provinciaux et municipaux d’application de la loi. En raison de leur structure intégrée multidisciplinaire, les unités mixtes d’enquête sur le crime organisé sont en mesure d’enquêter sur tous les groupes du crime organisé, peu importe le domaine (par exemple, l’importation ou la fabrication de drogues illicites, la production et la distribution de fausse monnaie, le recyclage des produits de la criminalité et le blanchiment d’argent, ainsi que le jeu clandestin). Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • La technique d’évaluation postdémantèlement (TEP) constitue un nouvel outil servant à mesurer l’effet de nos activités de perturbation sur les groupes de crime organisé dans nos collectivités. Cet outil nous permet de mesurer l’efficacité des activités de perturbation par rapport à chaque groupe de crime organisé selon les trois attributs de ces groupes : il s’agit des activités principales, financières et personnelles. Chaque attribut est désigné élevé, moyen, faible, nul, de S.O. (sans objet) ou d’inconnu, selon le degré de perturbation
  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC joue un rôle décisif dans la réduction du crime organisé
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC joue un rôle décisif dans la réduction de la menace et de l’incidence du crime organisé

1.3 Intégrité des frontières : En partenariat avec les organismes gouvernementaux et les intervenants canadiens et étrangers, ainsi qu’avec l’ensemble de la collectivité, contribuer à la sécurité nationale du Canada en protégeant les Canadiens et leurs institutions du terrorisme, du crime organisé et d’autres activités criminelles liées aux frontières. En plus de l’utilisation d’un modèle d’application de la loi à multiples niveaux qui se penche sur les menaces nationales et internationales pour la sécurité des citoyens et des frontières du Canada, des initiatives d’éducation et de prévention sont amorcées afin d’atténuer en amont ces menaces. Les éléments tels que l’application des lois fédérales et le programme des Douanes et de l’accise sont de bons exemples. Par exemple, le sous-programme ciblant les pertes financières du gouvernement fédéral vise la lutte contre les pertes de recettes et de fonds du gouvernement fédéral par des complots criminels, des fraudes, des contrefaçons ou des détournements de fonds. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC constitue un précieux allié dans la protection des frontières du Canada
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC appuie l’intégration de services de police ou d’exécution de la loi
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC est sensible aux besoins uniques de ses partenaires ou intervenants

3.1 Services de police communautaires, contractuels et autochtones – provinciaux/ territoriaux : Fournir des services de police à huit provinces et à trois territoires au moyen d’ententes sur le partage des coûts de ces services. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • Si les accords de service annuels entrepris avec nos clients ont été respectés, par exemple, selon le pourcentage de Canadiens qui conviennent du fait que la GRC joue un rôle précieux dans la réduction de l’incidence des crimes économiques

3.2 Police municipale : Fournir des services de police à diverses municipalités dans sept provinces selon des ententes de partage des coûts. Le rendement du programme sera mesuré comme suit :

  • Si les accords de service annuels entrepris avec nos clients ont été respectés, par exemple, selon le pourcentage de Canadiens qui conviennent du fait que la GRC joue un rôle précieux dans la réduction de l’incidence des crimes économiques

4.1 Renseignements sur le crime organisé : Évaluer, surveiller et coordonner les renseignements sur toutes les formes de crime organisé ou de criminalité grave. Cela comprend d’offrir de la coordination, du soutien et de l’assistance aux organismes canadiens et étrangers d’exécution de la loi et de collecte de renseignements liés aux enquêtes criminelles transnationales. L’information et les renseignements criminels concernant les crimes économiques sont recueillis, évalués, déclarés et diffusés

5.4 Enquête technique : Apporter la capacité et le soutien nécessaires aux enquêtes criminelles techniques sur le terrorisme en fournissant des outils technologiques et des procédures ultramodernes aux sections opérationnelles de sécurité nationale au sein de la GRC et d’autres organismes d’exécution de la loi, y compris les technologies secrètes de surveillance physique et électronique, la capacité d’intrusion clandestine et les clauses efficaces d’accès légal. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • Le nombre d’heures offertes en services spécialisés d’enquête technique, tels que les technologies légales ou secrètes et les projets de recherche et de développement

5.5 Sécurité technique : Agir à titre de centre de décision fédéral pour la prestation de politiques et de normes gouvernementales en matière de sécurité concernant l’informatique et la sécurité physique. Avec un accent croissant mis sur l’incidence économique des menaces des crimes cybernétiques, il existe un besoin reconnu de faciliter les normes et la sensibilisation à la sécurité pour le secteur financier et d’autres propriétaires ou exploiteurs d’infrastructure essentielle. Ces mesures administratives visant à étudier les tendances des crimes cybernétiques (p. ex. vol d’identité ou corruption de données) et à empêcher la criminalité au moyen de guides, de politiques et de normes pour les contrôles d’accès logiques ou physiques qui feront partie de l’intégrité améliorée des systèmes commerciaux et de la confiance des consommateurs. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Une gouvernance interministérielle améliorée au moyen de décisions de comités de sécurité
  • Des communications coordonnées et des messages de site Web au public
  • Une collaboration stratégique dans le cadre de projets de Sécurité publique Canada pour protéger l’infrastructure essentielle

5.6 Criminalité technologique : Servir de centre de décision pour la prestation de services de soutien au personnel de la GRC en ce qui concerne les fouilles d’ordinateur, les perquisitions, les saisies et les analyses judiciaires relatives aux ordinateurs (enquêtes basées sur Internet, recherche et développement d’utilitaires d’informatique judiciaire, assistance en informatique judiciaire à d’autres organismes ou services de police reconnus au Canada et à l’étranger). Les services d’enquête sur les crimes technologiques mènent la fouille, la saisie et l’analyse de preuves électroniques et effectuent l’exploration de données de sources ouvertes à l’appui des enquêtes criminelles entreprises par les groupes fédéraux chargés des enquêtes de la GRC. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant : 

  • Le nombre d’heures offertes en services spécialisés d’enquête, tels que la fouille, la saisie et l’analyse de preuves électroniques pour le compte d’autres secteurs d’enquête

7.1 Services de laboratoire judiciaire : Effectuer l’analyse scientifique des éléments de preuve recueillis sur les lieux d’un crime, présenter des preuves médico-légales devant les tribunaux et faire des recherches en vue d’élaborer des méthodes et des techniques judiciaires de pointe. Le Bureau national de lutte contre la contrefaçon (BNLC) étudie des stratégies visant à conclure des partenariats avec les principaux organismes participant à la sécurité, la production et la distribution de monnaie et de documents d’identité. Il joue un rôle de chef de file au sein de comités assurant la sécurité, l’intégrité et la stabilité de ces documents. Le rendement du programme sera mesuré par l’indicateur clé suivant :

  • Le nombre de nouveaux services offerts d’ici le 31 mars 2009, tel que proposé dans le plan d’activités du BNLC

7.3 Collège canadien de police : Donner une formation avancée et spécialisée aux services de police en matière d’enquêtes sur les divers délits financiers, tels que le Cours sur les enquêtes financières et le Cours de techniques d’enquête sur les drogues.

Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Le nombre de cours donnés, examinés ou mis à jour
  • Le niveau de satisfaction de la clientèle, selon sur les résultats du sondage

Principaux partenaires

Sécurité publique Canada (SPC); Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Transports Canada (TC); Agence du revenu du Canada (ARC); ministère des Finances Canada; Santé Canada; Banque du Canada; Industrie Canada (IC); Patrimoine canadien; Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI); US Immigration and Naturalization Services (USINS); Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE); Direction de la gestion juricomptable (DGJ); Direction de la gestion des biens saisis (DGBS); Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS); industrie privée (p. ex. Association des banquiers canadiens); organismes municipaux, provinciaux et territoriaux responsables de la santé, de l’éducation et des services correctionnels, organismes canadiens et étrangers (États-Unis, Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande et Australie) d’application de la loi

Priorité stratégique : Jeunesse

Empêcher et réduire l’implication des jeunes dans la criminalité, que ce soit comme victimes ou comme contrevenants

Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • Dix-sept pour cent des enfants vivent dans la pauvreté, ce qui constitue un rapport de population de 1 à 6
  • On estime que 42 % des utilisateurs de banque d’alimentation sont des enfants
  • La pauvreté peut avoir une incidence déterminante sur le niveau de développement et de bien-être d’un enfant. Elle peut avoir pour effet, par exemple, d’imposer des limites aux expériences positives et au succès scolaire en général, une probabilité accrue de problèmes émotifs (p. ex. anxiété, comportements agressifs, hyperactivité) et la participation à des activités illicites
  • Le rapport de l’UNICEF sur la pauvreté des enfants classe le Canada au 17e rang parmi 23 pays développés en matière de bien-être des enfants
  • On estime que de 30 à 35 % des jeunes fumeurs âgés de 15 à 19 ans, dans les écoles secondaires de l’Ontario et du Québec, fument des cigarettes illégales. On estime qu’au sein des collectivités autochtones, 50 % des jeunes mineurs fument en raison de la disponibilité du tabac et de son accès à prix modique
  • Consommation importante de drogues et d’alcool chez les jeunes : 45 % des jeunes âgés de 15 à 17 ans déclarent consommer de l’alcool d’une à trois fois par mois; 29 % des jeunes âgés de 15 à 17 ans et 47 % des jeunes âgés de 18 à 19 ans déclarent avoir consommé du cannabis au cours de la dernière année
  • Les avances technologiques continuent de faciliter la distribution et la production de la pornographie juvénile, ainsi que l’accès à cette dernière, au Canada et à l’étranger
  • Les réseaux criminels en ligne participent à l’échange d’images d’abus sexuels, partagent des techniques pour éviter la détection et favorisent la réalisation des intérêts sexuels adulte-enfant
  • Une enquête de 2005 indique que 94 % des enfants canadiens de la quatrième à la onzième année sont connectés à Internet; 12 % des élèves de la septième à la onzième année déclarent subir du harcèlement sexuel, 70 % de ces incidents ayant lieu sur Internet
  • De juillet 2004 à juillet 2007, le Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants (CNCEE) a ouvert environ 4 500 dossiers, dont 80 % étaient des enquêtes transfrontalières et à compétences multiples
  • Il y a eu trois fois plus de cas signalés à Cybertip.ca (80 % des cas de Cybertip.ca sont acheminés au CNCEE) en 2006 comparativement à 2004
  • Depuis juin 2007, 216 enfants canadiens ont été identifiés grâce aux efforts des responsables de l’application de la loi du Canada
  • Le gouvernement a indiqué, lors du dernier discours du Trône, sa volonté de renforcer la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents afin de veiller à ce que les jeunes contrevenants soient tenus responsables à l’égard des victimes et de leur collectivité
  • La Stratégie nationale antidrogue proposée aidera les familles et les collectivités locales à éloigner les jeunes vulnérables des drogues et des activités criminelles
(Sources : Analyse de l’environnement de la GRC, 2007; Discours du Trône d’octobre 2007; Statistique Canada, Tendances du revenu au Canada 2003; Enquête sur les toxicomanies au Canada (ETC) de 2004; Oh Canada! Trop d’enfants pauvres et depuis trop longtemps Le rapport national 2006 sur la pauvreté des enfants et des familles; Le progrès des enfants et des jeunes au Canada 2006; Réseau éducation-médias. 2005; Les jeunes Canadiens dans un monde branché. Phase II. ; Stratégie nationale sur la jeunesse de la GRC; Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada 2004 du Service canadien de renseignements criminels (SCRC); Rapport annuel sur le crime organisé au Canada 2005 du SCRC; Le rendement du Canada 2004; Arcus Group septembre-octobre 2007; Enquête régionale longitudinale sur la santé des Premières nations (ERS) 2002-2003)

Aperçu

Tant à l’échelle nationale qu’internationale, on reconnaît que les disparités économiques peuvent augmenter la possibilité de criminalité. Au Canada, presque 20 % des enfants habitent dans des ménages à faible revenu. Ces enfants courent deux fois plus de risques à connaître la violence et plus de trois fois plus de risques de vivre avec un parent dépressif.

Afin de s’attaquer efficacement à la criminalité et à la victimisation chez les jeunes, les policiers doivent continuer de renforcer leur participation à des rôles policiers non traditionnels. Cela signifie se servir des leçons retenues au sujet de la prévention du crime et des facteurs liés à la criminalité et adapter la prestation des services de la GRC pour une utilisation efficace de ce savoir. Lorsqu’il est question de la priorité stratégique sur les jeunes, les facteurs de risque, les facteurs de protection, les causes profondes, le bien-être de la collectivité et la résolution de problèmes fournissent la pierre angulaire de notre travail.

Carte stratégique : Jeunesse

Plans et priorités

La priorité stratégique jeunesse de la GRC continue de cibler la prévention et la réduction de l’implication des jeunes dans la criminalité, que ce soit comme victimes ou comme contrevenants, en mettant en œuvre un continuum d’interventions conformes à la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents qui abordent les causes profondes et renforcent la capacité des collectivités. 

Cette approche comprend la détermination et la mise en œuvre d’une intervention précoce dans la vie des jeunes à risque au moyen de programmes éducatifs et préventifs, de stratégies de déjudiciarisation et de justice réparatrice, au besoin, ainsi que de la mise en œuvre de programmes communautaires diversifiés de prévention de la criminalité, de liaison auprès des écoles et de sensibilisation aux dangers de la drogue.

Le travail sur la mise en œuvre des modifications à apporter à la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents avec nos partenaires dans les provinces et les territoires nous obligera à faire preuve de souplesse dans notre approche tout en utilisant les outils législatifs pour atteindre nos objectifs. De plus, nous devons continuer de consulter les jeunes et de les engager eux-mêmes dans l’élaboration de politiques et de programmes de prévention plus efficaces.

Les plans et priorités suivants ont été établis pour donner une orientation aux efforts de la GRC en vue de la prévention et de la réduction de l’implication des jeunes dans la criminalité, que ce soit comme victimes ou comme contrevenants :

Les plans et priorités clés de l’année à venir consistent à :

  • Prévenir la criminalité chez les jeunes en abordant les causes fondamentales et à répondre aux besoins des jeunes personnes, particulièrement les besoins en situation de risque
  • Optimiser les interventions auprès des jeunes contrevenants en mettant l’accent sur l’intervention précoce, les conséquences significatives, les approches de réparation et la participation dans la collectivité
  • Renforcer la capacité communautaire d’empêcher la criminalité et d’avoir recours à des processus de réparation en recherchant la contribution des collectivités, particulièrement les jeunes et les organismes au service des jeunes, en offrant de l’expertise et du leadership dans la facilitation de la résolution communautaire de problèmes et en mettant en œuvre des stratégies de prévention et d’intervention
  • Accroître le degré de protection des enfants sur Internet et poursuivre ceux qui utilisent cette technologie pour les exploiter
  • Contribuer de précieux conseils en matière de politiques publiques
  • Empêcher la criminalité chez les jeunes Canadiens en offrant des cours et d’autres possibilités d’apprentissage appropriés aux agents de police
  • Diffuser de l’information, à l’interne et à l’externe, sur les bonnes pratiques policières auprès des jeunes et les avantages de la prévention de la criminalité par le développement social

Priorité stratégique continue : Jeunesse

Objectifs stratégiques : *

  1. Communication efficace
  2. Régie saine et rigoureuse des ressources
  3. Élaboration d’une capacité communautaire d’empêcher la criminalité
  4. Créer des partenariats et renforcer les partenariats en place
  5. Contribuer aux politiques publiques et veiller à l’élaboration de politiques saines
  6. Optimiser le soutien et l’intervention auprès des jeunes victimes
  7. Cibler les interventions précoces, les causes profondes et l’intervention de la police auprès des jeunes
  8. Attirer, perfectionner, retenir et appuyer nos employés
  9. Optimiser les sciences et les technologies habilitantes

Nota : * Les objectifs stratégiques ne sont pas présentés par ordre d’importance.

Principaux objectifs de rendement :

  • Réduire le pourcentage de jeunes accusés à l’échelle nationale de 3 % (à l’appui des objectifs 1, 3 et 7)
  • Accroître le nombre de jeunes pouvant être accusés traités à l’extérieur du système officiel des tribunaux de 3 % (à l’appui des objectifs 2 et 4)
  • Accroître de 10 % le pourcentage d’intervenants qui conviennent que la GRC communique de façon efficace ses réalisations et la raison pour laquelle elle fait ce qu’elle fait (à l’appui des objectifs 1 et 8)
  • Accroître de 10 % le pourcentage d’intervenants qui conviennent que la GRC fournit de l’information exacte et complète concernant ses programmes et ses services (à l’appui des objectifs 1, 8 et 9)
  • Accroître à 84 % le pourcentage d’intervenants qui conviennent que la GRC constitue un partenaire précieux dans la prévention et la réduction de l’implication des jeunes dans la criminalité, que ce soit comme victimes ou comme contrevenants (à l’appui des objectifs 3, 5, 6, 7 et 8)
  • Doubler le nombre de partenaires externes participant aux groupes de travail sur les priorités stratégiques (à l’appui des objectifs 1 et 4)
  • Accroître à 80 le pourcentage d’intervenants qui conviennent du fait que la GRC fournit une précieuse contribution à l’élaboration de politiques publiques concernant les questions liées aux jeunes (à l’appui des objectifs 1, 5, 6 et 7)
  • Veiller à ce que du matériel approprié sur le plan culturel soit élaboré en mettant l’accent sur la radicalisation des jeunes et les crimes de haine (à l’appui des objectifs 1, 4 et 8)


Priorité stratégique continue : Jeunesse
Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (M) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
802,6 $
824,4 $
828,2 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 045,2 $
998,3 $
986,1 $
5 – Opérations relatives à la police technique
216,2 $
217,1 $
212,3 $
7 – Services de police nationaux
159,3 $
156,8 $
149,3 $
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
5 570
5 643
5 774
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
17 902
17 800
17 816
5 – Opérations relatives à la police technique
1 515
1 521
1 540
7 – Services de police nationaux
1 477
1 406
1 407

Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP. Les activités de programme sont décrites à la Section I.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la Section III). Les dépenses prévues pour l’activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) sur la préparation du Budget principal des dépenses.

Les activités des programmes jeunesse sont appuyées par les sous-activités suivantes :

Sous-activités de l’AAP

1.2 Drogues et crime organisé – Ce programme cible la lutte contre le crime organisé, y compris les méfaits sociaux et économiques liés aux drogues subis par les citoyens canadiens, contribue à la réduction de l’offre et de la demande de drogues illicites grâce à l’interruption d’organisations criminelles responsables de l’importation, de la production et de l’approvisionnement de drogues illicites au Canada, interrompt les voies d’approvisionnement et empêche la production et la distribution de drogues illicites, réduit la demande de drogues et l’abus de drogues grâce à la prévention, à la sensibilisation du public et au soutien des autres formes de justice. Des activités telles que la stratégie contre le crime organisé, les Unités mixtes d’enquête sur le crime organisé et la lutte antidrogue constituent des exemples. Un programme clé géré par le Service de sensibilisation aux drogues et au crime organisé (SSDCO) consiste en la Sensibilisation aux dangers de la drogue (DARE) qui constitue un programme exhaustif en matière d’éducation à la prévention conçu pour doter les enfants d’école des aptitudes nécessaires pour reconnaître les pressions sociales d’expérimenter avec le tabac, l’alcool, les autres drogues et la violence et pour y résister. Le rendement du programme sera surveillé par les indicateurs clés suivants :

  • La technique d’évaluation postdémantèlement (TEP) constitue un nouvel outil servant à déterminer l’incidence de nos perturbations contre les groupes de crime organisé dans nos collectivités. Le TEP nous permet de mesurer l’efficacité des perturbations par rapport à chaque groupe de crime organisé, en fonction de trois attributs des groupes de crime organisé : les activités essentielles, financières et personnelles obtiennent chacune un statut élevé, moyen, faible, nul, S.O. ou inconnu, selon le niveau de perturbation
  • Les sondages de référence de la GRC auprès des citoyens canadiens et des partenaires des services de police :
    • Pourcentage de participants qui estiment que la GRC joue un rôle précieux dans la prévention et la réduction de l’implication des jeunes dans la criminalité

1.3 Intégrité des frontières : En partenariat avec les organismes et les intervenants gouvernementaux internationaux et nationaux, ainsi que la collectivité en général, ce programme contribue à la sécurité nationale du Canada en protégeant les citoyens canadiens et leurs institutions contre le terrorisme, le crime organisé et d’autres activités criminelles liées aux frontières. En plus d’utiliser un modèle d’application de la loi à plusieurs niveaux qui prend en compte les menaces nationales et internationales à la sécurité des citoyens canadiens et de nos frontières, des initiatives de sensibilisation et de prévention sont entreprises pour atténuer ces menaces de façon proactive. En particulier, le Programme des questions d’immigration et de passeports gère le Centre national de coordination contre la traite de personnes (CNCTP). De plus, grâce aux activités du Programme des douanes et de l’accise, il est devenu évident que les jeunes, surtout les Autochtones, sont connus pour avoir été attirés vers les activités liées à la contrebande du tabac, tentés par de l’argent facile et l’absence de crainte de se faire prendre. Les services de police locaux ont observé les résultats des jeunes impliqués dans le crime organisé, dont l’augmentation du comportement violent et le manque de respect général à l’égard de leur collectivité et des autres. Un certain nombre de jeunes, surtout en Ontario et au Québec, sont exploités par le crime organisé dans le cadre du commerce du tabac de contrebande, qui peut constituer un portail vers leur implication dans d’autres activités criminelles. Le rendement du programme sera surveillé au moyen des indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des citoyens canadiens et des partenaires des services de police :
    • Pourcentage de clients, de partenaires et d’intervenants satisfaits de la GRC en tant que partenaire précieux dans la prévention et la réduction de l’implication des jeunes dans la criminalité, que ce soit comme victimes ou comme contrevenants

3.5 Direction des services de police communautaires, contractuels et autochtones : Ce programme élabore et met en œuvre des politiques, des stratégies et des modèles pour des activités des services de police communautaires, contractuels et autochtones, et est responsable : des politiques concernant la prévention du crime et les services aux victimes, des questions liées aux accords de services policiers, de la recherche et du développement, de la sécurité routière, des normes pour les incidents critiques et des politiques liées aux jeunes. Le rendement du programme sera surveillé au moyen des indicateurs clés suivants :

  • La création d’outils de sensibilisation pertinents sur le plan culturel et par rapport à l’âge (exemples : deal.org, Programme national des policiers éducateurs)
  • L’atteinte d’objectifs stratégiques par le biais de renseignements statistiques recueillis auprès de la GRC et de Statistique Canada

5.2 Sciences du comportement : Ce programme offre des services de soutien spécialisés en matière d’enquêtes, y compris l’analyse criminelle au moyen d’enquêtes, le profil géographique, des déclarations, l’évaluation des menaces, les liens entre les crimes de violence et les recherches tactiques dans le Registre national des délinquants sexuels pour aider la collectivité canadienne et internationale d’application de la loi à enquêter sur les crimes violents ou en série. Agissant à titre de centre politique pour l’Unité de contrôle de la sincérité, le Registre national des délinquants sexuels et le Système d’analyse des liens entre les crimes de violence (SALCV), la Sous-direction des sciences du comportement est responsable de l’élaboration et du maintien de politiques, de la planification de programmes stratégiques, des examens d’assurance de la qualité, de l’élaboration de systèmes techniques (dans le cas du SALCV et du Registre national des délinquants sexuels) et de la prestation de formation. Afin de veiller à l’évolution continue des connaissances dans le cadre des sciences du comportement et de la prestation de services de qualité, la Sous-direction des sciences du comportement mène également de la recherche inductive. Le rendement du programme sera surveillé au moyen des indicateurs clés suivants :

  • Le nombre de demandes de renseignements tactiques menées auprès de la base de données du Registre national des délinquants sexuels afin d’aider le CNCEE dans le cadre d’enquêtes concernant des enfants victimes d’exploitation sexuelle
  • Le nombre d’études exploratoires contribuées à l’Unité de recherche et de développement ou menées par cette dernière concernant les questions liées aux jeunes

7.3 Collège canadien de police : Ce programme offre de la formation en matière d’enquêtes et de gestion ciblant les besoins particuliers des activités policières. Les services académiques du Collège canadien de police forment les agents de police pour enquêter sur l’exploitation d’enfants sur Internet et par ordinateur, ainsi que pour la réprimer. Le rendement du programme sera surveillé au moyen des indicateurs clés suivants :

  • Nombre de cours offerts, examinés ou mis à jour
  • Le niveau de satisfaction de clients selon les résultats des sondages

7.4 Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants : Ce programme vérifie, trie et diffuse les plaintes nationales et internationales, intervient immédiatement dans le cas d’un enfant à risque au Canada où à l’étranger, gère les cas à suspects et à compétences multiples, renforce l’application de la loi à l’échelle nationale et internationale par l’élaboration et le partage de pratiques exemplaires, de formation et de technologies et mène des recherches fondées sur les opérations pour approfondir les enquêtes sur l’exploitation d’enfants facilitée par Internet. Le rendement du programme sera surveillé au moyen des indicateurs clés suivants :

  • Pourcentage d’achèvement de la Banque canadienne d’images contre l’exploitation des enfants (BCIEE)
  • Le niveau de succès des demandes d’application de la loi auprès des fournisseurs de service Internet pour les noms et les adresses des clients

Principaux partenaires

Ministère de la Justice, Sécurité publique Canada (SP), Centre national de prévention du crime (CNPC), Santé Canada, Développement des ressources humaines Canada (DRHC) (ministère du Développement social), ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC), Patrimoine canadien, Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), Industrie Canada, ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), organismes provinciaux, collectivités, organismes nationaux et internationaux avec un mandat ciblant les enfants et les jeunes, Interpol, organismes de services aux victimes, autres organismes policiers, secteur de l’éducation

Priorité stratégique : Service aux collectivités autochtones

Contribuer au bien-être et à la sécurité des collectivités autochtones

Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • La GRC fournit des services de maintien de l’ordre à tous les Autochtones dans le cadre de ses responsabilités en matière de services de police fédéraux. De plus, en vertu de contrats conclus avec les provinces et les municipalités, la GRC fournit des services à huit provinces, trois territoires et, sur le plan local, à 604 collectivités autochtones
  • Si l’on se fie aux principaux indicateurs sociaux de santé (comme la santé physique et mentale, le niveau de scolarité, l’emploi, la monoparentalité), les collectivités autochtones continuent de se comparer davantage aux pays pauvres qu’au reste de la population canadienne
  • Les conséquences intergénérationnelles néfastes des pensionnats indiens se manifestent dans chaque division; au cours des cinq prochaines années, il sera essentiel que la GRC se réconcilie avec les Autochtones par l’entremise de la Commission de la divulgation des faits et de la réconciliation
  • Données démographiques : Même si les Autochtones ne représentent qu’une faible proportion de la population canadienne, elle constitue une importante part de la population dans certaines provinces et territoires (au Nunavut, les Autochtones constituent 85 % de la population globale et 15 % de la population du Manitoba et de la Saskatchewan); les jeunes de moins de 14 ans constituent près de la moitié (48 %) de la population autochtone totale, comparativement à 31 % dans le reste de la population canadienne
  • Les Autochtones sont surreprésentés au sein du système judiciaire. Ils constituent 18 % de la population carcérale dans les établissements fédéraux, mais ne représentent que 3,3 % de la population canadienne
  • Explosion démographique : De nombreux jeunes Autochtones sont recrutés par des groupes du crime organisé et des gangs autochtones. Cela a un effet profond sur les activités des gangs, les taux d’incarcération ainsi que plusieurs autres répercussions sociales importantes
  • L’on estime que dans les collectivités autochtones quelque 50% des jeunes âgés de dix-huit ans ou moins et quelque 59% de la population autochtone globale sont fumeurs, grâce à l’accès facile et à bas prix
(Sources : Analyse de l’environnement de la GRC, 2007; Le rendement du Canada, 2006; Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada, 2007, Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada, 2005; Discours du Trône d’octobre 2007; centres de décision de la GRC; Centre des Premières nations. Enquête régionale longitudinale sur la santé des Premières nations (ERS) 2002-2003); Peuples autochtones au Canada 2006, Statistique Canada, 2008)

Aperçu

La GRC fournit des services aux personnes et aux collectivités autochtones à l’échelle du pays depuis de nombreuses années. Conséquemment, elle a réussi, dans l’ensemble, à établir de bonnes relations avec elles. La GRC a été créée en 1873. Nos membres ont survécu sur le territoire canadien et s’y sont déplacés, en grande partie grâce aux bonnes dispositions des Autochtones. Dans bien des régions du Canada, les Autochtones perçoivent les Tuniques rouges (la GRC) comme les représentants du gouvernement et de la Couronne, qui sont mandatés de défendre leurs droits, tels que stipulés dans la proclamation royale.

La GRC s’est engagée à cibler davantage ce secteur de services en se penchant sur l’ampleur et la portée des défis auxquels les Autochtones sont confrontés. Pour la GRC, les défis sur les plans de la recherche, de la politique, de la stratégie et des communications ainsi que des initiatives opérationnelles et fonctionnelles importantes, axées tant sur l’exécution que sur la prévention. Les réponses ont été élaborées en fonction de quatre objectifs importants : l’établissement de relations, les compétences culturelles, la réduction de la criminalité et de la victimisation ainsi que la responsabilisation.

Carte stratégique - Service aux collectivités autochtones

Plans et priorités

Les plans et priorités suivants ont été établis afin d’aider la GRC à faire en sorte que les collectivités autochtones soient plus saines et plus sûres.

Pour la prochaine année, les principaux plans et priorités sont les suivants :

  • Améliorer les compétences en matière de sensibilité à la culture dans l’ensemble des services de police
  • Réduire la criminalité et la victimisation
  • Contribuer à l’élaboration de politiques générales et assurer l’élaboration de politiques rigoureuses
  • Créer de nouveaux partenariats et renforcer les partenariats existants
  • Communiquer effectivement avec les partenaires et les intervenants de l’intérieur et de l’extérieur
  • Renforcer la capacité en matière de compétences et de ressources

Priorité stratégique continue : Collectivités autochtones

Objectifs stratégiques : *

  1. Communiquer efficacement
  2. Gérer les ressources de manière saine et rigoureuse
  3. Réduire la criminalité et la victimisation
  4. Créer de nouveaux partenariats et renforcer les partenariats existants
  5. Contribuer à l’élaboration de politiques générales et assurer l’élaboration de politiques rigoureuses
  6. Fournir des services de police adaptés à la culture
  7. Accroître la collecte et l’échange d’informations et de renseignements
  8. Attirer, perfectionner, conserver et soutenir nos employés
  9. Optimiser les sciences et les technologies habilitantes

Nota : * Les objectifs stratégiques ne sont pas présentés par ordre d’importance.

Principaux objectifs de rendement :

  • Accroître à 76 % le pourcentage de clients des services de police contractuels qui considère que la GRC contribue de façon significative au développement durable de leur collectivité (appuie les objectifs 2, 3, 4 et 6)
  • Accroître à 80 % le pourcentage d’intervenants/de partenaires qui conviennent que la GRC contribue à faire en sorte que les collectivités autochtones soient plus saines et plus sûres (appuie les objectifs 1, 3, 5, 7 et 9)
  • Doubler le nombre de partenaires externes qui participent au Groupe de travail sur la priorité stratégique (appuie les objectifs 1 et 4)
  • Accroître à 80 % le pourcentage d’intervenants qui conviennent que la GRC contribue de façon significative à l’élaboration de politiques générales sur les questions touchant les collectivités autochtones (appuie les objectifs 1, 5, 6 et 7)
  • Accroître à 80 % le pourcentage de clients autochtones qui conviennent que la GRC respecte sa stratégie prioritaire qui consiste à contribuer à faire en sorte que les collectivités autochtones soient plus saines et plus sûres (appuie l’objectif 1)
  • Accroître à 85 % le pourcentage de clients autochtones qui estiment que leur organisation/collectivité jouit d’une bonne relation de travail avec la GRC (appuie l’objectif 8)


Priorité stratégique continue : Collectivités autochtones
Activités de programme complémentaires (AAP) *
Dépenses prévues (M) **
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
802,6 $
824,4 $
828,2 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 045,2 $
998,3 $
986,1 $
5 – Opérations relatives à la police technique
216,2 $
217,1 $
212,3 $
7 – Services de police nationaux
159,3 $
156,8 $
149,3 $
Activités de programme complémentaires (AAP) *
ETP prévus
 
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1 – Opérations fédérales et internationales
5 570
5 643
5 774
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
17 902
17 800
17 816
5 – Opérations relatives à la police technique
1 515
1 521
1 540
7 – Services de police nationaux
1 477
1 406
1 407

Note : * Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l’AAP. Les activités de programme sont décrites à la Section I.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la Section III). Les dépenses prévues pour l’activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) sur la préparation du Budget principal des dépenses.

Les activités du programme à l’intention des collectivités autochtones sont appuyées par les sous-activités suivantes :

Sous-activités de l’architecture d’activités de programme (AAP)

1.2 Drogue et crime organisé : Mettre l’accent sur la lutte contre le crime organisé et la protection des Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; contribuer à la réduction de l’offre et de la demande de drogues illégales en perturbant les organisations criminelles responsables de l’importation, de la production et de la distribution des drogues illégales au Canada; perturber les voies d’approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illégales; réduire la demande de drogue ainsi que la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien d’autres formes de justice. On peut citer, à titre d’exemple, le Service de sensibilisation aux drogues et au crime organisé. Le programme Bouclier autochtone figure parmi les initiatives importantes. Dernièrement, le Service de sensibilisation aux drogues et au crime organisé a organisé des séminaires avec les membres de la collectivité autochtone canadienne afin de mettre à jour le programme éducatif du Bouclier autochtone. Cette année, le programme révisé sera mis à l’essai dans des collectivités choisies et une formation dispensée aux animateurs communautaires qui réalisent le programme. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage des participants qui conviennent que la GRC joue un rôle important dans la lutte contre le crime organisé
    • Le pourcentage des participants qui sont d’avis que la GRC joue un rôle important pour la réduction de la menace causée par le crime organisé et ses répercussions
    • Le pourcentage de participants qui sont d’avis que la GRC joue un rôle important dans la prévention et la réduction de la participation des jeunes autochtones au crime

1.3 Intégrité des frontières : En partenariat avec les organismes gouvernementaux et les intervenants canadiens et étrangers, ainsi qu’avec l’ensemble de la collectivité, contribuer à la sécurité nationale du Canada en protégeant les Canadiens et leurs institutions du terrorisme, du crime organisé et d’autres activités criminelles liées aux frontières. En plus de l’utilisation d’un modèle d’application de la loi à multiples niveaux qui se penche sur les menaces nationales et internationales pour la sécurité des citoyens et des frontières du Canada, des initiatives d’éducation et de prévention sont amorcées afin d’atténuer en amont ces menaces. On peut citer, à titre d’exemple, le programme des Douanes et de l’accise. Une des activités principales consiste à élaborer une nouvelle stratégie nationale sur le tabac, en consultation avec les intervenants concernés. En outre, des travaux seront entrepris pour élaborer des mesures opérationnelles novatrices visant à enrayer l’entrée du tabac de contrebande au Canada dans le corridor de la vallée centrale du Saint-Laurent, notamment dans les collectivités autochtones victimes des groupes criminels. Du point de vue plus général du maintien de l’ordre, plusieurs collectivités ont officialisé des relations de travail avec la GRC et d’autres partenaires grâce à des initiatives telles que l’Unité mixte d’enquête sur le crime organisé autochtone au Québec et l’Équipe d’enquête mixte du Service de police mohawk d’Akwesasne. Ces groupes s’attaquent à la lutte contre le crime organisé dans leur collectivité et son entourage. L’élément clé du succès de ces partenariats est l’approche unique adoptée dans le cadre des opérations en fonction de la collectivité visée. Les efforts consacrés à l’établissement de consultations permanentes avec les dirigeants (p. ex. le Conseil) et les services policiers locaux dans des collectivités clés qui, selon la GRC, témoignent du plus grand intérêt pour la question du tabac et avec l’Assemblée des Premières nations pour mieux comprendre la situation et élaborer une démarche constructive pour aller de l’avant. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs clés suivants :

  • Les sondages de référence de la GRC auprès des Canadiens et des services de police partenaires :
    • Le pourcentage de participants qui conviennent que la GRC contribue de façon significative comme partenaire dans la protection de la frontière canadienne
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC est un partenaire important qui contribue à faire en sorte que les collectivités autochtones soient plus saines et plus sûres
    • Le pourcentage de participants qui estiment que la GRC contribue de façon significative à l’élaboration de politiques générales sur les questions touchant les collectivités autochtones

3.3 Police autochtone : Fournir des services de police à tous les Autochtones en vertu d’accords de services de police et d’ententes communautaires tripartites. Dans le cadre de contrats provinciaux et municipaux, la GRC fournit aussi des services de police dans huit provinces, trois territoires et localement, à plus de 600 collectivités autochtones. Comme tout service de police affecté à une collectivité, chaque détachement de la GRC est responsable de la réalisation de divers programmes visant à améliorer la sécurité publique (p. ex. prévention, sensibilisation). L’évaluation du rendement du programme sera mesurée en vérifiant si les ententes relatives au rendement, convenues annuellement avec les partenaires contractuels, sont respectées et par les réponses au sondage effectué dans les collectivités associées par contrat

3.5 Services de police communautaires, contractuels et autochtones : Élaborer et mettre en œuvre, en rapport avec les provinces et les territoires, des politiques, des stratégies et des modèles concernant les services de police communautaires, contractuels et autochtones; être responsable des politiques sur la prévention de la criminalité, de l’intervention et des services aux victimes, des accords de services de police, de la recherche et du développement de modèles, d’outils et de technologies d’application de la loi, de la sécurité routière, des normes sur les incidents critiques et des politiques axées sur la jeunesse. L’évaluation du rendement des programmes sera mesurée en fonction des réponses aux sondages dans les collectivités associées par contrat.

5.1 Services aériens : Fournir des services aériens sécuritaires, efficaces et rentables à la GRC à l’appui de son mandat de maintien de la paix et de la sécurité pour le Canada, en appliquant les principes plus rigoureux de la sécurité aérienne, en fournissant un groupe de pilotes et de techniciens bien formés et en assurant l’utilisation rentable des ressources disponibles. Le rendement du programme sera mesuré par les indicateurs significatifs suivants :

  • La formation donnée aux employés ou suivie par ceux-ci (p. ex. les violations de la réglementation aérienne, la certification en vue des normes de Transports Canada, les mises à jour annuelles et les vols de vérification compétence semestriels)
  • L’enregistrement des heures de vol des voilures tournantes d’aéronef consacrées aux collectivités autochtones et à leurs membres
  • Les progrès de la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion des données de vol

7.3 Collège canadien de police : Donner aux cadres et aux enquêteurs une formation axée sur les besoins particuliers des policiers qui fournissent des services aux collectivités autochtones, notamment le cours sur les Approches intégrées à la violence domestique dans la collectivité autochtone et le cours sur la Lutte contre le crime organisé dans la collectivité autochtone. Les indicateurs suivants serviront à vérifier le rendement du programme :

  • Le nombre de cours donnés, examinés ou mis à jour
  • Le degré de satisfaction de la clientèle, fondé sur les résultats du sondage

Principaux partenaires

Les collectivités et les dirigeants autochtones; les organisations autochtones nationales; Affaires indiennes et du Nord Canada (MAINC); le ministère de la Justice; le Service correctionnel du Canada (SCC); le Bureau de l’Interlocuteur fédéral auprès des Métis et des Indiens non inscrits; le ministère des Pêches et des Océans (MPO); Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); Santé Canada; Résolution des questions des pensionnats indiens Canada (RQPIC); Service Canada; le Service canadien de la faune; Parcs Canada; la Commission des plaintes du public contre la GRC; Condition féminine Canada; la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits; le ministère de la Défense nationale (MDN); Statistique Canada et le Centre canadien de la statistique juridique; le Sénat du Canada; Patrimoine canadien; Développement des ressources humaines Canada (Développement social Canada) (DRHC) (DSC); les procureurs généraux provinciaux; les responsables provinciaux/territoriaux de la santé; les principales ONG : l’Assemblée des Premières nations (APN); l’Association des femmes autochtones du Canada (AFAC); Inuit Tapiriit Kanatami; le Ralliement national des Métis (RNM) et ses organismes provinciaux affiliés; le Métis Settlements General Council (Fédération des établissements métis) et les établissements métis; l’Association nationale des centres d’amitié; le Centre for Suicide Prevention; Échec aux crimes; l’Association canadienne des chefs de police (ACCP) et ses organismes provinciaux affiliés; le Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies (CCLAT); la Commission de la santé mentale du Canada; l’Association canadienne d’éducation (ACE); l’Agence de la santé publique du Canada (ASPC); Sécurité publique Canada (SPC)



Section III– Renseignements supplémentaires

Tableaux financiers

Tableau 1 – Relation entre les résultats de la GRC et du gouvernement du Canada

L’architecture des activités du programme (AAP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC), qui est présentée de façon détaillée dans la Section I, comprend cinq résultats stratégiques : services de police fédéraux de qualité, services de police contractuels de qualité, services de soutien de qualité aux policiers, subventions et contributions et réduction des risques posés par la présence d’armes à feu.

Le tableau suivant fournit un résumé détaillé des résultats stratégiques de la GRC qui contribuent aux treize résultats du gouvernement du Canada. Pour obtenir de plus amples renseignements sur les contributions de la GRC, veuillez consulter Le rendement du Canada 2006-2007 et le Rapport ministériel sur le rendement de 2006-2007 de la GRC (RMR).


Résultat stratégique : Services de police fédéraux de qualité
Activité de programme
Dépenses prévues (en millions de dollars)
Résultats escomptés
Lien avec les résultats du gouvernement du Canada
2008-2009
2009-2010
2010-2011
1. Opérations fédérales et internationales
802,6 $
824,4 $
828,2 $
  • Réduction de l’incidence du crime organisé
  • Réduction de la menace terroriste
  • Protection et sécurité de la société
 Contribution principale
  • Collectivités sécuritaires et sécurisées

Contributions secondaires

  • Forte croissance économique
  • Environnement propre et sain
  • Marché équitable et sécurisé
  • Population canadienne en santé
  • Société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale
  • Monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale
  • Partenariat nord-américain fort et mutuellement avantageux
2. Services de police de protection
204,3 $
190,5 $
153,0 $


Résultat stratégique : Services de police contractuels de qualité
Activité de programme
Dépenses prévues
(en millions de dollars)
Résultats escomptés
Lien avec les résultats du gouvernement du Canada
2008-2009
2009-2010
2010-2011
3. Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 045,2 $
998,3 $
986,1 $
  • Programmes/services de police de haute qualité
  • Réduction du nombre de jeunes touchés par la criminalité, à la fois comme victimes et comme délinquants
  • Communautés autochtones plus saines et plus sûres
 Contribution principale
  • Collectivités sécuritaires et sécurisées

Contributions secondaires

  • Environnement propre et sain
  • Population canadienne en santé
  • Société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale


Résultat stratégique : services de soutien de qualité aux policiers
Activité de programme
Dépenses prévues
(en millions de dollars)
Résultats escomptés
Lien avec les résultats du gouvernement du Canada
2008-2009
2009-2010
2010-2011
4. Opérations relatives aux renseignements criminels
74,9 $
75,0 $
77,7 $
  • Technologie de pointe en matière de services de police et de sécurité
  • Évaluations exhaustives et en temps réel des renseignements et des menaces
  • Efficacité accrue des services de police
  • Outils scientifiques, techniques et technologie de gestion de l’information de haute qualité disponibles en temps opportun
  • Possibilités de formation et d’apprentissage et soutien de haute qualité
 Contributions principales
  • Collectivités sécuritaires et sécurisées
  • Monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale

Contribution secondaire

  • S.O.
5. Opérations relatives à la police technique
216,2 $
217,1 $
212,3 $
6. Soutien des services de police
69,3 $
68,8 $
69,2 $
7. Services nationaux de police
159,3 $
156,8 $
149,3 $


Résultat stratégique : Subventions et contributions
Activité de programme
Dépenses prévues
(en millions de dollars)
Résultats escomptés
Lien avec les résultats du gouvernement du Canada
2008-2009
2009-2010
2010-2011
Pensions aux termes de la Loi sur lacontinuation des pensions de la GRC
23,0 $
23,0 $
23,0 $
  • S.O. (surtout obligatoire)
 Contribution principale
  • S.O.

Contribution secondaire

  • Sécurité du revenu
Indemnisation des membres de la GRC pourblessures subies dans l’exercice de leursfonctions
69,3 $
75,7 $
82,0 $
Pensions aux familles des membresde la GRC qui ont perdu la vie dansl’exercice de leurs fonctions
2,2 $
2,2 $
2,2 $


Résultat stratégique : Réduction des risques posés par la présence d’armes à feu
Activité de programme
Dépenses prévues
(en millions de dollars)
Résultats escomptés
Lien avec les résultats du gouvernement du Canada
2008-2009
2009-2010
2010-2011
Enregistrement des armes à feu*
13,6 $
13,6 $
13,6 $
  • Accès réduit aux armes à feu pour les personnes qui constituent une menace pour la sécurité publique
  • Information utile aux fins du maintien de l’ordre et de l’application de la loi
  • Utilisation et entreposage sécuritaires des armes à feu
  • Compréhension et connaissance accrues des exigences des programmes formulées par les clients, les organismes communautaires et les Canadiens
 Contribution principale
  • Collectivités sécuritaires et sécurisées

Contribution secondaire

  • S.O.
Délivrance des permis et infrastructure de soutien*
62,9 $
62,9 $
62,9 $
Note : * Reportez-vous également au chapitre particulier sur le Centre des armes à feu Canada.


Tableau 2 – Stratégie de développement durable
Sécurité des foyers et collectivités durables (2007 à 2009)
Quatrième stratégie de développement durable de la Gendarmerie royale du Canada (GRC)

Le développement durable est réalisable par le truchement de décisions planifiées avec justesse dès maintenant de manière à permettre aux collectivités de s’épanouir à long terme. Les caractéristiques des collectivités durables comprennent un environnement naturel sain, une approche visant à soutenir la collectivité et une intégrité économique. À cet égard, le développement durable fait partie intégrante des activités de la Gendarmerie royale du Canada étant donné que sa relation avec la population du Canada, qui date de plus de 130 ans, est axée sur le soutien et la protection de la santé, du mieux-être et de la sécurité des communautés que nous servons.

Par l’établissement d’un juste équilibre entre les rôles traditionnels et non traditionnels des services de police, la GRC permet l’atteinte d’objectifs à court terme et à long terme visant les collectivités et les particuliers, notamment la protection des droits et libertés, la réduction de la criminalité et de la crainte suscitée par celle-ci, la prévention du crime, la sécurité et l’intégrité économiques, et le développement social. Le cadre de travail qui appuie notre mandat opérationnel permet d’atteindre ces résultats au moyen de pratiques exemplaires et de stratégies visant à protéger les systèmes de l’environnement tout en reflétant les besoins et les valeurs des collectivités. Grâce aux plans établis – autour de trois priorités principales que sont les collectivités durables, l’intendance institutionnelle et la gestion de l’environnement – cette quatrième Stratégie de développement durable de la GRC qui s’appuie sur la vision de « sécurité des foyers et collectivités durables (2007 à 2009) » continue de mettre l’accent sur l’amélioration de nos opérations policières et de nos pratiques de gestion organisationnelles en tenant compte de la durabilité, de manière à ajouter une nouvelle dimension à la valeur incommensurable apportée, chaque jour, par les agents de police dans la vie de particuliers et de familles.
Priorité première en matière de développement durable
Objectifs ministériels dans le cadre de la SDD
Facteur ministériel
Développement durable des collectivités – Collectivités plus saines et plus sûres Le besoin permanent de santé, bien-être et sécurité des collectivités
Intendance institutionnelle – Le développement durable est une façon de faire pour une organisation qui recherche l’excellence La nécessité pour divers organismes d’assumer la responsabilité de leurs décisions et de leurs mesures
Gestion de l’environnement – Soutien aux interventions physiques à long terme de la GRC axées sur des principes de conservation, de protection et de restauration de nos systèmes de ressources naturelles
 Le besoin de protection, préservation et restauration efficaces des systèmes de ressources naturelles
Objectifs de la GRC dans le cadre de la SDD : Développement durable des collectivités – Collectivités plus saines et plus sûres
Objectifs fédéraux dans le cadre de la SDD,
y compris les objectifs d’EOG		 Mesure de rendement à partir de la SDD actuelle /
Résultats ministériels prévus pour 2008-2009
1A. Partenariats avec les collectivités
Objectif fédéral V : collectivités durables
1.1.1 Partenariats efficaces avec les collectivités pour le soutien du développement durable – progression chaque année Bénévolat à la GRC
Nombre total de bénévoles par année (nbre), nombre total
d’heures de bénévolat par année (h)
1B. Collectivités autochtones
Objectif fédéral V : collectivités durables		  
1.1.2 Capacité de fournir des services de police adaptés
aux réalités culturelles – progression chaque année		 Degré de formation des membres réguliers de la GRC sur
les perceptions des Autochtones
Nombre total de membres (nbre), nombre total de membres qui ont reçu la formation sur les perceptions des Autochtones (nbre)
1C. Jeunesse
Objectif fédéral V : collectivités durables
1.1.3 Capacité de fournir des services de police spécialisée centrés sur les jeunes – progression chaque année

Membres de la GRC affectés à un poste Jeunesse
Nombre total de postes d’officiers Jeunesse à la GRC (nbre)


Deuxième priorité en matière de développement durable Intendance institutionnelle
Objectifs de la GRC dans le cadre de la SDD : Intendance institutionnelle – Le développement durable
est une façon de faire pour une organisation qui recherche l’excellence
Objectifs fédéraux dans le cadre de la SDD,
y compris les objectifs d’EOG
Mesure de rendement à partir de la SDD actuelle /
Résultats ministériels prévus pour 2008-2009
2A. Systèmes de gestion de l’environnement
Objectif fédéral VI : Gestion du développement durable
2.1.1 Systèmes de gestion prenant efficacement en compte les obligations réglementaires, les politiques gouvernementales et les attentes du public en matière d’environnement – mise en place d’ici 2010 Disponibilité d’information environnementale complète pour aider la prise de décisions saines
Nombre total de programmes DD nécessitant des stratégies de réduction du risque (nbre); nombre total de programmes avec besoins de données identifiés (nbre)
2B. Pratiques compatibles avec la gestion durable
Objectif fédéral VI : Gestion du développement durable
2.1.2 Intégration des principes de développement durable dans les pratiques de la GRC – progression chaque année Degré d’intégration à la planification des activités de la GRC
Nombre total annuel d’intégrations dans Analyse de l’environnement, Énoncé directionnel, Tableau de bord prospectif, Plan de gestion des biens, Système d’exécution des projets, présentations au Conseil du Trésor, RPP, RPM (nbre)
2C. Approvisionnements écologiques
Objectif fédéral VI : Gestion du développement durable; et objectif du gouvernement en matière d’écologisation des opérations gouvernementales : approvisionnements écologiques
2.1.3 Intégration des principes de protection de l’environnement dans les pratiques d’approvisionnement de la GRC et autres activités – progression chaque année

Gestionnaires du matériel et personnel chargé des achats ayant suivi une formation sur les approvisionnements écologiques

Nombre total de gestionnaires du matériel et du personnel chargé des achats (nbre); nombre total de gestionnaires du matériel et du personnel chargé des achats ayant suivi une formation sur les approvisionnements écologiques (nbre)

Degré d’utilisation du système de contrats permanents de TPSGC pour l’approvisionnement écologique

Nombre total de conventions d’offres à commande de TPSGC pour approvisionnements écologiques mis en place par la GRC (nbre); nombre total de commandes subséquentes à des offres à commande (nbre)

Achat de carburant avec éthanol pour les véhicules de la GRC

Quantité totale de carburant E10 achetée (L); quantité totale de carburant achetée pour les véhicules (L).
2D. Renforcement des capacités
Objectif fédéral VI : Gestion du développement durable
2.1.4 Intégration du développement durable dans les activités de formation et de perfectionnement des employés de la GRC – progression chaque année

Cours de formation orientés sur le développement durable élaborés et dispensés aux employés de la GRC

Nombre total de cours / séances de formation élaborés (nbre); nombre total cours/séances de formation dispensés, par type (nbre); nombre total de participants par type (nbre)
2.1.5 Augmentation du soutien et de la participation pour les programmes et initiatives interministériels en développement durable

Participation active aux initiatives interministérielles

Nombre total des participations actives, y compris souscomité pour les initiatives de formation en DD de l’École de la fonction publique du Canada, et autres projets transministériels (nbre)
2E. Communications
Objectif fédéral VI : Gestion du développement durable
2.1.6 Le programme de communication de la GRC sur le développement durable – amélioration Initiatives de communication sur le développement durable élaborées et exécutées pour les employés de la GRC

Nombre total d’initiatives de communication élaborées (nbre); nombre total d’initiatives exécutées (nbre)



Troisième priorité en matière de développement durable – Gestion de l’environnement
Objectifs de la GRC dans le cadre de la SDD : Gestion de l'environnement – Soutien aux interventions physiques à long terme de la GRC axées sur des principes de conservation, de protection et de restauration de nos systèmes de ressources naturelles
Objectifs fédéraux dans le cadre de la SDD,
y compris les objectifs d’EOG
Mesure de rendement à partir de la SDD actuelle /
Résultats ministériels prévus pour 2008-2009
3A. Respect de l’environnement pour la conception des bâtiments et la gestion énergétique
Objectif fédéral de DD III : Réduction de l’émission de gaz à effet de serre; et objectif du gouvernement en matière d’écologisation des opérations gouvernementales : économie de l’énergie dans les bâtiments
3.1.1 Grâce à la sensibilisation, à l'éducation et à l'intégration de politiques, l'évaluation environnementale et énergétique dans la conception des bâtiments de la GRC connaît une amélioration Prise en compte du respect de l’environnement dans la construction des bâtiments

Nombre total des nouveaux bâtiments construits (nbre); nombre total des nouveaux bâtiments construits avec prise en compte de la protection de l’environnement (nbre)
3.1.2 Émissions de gaz à effet de serre par mètre carré des locaux – diminution chaque année Émissions de gaz à effet de serre par année

Mesures sur la base des calculs existants pour les gaz à
effet de serre
3B. Sites contaminés
Objectifs fédéraux de DD – I et IV – Eau claire et utilisation durable des ressources naturelles
3.1.3 Obligations financières (selon définition du Conseil du Trésor) associées aux sites contaminés et risques inconnus des actifs du portefeuille de la GRC – diminution chaque année Obligations financières associées aux actifs du portefeuille de la GRC selon le programme du plan d’action sur les sites contaminés du Conseil du Trésor

Obligations financières de la GRC découlant des actifs du portefeuille selon le programme du plan d’action sur les sites contaminés du Conseil du Trésor ($)

Sites avec étape 1 complétée et/ou évaluation pour étape 2

Nombre total de sites avec étape 1 et/ou évaluation pour étape 2 terminée (nbre); nombre total de sites dans le portefeuille de la GRC (nbre)

Quantité de sites avec inventaire terminé pour les réservoirs de stockage (réservoirs avec ou sans obligation de déclarer) sous-cible 1 : 100 % des réservoirs avec obligation de déclarer d’ici 2007 sous-cible 2 : 100 % des réservoirs sans obligation de déclarer d’ici 2009

Nombre total de réservoirs avec obligation de déclarer (nbre); nombre total de réservoirs sans obligation de déclarer; nombre total de sites avec inventaire complété pour a) réservoirs avec obligation de déclarer et b) réservoirs sans obligation de déclarer (nbre)
3C. Eau potable
Objectif fédéral de DD – I – Eau claire
3.1.4 Systèmes de distribution d’eau potable gérés conformément aux règles de la GRC – augmentation Systèmes d’eau potable gérés conformément aux normes et procédures de la GRC pour les systèmes de distribution d’eau potable

Nombre total des systèmes de distribution d’eau potable (nbre); nombre total des systèmes de distribution d’eau potable exploités conformément aux exigences des procédures de la GRC (nbre)
3D. Matières dangereuses
Objectif fédéral de DD – II – Pureté de l’air
3.1.5 Capacité de gérer les matériaux de construction dangereux et les déchets dangereux – progression chaque année Plans de gestion/réduction en place pour les bâtiments contenant des matériaux identifiés comme dangereux

Nombre total de plans élaborés (nbre); nombre total de bâtiments avec matériaux identifiés comme dangereux (nbre)

Installations avec inventaires confirmés de composés halocarbonés

Nombre total de sites GRC (nbre); nombre total de sites avec inventaire confirmé (nbre)
3E. Gestion des parcs de véhicules
 Objectifs fédéraux de DD – II et III – Pureté de l'air, réduction d'émission des gaz à effet de serre; et objectif du gouvernement en matière d'écologisation des opérations gouvernementales : parcs de véhicules et approvisionnement écologiqu
3.1.6 Stratégies opérationnelles visant à réduire l'incidence environnementale des véhicules de la GRC – amélioration d'ici 2010 Achat de carburant avec éthanol pour les véhicules de la GRC

Quantité totale de carburant E10 achetée (L); quantité totale de carburant achetée pour les véhicules (L)
3.1.7 Réduction des émissions de gaz à effet de serre par véhicule-kilomètre pour les véhicules de la GRC – d'ici 2010 Émissions de gaz à effet de serre par véhicule-kilomètre

Quantité totale des émissions de gaz à effet de serre pour le parc GRC (éq. CO2); kilométrage total du parc (km)
Objectifs : 3.2 Intégration des considérations environnementales dans le cycle de vie des activités policières de la GRC
3F. Activités policières
Objectif fédéral de DD – IV – Utilisation durable des ressources naturelles
3.2.1 Capacité de fournir le soutien constant nécessaire pour la prise en compte des considérations environnementales dans les activités policières– amélioration Degré de réponse aux demandes de service opérationnel

Nombre total de demandes de service (nbre);
nombre total de réponses DD ou de mesures de suivi (nbre)



Section IV – Autres sujets d'intérêt

Secteurs organisationnels

Gestion générale et Contrôle (GGC)

Compte tenu du climat organisationnel en 2007-2008, GGC a présenté une vision à moyen et à long termes, axée sur l’objectif stratégique de la GRC d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités dans tout le Canada ainsi que sur ses priorités et résultats stratégiques prévus à compter de 2008-2009. La vision a défini quatre éléments les plus susceptibles d’améliorer les processus d’opération et de prestation de services ainsi que la responsabilisation. De façon générale, les éléments se décrivent comme suit :

La gouvernance, qui s’entend des régimes et structures de gestion stratégique de l’organisation, sera axée sur le renforcement du processus décisionnel de la haute direction et l’élaboration d’importantes propositions de programmes donnant suite à des décisions en matière d’attribution et de réaffectation de ressources.

Dans le cadre de la prestation de services, GGC cherchera à assouplir le plus possible la structure et les processus afin de veiller à ce que la GRC puisse satisfaire ses besoins opérationnels particuliers et s’acquitter de son mandat en matière de services de police.

La responsabilisation s’entend de l’obligation d’accepter la responsabilité des résultats obtenus par rapport aux attentes. GGC devra s’efforcer d’assurer un suivi plus étroit de ses activités pour veiller à ce qu’elles respectent les mesures législatives, les politiques et les procédures pertinentes ainsi que de rédiger des rapports à cet égard. Cette façon de faire permettra de maintenir l’intégrité des décisions de la direction sur l’utilisation de ressources liées aux finances et aux biens.

En ce qui a trait aux ressources, GGC cherchera à embaucher et à conserver des employés compétents en vue de répondre aux divers besoins financiers et administratifs de la GRC.

Ces quatre éléments peuvent contribuer à accroître la souplesse sur le plan des opérations et de la prestation de services, à tirer davantage profit des ressources disponibles et à les optimiser ainsi qu’à renforcer la responsabilisation au sein de l’organisme. Ils complètent aussi bon nombre de priorités à l’échelle du gouvernement, soit la responsabilisation et l’intégrité de l’administration publique.

À la GRC, GGC est constamment tenue de répondre aux besoins et défis opérationnels et autres en assurant la gestion des biens et des installations et en fournissant des finances saines ainsi que des politiques, des systèmes, des services, des conseils et du soutien en matière d’acquisitions et de passation des marchés. Les spécialistes du domaine des finances, de l’actif et des acquisitions jouent un rôle central lorsque la GRC relève ces défis.

Cependant, l’une des réalités les plus déterminantes est que la GRC dispose de moins en moins de souplesse financière; la marge entre les dépenses et les fonds disponibles est extrêmement mince. Ainsi donc, en qualité d’autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières et d’actif, la GGC doit constamment relever les défis suivants :

  • Fournir une orientation fonctionnelle, des conseils et un contrôle opportuns et pertinents en vue de contribuer à la gérance saine d’un budget annuel de 4 milliards de dollars; de recettes de 1,3 milliard de dollars et d’un actif de plus de 2,3 milliards de dollars (valeur de remplacement)
  • Offrir des cadres d’orientation et de stratégie intégrés ainsi qu’une interprétation et des conseils en matière de politiques à 26 000 clients et employés à la Direction générale, dans quatre régions, à 15 divisions et 750 détachements. Ces cadres de travail comprennent notamment la gestion financière; la comptabilité et le contrôle; la passation de marché et les acquisitions; plus de 40 catégories et sous-catégories de biens, dont les terrains, les immeubles, les parcs automobiles et l’actif environnemental
  • S’assurer que la GRC satisfait aux exigences gouvernementales en matière de législation et de politique dans plus de 50 domaines, tels que la Loi sur la gestion des finances publiques; les normes et politiques comptables; la gestion des importants biens de l’État; les biens immobiliers (postes isolés et logements de l’État) et les politiques et règlements sur la passation de marchés
  • S’assurer que la GGC contribue à la réalisation du mandat, de la mission et des priorités stratégiques de la GRC
  • Veiller à l’efficacité, à l’opportunité et à la qualité de milliers de transactions, notamment des domaines de la comptabilité, des acquisitions et de la passation des marchés, qui représentent chaque année des centaines de millions de dollars pour la Gendarmerie
  • Continuer de garantir l’intégrité de la reddition de compte essentielle de la GRC aux organismes centraux et au Parlement et d’établir des rapports comme le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), principaux documents de responsabilisation pour le Commissaire et la GRC; le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG); la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); les Comptes publics, le Budget principal des dépenses et le Budget supplémentaire des dépenses
  • Offrir un milieu de travail positif et productif, en insistant sur l’éthique et les valeurs, les communications et la gestion et le développement rigoureux des ressources humaines, conformément aux priorités de la GRC quant au lieu de travail
  • Représenter les meilleurs intérêts de la GRC en tout temps et maintenir des relations de travail productives avec les organismes centraux, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), le Bureau du vérificateur général (BVG), le Bureau du contrôleur général (BCG) et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

Enfin, GGC demeure déterminée à atteindre les trois résultats stratégiques à l’appui de la GRC : 1) assurer une saine et rigoureuse gestion des ressources de l’organisation, 2) être l’organisation du gouvernement la mieux gérée sur le plan financier et administratif et 3) offrir un service à la clientèle de qualité.

Vérification interne, évaluation et révision

La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de qualité dans les domaines de la vérification interne, de l’évaluation des programmes et des services de révision. L’élaboration et la mise en application de politiques, de normes, d’outils et de procédures ainsi que l’établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d’évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.

Vérification interne – Nous avons une fonction de vérification interne efficace qui est vue comme étant parmi les meilleurs par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour ce type d’organisation. En 2007-2008, la Vérification interne continuera d’offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne. 

Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne est entrée en vigueur le 1er avril  2006 et devra être entièrement mise en œuvre le 1er avril 2009. La mise en œuvre de cette nouvelle politique, une initiative pluriannuelle, a exigé des ressources supplémentaires, une transition soigneusement planifiée ainsi que le suivi des résultats. Il reste les éléments suivants de la politique du CT à mettre en application au sein de la GRC :

  • Un comité de vérification indépendant dont les membres viennent de l’extérieur du gouvernement fédéral
  • Un rôle plus important du comité de vérification
  • Une opinion annuelle globale sur la pertinence et l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance

Dans le cadre de la vérification interne, de l’évaluation et de l’examen du tableau de bord prospectif, on a conçu des mesures pour suivre le rendement de la Vérification interne. Ces mesures comprennent notamment le degré de conformité avec les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, le pourcentage des plans de vérification terminés et le degré de satisfaction des employés et des intervenants externes.

Évaluation – En juin 2007, le dirigeant de la vérification a présenté un plan d’évaluation fondé sur les risques qui visait à affecter les ressources limitées de la Direction de l’évaluation aux évaluations obligatoires, comme le prévoient les décisions de financement du CT. Le plan a été approuvé par le Comité de la vérification et de l’évaluation de la GRC et, conformément à la politique du CT, une copie du plan a été remise à celui-ci.

La Direction de l’évaluation fournit une analyse indépendante, critique et objective des activités de programme en vue de faciliter la prise de décisions à l’égard des priorités stratégiques de la GRC. Cette analyse permet de souligner les meilleures pratiques, les enjeux et les questions ayant trait aux ressources. Le personnel de la Direction de l’évaluation effectue maintenant les évaluations importantes des programmes. Il s’agit d’un important changement, puisque au cours des années précédentes, les évaluations étaient effectuées en sous-traitance par des fournisseurs de services externes. De plus, la Direction de l’évaluation continue de donner des conseils sur des initiatives horizontales portant entre autres sur la sûreté maritime, le crime organisé autochtone et les crimes de guerre.

La Direction de l’évaluation se prépare à mettre en application la nouvelle politique du CT sur l’évaluation des programmes. Pour ce faire, il faudra examiner toutes les dépenses directes de la GRC sur cinq ans. Le Conseil du Trésor a accordé le financement nécessaire en vue de satisfaire aux nouvelles exigences en matière d’évaluation, qui découlent de la Loi fédérale sur la responsabilité. La Direction de l’évaluation se prépare donc afin de pouvoir donner de l’information et aider le personnel à appliquer le principe de la mesure du rendement au sein de la GRC.

La Direction de l’évaluation est une composante organisationnelle relativement nouvelle à la GRC et elle continue d’évoluer grâce à l’ajout d’évaluateurs de programmes compétents. On évalue le rendement de la Direction de l’évaluation au moyen de la surveillance continue de l’exécution des projets d’évaluation, au degré de satisfaction de la clientèle et des commentaires formulés par le Conseil du Trésor. Au fur et à mesure que la Direction s’accroîtra, on recueillera des renseignements de base en vue de fixer les points repères.

Dans un avenir rapproché, la capacité grandement insuffisante de la Direction à s’occuper des activités d’évaluation prévues constituera le plus grand défi qu’elle aura à relever. À l’heure actuelle, on remédie à la situation grâce à des initiatives de dotation, ce qui devrait contribuer à la croissance de la Direction. Cette dernière est également confrontée à un autre défi : un bassin très limité d’évaluateurs compétents et d’expérience à l’échelle des secteurs privés et publics. On prévoit que la demande au sein de tous les ordres du gouvernement et du secteur privé demeurera élevée, accentuant du coup la pression dans ce marché compétitif.

Examen de la gestion / assurance de la qualité au niveau du service – Afin d’assurer la mise en œuvre de programmes et services responsables, un programme d’examen axé sur les opérations a été mis en place. Les programmes et les outils d’assurance de la qualité au niveau du service et d’examen de la gestion, y compris les principes de la gestion des risques et les groupes d’examen régionaux, visent à assurer une mise en place efficace du programme.

On mesure le rendement en fonction du pourcentage des plans d’action sur la gestion qui ont été mis en œuvre en réponse à un examen de la gestion. On élabore un système d’entreprise sur le Web qui permettra d’effectuer un suivi des mesures prises pour donner suite aux recommandations et de l’efficacité de l’examen de la gestion en vue de produire des rapports sur ce sujet, à tous les niveaux et dans l’ensemble des secteurs d’activités de la GRC.

Le processus de l’assurance de la qualité au niveau du service est incorporé en partie au plan annuel de rendement. Le processus et le plan partagent certains éléments. D’ailleurs, depuis qu’ils ont été combinés, les chefs de service et de détachement n’ont qu’un seul document général à consulter avant de planifier leurs activités ou d’en assurer le suivi. Environ 1 000 services disposent maintenant d’un processus de l’assurance de la qualité au niveau du service et d’un plan annuel de rendement, ce qui permettra de dégager certaines tendances.

Gestion de l’information et Technologie de l’information (GI/TI)

Comme c’est le cas depuis quelques années, plusieurs facteurs importants influent sur le groupe de GI/TI:

  • Les dépenses en technologie : Nombre de programmes de GI/TI sont intéressants, mais les fonds sont limités
  • Le remplacement : Étant donné les dépenses en technologie, il est essentiel de garder les systèmes et le matériel fonctionnels aussi longtemps que possible
  • La recherche-développement : En raison de l’évolution rapide de la technologie, il est difficile pour les organismes d’application de la loi de se tenir à jour
  • La police internationale : Il faut établir des partenariats et des liens, et donc conjuguer la compatibilité et l’interopérabilité avec la protection des renseignements personnels

En 2008-2009, le Secteur du dirigeant principal de l’Information (DPI) continuera de se pencher sur ces questions et il demeure engagé à consolider la gestion de ses ressources en GI/TI pour soutenir le but stratégique de la GRC qui consiste à assurer la sécurité des foyers et des collectivités pour les Canadiens.

Trois grands défis auront des répercussions sur les activités du secteur du DPI :

  • Capacité infrastructurelle en matière de GI/TI – Améliorer l’infrastructure de GI/TI pour satisfaire aux exigences d’un environnement qui ne cesse de changer et de prendre de l’expansion
  • Prestation de services de GI/TI – Améliorer la qualité, le rendement et la prestation des services de TI qui soutiennent les services policiers canadiens. Toutes les applications auxquelles ont accès les partenaires de la GRC, dont le public et les organismes d’application de la loi, profiteraient de l’amélioration de l’infrastructure organisationnelle
  • Interopérabilité – Des systèmes et des applications interexploitables donnent aux agents de police les moyens nécessaires pour recueillir, échanger et diffuser des renseignements avec les organismes d’application de la loi. De nombreux systèmes et applications qu’utilisent les organismes d’application de la loi sont élaborés, améliorés et mis à jour par la GRC. Comme les services policiers dépendent de plus en plus de la technologie, il est important que les investissements en technologie rapportent le plus possible sur le plan opérationnel

Le rendement sera évalué en fonction de la mise en œuvre réussie et de l’achèvement des activités prévues à l’appui des défis clés. Ces activités comprennent ce qui suit :

  • Développement de systèmes et de technologies d’information pour faciliter la collecte et la gestion des données, l’élaboration du renseignement et l’échange concerté et coordonné entre les partenaires. Ces systèmes et ces technologies comprennent des mécanismes opérationnels comme le Système d’incidents et de rapports de police (SIRP), le Projet d’environnement de gestion de l’information sur les dossiers de la Police (PRIME BC) et l’apport du Secteur du DPI au Système national intégré d’information et de communication interorganismes (N-III) (qui recueille les renseignements sur les systèmes de gestion des documents publiés dans tous les services de police du Canada)
  • Poursuite du travail concernant le projet d’Identification en temps réel qui contribuera à réaménager les systèmes et les processus utilisés pour l’identification des empreintes digitales, le triage sécuritaire à des fins civiles et la tenue des casiers judiciaires, et le passage de l’acheminement du travail sur papier à un modèle d’acheminement électronique
  • Mise en œuvre de la surveillance du rendement de bout en bout et mise à l’essai d’instruments de gestion de TI qui permettront de recueillir des mesures ainsi que de prévoir et d’isoler les problèmes dans les services organisationnels communs de la GRC
  • Mise en place d’un environnement d’hébergement Web robuste, très accessible, évolutif et soutenu pour répondre aux demandes de plus en plus nombreuses de la GRC pour l’hébergement d’applications et de contenu Web
  • Mise à jour de l’infrastructure de l’environnement classifié et sécuritaire, ce qui comprend le déploiement et le soutien des applications sécuritaires nécessaires pour remplir le mandat des Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale
  • Poursuite du travail relatif à des projets de remplacement ou de modernisation des systèmes radio qui sont en cours ou prévus pour répondre aux préoccupations opérationnelles et de sécurité
  • Renforcement du milieu du renseignement criminel par la mise à contribution de l’expertise et du soutien nécessaires à l’échange de renseignements criminels entre les organismes membres du Service canadien de renseignements criminels (SCRC) au moyen du Système automatisé de renseignements sur la criminalité et la participation à des activités visant à assurer la technologie de pointe pour l’avenir
  • Mise à jour des réseaux pour répondre aux demandes accrues causées par l’expansion de l’environnement de GI/TI

À titre de joueur clé du milieu fédéral de la justice, le Secteur du DPI a d’importantes responsabilités et doit notamment veiller à ce que les systèmes de GI/TI existants et prévus soient compatibles les uns avec les autres et qu’ils soient un élément des systèmes de soutien essentiels à l’intérieur du système de justice criminel. Le Secteur du DPI vise à optimiser l’utilisation de systèmes compatibles par les organismes d’application de la loi canadiens pour faire en sorte que les renseignements requis soient accessibles et disponibles à ceux qui en ont besoin au moment où ils en ont besoin.

En orientant les investissements en GI/TI, tous les partenaires y trouvent leur compte :

  • Intégration de l’information et des renseignements
  • Interopérabilité et compatibilité des systèmes existants et prévus
  • Gestion des ressources efficace et responsable
  • Soutien accru au système de justice criminel afin d’assurer la concertation des efforts pour la sécurité du public

Planification et politiques stratégiques

La GRC possède un cycle de planification structuré. S’appuyant sur la dernière analyse de l’environnement, elle fixe des priorités et élabore les stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l’ensemble de l’organisation à l’aide de la méthode du tableau de bord prospectif (TBP). Les divisions élaborent des plans d’activité regroupés dans des plans d’activités de programme. Tous les plans d’activité des divisions comprennent : une analyse de l’environnement, une détermination des risques et des stratégies d’atténuation; une détermination des pressions non provisionnées; des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; la formulation d’initiatives appuyant les stratégies énoncées dans les plans d’activités des divisions ou les plans d’activités de programme ainsi qu’une ventilation de toutes les activités selon l’architecture des activités des programmes. De plus, le financement des initiatives qui cessent de représenter une priorité stratégique est réévalué pour affectation à une initiative de priorité supérieure une fois la prépondérance des risques établie.

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) de la GRC examine les plans des divisions et des secteurs d’activité afin de s’assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n’appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés au besoin. 

Toutes les pressions non provisionnées qui ont été relevées font l’objet d’une analyse de rentabilisation globale, approuvée au palier du sous-commissaire. Les pressions collectives sont ensuite analysées et placées en ordre de priorité au moyen d’un instrument de classement par priorité qu’a élaboré la GRC. Cet instrument évalue les pressions en fonction de facteurs comme la sécurité publique, l’alignement sur les priorités gouvernementales et sur celles de la GRC et la valeur de l’investissement. À la suite de cet examen approfondi, une liste des pressions non provisionnées, classées en ordre de priorité, est établie et sera prise en compte au moment de l’élaboration du budget. 

La DPPS suit et analyse les principales initiatives du gouvernement du Canada et leur incidence sur l’organisation en plus de jouer un rôle de coordination pour faire en sorte que la GRC soit au fait de l’élaboration et de la mise en œuvre de processus et d’initiatives stratégiques à l’échelle du gouvernement (p. ex., mémoires au Cabinet), et qu’elle en soit partie prenante. La Direction est également chargée de la surveillance continue de l’environnement externe pour s’assurer que l’organisation est prête à relever les défis et à tirer parti des occasions que présente son cadre de fonctionnement. 

Planification stratégique et gestion du rendement – La planification stratégique est essentielle au bon fonctionnement de l’organisation. Elle oriente la prise de décisions, favorise l’utilisation efficace des ressources et procure une rétroaction indispensable. Notre cycle de planification repose sur une démarche intégrée continue et est assorti d’activités stratégiques visant à renforcer et à appuyer la prise de décisions éclairées.

Notre cycle de planification est ponctué de trois examens principaux :

Premier examen (fin du printemps) :

  • Bilan des tendances et des enjeux révélés par l’analyse de l’environnement ainsi que par le renseignement criminel et l’apport des régions
  • Bilan des tendances nationales et internationales qui pourraient avoir une incidence sur nos opérations complété par les renseignements qui se dégagent des sondages de base annuels. Ces sondages sont conçus pour mesurer les perceptions et les niveaux de satisfaction des citoyens canadiens, des partenaires de services de police, des clients, des intervenants et des employés relativement à nos plans, nos priorités, nos programmes et nos services
  • Constatations annuelles tirées du rapport du Service canadien de renseignements criminels sur l’évaluation des menaces du crime organisé et de crimes graves à l’échelle nationale et au palier provincial

Cet examen confirme nos priorités ou entraîne un rajustement de celles-ci afin qu’elles reflètent mieux les besoins des Canadiens dans un horizon de trois à cinq ans. L’Énoncé directionnel du Commissaire permet ensuite à tous les niveaux de la GRC de mieux orienter leurs responsabilités respectives à l’égard des Canadiens et de réfléchir aux plans qui nous permettraient d’améliorer la prestation de nos services. 

Deuxième examen (automne) : 

  • Vérification semestrielle des progrès accomplis au regard des priorités stratégiques, des engagements et des objectifs
  • Rajustements, au besoin, pour garantir des résultats et en donner pour leur argent aux Canadiens
  • Détermination de l’orientation des programmes et des activités prioritaires des secteurs d’activité pour le prochain exercice financier
  • Début du processus de planification des activités aux Opérations

Au terme de ce deuxième examen, les plans d’activité organisationnels sont établis. Le décalage permet d’aligner les plans administratifs sur les priorités et les besoins des Opérations.

Troisième examen (fin de l’hiver): 

  • Révision des plans d’activités de programme et des plans d’activité généraux pour vérifier qu’ils soutiennent bien les priorités opérationnelles
  • Détermination du soutien financier aux objectifs stratégiques

Bien que chacun de ces trois examens ait sa raison d’être propre, ils offrent tous l’occasion d’un regard rétrospectif et d’un regard prospectif, ce qui nous permet de voir si nous sommes sur la bonne voie ou si des ajustements sont nécessaires. Pour assurer la prise de décisions éclairées plus immédiates, un cycle trimestriel de rapports sur le rendement a été mis en place, permettant de suivre l’évolution des initiatives en cours et des résultats escomptés.

Plans d’activités nationaux – Le Groupe de la planification et de la gestion des programmes est chargé d’assurer le leadership et l’orientation nécessaires à la planification robuste des activités à la GRC. 

Plans d’activités des divisions – À l’instar de ceux de la Direction générale, les plans d’activités des divisions sont nécessaires, puisqu’ils reflètent non seulement une compréhension claire des priorités stratégiques nationales intégrées aux activités divisionnaires, mais aussi une compréhension globale des priorités et des enjeux locaux.

Analyse de l’environnement – Tous les trois ans, la DPPS effectue une analyse rigoureuse de l’environnement afin de cerner les grandes tendances nationales et mondiales qui façonnent le cadre de fonctionnement de la GRC. On peut trouver l’analyse de 2007 en visitant www.rcmp.ca/enviro/2007/index_f.htm. L’analyse porte sur sept domaines : démographie; société; économie; politique et gouvernement; science et technologie; environnement; sûreté et sécurité publique.

Dans les deux années d’intervalle, nous effectuons des analyses annuelles centrées sur les questions émergentes d’importance pour la GRC et ses partenaires. Ainsi, en 2006, nous avons produit le document Dossier spécial 2006 : les bandes de jeunes et les armes à feu, qui est un document de référence pour les autorités de police aussi bien au Canada qu’aux États-Unis. On peut consulter ce document à l’adresse suivante : www.rcmp.ca/focus/youth_gun/toc_f.htm

Sondages de base – Des sondages sont effectués tous les ans afin d’obtenir des données de base sur l’opinion que l’on se fait de notre rendement. Les questions portent surtout sur la satisfaction générale dans des domaines tels que : le rôle de la GRC afin d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication. Divers publics sont ciblés : les citoyens du Canada, les clients de la Police contractuelle, les services de police partenaires, les employés et les parties intéressées.

Les résultats des sondages permettent aux gestionnaires de mesurer les progrès réalisés dans l’atteinte de leurs objectifs, et servent de référence à la préparation de leurs plans et priorités.

Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages. L’apport de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçu comme important. Notre organisation est considérée comme professionnelle, l’intégrité et l’honnêteté y étant valorisées. Cependant, la communication concernant la nature et la raison d’être de nos activités continue d’être lacunaire.

Consultation et engagement – La Direction élabore actuellement une stratégie de consultation et d’engagement à l’intention des partenaires de la GRC et des parties intéressées au gouvernement du Canada. La mise en œuvre de cette stratégie au cours des mois à venir sera au cœur des activités de la Direction. Voici quels sont les objectifs de cette stratégie :

  • Mieux comprendre les priorités et les défis des autres organismes
  • Déterminer comment la GRC peut aligner ses priorités et ses plans sur ceux de ses partenaires
  • Déterminer comment faire face aux défis communs

Le tableau de bord prospectif, notre système de gestion du rendement – La GRC a adopté le tableau de bord prospectif (TBP) pour favoriser une planification des activités axée sur la stratégie et la gestion du rendement. Le TBP nous permet de gérer et de mesurer notre rendement par rapport à nos priorités et à nos objectifs stratégiques. De plus, il facilite la planification proactive, qui est essentielle à l’éclaircissement des objectifs et des mesures ainsi qu’à la détermination des secteurs où les ressources pourraient être utilisées plus efficacement en vue d’améliorer la prestation des programmes et des services de la GRC.

Essentiellement, le TBP nous guide dans l’évaluation des ressources incorporelles essentielles, comme les ressources humaines, les données et l’environnement, aidant tous les paliers de direction à déterminer les facteurs clés qui favoriseront le succès ou l’atteinte des objectifs. Il nous permet également de décrire et de justifier le travail de la GRC ainsi que de faire reconnaître le rôle crucial que nous jouons pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités des Canadiens.

Le TBP offre aussi plusieurs autres avantages : responsabilisation des gestionnaires relativement à l’atteinte des objectifs de rendement; communication des priorités stratégiques à l’échelle organisationnelle; clarté et transparence de l’affectation des ressources; déclaration systématique des résultats. Conjugués à l’alignement des opérations et des objectifs, ces avantages favorisent l’optimisation des ressources.

Les rapports de rendement à l’intention de l’État-major supérieur (EMS), présidé par le commissaire de la GRC, sont produits suivant un calendrier rigoureux et exigeant, de manière à maintenir dans notre organisation une culture de gestion du rendement. L’utilisation du TBP fait maintenant partie intégrante de nos activités quotidiennes et contribue à la réalisation de nos priorités stratégiques. 

Pour de plus amples renseignements sur le TBP, visitez : www.bscol.com

On trouvera de plus amples renseignements sur la gestion du rendement à la GRC à l’adresse suivante : www.rcmp-grc.gc.ca

Plans de rendement annuels – Le plan de rendement annuel (PRA) est un instrument qui permet aux chefs de détachements et aux chefs de services de s’attaquer de manière stratégique aux priorités nationales, divisionnaires et locales. Le PRA :

  • Comprend les éléments communs de certaines initiatives établies (combler les écarts, évaluation des risques, consultation des collectivités, etc.)
  • S’aligne sur notre cycle de planification intégrée
  • Permet de regrouper les renseignements et de les présenter aux paliers supérieurs
    Comprend un mécanisme de déclaration aux collectivités (recommandation du BVG)

Y sont saisis, pour tous les paliers de l’organisation, les renseignements clés qui :

  • Mettent en relief les secteurs de risque associés aux objectifs de la stratégie et les stratégies à mettre en œuvre pour faire face à ces risques
  • Informent sur le rendement par rapport aux objectifs souhaités
  • Fournissent des observations tangibles et quantifiables aux clients, aux partenaires, aux parties intéressées et au personnel
  • Contribuent à cerner les lacunes dans les compétences et à prendre les mesures nécessaires pour les combler

En outre, les plans de rendement :

  • Aident nos employés à concentrer leurs énergies vers la réalisation des priorités
  • Assurent l’alignement dans toute l’organisation
  • Établissent des responsabilités claires dans les détachements et les services
  • Font connaître la valeur de l’apport individuel à la réalisation des buts de l’organisation, ce qui favorise l’engagement

Le PRA répond aux questions soulevées ou aux recommandations faites dans un rapport du BVG daté de novembre 2005, où il était recommandé que

« la GRC, en consultation avec les représentants des milieux qu’elle dessert, établisse des plans communautaires où seraient consignés les attentes de rendement, les engagements de la GRC et leurs priorités. Il était également recommandé que la GRC suive de près les progrès accomplis par rapport au rendement convenu et en rende compte aux clients de façon régulière. »

Conformément à ces recommandations, le PRA comprend la consultation des représentants des milieux que dessert la GRC et mesure le succès par rapport aux objectifs établis dans le plan. Le PRA est approuvé par les collectivités et des observations sur les progrès réalisés sont présentées régulièrement.

À l’automne 2006, quelque 750 détachements avaient terminé leur plan de rendement. On s’attend à ce que le PRA ait une incidence marquée sur la façon de travailler.

Ressources humaines

Au cours de l’exercice 2006-2007, le Secteur des ressources humaines a mené un examen exhaustif de son cadre de fonctionnement, et il a élaboré un nouveau cadre stratégique et des initiatives connexes pour 2007-2008. Ces initiatives pluriannuelles demeurent pertinentes en 2008-2009. Nous élaborons actuellement des activités particulières qui seront entreprises dans le cadre de ces initiatives générales. Nous avons dû nous livrer à cet exercice plus tôt dans le cycle de planification de 2008-2009 en raison de l’incertitude et des changements importants qu’a vécus l’organisation. Le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC a présenté un certain nombre de recommandations importantes qui ont de profondes répercussions sur les ressources humaines. Le Secteur des RH jouera un rôle de tout premier plan pour ce qui est de répondre aux préoccupations concernant le développement du leadership, la charge de travail, les processus de dotation en personnel et de promotion, la gestion du rendement des employés et le système disciplinaire.

En fait, le Secteur des RH a déjà déployé des efforts importants pour déterminer les améliorations à apporter afin de combler les lacunes dans ces domaines. Nous reconnaissons que ces efforts sont essentiels pour aider la GRC à recruter du personnel ainsi qu’à maintenir en poste et engager pleinement les employés existants. Cependant, le Secteur des RH doit s’efforcer de collaborer davantage avec ses partenaires internes et externes afin de déterminer comment les transformations nécessaires pourront être mises en œuvre à tous les paliers de la GRC. C’est justement l’exécution des nouvelles stratégies de gestion des ressources humaines qui a présenté les plus grands défis par le passé. Les sections qui suivent, qui portent sur les principales fonctions des ressources humaines, présentent les améliorations sur lesquelles nous entendons nous concentrer en 2008-2009.

Recrutement – Il est crucial que la GRC maintienne sa stratégie relative au Programme national de recrutement pour répondre aux besoins opérationnels en la matière. Le recrutement de membres réguliers et civils à l’appui de toutes les priorités en matière de services policiers, y compris les priorités stratégiques de la GRC, constitue une entreprise importante pour le Secteur des RH et, à ce titre, il figure dans la carte des priorités stratégiques de l’État-major supérieur, en L.3 : « Attirer des employés, les former, les conserver et les appuyer ». Il s’agit d’une priorité organisationnelle pour les raisons suivantes :

  • Les changements démographiques que vit l’organisation et les attentes de plus en plus grandes à l’égard des services présentent des défis constants au chapitre des ressources humaines
  • La GRC est déterminée à remplir ses obligations en matière de services policiers
  • Il sera crucial d’attirer de nouveaux talents pour assurer l’efficacité continue des services de police

La nécessité d’adopter une approche proactive en matière de recrutement est constante en raison d’un certain nombre de facteurs contextuels, notamment la demande accrue de services à l’échelle internationale, au palier fédéral, dans les provinces et dans les municipalités, l’augmentation des départs à la retraite dans les rangs de la GRC, les faibles taux de chômage, la contraction du segment démographique (les jeunes) susceptible de s’intéresser à une carrière policière et la concurrence livrée non seulement par d’autres corps de police, mais également par d’autres secteurs du marché du travail, partout au Canada, où sont requis des ensembles de compétences semblables.

En 2008-2009, dans le cadre du Programme national de recrutement, on continuera d’accroître les efforts et d’améliorer les processus de recrutement de membres réguliers et civils fondés sur le renseignement. Voici quels sont les principaux plans et priorités de la GRC en matière de recrutement pour l’exercice qui vient :

  • Apporter les améliorations nécessaires pour rendre le processus de traitement des demandes plus efficient par la mise en œuvre d’un processus de contrôle de la qualité
  • Établir un groupe des politiques relatives au recrutement des membres civils qui élaborera de nouvelles stratégies et méthodes pour recruter des membres civils en adoptant une approche plus proactive, mieux coordonnée et normalisée à l’échelle nationale
  • Mettre en œuvre les recommandations visant à « combler les écarts » dans tous les bureaux régionaux de recrutement pour faire en sorte que tous les employés chargés du recrutement aient les compétences nécessaires pour accomplir leur travail efficacement
  • Faire progresser la conception d’un instrument de demande en ligne pour le recrutement des membres réguliers et civils
  • Au moyen de recherches, évaluer la faisabilité d’informatiser les composantes de recrutement des membres réguliers

Planification de la relève – Les pressions exercées auprès de la GRC pour qu’elle identifie et forme de manière proactive de futurs leaders sont de plus en plus nombreuses, en raison de plusieurs facteurs. Ainsi, ses effectifs se contractent en leur centre pour ce qui est de la répartition selon l’âge, c’est-à-dire qu’il y a de nombreux employés plus âgés et beaucoup d’employés relativement nouveaux, mais peu dans les années de service médianes où aller puiser les éléments de relève pour remplacer les membres qui quittent les postes supérieurs. En outre, le nombre de membres qui prennent leur retraite augmente, et une forte proportion d’entre eux occupent des grades supérieurs et sont des spécialistes expérimentés, tandis que l’âge moyen de la retraite est relativement bas. Compte tenu de l’importance d’assurer un leadership efficace et constant, le Secteur des RH entreprendra un certain nombre d’initiatives pour relever ce défi en 2008-2009, notamment :

  • Méthodes améliorées pour trouver des éléments de relève éventuels en fonction des compétences, du rendement et de l’expérience, afin de répondre aux besoins gestionnaires et organisationnels (comme les facteurs liés à l’équité en matière d’emploi)
  • Détermination des rôles cruciaux et stratégiques des officiers, des compétences spécialisées qu’ils doivent posséder et des lacunes actuelles dans ces compétences
  • Amélioration continue et application plus globale des programmes de promotion du leadership des membres réguliers, notamment le Programme du plein potentiel et le Programme de perfectionnement des aspirants officiers (pour les sous-officiers) ainsi que le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs (pour les officiers)
  • Planification ciblée de la relève axée sur la formation de « remplaçants prêts à occuper des postes prioritaires », notamment par le recours à des plans de perfectionnement
  • Élaboration de méthodes visant à faciliter la mutation et le maintien des connaissances générales que possèdent les employés supérieurs qui quittent leur emploi, notamment par la promotion du mentorat et de l’assistance professionnelle

Valorisation et fidélisation des employés de la GRC – Le Secteur des RH reconnaît que la productivité et le succès de l’organisation dépendent en grande partie d’employés qui se sentent valorisés dans leur travail et qui sont satisfaits de leur carrière à la GRC. À cet égard, la relation que le Secteur des RH entretient avec les employés est un élément important dont il faut tenir compte, mais ce sont les actions de tous les superviseurs et gestionnaires de la GRC qui comptent le plus. Le Secteur des RH doit diriger et appuyer les gestionnaires des RH dans les efforts qu’ils déploient pour offrir un milieu de travail sûr, sain, valorisant, habilitant et souple. En 2008-2009, le Secteur des RH poursuivra ses activités visant à déterminer, à faire connaître et à cibler les catalyseurs de la fidélisation et de la satisfaction des employés. Ces activités comprendront ce qui suit :

  • Recherche de suivi, guidée par le récent rapport Duxbury sur les enjeux en milieu de travail à la GRC, comprenant l’évaluation de la formation au leadership sur le bien-être des employés
  • Examen et intégration de l’analyse menée par les RH sur les facteurs favorisant la fidélisation d’un employé
  • Analyse plus poussée du sondage mené auprès des employés de la GRC en 2007 (segmentation des employés selon le genre de travail, les années de service, etc.)
  • Intégration et communication améliorée des responsabilités des superviseurs et des gestionnaires
  • Recherche sur les initiatives en cours et les efforts déployés à l’échelle de la GRC pour améliorer la fidélisation et la satisfaction des employés, et documentation de ces initiatives
  • Élaboration d’un plan exhaustif visant à combler les lacunes

Dotation en personnel et promotions – La croissante exponentielle et les changements au sein de la GRC, conjugués à un besoin accru de connaissances spécialisées, causent d’importantes pressions sur de nombreuses fonctions des ressources humaines. Les processus de dotation en personnel et de promotion doivent comprendre la mise en place de méthodes d’affectation des employés plus souples et opportunes et le maintien des employés à des postes où leurs compétences peuvent véritablement contribuer au succès de l’organisation. Pour relever ces défis, le Secteur des RH élaborera une stratégie exhaustive qui prévoira l’implantation, au besoin, de nouvelles approches et méthodes visant à améliorer l’efficacité et l’efficience des processus de dotation en personnel et de promotion. À cette fin, les mesures suivantes seront prises :

  • Recherches de pistes de solution pour les futurs systèmes de promotion, notamment un sondage à l’échelle internationale sur les pratiques en vigueur dans différents corps de police et un sondage continu sur la satisfaction des clients au regard du processus de promotion des sous-officiers
  • Analyse exhaustive de chaque étape critique des processus de dotation en personnel pour toutes les catégories d’employés dans le but de réorganiser et de simplifier ces processus
  • Examen et énoncé officiel des pouvoirs de délégation en matière de dotation en personnel, conformément à la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), et élaboration d’outils pour préciser les rôles et les responsabilités
  • Élaboration d’un modèle global de prestation de services de dotation en personnel qui répond aux besoins exprimés par le client. Ce modèle visera à faciliter le perfectionnement professionnel ainsi que les promotions et le maintien en poste dans un domaine d’expertise donné

Effectifs et classification – Le programme des effectifs et de la classification de la GRC jette les bases de l’organisation et de la classification de toutes les catégories de postes, ce qui permet de déterminer la rémunération et d’établir une structure organisationnelle et une hiérarchie solides et efficaces pour soutenir l’exécution des programmes. En 2008-2009, le service des effectifs et de la classification continuera de concentrer ses efforts sur la commercialisation, la rationalisation et l’amélioration des services d’organisation et de classification et de la prestation des services. Pour ce faire, les initiatives majeures suivantes seront mises en œuvre :

  • Promotion du recours à des descriptions d’emploi et de rôles génériques
  • Amélioration du temps de traitement des demandes et des services de classification pour les cadres hiérarchiques
  • Plus grande délégation des pouvoirs décisionnels en matière de classification à certaines régions ou divisions, doublée d’un programme de contrôle plus actif
  • Formation accrue des gestionnaires afin de les inciter à participer au processus décisionnel de classification

Amélioration et maintien des compétences spécialisées – Les services policiers gagnent en complexité et requièrent davantage de connaissances spécialisées pour diverses raisons : besoin accru de connaissances socioculturelles et d’aptitudes linguistiques spécialisées; efforts accrus pour s’attaquer à des crimes dans des domaines liés à l’économie, à la technologie ou aux deux; plus grande intégration avec d’autres autorités policières et difficultés connexes liées aux questions de compétence et à l’échange de renseignements; nombre accru d’écueils sur le plan juridique et de demandes de connaissances spécialisées en matière d’enquête et de divulgation de la preuve. La GRC a la réputation d’être une force policière très compétente qui possède un savoir-faire de haut niveau. Pour garder ce caractère distinctif, le Secteur des RH doit fournir le soutien nécessaire en adoptant des méthodes améliorées en matière de formation et de perfectionnement dans des domaines spécialisés pour assurer le maintien et l’amélioration continue des connaissances requises, faciliter l’embauche et le maintien en poste d’employés possédant des compétences spécialisées et favoriser l’acquisition d’expertise approfondie. En 2008-2009, le Secteur des RH verra à :

  • Préciser les rôles où les lacunes en matière de compétences et de formation sont les plus critiques afin de façonner l’élaboration des futures initiatives en matière de formation et de perfectionnement professionnel, en mettant notamment l’accent sur les compétences se rattachant aux objectifs stratégiques de la GRC, à savoir le crime organisé, le terrorisme et la sécurité nationale, l’intégrité de l’économie, les Autochtones, et la jeunesse
  • Améliorer la planification et la gestion des dépenses de formation
  • Élaborer de nouvelles méthodes de formation plus efficaces
  • Utiliser davantage la formation appliquée et l’auto-apprentissage intégré au travail quotidien, grâce à une supervision active, au mentorat, au travail d’équipe et à des projets spéciaux

Supervision et gestion du rendement des employés – Le Secteur des RH est chargé d’appliquer diverses méthodes pour cerner, prévenir et réduire le risque et la responsabilité liés au travail et à la conduite des employés de la GRC et assurer le bon rendement de ceux-ci. Il est nécessaire de mieux officialiser et intégrer les méthodes de communication des responsabilités des employés et des gestionnaires dans ces domaines. L’amélioration des processus de gestion du rendement des employés constitue l’un des principaux moyens dont dispose le Secteur des RH à cette fin. En 2008-2009, le Secteur des RH s’emploiera à améliorer la supervision et la gestion du rendement des employés en tentant de mieux intégrer tous les efforts déployés pour faire en sorte que les employés satisfassent aux normes de formation, possèdent la motivation requise pour utiliser pleinement leurs capacités et contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques de la GRC. Pour ce faire, il faudra l’intégration, l’application générale ou l’amélioration des éléments suivants :

  • Le Programme de perfectionnement des superviseurs et le Programme de perfectionnement des gestionnaires, qui seront offerts à toutes les catégories d’employés d’une manière qui correspond davantage au continuum du leadership de la GRC
  • Combler les écarts, un processus d’amélioration du rendement pour assurer que les employés possèdent les compétences nécessaires pour soutenir les objectifs opérationnels de leur service. Ce processus sera mieux intégré aux processus de planification de la formation des employés
  • Promotion et soutien du mentorat et de l’encadrement, notamment au moyen du Programme de formation pratique. Ce programme sera complété par un nouveau programme fédéral de formation pratique qui sera offert aux nouveaux membres réguliers basés directement dans la région du Centre
  • Promotion et soutien pour l’élaboration de plans de formation pour tous les employés
  • Méthodes visant à faire en sorte que les superviseurs soient responsables de veiller à ce que les employés contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques de la GRC et se conforment aux exigences relatives au maintien des compétences opérationnelles
  • Efforts pour accroître la connaissance et l’utilisation des programmes de reconnaissance des employés et appliquer de nouveaux moyens de rendre hommage aux employés
  • Promotion et soutien pour le nouvel outil et le nouveau processus d’évaluation des employés

Processus disciplinaire – Le Secteur des RH doit assurer l’intégrité de l’organisation et le respect des politiques et des lois pertinentes comme la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi sur les langues officielles, la Charte canadienne des droits et libertés et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Parallèlement aux améliorations apportées à la supervision et à la gestion du rendement, il faut s’assurer que les méthodes relatives à l’application des responsabilités prévues par ces lois sont efficaces et bien comprises. Un des éléments clés du cadre législatif est le processus disciplinaire, prévu dans la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, qui s’applique aux membres réguliers et civils de la GRC. En 2008-2009, le Secteur des RH verra à améliorer ce processus en prenant les mesures suivantes :

  • Centralisation de tous les programmes pertinents pour assurer un système officiel de sanctions disciplinaires et de griefs plus efficace et responsable. Le Groupe des représentants des membres, le Groupe des représentants des officiers compétents, la Direction de l’arbitrage et les arbitres aux niveaux I et II seront tous regroupés dans une seule direction qui relèvera du directeur général de la discipline et de l’arbitrage
  • Examen de la politique de suspension de la GRC pour en renforcer l’application uniforme dans toute l’organisation, et mise en œuvre de nouveaux règlements visant la suspension sans solde et les allocations
  • Lancement d’un projet pilote instaurant un système d’intervention précoce, qui est un instrument de gestion axé sur des données capable de relever les membres ayant des problèmes de rendement particuliers qui pourraient signaler des troubles de comportement ou d’inconduite plus graves. La reconnaissance au moment opportun de ces problèmes permet ensuite de mettre en œuvre les stratégies d’intervention appropriées avant que le mauvais comportement ou l’inconduite n’empire au point de mettre en péril la carrière du membre ou d’entacher la réputation de la GRC

Intégration des processus d’information et des mécanismes administratifs relatifs aux ressources humaines – Le Secteur des RH reconnaît la nécessité d’améliorer la qualité des données, des systèmes d’information et des mécanismes administratifs touchant les ressources humaines afin d’améliorer la prestation des services et la gestion des connaissances ainsi que de favoriser une analyse et une planification plus globales des effectifs. En 2008-2009, le Secteur des RH déploiera de plus grands efforts pour établir officiellement des méthodes et des réseaux permettant l’intégration et l’échange de renseignements et de connaissances sur les ressources humaines et pour se préparer aux améliorations à apporter à plus long terme aux systèmes d’information. À cette fin, les mesures suivantes seront prises :

  • Détermination des mécanismes administratifs dont aura besoin le Secteur des RH pour soutenir le Projet d’intégration des systèmes généraux, dans le cadre duquel seront mis en œuvre de nouveaux systèmes intégrant les renseignements sur les ressources humaines, les finances et les actifs afin de permettre une planification et une gestion plus efficaces des programmes
  • Réaménagement et normalisation des mécanismes administratifs liés aux ressources humaines afin d’intégrer et de simplifier toutes les activités liées aux ressources humaines et de faire en sorte qu’elles soient alignées sur le projet SIGRH/PeopleSoft V8.9
  • Mise en œuvre de solutions administratives visant à répondre aux besoins pressants à court terme, notamment Mutations et changements en direct (TACO), Restructuration de l’information sur la gestion des postes (RIGP), Grille de profils de sécurité du personnel (GPSP) et Système national de gestion des dossiers administratifs (SNGDA)
  • Élaboration et contrôle de mesures clés sur la réussite des effectifs et les progrès de la stratégie sur les ressources humaines (y compris le recours aux sondages)
  • Analyse des données démographiques sur les effectifs, les déplacements internes, le taux de départs à la retraite, le taux d’attrition
    Planification intégrée des ressources humaines – Le Secteur des RH doit veiller à l’intégration de ses propres activités de planification à la planification stratégique et à la planification des effectifs à l’intérieur du Secteur des RH et dans les autres secteurs de la GRC. En outre, ces efforts doivent mieux prendre en compte la façon dont les stratégies de gestion des ressources humaines sont mises en œuvre à l’échelle de l’organisation. Un certain nombre d’initiatives seront lancées pour améliorer l’efficacité et la coordination de la planification des ressources humaines et de l’exécution de la stratégie, notamment les suivantes :
  • Élaboration d’un modèle de prestation des services des ressources humaines qui différencie les principaux groupes de clients du Secteur des RH, précise les différents rôles que remplit le Secteur des RH et prévoit un modèle de haut calibre permettant d’offrir tous les services à chaque groupe de client de façon intégrée et efficace
  • Élaboration d’un cadre de responsabilisation de gestion des RH (CRGRH) et de définitions visant à préciser les rôles et les responsabilités, dans l’ensemble de la GRC, en matière de gestion des ressources humaines
  • Amélioration des méthodes et des outils visant à communiquer les responsabilités liées à la gestion des RH dans l’ensemble de la GRC, par exemple leur inclusion dans les documents de formation, lorsque cela est approprié
  • Adoption de méthodes et de réseaux améliorés pour assurer le suivi et rendre compte des progrès réalisés au chapitre de la mise en œuvre des stratégies en matière de RH

Bureau du conseiller en matière d’éthique

La GRC doit jouir de la confiance du public afin de réaliser ses priorités stratégiques. Pour maintenir, voire rétablir, cette confiance, la GRC doit veiller à ce que son personnel et l’ensemble de l’organisation aient un comportement éthique et à ce que le public soit conscient de ce souci. Un comportement éthique est le fondement de la confiance sur laquelle s’appuie la GRC; il améliore sa réputation et ses relations avec la population, et lui permet de concentrer ses énergies et son attention sur les tâches à accomplir. En adoptant un comportement éthique, la GRC atteindra son objectif de respecter les valeurs de base qui en font un partenaire de confiance et sera bien placée pour réaliser les priorités stratégiques.

Le Bureau du conseiller en matière d’éthique s’assurera donc que le personnel de la GRC ainsi que la GRC en tant qu’organisation agissent dans le respect de l’éthique et des valeurs fondamentales de la GRC : honnêteté, intégrité, compassion, respect, responsabilisation et professionnalisme, de la mission de la GRC et des engagements que celle-ci a pris à l’égard des collectivités qu’elle sert et de son personnel.

Au cours de l’année qui vient, nous nous concentrerons sur les initiatives suivantes :

Le Bureau du conseiller en matière d’éthique continuera de gérer le Programme de sensibilisation, qui permet au personnel en service et aux anciens employés de faire part de leurs allégations concernant des cas de dissimulation ou de traitement punitif impliquant des officiers supérieurs de la GRC. Le Bureau mènera des examens indépendants et fournira des conseils aux commandants ou aux officiers supérieurs. Le rendement sera évalué notamment au moyen d’un questionnaire sur la satisfaction de la clientèle, qui permettra de déterminer les tendances et les lacunes en ce qui concerne les politiques et les processus.

Le Bureau continuera de développer et de tenir à jour ses activités de formation sur l’éthique afin de fournir un « continuum » d’apprentissage tout au long de la carrière des employés. Cette formation vise à sensibiliser le personnel à l’importance de créer et de maintenir un milieu de travail éthique. Parmi les mesures du rendement à court terme, mentionnons le nombre d’employés qui reçoivent la formation sur l’éthique, le nombre de cours dans lesquels ont été intégrées des notions sur l’éthique et le nombre d’exposés fournis. Les mesures de rendement à long terme comprennent une réduction du nombre de plaintes relatives à la conduite du personnel et le nombre de conseillers en éthique dans chaque division.

Au cours de l’année qui vient, le Bureau du conseiller en matière d’éthique compte réactiver un comité d’éthique qui jouera un rôle important dans la gouvernance de la GRC. Le rendement sera mesuré en fonction de la mise sur pied d’un comité d’éthique entièrement fonctionnel auquel siégeront des représentants de l’ensemble du pays provenant de tous les rangs et de toutes les classifications, ainsi que du milieu académique.

Le Bureau maintiendra ses contacts avec les centres de décision pour faire en sorte que les facteurs relatifs à l’éthique soient évalués pendant la rédaction des politiques; des éléments précis concernant l’éthique soient intégrés dans les nouvelles politiques; les questions éthiques soient envisagées au moment de modifier les politiques existantes; un cadre éthique soit intégré dans les protocoles d’entente, les mémoires au Cabinet, les accords de partenariat ou de parrainage, etc. Le rendement sera évalué en regard du nombre de centres de décision qui consultent le Bureau au moment d’examiner, de créer ou d’abolir des politiques, ainsi que du nombre de protocoles d’entente, de mémoires au Cabinet, d’accords de partenariat ou de parrainage, etc. qui sont assortis d’un cadre éthique fondé sur les valeurs fondamentales de la GRC.

Au cours de l’année qui vient, le Bureau a l’intention d’examiner les facteurs éthiques relatifs à la recherche du renseignement et à la sécurité nationale. L’éthique du renseignement est un domaine nouveau, et il n’existe pas de lignes directrices qui régissent les questions éthiques avec lesquelles doit composer la communauté du renseignement. La GRC doit jouer un rôle de pionnier dans ce domaine. La mesure dans laquelle le comité d’éthique aura pris conscience de ce nouvel enjeu et réclamé que l’on s’y engage à fond servira d’indicateur de rendement.

Le Bureau continuera de jouer un rôle prépondérant dans l’application des exigences législatives associées à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (LPFDAR). Ainsi, il élaborera un code de conduite, des politiques et des processus; fournira une formation visant à sensibiliser le personnel à cette question, établira un processus de collecte de statistiques et créera une structure de rapport appropriée. Les indicateurs de rendement comprennent l’évaluation du degré de sensibilisation du personnel à la LPFDAR, le nombre de divulgations reçues, la mise en œuvre d’un code de conduite, les procédures de rapport et l’élaboration d’une politique.

Défis pour les années à venir – Le plus grand défi que le Bureau du conseiller en éthique devra relever au cours de l’année qui vient réside dans la capacité humaine et financière. Le Bureau s’est vu confier le Programme de sensibilisation, la mise en œuvre de la LPFDAR, la participation au Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC ainsi que l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme d’éducation sur l’éthique. En outre, il s’occupe quotidiennement de questions relatives à l’éthique. Compte tenu de ces tâches et de l’importance accrue que l’on accorde aux questions éthiques, le personnel doit disposer des compétences nécessaires pour que le Bureau puisse remplir son mandat. Le manque de ressources humaines et financières continue de soulever des difficultés à ce chapitre, et il remet en question notre capacité de respecter les exigences de la LPFDAR et l’engagement que l’ancien commissaire Busson a pris à l’égard du Programme de sensibilisation.



Section V – Chapitre spécial : Centre des armes à feu Canada

Centre des armes à feu Canada

En mai 2006, le gouvernement a transféré la responsabilité et l’administration de la Loi sur les armes à feu, du Programme canadien des armes à feu (PCAF) et du Centre des armes à feu Canada (CAFC) à la GRC. Le commissaire de la GRC a ainsi pris en charge les fonctions de commissaire aux armes à feu et le Centre des armes à feu Canada est devenu un service du sous-commissaire aux Services nationaux de police. Une initiative de transition comportant des étapes précises a été instaurée afin de perturber le moins possible le programme; elle se terminera d’ici la fin de 2007-2008.

Le CAFC procure à tous les services nationaux et internationaux de police des informations sur l’enregistrement des armes à feu et sur la délivrance de permis aux particuliers et aux entreprises tout en fournissant à la police et à d’autres organismes une expertise et des renseignements essentiels pour prévenir les actes criminels commis avec une arme à feu et le mauvais usage de telles armes et pour mener les enquêtes dans ce domaine, au Canada et dans le monde. Cette information permet aux intéressés de savoir si une arme est légale, de savoir si une personne en possession d’une arme est en règle et de repérer les cas de trafic. Le CAFC collabore avec les provinces et les territoires, avec des organisations nationales intéressées à la sécurité relative aux armes à feu et avec de nombreux moniteurs de formation dans les domaines de la chasse et du maniement des armes à feu au Canada pour assurer la promotion des normes de sécurité en matière de rangement, d’exposition, de transport et de maniement. Il collabore en outre avec les Autochtones à des projets nationaux, régionaux et locaux visant à offrir des cours de sécurité, des services de vérification des armes à feu et une aide aux personnes souhaitant présenter une demande de permis ou d’enregistrement dans les communautés autochtones et les collectivités avoisinantes.

Mission

Parallèlement à la mission de la GRC, qui consiste notamment à assurer la sécurité des foyers et des collectivités, le CAFC a pour mission de fournir un soutien aux corps policiers et aux autres organismes chargés de l’application de la loi en vue d’améliorer la sécurité publique en réduisant le nombre de blessures et de décès causés par des armes à feu ainsi que les risques que posent ses armes.

Par l’entremise du CAFC, la GRC continuera de veiller à la mise sur pied et à la gestion d’un programme d’enregistrement et de délivrance de permis d’armes à feu qui contribuera à réduire la violence commise avec des armes à feu et qui respectera les principales obligations du gouvernement en vertu de la Loi sur les armes à feu. Le PCAF vise à réduire la violence associée à l’usage des armes à feu par les moyens suivants :

  • En aidant les organismes fédéraux, provinciaux et municipaux d’application de la loi à prévenir les crimes et les incidents impliquant l’usage d’armes à feu et à mener des enquêtes à leur sujet
  • En encadrant l’acquisition, la possession et la propriété des armes à feu
  • En réglementant certains types d’armes à feu
  • En prévenant l’utilisation abusive des armes à feu

Mandat

Le CAFC a pour mandat d’améliorer la sécurité publique par les moyens suivants :

  • En réduisant les cas de décès et de blessures causés par des armes à feu ainsi que les risques que posent ces armes en assurant la possession, l’utilisation et le rangement responsables de ces armes
  • En fournissant à la police et à d’autres organismes son expertise et des renseignements essentiels pour prévenir les actes criminels commis avec une arme à feu et le mauvais usage de telles armes et pour mener les enquêtes dans ce domaine, au Canada et ailleurs dans le monde

Valeurs

La GRC gère le PCAF dans le respect de ses valeurs fondamentales et des valeurs suivantes :

  • Respecter la possession et l’utilisation légitimes d’armes à feu au Canada, et offrir aux utilisateurs d’armes à feu un service de qualité et un traitement équitable tout en assurant la protection des renseignements confidentiels qui les concernent
  • Reconnaître que la collaboration des provinces, des autres organismes fédéraux, des Autochtones, des organisations policières, des propriétaires et utilisateurs d’armes à feu, des moniteurs de sécurité, des vérificateurs, des entreprises et des groupes responsables de la sécurité publique est essentielle à l’efficacité et à la réussite du programme
  • S’améliorer et innover continuellement afin de maximiser le niveau de service, la conformité, l’efficience et l’efficacité générale
    Informer et sensibiliser les clients et les partenaires du PCAF
  • Gérer prudemment les ressources pour les optimiser et présenter des rapports clairs et précis sur le rendement du programme et la gestion des ressources
  • Respecter les valeurs et les principes éthiques de la fonction publique du Canada et s’engager à respecter les règles d’équité en matière de dotation en personnel, à assurer le perfectionnement du personnel et à créer un milieu de travail propice à la participation et à l’esprit d’initiative

Cadre de fonctionnement

En raison de sa nature et de ses objectifs, le PCAF est toujours visible et interagit constamment avec le public. Il fait donc l’objet de l’attention constante des comités parlementaires, du public canadien et du Bureau du vérificateur général (BVG). Son efficacité et son efficience revêtent donc une grande importance.

Le 17 mai 2006, le ministre de la Sécurité publique a annoncé une amnistie pour les personnes qui possèdent une arme à feu sans restriction sans permis ni certificat d’enregistrement. Le gouvernement a déposé, le 16 novembre 2007, le projet de loi C-24 (Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu [non-enregistrement des armes à feu ni prohibées ni à autorisation restreinte]). Ce projet de loi a aussi été mentionné dans le discours du Trône du 17 octobre 2007 révélant l’intention du gouvernement de procéder rapidement au retrait des armes à feu sans restriction du Registre canadien des armes à feu. Le CAFC continuera de se préparer aux initiatives du gouvernement et de les appuyer en examinant sa méthodologie et ses pratiques en vue de composer avec les conséquences de ces changements législatifs éventuels.

Par souci d’efficience et d’efficacité, le CAFC continuera également d’envisager les recommandations que la vérificatrice générale a formulées en 2006. Un plan d’action sera dressé pour régler les problèmes relevés en vue d’améliorer la qualité des services et le service à la clientèle, et notamment aux partenaires. Pour ce faire, le CAFC améliorera les systèmes et les outils, rehaussera l’efficacité du programme par rapport aux coûts en réponse aux critiques du public, renforcera la fonctionnalité et l’utilité du programme et fera en sorte que les outils soient utilisés plus efficacement afin d’améliorer la sécurité publique. Le CAFC cherchera également à apporter des améliorations technologiques pour mieux servir sa clientèle.

Le CAFC est actuellement au service de plus de deux millions de propriétaires d’armes à feu; pour assurer la qualité des programmes et les services, il s’appuie dans une grande mesure sur la participation des partenaires et des intervenants. Dans la foulée des progrès importants réalisés à ce chapitre au cours du dernier exercice, le CAFC continuera de renforcer ses rapports avec ses partenaires et les intervenants provinciaux et régionaux dans le cadre de son initiative de mobilisation stratégique. Cette initiative vise à sensibiliser les partenaires et les intervenants à l’objectif et au rôle du programme, qui consistent à améliorer la sécurité publique, et à les encourager à appuyer le programme et à y participer. Cette initiative renforcera l’appui au programme et améliorera la conformité, ce qui permettra d’améliorer l’efficacité générale du programme.

En plus de l’initiative de mobilisation stratégique, le PCAF dépend également de l’appui du public et des collectivités. Le CAFC continuera donc de les renseigner sur le PCAF au moyen d’activités de sensibilisation à l’appui des objectifs de la Loi sur les armes à feu et des lois connexes, et de les mobiliser pour favoriser le respect des exigences du programme et hausser le pourcentage de permis qui sont renouvelés, ce qui permettra de réduire les coûts généraux du programme. Le CAFC compte également sensibiliser le public au programme et à son importance en élaborant une stratégie de communication externe et en recueillant des données sur le degré de satisfaction du public et des partenaires à des fins d’analyse et d’améliorations ultérieures.

Pour améliorer l’efficacité et l’efficience du programme, il faut mobiliser le personnel. Étant donné qu’il représente un programme d’envergure nationale et que son personnel est dispersé dans l’ensemble du pays, le CAFC améliorera les communications internes; ainsi, il diffusera des renseignements utiles, comme des mises à jour sur les progrès réalisés et les objectifs du CAFC, et des renseignements sur les outils et ressources disponibles. Ainsi, à l’appui des initiatives de communication interne et des principaux objectifs de la GRC, le CAFC continuera d’améliorer les communications internes avec le personnel dans l’ensemble du pays.

Le CAFC s’emploie également à améliorer les stratégies de ressources humaines en élaborant un plan de ressources humaines. Cette initiative permettra au CAFC de se préparer aux activités prévues qui se répercuteront sur les ressources humaines. Ce plan visera également à attirer, à perfectionner et à maintenir en poste du personnel, comprendra un volet de formation. Une section sur le perfectionnement professionnel permettra de mieux mobiliser le personnel et de rehausser le programme grâce à une amélioration des connaissances. Cette initiative se situe dans la foulée des quatre priorités de 2008-2009.

Programme canadien des armes à feu

Le Programme canadien des armes à feu (PCAF), qui fait appel à plusieurs ministères et organismes ainsi qu’aux administrations provinciales et territoriales, relève de la GRC. Les principales activités qui s’y rattachent sont énumérées dans la figure suivante :

Le Programme des armes à feu

L’efficacité de l’exécution du PCAF dépend de partenariats entre l’administration fédérale, les gouvernements provinciaux et les organismes d’application de la loi. Les partenaires fédéraux, comme Sécurité publique Canada, l’Agence des services frontaliers du Canada, le ministère de la Justice et le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) jouent un rôle central, comme d’ailleurs les contrôleurs des armes à feu (CAF) provinciaux. Ces derniers assurent le service à la clientèle et s’occupent du travail administratif et des décisions ayant trait par exemple à la délivrance de permis, aux autorisations de transport et aux autorisations de port. Ce sont également eux qui nomment les moniteurs du Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu et du Cours canadien de sécurité dans le maniement des armes à feu à autorisation restreinte.

Certains gouvernements provinciaux ou territoriaux ayant décidé de ne pas prendre en charge l’application de la Loi sur les armes à feu n’ont pas nommé de CAF. Par conséquent, le CAF en fonction dans ces provinces et ces territoires relève du gouvernement fédéral et est un employé de la GRC. C’est le cas de Terre-Neuve-et-Labrador, du Manitoba, du Nunavut, de la Saskatchewan, de l’Alberta, des Territoires du Nord-Ouest, de la Colombie-Britannique et du Yukon. Dans les provinces de l’Ontario, du Québec, du Nouveau-Brunswick, de l’Île-du-Prince-Édouard et de la Nouvelle-Écosse, les gouvernements provinciaux administrent la Loi sur les armes à feu par le truchement de leur propre CAF. Dans ces dernières provinces, les activités sont financées par le gouvernement du Canada dans le cadre d’ententes bilatérales. La GRC continue de travailler avec des organisations autochtones et d’autres organismes communautaires pour faire connaître les exigences du programme et accroître la conformité. Ces efforts sont eux aussi financés par des ententes de contribution.

Conçu pour appuyer l’administration de la Loi sur les armes à feu, le Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF) est un élément fondamental du PCAF. Ce système permet de consigner des données précises sur les armes à feu et les propriétaires enregistrés, d’en faire le suivi et de les mettre à la disposition des services de police et d’autres intervenants. Un lien entre le SCIRAF, les rapports sur les personnes d’intérêt-armes à feu et le Centre d’information de la police canadienne (CIPC) permet de fournir des renseignements en temps voulu aux CAF, qui doivent prendre des décisions sur la délivrance des permis et l’admissibilité permanente des clients, ainsi qu’aux agents de police qui appliquent le Code criminel. En 2006, des incidents consignés dans le dossier des personnes d’intérêt-armes à feu du CIPC ont entraîné le refus de 400 nouvelles demandes d’enregistrement d’armes à feu. Ils ont également donné lieu à 15 789 enquêtes de la part des préposés aux armes à feu, et ces enquêtes ont abouti à la révocation de 2 084 permis. La décision de refuser ou de révoquer un permis est fondée sur les critères présentés à l’article 5 de la Loi sur les armes à feu, p. ex. un particulier qui est reconnu coupable de voie de fait ou de délit lié à la drogue, qui a des antécédents de violence ou qui subit des traitements pour santé mentale.

Le Registre canadien des armes à feu en direct (RCAFED) est un élément du SCIRAF qui est mis à la disposition des services de police canadiens par l’entremise du CIPC; il aide les policiers qui sont appelés à faire une intervention ou à mener une enquête.

L’amélioration de la sécurité publique revêt une importance nationale, et intéresse donc tous les Canadiens. Certains ministères et organismes fédéraux, comme l’ASFC et le MAECI, mènent actuellement des activités qui viennent appuyer directement l’administration de la Loi sur les armes à feu. Grâce à du financement versé en vertu d’un protocole d’entente, l’ASFC est chargée d’administrer des éléments du PCAF aux postes frontaliers canadiens, alors que le MAECI délivre les licences d’importation et d’exportation d’armes à feu aux termes de la Loi sur les licences d’exportation et d’importation. La GRC continuera d’établir et d’entretenir des rapports utiles avec ses partenaires, sa clientèle et des groupes d’intervenants.

Risques, embûches et perspectives

La GRC se donne pour mandat d’aider le gouvernement à assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Elle continuera de faire fond sur ses succès et sur les leçons du passé pour surmonter les obstacles et profiter des occasions liées au PCAF. Les priorités du Centre sont déterminées par le grand résultat stratégique vers lequel il tend, soit la réduction maximale des risques posés par la présence d’armes à feu au Canada et à l’étranger, de la façon la plus efficace et la plus économique possible.

Le contrôle des armes à feu est un dossier délicat pour les instances politiques et administratives; aussi importe-t-il de reconnaître les occasions de faire circuler l’information et de mobiliser les intéressés. Bien que la grande majorité des propriétaires d’armes à feu renouvellent leurs permis leur permettant de porter ou de posséder une arme à feu, depuis 2001 plus de 153 000 propriétaires ont laissé leur permis expirer. Non seulement cette situation impose un fardeau inutile aux services de police du Canada, qui tentent d’utiliser le plus efficacement possible les ressources qui leur sont confiées, mais elle représente également un risque pour la sécurité publique.

L’élaboration de formulaires simples et faciles à remplir et l’envoi de rappels de renouvellement ont eu une incidence notable sur le taux de renouvellement, mais une amélioration s’impose à ce chapitre. Le CAFC continuera d’envisager d’autres méthodes et initiatives en vue d’améliorer le respect de la loi en rehaussant les services et les communications.

Dans son rapport Le Point sur le PCAF, paru en mai 2006, la vérificatrice générale a abordé la qualité des données dans le SCIRAF. Or, la qualité des données recueillies et conservées revêt une importance capitale pour le PCAF, le CAFC et les intervenants. Étant donné que les partenaires chargés de l’application de la loi s’appuient de plus en plus sur les données du SCIRAF dans leur travail, améliorant ainsi la sécurité des agents et réduisant les risques pour la population, il est de plus en plus nécessaire de disposer de renseignements exacts et à jour. Le CAFC cherche à améliorer ses méthodes de validation des adresses, conformément à la recommandation de la vérificatrice générale, et continuera d’évaluer la qualité des adresses et des autres renseignements associés aux permis. Le CAFC cherchera toujours à s’assurer que ses partenaires responsables de l’application de la loi comprennent qu’il faut disposer de données de haute qualité. Par ailleurs, il continuera d’améliorer son service en exploitant au maximum les avantages d’Internet (changements d’adresse, cessions entre entreprises, cessions entre entreprise et particulier en ligne). Cette orientation se traduira par une amélioration des données recueillies pour les clients et par une réduction des coûts associés à la rectification des données. 

Plans et priorités

Les priorités du CAFC pour 2008-2009 sont les suivantes : Adaptation aux politiques et priorités gouvernementales et organisationnelles : Le CAFC se préparera aux changements sur le plan des politiques, des règlements et des lois, et communiquera ces changements aux intervenants et au public.

Amélioration de l’efficacité et de l’efficience du programme : Le CAFC continuera de mettre en œuvre les recommandations de 2006 de la vérificatrice générale. En classant en ordre de priorité les initiatives touchant les problèmes soulevés, le CAFC améliorera la prestation des services à la clientèle et à ses partenaires grâce à des systèmes et à des outils améliorés. En outre, il rehaussera l’efficacité du programme par rapport aux coûts et en renforcera la fonctionnalité et l’utilité. Le CAFC cherchera également à apporter des améliorations technologiques pour demeurer compatible avec les nouvelles technologies.

Mobilisation du personnel : Le CAFC continuera d’améliorer ses stratégies de communication interne et élaborera un plan de ressources humaines afin d’attirer, de perfectionner et de maintenir en poste du personnel dans l’ensemble du pays. Il veillera à ce que les employés prennent pleinement conscience de leur apport aux réalisations du CAFC et pourra ainsi mieux les mobiliser.

Mobilisation stratégique du public, des partenaires et des collectivités : Le CAFC fera mieux connaître le PCAF, et il établira ou resserrera ses rapports avec le public, les partenaires et les intervenants par l’entremise de son initiative de mobilisation stratégique de même que grâce à ses initiatives de sensibilisation et d’éducation. Ces activités contribueront également à atteindre les objectifs de la Loi sur les armes à feu et des lois connexes, entraînant un meilleur respect des exigences du programme et une réduction des coûts généraux du programme.

Alignement des initiatives du CAFC sur les priorités stratégiques de la GRC

Le CAFC contribue aux priorités stratégiques de la GRC par les initiatives suivantes :

Crime organisé : De concert avec l’Équipe nationale de soutien à l’application de la Loi sur les armes (ENSALA), le CAFC contribue aux efforts visant à enrayer le trafic des armes à feu mené par le crime organisé. Le CAFC envisage d’élargir sa fonction de soutien opérationnel et sa participation aux enquêtes sur le crime organisé pour tout ce qui touche les armes à feu, notamment par l’entremise du SCIRAF et de l’interface RCAFED/CIPC.

Terrorisme : Le CAFC participe activement à l’étude des enjeux transfrontaliers relatifs aux armes à feu, notamment au sein du Forum sur la criminalité transfrontalière. Il appuie les efforts du Canada aux Nations Unies et collabore avec Interpol pour combattre le trafic des armes de petit calibre. Le Canada est reconnu dans le monde pour ses mesures de contrôle des armes à feu et le Programme canadien des armes à feu.

Jeunesse : Le CAFC fait la promotion de l’entreposage et du maniement sécuritaires auprès de tous les propriétaires et utilisateurs d’armes à feu, particulièrement auprès des jeunes, par ses initiatives visant à fournir des programmes de sensibilisation aux armes à feu et de maniement sécuritaire dans les écoles.

Communautés autochtones : Le CAFC collabore avec les communautés autochtones dans le cadre de divers projets. Ainsi, avec l’aide du CAFC, la Nation indépendante des Métis de Red Sky fournit toute une gamme de services, notamment des cours de sécurité, aux Métis et aux membres des Premières nations dans le Nord-Ouest de l’Ontario. Par ailleurs, un certain nombre de Premières nations visées par le Traité n° 6 en Alberta ont mis en œuvre une initiative unique visant à intégrer aux programmes scolaires des réserves un volet sur la sécurité dans le maniement des armes à feu. Enfin, avec l’aide financière du CAFC, l’Assemblée des Premières nations diffuse des informations sur les armes à feu à des assemblées publiques afin de sensibiliser les membres des communautés et les dirigeants dans les Territoires du Nord-Ouest. Le CAFC continue d’envisager des initiatives importantes concernant les communautés autochtones et de renforcer les partenariats nouveaux et existants.

Résultats et cadre de gestion


Objectif stratégique

Faire en sorte que les risques à la sécurité publique liés à des armes à feu au Canada et dans les collectivités internationales soient réduits au minimum.

Résultats escomptés et indicateurs de rendement

Résultats escomptés

  • Accès interdit aux armes à feu pour les personnes qui constituent une menace pour la sécurité publique
  • Accessibilité de l’information utile aux fins du maintien de l’ordre et de l’application de la loi
  • Utilisation et entreposage sécuritaires des armes à feu
  • Accroissement de la compréhension et de la connaissance des exigences du programme chez les clients et les intervenants

Indicateurs de rendement

  • Nombre de personnes « à risques » dont le permis a été révoqué ou qui se sont vues interdire la possession d’armes à feu
  • Mesure dans laquelle les services de police de première ligne utilisent la base de données sur les armes à feu (RCAFED); nombre d’affidavits produits
  • Nombre de participants aux cours de sécurité
  • Taux de conformité relatifs au renouvellement des permis ou aux nouveaux propriétaires
Activités et résultats finaux
Enregistrement des armes à feu Délivrance de permis d’armes à feu et infrastructure d’appui
Activities:

La Loi sur les armes à feu est administrée efficacement

 Résultats finaux :
  • Traitement efficace et efficient des demandes d’enregistrement et de cession
  • Sensibilisation accrue aux avantages du programme en matière de sécurité publique
 Activities:

La conformité au programme est favorisée par des activités efficaces de sensibilisation du public et de la clientèle

 Résultats finaux :
  • Accroissement des taux de conformité et de renouvellement (permis)
  • Sensibilisation accrue aux avantages du programme pour la sécurité publique
  • Maintien de la vérification continue de l’admissibilité
Les services sont efficaces et adaptés aux clients et les processus sont simplifiés
  • Utilisation de la technologie pour améliorer le service à la clientèle – demande d’enregistrement et autres demandes faites en ligne ou par téléphone
  • Qualité et intégrité améliorées des données grâce à la technologie
 Les organismes d’exécution de la loi du Canada appuient et appliquent le programme
  • Engagement stratégique permanent des partenaires et des principaux intervenants sous forme de visites régulières
  • Augmentation continue (chaque année) du nombre d’interrogations dans la base de données (RCAFED) par des policiers de première ligne
  • Pressions constantes pour la formation en matière de sécurité, notamment l’offre de cours dans les collectivités autochtones et du Nord
Le contrôle frontalier des armes à feu bénéficie de procédures de surveillance efficacesa

 
  • Déclarations de non-résidents
  • Interdiction d’importation illégale d’armes à feu au Canad
 La gestion et l’amélioration du programme sont novateurs et efficaces
  • Mise en œuvre des technologies appropriées pour améliorer le service à la clientèle
  • Participation accrue des employés grâce à des communications internes améliorées



Le Programme des armes à feu Canada

Le tableau suivant présente les dépenses prévues pour le Programme des armes à feu Canada.


  Ressources financières
(en millions de dollars)		 Resources humaines (ETP)

Activité de programme
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2008-2009
2009-2010
2010-2011
Enregistrement des armes à feu
13,6
13,6
13,6
130
130
130
Délivrance des permis pour armes à feu et infrastrucuture de soutien
62,9
62,9
62,9
297
297
297
Total*
76,5
76,5
76,5
427
427
427

Note: * Ces chiffres sont les allocations financières du CAFC comprises dans les postes votés et législatifs de la GRC pour dépenses de fonctionnement, dépenses statutaires et subventions, telles que présentées dans le Budget principal de la GRC. Le total comprend aussi une réduction de dix millions de dollars relativement à la suppression des frais de renouvellement des permis pour armes à feu; la permanence de cette réduction est sous réserve d’une condition du CT relative à un examen des besoins financiers.


Tableau 1: Dépenses prévues et Equivalents à temps plein (ETP)

(en millions de dollars)
Prévision des dépenses
2007–2008*
Dépenses prévues
2008-2009
Dépenses prévues
2009-2010
Dépenses prévues
2010-2011
Délivrance des permis pour armes à feu et infrastrucuture de soutien
Budgetaire 43,1
 45,6 45,6 45,6
Statutaire (avantages sociaux des employés) 2,9 2,8 2,8 2,8
Contributions 12,7 14,5 14,5 14,5
Sous-total 58,7 62,9 62,9 62,9
Enregistrement des armes à feu        
Budgetaire 10,7 21,0 21,0 21,0
Statutaire (avantages sociaux des employés) 1,0 1,3 1,3 1,3
Contributions 0,0 1,3 1,3 1,3
Sous-total 11,7 23,6 23,6 23,6
Dépenses budgétaires (brutes) inscrites au Budgetprincipal des dépenses 70,4 86,5 86,5 86,5
Moins: Revenus disponibles 0,0 0,0 0,0 0,0
Total
 70,4 86,5 86,5 86,5
Rajustments:        
Réduction attribuable à la suppression des frais de renouvellement des permis 0,0 (10,0) (10,0) (10,0)
Budget supplémentaire des dépenses: 5,6** 0,0 0,0 0,0
Énoncé du Budget fédéral:        
Montants non-dépensés (12,1) 0,0 0,0 0,0
Total des rajustments (6,5) (10,0) (10,0) (10,0)
Total des dépenses prévues 63,9 76,5 76,5 76,5
Moins: Revenus non disponibles 8,1*** 22,2 24,6 24,6
Plus: Coût ds services reçus sans frais 4,2 3,7 4,1 4,0
Total des dépenses 60,0 58,0 56,0 55,9
Équivalents à temps plein 403 427 427 427

Note: * Prévision des dépenses est énoncé de nouveau en fonction de l’Architecture des programmes révisée 2008-2009.
** Le budget supplémentaire des dépenses pour le CAFC comprend 4,0M$ pour améliorer l’examen de présélection à l’intention de ceux qui font une demande de permis de possession pour la première fois, et 1,6M$ en remboursement de montants portés aux recettes du dernier exercice.
*** Une amnistie pour la cueillette de droits émanant des propriétaires d’armes à feu qui doivent renouveler leurs permis a été annoncée le 17 mai 2006, pour une période de deux ans prenant fin en mai 2008, ce qui occasionne une baisse importante des recettes prévues.


Tableau 2: Services reçus sans frais
(en millions de dollars) 2008-2009
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC).
 1,7
Contributions de l’employeur aux primes du régime d’assurance des employés et dépenses payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada (sauf les fonds renouvelables) 2,0
Total pour 2008-2009 des Services reçus sans frais 3,7



Tableau 3: Source des recettes non disponibles
Recettes non disponibles

(en millions de dollars)

 Prévisions de revenus
2007–2008*		 Revenus prévus
2008–2009		 Revenus prévus
2009–2010		 Revenus prévus
2010–2011
Délivrance des permis pour armes à feu et infrastrucuture de soutien
Activités de demande et de renouvellement de permis
Activités liées aux permis de particulier
5,7
19,3
21,7
21,7
Activités liées aux permis d’entreprise
0,1
0,6
0,6
0,6
Déclarations de non-résidents
1,9
1,9
1,9
1,9
Divers (autorisations, etc)
0,4
0,4
0,4
0,4
Sous-total
8,1
22,2
24,6
24,6
Enregistrement des armes à feu
Revenus divers
0,0
0,0
0,0
0,0
Divers (selon les Comptes publics)
0,0
0,0
0,0
0,0
Total des recettes non disponibles
8,1
22,2
24,6
24,6

Note: * Une amnistie pour la cueillette de droits émanant des propriétaires d’armes à feu qui doivent renouveler leurs permis a été annoncée le 17 mai 2006, pour une période de deux ans prenant fin en mai 2008, ce qui occasionne une baisse importante des recettes prévues.


Tableau 4: Frais d’utilisation
Nom de l’activité d’imposition de frais
Type de frais
Pouvoir d’établissement des frais
Raison de l’imposition ou de la modification prévue des frais
Date d’entrée en vigueur du changement prévu
Processus de consultation et d’examen prévu
Permis d’entreprise
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Permis de particulier
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Certificats d’enregistrement
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Autorisations
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Permis de non-résidents
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
La GRC et l’AFSC collaboreront sur l’élaboration d’un mécanisme de consultation

Explications :

  1. Les permis pour armes à feu sont renouvelables à tous les cinq ans. Une amnistie pour la cueillette de droits émanant des propriétaires d’armes à feu qui doivent renouveler leurs permis a été annoncée le 17 mai 2006, pour une période de deux ans prenant fin en mai 2008. Aussi, les droits pour le renouvellement des permis des personnes mineures d’âge ont été exemptés jusqu’au 17 mai 2008.
  2. Le gouvernement avait supprimé les frais d’enregistrement des armes à feu en mai 2004.
  3. Une déclaration de non-résident corroborée par un agent des douanes est jugée permis temporaire valide pour une période de soixante jours.
  4. Suite à l’intégration du CAFC à la GRC, il est nécessaire de ré-évaluer la méthodologie relative aux processus de consultation et d’examen.

Tableau 5: Principales initiatives réglementaires
Règlements
Résultats escomptés

Les règlements suivants concernant la Loi c-10A (Loi sur les modifications à la Loi sur les armes à feu et au Code criminel) n’ont pas été mis en oeuvre :

  • Règlements relatives aux expositions d’armes à feu : entreront en vigueur le 30 novembre
  • Règlements sur le marquage des armes à feu : entreront en vigueur le 1er décembre 2009
  • Règlements sur les armes à feu des agents publics : partiellement en vigueur. Les articles obligeant les agences publiques de faire rapport sur leurs inventaires d’armes à feu entreront en vigueur le 31 octobre 2008
  • Règlements sur l’importation et l’exportation des armes à feu (particuliers) : partiellement en vigueur. Les articles qui sont en vigueur traitent de l’importation des armes à feu et des exigences de déclarations à la frontière. Les sections qui ne sont pas encore en vigueur sont tributaires et coïncident avec des portions de la Loi sur les armes à feu qui ne sont toujours pas en vigueur
  • Règlements sur l’importation et l’exportation des armes à feu (entreprises) : pas en vigueur. Les règlements sont tributaires et coïncident avec des portions de la Loi sur les armes à feu qui ne sont toujours pas en vigueur
Les buts des règlements sont les suivants :
  • Favoriser le respect du Programme par le public
  • Améliorer l’efficacité administrative
  • Réduire les coûts
  • Respecter les obligations internationales



Tableau 6: Renseignements sur les programmes de paiements de transfert

(en millions de dollars)
Prévision des dépenses
2007–2008
Dépenses prévues
2008-2009
Dépenses prévues
2009-2010
Dépenses prévues
2010-2011
Contributions
Délivrance des permis pour armes à feu et infrastrucuture de soutien
Contributions aux provinces et territoires, aux collectivités autochtones et autres, et à des organismes à but non lucratif 12,8 14,5 14,5 14,5
Enregistrement des armes à feu
Contributions aux provinces et territoires, aux collectivités autochtones et autres, et à des organismes à but non lucratif 0,0 1,3 1,3 1,3
Total des contributions 12,8 15,8 15,8 15,8



Tableau 7: Nouveau mode de prestation de services (NMPS)
Un arrêt de travail fut imposé sur la firme CGI Ltd. en avril 2006 relativement à la modernisation du système informatisé des armes à feu du Canada (CFIS II). Le contrat fut terminé en octobre 2006. La possibilité d’impartir les activités opérationnelles du Bureau central de traitement à Miramichi, Nouveau-Brunswick n’est plus envisagée.
Nom de l’initiative DMPS
État
Date prévue de mise en oeuvre
Contact
Centre des armes à feu Canada – activités opérationnelles du Bureau central de traitement à Miramichi, Nouveau-Brunswick
Annulé
S.O.

Vous pouvez obtenir des renseignements sur l’état de l’initiative en matière de prestation de services (NMPS) à l’adresse internet suivante :

www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20062007/p3a_f.asp


Tableau 8: Évaluations
1. Nom de l’évaluation
2. Type d’évaluation
3. État
4. Date estimative de fin
5. Lien électronique vers la vérification interne et le plan d’évaluation
Programme canadien des armes à feu
Formative
En cours
Avril 2008
S.O.


Tableau 9: Vérifications internes
1. Nom de la vérification interne
2. Type de vérification
3. État
4. Date estimative de la fin
5. Lien électronique au rapport
Programme canadien des armes à feu
Engagement d’assurance
En cours
Mai 2008
S.O.


Tableau 11: Programme canadien des armes à feu: Frais fédéraux et Besoins anticipés relativement aux prévisions des dépenses
Pour donner suite à la recommandation 4.27 du rapport (mai 2006) de la Vérificatrice générale sur le Programme canadien des armes à feu, l’on précise les frais directs et indirects comme suit:

Coûts directs: Certains coûts du Programme canadien des armes à feu qui sont engagés par les partenaires fédéraux et qui sont remboursés par le Centre selon un protocole d’entente.

Coûts indirects: Certains coûts du Programme canadien des armes à feu qui sont engagés par les partenaires fédéraux et qui ne sont pas remboursés par le Centre. L’on reconnait deux sortes de coûts indirects:

  • Les coûts encourus qui ne sont pas remboursés par le Centre, p. ex. les augmentations salariales découlant des conventions collectives et qui sont crédités aux ministères par le CT
  • Les services reçus sans frais, p. ex. locaux de travail ou avantages sociaux des employés tels les soins dentaires
Organisme

(en millions de dollars)
Dépenses antérieures
(1995-1996 à 2006-2007)
Dépenses prévue
2007-2008
Dépenses prévue
2008-2009
Dépenses prévue
2009-2010
Dépenses prévue
2010-2011
Coûts directs (en M$):
Centre canadien des armes à feu
726,1
48,5
58,2
58,2
58,2
GRC 1
117,2
0,0
0,0
0,0
0,0
Autres ministères fédéraux (coûts remboursés par le CAFC):
Agence des services frontaliers du Canada
22,3
1,7
1,7
1,7
1,7
Ministère de Justice
2,0
0,8
0,8
0,8
0,8
Travaux publics er services gouvernementaux
1,8
0,1
0,0
0,0
0,0
Développement des resources humaines Canada 2
32,7
0,0
0,0
0,0
0,0
Paiements de transfert aux provinces
202,0
12,6
15,5
15,5
15,5
Contributions aux collectivités autochtones ou autres communautés
2,0
0,2
0,3
0,3
0,3
Total des coûts directs:
1 106,1
63,9
76,5
76,5
76,5
Coûts non remboursés par le CAFC:
Sécurité publique Canada
1,5
0,3
0,3
0,3
0,3
GRC
4,3
0,0
0,0
0,0
0,0
GRC – ENSALA
8,5
0,0
0,0
0,0
0,0
Agence des services frontaliers du Canada
7,4
0,0
0,0
0,0
0,0
Service correctionnel Canada
45,5
9,3
9,3
9,3
9,3
Commission nationale des libérations conditionnelles
6,0
0,9
0,9
0,9
0,9
Ministère de Justice
11,1
0,0
0,0
0,0
0,0
Commerce international Canada
0,4
0,0
0,0
0,0
0,0
Travaux publics er services gouvernementaux
16,8
2,1
1,7
2,1
2,0
Autre
10,9
1,8
2,0
2,0
2,0
Total des coûts indirects:
112,4
14,4
14,2
14,6
14,5
Total ds coûts du programme
1 281,5
78,3
90,7
91,1
91,0
Revenus nets 3
(128,4)
(8,1)
(22,2)
(24,6)
(24,6)
Coûts nets du programme
1 090,1
70,2
68,5
66,5
66,4

Note: 1 Comprend les coûts directs remboursés à la GRC par Justice Canada/CAFC avant le 17 mai 2006. Depuis l’exercice 2006-2007, les coûts directs et indirects encourus par la GRC en appui du programme des armes à feu sera compris dans les dépenses directes de fonctionnement du CAFC.
2 DRHC ne fournit plus de services de soutien pour le Bureau central de traitement du CAFC à Miramichi, Nouveau-Brunswick.
3 Les recettes sont portées au crédit du Trésor et le CAFC ne peut en disposer pour compenser les dépenses. Note: Veuillez consulter le tableau des Initiatives horizontales pour obtenir des explications sur les résultats prévus, les prévisions de dépenses et les coûts indirects non remboursés au CAFC par ses partenaires fédéraux pour corroborer les prévisions de dépenses liées à la livraison de leur portion du Programme des armes à feu. Les dépenses sont arrondies à la centaine de mille la plus rapprochée, ex : 75 000 dollars sont arrondis à 0,1 million, et 45 000 dollars sont arrondis à 0,0 million.




Tableau 3 : Détails sur les programmes de paiement de transfert

(en millions de dollars)
Prévision des dépenses
2007–2008
Dépenses prévues
2008-2009
Dépenses prévues
2009-2010
Dépenses prévues
2010-2011
Subventions
Pensions aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
Pensions aux termes de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
23 000 000
23 000 000
23 000 000
23 000 000
Indemnisation des membres de la GRC pourblessures subies dans l’exercice de leurs fonctions
Subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l’exercice de leurs fonctions 62 900 000 69 325 000 75 681 000 81 973 000
Régime de revenus aux survivants
Subvention aux survivants des membres de la GRC dont le décès est directement lié à l’exercice de leurs fonctions 2 185 000 2 185 000 2 185 000 2 185 000
Services de police communautaires, contractuels et autochtones
Subvention pour promouvoir l’application de la loi par le biais de la prévention de la criminalité, la formation et les relations publiques 3 800 523 000 523 000 523 000
Services nationaux de police
Subvention pour promouvoir l’application de la loi par le biais de la prévention de la criminalité, la formation et les relations publiques 520 000 477 000 477 000 477 000
Total – subventions 88 608 800 95 510 000 101 866 000 108 158 000
Contributions
Enregistrement des armes à feu
Contributions aux provinces et territoires, ainsi qu’à des collectivités ou organismes à but non lucratif autochtones ou autres
 0 1 300 000 1 300 000 1 300 000
Délivrance des permis et infrastructure de soutien
Contributions aux provinces et territoires, ainsi qu’à des collectivités ou organismes à but non lucratif autochtones ou autres 12 800 000 14 487 000 14 487 000 14 487 000
Total – contributions 12 800 000
 15 787 000 15 787 000 15 787 000
Total – subventions et contributions 101 408 800 111 297 000 117 653 000 123 945 000




Tableau 4 : Évaluations
1. Nom de l’évaluation
2. Type d’évaluation
3. État
4. Date estimative de fin
5. Lien électronique vers la vérification interne et le plan d’évaluation
Protection des infrastructures essentielles
Sommative
En cours
Avril 2008
S.O.
Programme canadien des armes à feu
Formative
En cours
Avril 2008
S.O.
Sécurité publique et anti-terrorisme (SPA)

Stratégique
Prévue
Juin 2008
S.O.
La course contre la drogue
Formative
En cours
Septembre 2008
S.O.
Jeux Olympiques de 2010 à Vancouver
Formative
Prévue
Décembre 2008
S.O.
Police des Autochtones – divisions fédérales et le Nord
Formative
Prévue
Mars 2009
S.O.
Stratégie canadienne antidrogue – sensibilisation
Formative
Prévue
Mars 2009
S.O.
Stratégie canadienne antidrogue – application de la loi
Formative
Prévue
Mars 2009
S.O.
Projets pilotes sur les agents de sécurité communautaire
Formative
En cours
Mars 2009
S.O.
Programme des douanes et de l’accise
Formative
Prévue
Mars 2009
S.O.
Équipes intégrées de lutte contre la contrefaçon (EILC)
Formative
Prévue
Mars 2009
S.O.
Maintien de la paix et opérations de paix
Formative
Prévue
Mars 2009
S.O.




Tableau 5 : Achats écologiques
1. De quelle façon votre organisme envisage-t-il de satisfaire aux objectifs de la politique d’achats écologiques?
Que ce soit en mettant l’accent sur les conventions d’offre à commandes qui respectent les principes liés aux achats écologiques ou en utilisant de l’éthanol-carburant pour notre parc automobile, la GRC a toujours été préoccupée par la gérance de l’environnement. Les principes liés aux achats écologiques ont été ajoutés à la stratégie de la GRC en matière de développement durable. Il s’agit d’un des objectifs de gouvernance organisationnelle visant à réaliser l’intégration du développement durable dans la façon de faire de l’organisme. En vue de respecter la politique d’achats écologiques, la GRC se dotera d’une infrastructure qui facilitera la mise en place de pratiques et d’objectifs importants en matière d’achats écologiques.

Afin d’atteindre les objectifs liés aux achats écologiques, il faut d’abord introduire les concepts suivants :

  1. Pour évaluer le respect des objectifs, il faudra évaluer l’amélioration des résultats par rapport aux données de base, ce qui comprend les stratégies déjà en cours.
  2. Le fait que les responsables des achats connaissent les principes liés aux achats écologiques permettra d’accroître considérablement les probabilités qu’une telle approche obtienne de bons résultats au sein d’un ministère ou d’un organisme.

Au départ, la GRC se concentre surtout sur l’évaluation et la formation. Par la suite, elle pourra commencer à analyser les réussites stratégiques et les lacunes, à fixer les objectifs et à évaluer les réussites.
2.Votre organisme s’est-il fixé des objectifs ayant trait aux achats écologiques?

Oui

Non

En cours
3. Décrivez les objectifs ayant trait aux achats écologiques que s’est fixé votre organisme et indiquez les avantages escomptés.
La GRC a lancé deux initiatives pour faciliter la sensibilisation aux achats écologiques et le suivi de ces derniers :
  • Tous les experts fonctionnels des achats devront avoir suivi une formation sur les achats écologiques avant le 3 mars 2007 afin de les aider à trouver des solutions davantage écologiques.
  • La GRC a instauré un mécanisme d’indicateurs pour les bons de commande afin de permettre aux utilisateurs de signaler les achats écologiques (ou des portions de commandes au niveau du système) lorsqu’ils entrent l’information dans le système financier. Ainsi, la GRC obtiendra des données de base à partir desquelles elle pourra fixer des cibles plus réalistes.



Tableau 6 : Initiatives horizontales


Initiative horizontale Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) 
Ministère responsables
 La Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Activité de programme de l’agence responsable : Opérations fédérales et internationales (OFI)
Début Mai 2002
Fin  S.O.
Total des fonds fédéraux affectés (de la mise en œuvre à la clôture) Continue
Description Le mandate des EIPF est d’améliorer l’intégrité de la frontière canado-américaine en identifiant les personnes et les organisations qui menacent la sécurité nationale ou qui sont impliquées dans la criminalité, en enquêtant sur elles et en les mettant hors d’état de nuire.
Résultat(s) partagé(s) Une attention particulière à l’échange amélioré de renseignements entre les agences canadiennes et américaines de l’exécution de la loi, ainsi que des enquêtes axées sur les renseignements, donnera comme résultats une sécurité frontalière plus étendue et de plus saines relations internationales tout au long de la frontière partagée. Les enquêtes transfrontalières axées sur les renseignements provenant des EIPF permettent une approche plus ciblée et efficace. L’interopérabilité en matière de l’application de la loi assure l’élaboration d’un système de communication entre nombre d’agences qui rend plus facile les operations mixtes tout en assurant les le bien-être et la sécurité des agents de l’exécution de la loi participants.
Structures de gouvernance Équipe de gestion conjointe internationale, Équipe régionale de gestion, Équipe nationale de coordination.
Partenaires fédéraux du programme 1. La Gendarmerie royale du Canada (GRC)

2. Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)
Activité de programme (AP) des partenaires fédéraux Direction de l’application de la loi
Noms des programmes des partenaires fédéraux Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) 
Total des fonds fédéraux affectés (de la mise en œuvre à la clôture) S.O.
Dépenses prévues
2008-2009		 S.O.
Résultats attendus
2008-2009		 Voir Résultats partagés
Résultats à atteindre par les partenaires non fédéraux (le cas échéant) Les partenaires clés des EIPF sont le U.S. Customs Border Protection/Border Patrol, le U.S. Immigration and Customs Enforcement et le U.S. Coast Guard. Le programme des EIPF contribue de façon significative à leur objectif de raffermir l’intégrité de la frontière canado-américaine en identifiant, enquêtant et interdisant l’accès aux personnes et organisations qui présentent un risque à la sécurité nationale ou qui participant aux activités liées au crime organise.
Personne-ressource Inspecteur Warren Coons, Directeur des EIPF


Initiative horizontale Équipes intégrées de la police des marchés financiers (EIPM)
Ministère responsables
 La Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Activité de programme de l’agence responsable : Opérations fédérales et internationales (OFI)
Début Avril 2004
Fin  S.O.
Total des fonds fédéraux affectés (de la mise en œuvre à la clôture) Continue
Description Équipes intégrées de spécialistes en matière des marches financiers qui portent leur attention sur les infractions graves du Code criminel relatives aux fraudes des marchés financiers qu i ont une incidence nationale ou international.
Résultat(s) partagé(s) Contribuer à la confiance des marchés financiers canadiens
Structures de gouvernance Conseil de direction, la Gendarmerie royale du Canada
Partenaires fédéraux du programme 1. La Gendarmerie royale du Canada (GRC)

2. Ministère de la Justice

3. Ministère de la Sécurité publique
Activité de programme (AP) des partenaires fédéraux -
Noms des programmes des partenaires fédéraux -
Total des fonds fédéraux affectés (de la mise en œuvre à la clôture) S.O.
Dépenses prévues
2008-2009		 S.O.
Résultats attendus
2008-2009		 Voir Résultats partagés
Résultats à atteindre par les partenaires non fédéraux (le cas échéant) S.O.
Personne-ressource Inspecteur Dean Buzza, Agent responsable, Politique et Gestion du programme, EIPM

Programme canadien des armes à feu


Nom de l'initiative horizontale Programme canadien des armes à feu
Nom du ministère directeur Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Date de début de l'initiative horizontale Le 5 décembre 1995 (sanction royale)
Date d'achèvement de l'initiative horizontale
 Continu
Total de l'affectation de fonds fédérale Dépenses totales 1,219 milliards de $ au cours des exercices de 1995-1996 jusqu'à 2006-2007 (total du programme excluant les recettes portées au crédit). Les dépenses prévues pour 2007-2008 sont de l'ordre de 78,3 millions de $ et de 90,7 millions de $ pour 2008-2009.
Description de l'initiative horizontale
 Réduire les tragédies, les décès accidentels ou les blessures causés par les armes à feu ainsi que l'utilisation criminelle d'armes à feu en renforçant les contrôles sur les armes à feu.
Résultat(s) partagé(s) Protection des collectivités et foyers au Canada
Structure(s) de régie Le 17 mai 2006, la GRC a été chargée des opérations courantes du Centre des armes à feu Canada (CAFC). Le CAFC est maintenant un secteur de service opérationnel sous la direction du sous-commissaire aux Services nationaux de police (SNP) qui est également responsable de nombreux programmes de soutien aux services de police. Le CAFC applique la Loi sur les armes à feu avec l'appui d'autres ministères et organismes.


Nom du programme Gestion générale
Direction générale de la police et de l'application de la loi
Partenaires fédéraux
 Sécurité publique Canada (SP)
Affectation totale À partir de 2003-2004;
266 000 dollars en continu
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 0,266 M$
Résultats prévus pour 2008-2009 SP s’efforce de garantir que les parlementaires et les hauts fonctionnaires disposent des renseignements et des outils nécessaires pour s’acquitter de leurs responsabilités à l’égard de l’exécution du Programme des armes à feu.


Nom du programme Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
 GRC – Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu (ENSALA )
Affectation totale De 2000-2001 à 2002-2003, le financement de l’ENSALA était compris dans les crédits votés du MJ/CAFC. De 2003-2004 jusqu’à la fin de 2004-2005, les crédits votés de l’ENSALA pour le Programme des armes à feu étaient alloués directement à la GRC.
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 Néant
Résultats prévus pour 2007-2008 L’association de l’ENSALA avec le Programme des armes à feu s’est terminée à la fin de 2004-2005. Son mandat pour 2005-2006 a été redéfini. Il est maintenant de combattre l’utilisation criminelle des armes à feu. CAFC et ENSALA travaillent en étroite collaboration enà lè’èappuiNWEST’s administrative linkage appui de l’exécution de la loi.


Nom du programme

 

 Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
 Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)
Affectation totale Récupération annuelle des coûts directs.
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 1,7 M$
Résultats prévus pour 2008-2009 L’ASFC est chargée d’attester les déclarations de non-résidents, de percevoir les droits pour les permis temporaires pour non-résidents, et de garantir que les résidents qui importent une arme à feu au Canada sont titulaires du permis de possession approprié et d’un certificat d’enregistrement valide.

L’ASFC traitera 80 000 attestations pour non-résidents, effectuera 6 000 vérifications de permis et traitera 110 000 importations d’armes à feu pour particuliers.


Nom du programme Hébergements liés aux condamnations pour des infractions relatives aux armes à feu
Partenaires fédéraux Service correctionnel Canada (SCC)
Affectation totale De 1995-1996 à mars 2002: 5 M$ en coûts d’investissement. Les prévisions comprises dans le Plan national d’immobilisations, de logement et d’opérations (PNILO) :

2002-2003, 7,5M$

2003-2004 et 2004-2005:,7,5M$ par an

2005-2006 et 2006-2007: 8,1M$ par an

2007-2008 et 2008-2009: 9,3 M$ par an
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 9,3 M$
Résultats prévus pour 2008-2009 Selon le PNILO, le SCC prévoit la nécessité d’héberger (c. à d. de loger, de fournir des soins de santé, de la nourriture et des vêtements) l’équivalent d’environ 275 années-lits liées à des condamnations pour des délits liés aux armes à feu aux termes du Code criminel.

Le SCC n’est pas en mesure de déterminer et de suivre le type et le nombre de délinquants, ni le nombre exact de jours-lits utilisés, qui sont liés à l’application de la Loi sur les armes à feu.

Les dépenses prévues comprises dans le montant du PNILO s’élèvent à 9,3 M$ pour la période couverte par le RPP.


Nom du programme Décisions judicieuses concernant la libération sous condition
Partenaires fédéraux Commission nationale des libérations conditionnelles (CNLC)
Affectation totale De 1999-2000 à 2003-2004, la CNLC a vu son financement annuel augmenter graduellement de 437 000 $ à 842 000 $, ce qui tient compte des pressions de la charge de travail. Pour 2004-2005 et les années subséquentes, les allocations prévues de la CNLC s’établiront à 0,9 M$ par an.
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 0,9 M$
Résultats prévus pour 2008-2009 Les dépenses prévues sont liées aux changements du Code criminel à la suite de la Loi sur les armes à feu qui prévoient des peines plus longues pour des délinquants condamnés pour des délits liés aux armes à feu et qui devaient donner lieu à des examens supplémentaires en vue d'une libération conditionnelle. Le financement a été fourni spécifiquement pour aborder les pressions imposées par la charge de travail de la CNLC à la suite des changements de la loi.


Nom du programme

 

 Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux Ministère de la Justice (MJ)
Affectation totale Depuis 2004-2005, les coûts directs pour le soutien en TI, l'avocat-conseil et les services juridiques sont recouvrés du CAFC
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 0,8 M$ pour un avocat-conseil et des services juridiques
Résultats prévus pour 2008-2009 Le ministère de la Justice offre au CAFC des conseils juridiques et des services de rédaction et de contentieux. Le ministre de la Justice a la responsabilité du Code criminel, y compris de la Partie III (armes à feu et autres armes). À partir de 2007-2008, le MJ n’aura plus à fournir de soutien d’infrastructure car il y aura eu transition de l’infrastructure du CAFC à celle de l’ordinateur central de la GRC.


Nom du programme

 

 Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
 Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international du Canada (MAECI)
Affectation totale Une moitié d'un ETP est affectée à cette activité
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 0,045M$
Résultats prévus pour 2008-2009 Le MAECI délivre les licences nécessaires pour importer et exporter des armes à feu en vertu de la Loi sur les licences d'exportation et d'importation.


Nom du programme Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
 Travaux publics et Services gouverne-mentaux Canada (TPSGC)
Affectation totale Affectation fondée sur la politique d'hébergement et les montants sont négociés pour l'équipe de projets
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 1,7 M$ de cotisation pour les locaux

0,027 M$ pour une équipe de projet
Résultats prévus pour 2008-2009 TPSGC administre l'enveloppe des locaux au nom du gouvernement fédéral. La cotisation pour les locaux est détenue par les organismes centraux pour TPSGC pour le paiement des baux, etc. Le montant de la cotisation du CAFC fait partie du montant de la cotisation de la GRC pour les locaux soit 1,7M$ pour 2008-2009.

En outre, TPSGC maintient une équipe de projet sur place pour aider aux questions contractuelles; les dépenses prévues en 2008-2009 pour ce service sont d’environ 27 000 $.


Nom du programme

 

 Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
 Commissariat à l'information du Canada (CIC)
Affectation totale Affectation interne
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 Néant
Résultats prévus pour 2008-2009 Enquête sur les plaintes des personnes qui demandent des renseignements sur le Programme des armes à feu. Le CIC ne prévoit pas de plaintes au cours de l’exercice 2008-2009.


Nom du programme

 

 Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
 Commissariat à la protection de la vie privée du Canada (CPVP)
Affectation totale Affectation interne
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 Néant
Résultats prévus pour 2008-2009 Enquête sur les plaintes des personnes qui demandent des renseignements sur le Programme des armes à feu Le CPVP ne prévoit pas de plaintes au cours de l’exercice 2008-2009.


Nom du programme

 

 Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)
Affectation totale L’affectation est liée aux orientations fournies par le SCT sur l’application des lignes directrices en matière de préparation des comptes annuels. (pour 2008-2009, les ministères utiliseront 8 % de la base salariale)
Dépenses prévues pour 2008-2009
(en millions de dollars)		 2,0 M$
Résultats prévus pour 2008-2009 Contributions couvrant la part du gouvernement dans les primes d’assurance des employés et les dépenses telles que le Régime de soins de santé de la fonction publique et le Régime de soins dentaires de la fonction publique. Cette contribution est distincte du calcul du Régime d’avantages sociaux des employés payé et signalé par les ministères dans les comptes publics par ministère.

Résultats à atteindre par les partenaires de l'extérieur de l'administration fédérale:

Le CAFC, en collaboration avec les provinces, a élaboré des modèles de prestation de services permettant aux provinces de mener les activités relatives au Programme dans leur administration. Les priorités de financement et les activités seront axées sur l'exécution et l'administration de la Loi sur les armes à feu et du Programme canadien des armes à feu qui en découle.

L'exécution du Programme comprend, entre autres, les activités suivantes :

  • délivrance, renouvellement et révocation de permis d'armes à feu
  • approbation de certains types de cession d'armes à feu
  • délivrance d'autorisations de transport et d'autorisations de port
  • inspection des entreprises d'armes à feu § agrément des champs de tir
  • éducation et formation en matière de sécurité

Des renseignements supplémentaires sur ces initiatives horizontales se trouvent à :

www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp




Tableau 7 : Vérifications internes
1. Nom de la vérification interne
2. Type de vérification
3. État
4. Date estimative de la fin
5. Lien électronique au rapport
Centre des armes à feu Canada
Engagement d’assurance
En cours
Mai 2008
S.O.
Programme de protection des transporteurs aériens canadiens (2007-2008)
Engagement d’assurance
En cours
Juin 2008
S.O.
Dépenses de nature délicate
Engagement d’assurance
En cours
Juin 2008
S.O.
Programme des représentants des relations fonctionnelles
Engagement d’assurance
En cours
Septembre 2008
S.O.
Recrutement
Engagement d’assurance
En cours
Septembre 2008
S.O.
Identification en temps réel (ITR)
Engagement d’assurance
En cours
Mars 2009
S.O.
Immobilisations
Engagement d’assurance
Prévue
Janvier 2009
S.O.
Gouvernance opérationnelle
Engagement d’assurance
Prévue
Mars 2009
S.O.
Événements majeurs
Engagement d’assurance
Prévue
Mars 2009
S.O.
Opérations internationales du maintien de la paix
Engagement d’assurance
Prévue
Mars 2009
S.O.
Suivi sur la Vérification du cadre de contrôle de la gestion des opérations de la sécurité nationale
Engagement d’assurance
Prévue
Mars 2009
S.O.

Programme de protection des témoins
Engagement d’assurance
Prévue
Septembre 2009
S.O.
6. Lien électronique vers le plan de vérification et d’évaluation interne : S.O.




Tableau 8 : Services reçus à titre gracieux
(en millions de dollars) 2008-2009
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
 67,1
Contributions de l’employeur aux primes du régime d’assurance des employés et dépenses payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada (sauf les fonds renouvelables) 180,7
Protection des accidentés du travail fournis par Ressources humaines et Développement social Canada  0,3
Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis par le ministère de la Justice du Canada 2,6
Total des services reçus à titre gracieux  250,7




Tableau 9 : Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles

(en millions de dollars)

 Prévisions de revenus
2007–2008		 Revenus prévus 2008–2009 Revenus prévus 2009–2010 Revenus prévus 2010–2011
Revenus disponibles
Services
Opérations fédérales et internationales
0,6
0,0
0,0
0,0
Police de protection
8,1
0,0
0,0
0,0
Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 403,2
1 466,8
1 486,9
1 483,7
Opérations relatives aux renseignements criminels
0,1
0,0
0,0
0,0
Opérations relatives à la police technique
0,2
0,0
0,0
0,0
Soutien des services de police
0,1
0,0
0,0
0,0
Services nationaux de police
4,7
4,5
4,5
4,5
 
1 417,0
1 471,3
1 491,4
1 488,2
Frais de service
Opérations fédérales et internationales
9,5
1,6
0,0
0,0
Police de protection
2,1
0,3
0,0
0,0
Services de police communautaires, contractuels et autochtones
32,7
9,0
3,5
3,5
Opérations relatives aux renseignements criminels
1,1
0,2
0,0
0,0
Opérations relatives à la police technique
3,7
0,6
0,0
0,0
Soutien des services de police
1,1
0,1
0,0
0,0
Services nationaux de police
7,3
0,5
0,0
0,0
 
57,4
12,3
3,5
3,5
Total des revenus disponibles
1 474,4
1 483,7
1 494,8
1 419,7
Revenus non disponibles

(en millions de dollars)

 Prévisions de revenus
2007–2008		 Revenus prévus 2008–2009 Revenus prévus 2009–2010 Revenus prévus 2010–2011
Privilèges, licences et permis
20,9
32,8
35,2
35,2
Remboursement de dépensesd’exercices antérieurs
8,2
6,1
6,1
6,1
Rendement des investissements
0,0
0,0
0,0
0,0
Divers
0,3
3,4
3,4
3,4
Régimes d’avantagessociaux des employés (recouvrements sont non disponibles)
68,0
70,0
72,0
72,0
Produits de ventes
1,0
1,1
1,1
1,1
Produits de l’aliénation de biens
5,7
4,8
4,8
4,8
Total des revenus non disponibles
104,1
118,2
122,6
122,6
Total des revenus disponibles et non disponibles
1 578,5
1 601,9
1 617,4
1 614,3



Tableau 10 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Identification en temps réel (ITR)

1. Vue d’ensemble

Le projet d’Identification en temps réel (ITR) vise la refonte des systèmes et des processus d’identification dactyloscopique, de vérification à des fins civiles et de tenue des casiers judiciaires. L’ITR remplacera les méthodes papier actuelles par un système électronique permettant d’identifier en « temps réel » les empreintes digitales envoyées par voie électronique.

Au cours des enquêtes criminelles et des verifications à des fins civiles, les services de police transmettent des empreintes digitales pour appuyer l’ouverture d’un casier judiciaire ou faire faire une recherche dans le répertoire des casiers judiciaires. L’ITR permettra de rationaliser ces services, facilitera l’échange de renseignements à l’échelle internationale et améliorera le suivi visant les criminels grâce à la réduction du délai nécessaire pour l’identification, lequel ne sera plus de quelques semaines à quelques mois, mais de quelques heures à quelques jours.

Le financement du projet d’ITR a été annoncé le 20 avril 2004, dans la foulée de la Politique de sécurité nationale. En vue de cette annonce, d’importants travaux avaient déjà été réalisés entre 2001 et 2004 par une petite équipe de projet de la GRC chargée de définir les besoins en matière d’ITR et de préparer les énoncés de travail. Après l’annonce du financement du projet, une charte a été élaborée pour ce dernier, et un bureau de projet relevant des Services d’information et d’identification judiciaire des Services nationaux de police a officiellement été établi. Le dirigeant principal de l’Information a été nommé chef du projet et, à ce titre, il est responsable des améliorations techniques qui y sont associées. Le directeur de projet oeuvre sous la direction du dirigeant principal de l’Information.

La mise en oeuvre du projet se divise en deux grandes phases. Dans le cadre de la première, on modernisera le processus de vérification à des fins civiles, remplacera le Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) et instaurera un nouveau gestionnaire de transactions, soit le serveur NIST des SNP, grâce auquel les organismes pourront transmettre des renseignements sur les empreintes digitales par voie électronique. La phase 1 fera l’objet de plusieurs lancements en 2007 et 2008. La phase 2 consistera en la modernisation des processus liés à la gestion et à la mise à jour des casiers judiciaires. Il s’agit d’une mportante mesure de reconfiguration qui vise à remplacer les systems existants, devenus désuets, afin d’appuyer l’effort de restructuration global. La phase 2 sera lancée en 2009 et complete à l’été 2010.

2. Organisme responsable, et organismes et ministères participants

La GRC est l’organisme responsable du projet d’ITR. Divers niveaux de gouvernance veillent à ce que le projet soit couronné de succès et réponde aux besoins des différents intervenants:

Le Comité consultatif supérieur du projet est constitué de représentants de la haute direction de la GRC, de Sécurité publique Canada (SPC) et d’organismes centraux. Il est chargé de conseiller le chef du projet relativement à tous les aspects du projet qui ont trait aux politiques gouvernementales, à l’orientation stratégique et aux acquisitions, y compris la révision de la portée du projet durant l’étape de la définition de ce dernier ainsi que la stratégie d’approvisionnement pour le projet.

Un comité directeur fournit constamment des directives aux responsables du projet. Il est formé de représentants de ministères et d’organismes centraux clés. Le projet est supervisé par des comités de SPC, tels que le Comité sur l’interopérabilité du Portefeuille, ce qui permet de veiller aux intérêts horizontaux lies au projet et à la réalisation des objectifs fixés en matière de sécurité publique.

Le projet d’ITR est une grande initiative d’interopérabilité qui intéresse tous les organismes
relevant de SPC. Le Comité directeur des chefs d’organisme, par le truchement du Comité sur
l’interopérabilité du Portefeuille, surveillera les progress et les réalisations pour s’assurer que le projet contribute bel et bien à assurer l’interopérabilité à long terme.

L’ITR sera utilisée partout au Canada et par toutes les autorités concernées. La participation des intervenants s’avère nécessaire pour que le système soit utile à tous et ne contrevienne à aucun règlement, d’où le rôle du Conseil consultatif des Services nationaux de police et des groupes de travail consultatifs techniques.

3. Principaux entrepreneurs et sous-traitants

La GRC fait appel à plusieurs fournisseurs et soustraitants pour le projet d’ITR:

  1. Fournisseur du Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) : Le projet d’ITR prévoit le remplacement du SAID actuel par une technologie moderne d’identification dactyloscopique. Le fournisseur du SAID, soit la société COGENT Systems, sélectionnée par voie de concours, est chargé de fournir, de configurer et de mettre en oeuvre une solution commerciale modern pour remplacer le SAID.
  2. Un travail de développement conforme à l’architecture technique générale de la GRC est effectué à l’interne. Une équipe de spécialistes et d’entrepreneurs de la GRC s’affaire actuellement à créer le nouveau serveur NIST des SNP, qui se trouve au coeur du projet d’ITR. Afin de compléter les ressources internes ou de remplacer les resources affectées au Projet, on utilise des offres à commande internes pour répondre aux besoins non comblés en matière de gestion de projet et d’architecture de systèmes, de soutien technique, de conception et de développement de système, de mise à l’essai, de formation et de mise en oeuvre. Les principaux entrepreneurs sélectionnés sont : Veritaaq, NRNS, Fujitsu et TPG.
  3. Entreprise chargée de l’intégration des systèmes : Un volet de la phase 2 sera donné en sous-traitance, dans le cadre d’un marché à prix fixe, afin d’assurer la livraison des multiples composantes de cette phase. Une demande de propositions a été diffusée et les propositions doivent être soumises vers la fin de septembre 2007. L’adjudication du contrat devrait avoir lieu en janvier 2008.

4. Principaux jalons

Réalisations

  • Le financement du projet d’ITR est annoncé le 20 avril 2004, dans la foulée de la Politique de sécurité nationale
  • La méthode actuellement employée pour l’approvisionnement est approuvée en novembre
    2004 par le Comité consultatif supérieur du projet
  • Le 13 décembre 2004, le Conseil du Trésor approuve la stratégie d’approvisionnement de la GRC pour le projet d’ITR et accorde une approbation préliminaire de projet pour un montant estimatif de 129,8 millions de dollars, répartis sur cinq ans pour le développement du système d’ITR. De cette somme, 99,8 millions de dollars sont débloqués dans le cadre de la Politique de sécurité nationale et 30 millions de dollars proviennent du budget de la GRC
  • Une demande de propositions visant à trouver un fournisseur pour le SAID est lancée en janvier 2005. Le marché est attribué à l’entreprise COGENT Systems, le 13 octobre 2005, et les travaux sont entamés le 1er novembre de cette même année
  • Le 3 octobre 2005, une approbation définitive de projet est donnée pour la phase 1 du projet d’ITR
  • En novembre 2006, le projet d’ITR met en oeuvre sa première version (v0.5) afin d’obtenir la contribution de deux organismes civils
  • En mars 2007, le projet d’ITR met en oeuvre une deuxième version (v1.0), qui offre une fonctionnalité accrue au processus dactyloscopique
  • Le 14 juin 2007, le Conseil du Trésor accorde l’approbation définitive de projet de la phase 2 du projet d’ITR
  • Les DDP pour la phase 2 sont publiées en juin 2007
  • L’examen des offres en réponse à l’appel d’offres est complete en novembre 2007

Calendrier d’exécution

  • L’attribution du marché pour la phase 2 est pr/vue pour janvier 2008
  • La réalisation de la phase 1 se fera en janvier 2008
  • La réalisation de la phase 2 débutera en 2009 et sera complete en 2010
  • La clôture du projet est prévue pour l’automne 2010

5. Rapport d’étape et explication des écarts

Les travaux de la phase 1 ont été répartis en versions afin d’assurer la bonne mise en oeuvre des fonctionnalités. Les diverses versions doivent être entièrement terminées en juin 2008. La restructuration qui s’inscrit dans la phase 2 a commencé en janvier 2006, comme prévu, et elle s’est terminée au printemps 2007. La DDP a été préparée et diffusée en juin 2007, et l’adjudication du contrat devrait se faire en janvier 2008.

6. Retombées industrielles

Le projet d’ITR n’entraîne pas de retombées industrielles.




Tableau 11: Sommaire des dépenses en capital par Activité de programme
(en millions de dollars)
Prévisions actuelles totales de coûts
Prévisions des dépenses jusqu’au 31 mars 2008
Dépenses prévues
2008-2009
Dépenses prévues
2009-2010
Dépenses prévues
2010-2011
Besoins pour les exercices ultérieurs
A. Opérations fédérales et internationales
1 Ontario – EIPF Windsor-Sarnia IBET (AM)

7,0

0,9

0,0

0,0

0,0

0,0
B. Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 Saskatchewan – Modernisation du système de télécommunications (AEP) 48,0 4,3 0,6 0,0 0,0 0,0
2 Terre-Neuve-et-Labrador – Modernisation du système de télécommunications (AM) (demande d'APP et d'AEP) 33,4 8,8 5,7 5,8 3,1 3,1
3 Mise en œuvé du Système intégré de répartition de l’information (SIRI) 18,0 0,3 0,2 0,0 0,0 0,0
4 Groupe tactique d’intervention – véhicule tactique blindé, niveau (APP) 13,4 0,0 1,9 7,6 4,0 0,0
5 Navires de patrouille du Service de la marine de la côte Ouest 30,0 2,0 9,9 15,2 2,8 0,0
C. Services nationaux de police
1 Identification en temps réel (ITR)

130,0

 74,2 25,4 19,7 10,7 0,0
D. Structure organisationelle
1 Alberta – Installations d’examen des véhicules et d’identification judiciaire d’Edmonton (Alberta) 3,8 0,4 3,2 0,3 0,0 0,0
2 Alberta – Evansburg, détachement (AAP) 7,8 0,0 2,6 2,6 2,6 0,0
3 Alberta – Fort MacLeod, détachement (avant l'AAP) 3,5 0,0 2,1 1,4 0,0 0,0
4 Alberta – Alberta – Fox Creek détachement (avant l'AAP) 3,6 0,0 2,1 1,4 0,0 0,0
5 Alberta – Grande Cache, détachement (AAP) 6,7 0,0 0,6 3,6 2,5 0,0
6 Alberta – High Level, détachement (AAP) 10,6 0,5 0,1 4,3 5,7 0,0
7 Colombie-Britannique – QG de la Division E (AAP) 141,8 0,9 6,2 14,0 22,6 98,1
8 Colombie-Britannique – 100 Mile House, détachement (avant l'AAP) 7,1 0,4 6,7 0,0 0,0 0,0
9 Colombie-Britannique – Centre de recrutement et de formation de Chilliwak – Transformation des barraques en hôtel (avant l’APP) 4,9 0,0 0,0 1,4 1,4 2,1
10 Colombie-Britannique – Fernie détachement (avant l'AAP) 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0 7,9
11 Colombie-Britannique – Fort St. James détachement (avant l'AAP) 7,8 0,0 0,2 1,1 6,5 0,0
12 Colombie-Britannique – Golden, détachement (avant l'AAP) 5,8 0,2 3,2 2,4 0,0 0,0
13 Colombie-Britannique – Lilooet détachement (avant l'AAP) 6,8 0,0 0,0 0,0 0,5 6,3
14 Colombie-Britannique – Pemberton (avant l'AAP) 9,0 0,0 0,0 1,7 1,1 6,2
15 Colombie-Britannique – Port Hardy (avant l'AAP) 7,4 0,0 0,0 0,4 1,0 5,9
16 Colombie-Britannique – Tofinal (avant l'AAP) 6,7 0,0 0,0 0,0 1,2 5,5
17 Colombie-Britannique – Vanderhoof détachement (avant l'AAP) 7,8 0,0 0,0 0,0 0,0 7,8
18 Index national de justice pénale (INJP) projet N-III 23,7 9,9 7,4 6,4 0,0 0,0
19 Nouveau-Brunswick – Grand Falls, Bureau de district (AAP) 8,1 0,3 0,6 0,6 5,2 1,4
20 Territoires-du-Nord-Ouest – Behchoko détachement (avant l'AAP) 8,0 0,0 0,8 4,0 3,2 0,0
21 Territoires-du-Nord-Ouest – Inuvik détachement (avant l'AAP)
 15,7 0,0 1,5 1,2 7,2 5,6
22 Nouvelle-Écosse – QG de la Division H (AAP) 24,9 1,1 3,3 5,6 7,3 7,6
23 Nouvelle-Écosse – Ingonish détachement (demande d'AAP) 3,7 0,4 2,5 0,5 0,2 0,0
24 Nouvelle-Écosse – Kings County New Minas avant l'AAP 9,9 0,0 0,0 1,3 1,0 7,6
25 Nunavut – Iqaluit, QG de la Division V et détachement (avant l'AAP)
 6,8 0,0 0,7 4,0 2,1 0,0
26 Ontario – Ottawa, CCP, Nouvelle résidence (avant l'AAP) 13,9 1,3 0,9 0,9 2,8 8,0
27 Ontario – Ottawa CPC Scenario Training Facility (Pre-PPA) 10,0 0,0 1,3 0,9 0,9 6,9
28 Ontario – Ottawa, CCP, Centre d'interprétation pour visiteurs (avant l'AAP) 6,6 0,0 0,2 0,6 3,2 2,6
29 Ontario – Ottawa, SCN, immeuble Nicholson, DG (demande d'AAP) 87,1 22,3 38,4 21,6 4,8 0,0
30 Ontario – Ottawa, nouvel immeuble de l'administration (AAP) 7,4 1,2 6,2 0,0 0,0 0,0
31 Ontario – Ottawa, zone d'entraînement à l'extérieur (demande d'AAP) 4,5 0,0 0,3 2,1 2,1 0,0
32 Ontario – Ottawa, élargissement du dépôt d'armes des IOTPM (demande d'AAP) 4,9 0,9 1,8 2,2 0,0 0,0
33 Relocalisation de l’IOTPM 5,4 0,0 0,4 2,5 2,5 0,0
34 Amélioration des installations de Carp (financement des SPCCA (avant l’APP) 5,7 0,0 0,1 0,3 5,2 0,0
35 Ontario – Ottawa – Relocalisation du PPPM, du PPP, des Personnes de marque (PM) et EPI (avant l’APP) 6,0 0,0 0,6 3,0 2,4 0,0
36 Ontario – Ottawa – CCP- Restauration de l’immeuble B et ajout d’un gymnase (avant l’APP) 4,6 0,3 0,3 0,5 2,1 1,4
37 Ontario – Détachement de Toronto Ouest (avant l'AAP) 5,4 0,2 5,2 0,0 0,0 0,0
38 Saskatchewan – Regina , Division Dépôt, réseau de distribution électrique (demande d'AAP et d'AEP) 23,0 1,4 8,1 9,0 4,6 0,0
39 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, nouveau mess (AAP) 19,2 7,3 11,8 0,1 0,0 0,0
40 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, salle de tir à 25 mètres (demande d'AAP) 5,1 5,1 0,0 0,0 0,0 0,0
41 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Caserne C (avant l'AAP) 9,0 0,1 4,5 4,2 0,1 0,2
42 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Installation de refroidissement centrale (AAP) 10,5 0,3 5,4 4,8 0,0 0,0
43 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Formation centralisée (avant l'AAP) 5,0 2,0 1,0 1,0 1,0 0,0
44 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Renouvellement des ouvrages de génie civil (avant l'AAP)
 5,0 2,0 1,0 1,0 1,0 0,0
45 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, dortoirs (demande d'AAP)
 82,8 0,3 1,9 21,8 27,9 30,9
46 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt , Aménagement de l’immeuble du musée (APP) 3,6 0,0 3,2 0,4 0,0 0,0
47 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, Drainage du site (AAP)
 3,3 0,1 1,9 1,3 0,0 31,8
48 Yukon – Remplacement du QG de la Division M (avant l’APP) 31,8 0,0 0,0 0,0 0,0 31,8
49 Programme de remplacement des aéronefs à voilure fixe (ADP) 31,0 9,0 4,8 4,6 6,4 10,2
Autres
Autres projets d'immobilisations contrôlés (coûts situés entre 400 000 $ et 3 000 000 $) 0,0 12,0 18,7 17,5 2,9 0,0

Note: 1 Ces projets feront l’objet de revisions prenant en compte les initiatives prévues au Plan d’investissement.




Frais d’utilisation
Nom de l’activité d’imposition de frais
Type de frais
Pouvoir d’établissement des frais
Raison de l’imposition ou de la modification prévue des frais
Date d’entrée en vigueur du changement prévu
Processus de consultation et d’examen prévu
Permis d’entreprise
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Permis de particulier
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Certificats d’enregistrement
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Autorisations
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
Voir explications ci-dessous
Permis de non-résidents
Réglementaire
Règlements – Frais pour armes à feu
S.O.
S.O.
La GRC et l’AFSC collaboreront sur l’élaboration d’un mécanisme de consultation