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Section IV – Autres sujets d'intérêt

Secteurs organisationnels

Gestion générale et Contrôle (GGC)

Compte tenu du climat organisationnel en 2007-2008, GGC a présenté une vision à moyen et à long termes, axée sur l’objectif stratégique de la GRC d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités dans tout le Canada ainsi que sur ses priorités et résultats stratégiques prévus à compter de 2008-2009. La vision a défini quatre éléments les plus susceptibles d’améliorer les processus d’opération et de prestation de services ainsi que la responsabilisation. De façon générale, les éléments se décrivent comme suit :

La gouvernance, qui s’entend des régimes et structures de gestion stratégique de l’organisation, sera axée sur le renforcement du processus décisionnel de la haute direction et l’élaboration d’importantes propositions de programmes donnant suite à des décisions en matière d’attribution et de réaffectation de ressources.

Dans le cadre de la prestation de services, GGC cherchera à assouplir le plus possible la structure et les processus afin de veiller à ce que la GRC puisse satisfaire ses besoins opérationnels particuliers et s’acquitter de son mandat en matière de services de police.

La responsabilisation s’entend de l’obligation d’accepter la responsabilité des résultats obtenus par rapport aux attentes. GGC devra s’efforcer d’assurer un suivi plus étroit de ses activités pour veiller à ce qu’elles respectent les mesures législatives, les politiques et les procédures pertinentes ainsi que de rédiger des rapports à cet égard. Cette façon de faire permettra de maintenir l’intégrité des décisions de la direction sur l’utilisation de ressources liées aux finances et aux biens.

En ce qui a trait aux ressources, GGC cherchera à embaucher et à conserver des employés compétents en vue de répondre aux divers besoins financiers et administratifs de la GRC.

Ces quatre éléments peuvent contribuer à accroître la souplesse sur le plan des opérations et de la prestation de services, à tirer davantage profit des ressources disponibles et à les optimiser ainsi qu’à renforcer la responsabilisation au sein de l’organisme. Ils complètent aussi bon nombre de priorités à l’échelle du gouvernement, soit la responsabilisation et l’intégrité de l’administration publique.

À la GRC, GGC est constamment tenue de répondre aux besoins et défis opérationnels et autres en assurant la gestion des biens et des installations et en fournissant des finances saines ainsi que des politiques, des systèmes, des services, des conseils et du soutien en matière d’acquisitions et de passation des marchés. Les spécialistes du domaine des finances, de l’actif et des acquisitions jouent un rôle central lorsque la GRC relève ces défis.

Cependant, l’une des réalités les plus déterminantes est que la GRC dispose de moins en moins de souplesse financière; la marge entre les dépenses et les fonds disponibles est extrêmement mince. Ainsi donc, en qualité d’autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières et d’actif, la GGC doit constamment relever les défis suivants :

  • Fournir une orientation fonctionnelle, des conseils et un contrôle opportuns et pertinents en vue de contribuer à la gérance saine d’un budget annuel de 4 milliards de dollars; de recettes de 1,3 milliard de dollars et d’un actif de plus de 2,3 milliards de dollars (valeur de remplacement)
  • Offrir des cadres d’orientation et de stratégie intégrés ainsi qu’une interprétation et des conseils en matière de politiques à 26 000 clients et employés à la Direction générale, dans quatre régions, à 15 divisions et 750 détachements. Ces cadres de travail comprennent notamment la gestion financière; la comptabilité et le contrôle; la passation de marché et les acquisitions; plus de 40 catégories et sous-catégories de biens, dont les terrains, les immeubles, les parcs automobiles et l’actif environnemental
  • S’assurer que la GRC satisfait aux exigences gouvernementales en matière de législation et de politique dans plus de 50 domaines, tels que la Loi sur la gestion des finances publiques; les normes et politiques comptables; la gestion des importants biens de l’État; les biens immobiliers (postes isolés et logements de l’État) et les politiques et règlements sur la passation de marchés
  • S’assurer que la GGC contribue à la réalisation du mandat, de la mission et des priorités stratégiques de la GRC
  • Veiller à l’efficacité, à l’opportunité et à la qualité de milliers de transactions, notamment des domaines de la comptabilité, des acquisitions et de la passation des marchés, qui représentent chaque année des centaines de millions de dollars pour la Gendarmerie
  • Continuer de garantir l’intégrité de la reddition de compte essentielle de la GRC aux organismes centraux et au Parlement et d’établir des rapports comme le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), principaux documents de responsabilisation pour le Commissaire et la GRC; le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG); la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); les Comptes publics, le Budget principal des dépenses et le Budget supplémentaire des dépenses
  • Offrir un milieu de travail positif et productif, en insistant sur l’éthique et les valeurs, les communications et la gestion et le développement rigoureux des ressources humaines, conformément aux priorités de la GRC quant au lieu de travail
  • Représenter les meilleurs intérêts de la GRC en tout temps et maintenir des relations de travail productives avec les organismes centraux, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), le Bureau du vérificateur général (BVG), le Bureau du contrôleur général (BCG) et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

Enfin, GGC demeure déterminée à atteindre les trois résultats stratégiques à l’appui de la GRC : 1) assurer une saine et rigoureuse gestion des ressources de l’organisation, 2) être l’organisation du gouvernement la mieux gérée sur le plan financier et administratif et 3) offrir un service à la clientèle de qualité.

Vérification interne, évaluation et révision

La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de qualité dans les domaines de la vérification interne, de l’évaluation des programmes et des services de révision. L’élaboration et la mise en application de politiques, de normes, d’outils et de procédures ainsi que l’établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d’évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.

Vérification interne – Nous avons une fonction de vérification interne efficace qui est vue comme étant parmi les meilleurs par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour ce type d’organisation. En 2007-2008, la Vérification interne continuera d’offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne

Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne est entrée en vigueur le 1er avril  2006 et devra être entièrement mise en œuvre le 1er avril 2009. La mise en œuvre de cette nouvelle politique, une initiative pluriannuelle, a exigé des ressources supplémentaires, une transition soigneusement planifiée ainsi que le suivi des résultats. Il reste les éléments suivants de la politique du CT à mettre en application au sein de la GRC :

  • Un comité de vérification indépendant dont les membres viennent de l’extérieur du gouvernement fédéral
  • Un rôle plus important du comité de vérification
  • Une opinion annuelle globale sur la pertinence et l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance

Dans le cadre de la vérification interne, de l’évaluation et de l’examen du tableau de bord prospectif, on a conçu des mesures pour suivre le rendement de la Vérification interne. Ces mesures comprennent notamment le degré de conformité avec les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, le pourcentage des plans de vérification terminés et le degré de satisfaction des employés et des intervenants externes.

Évaluation – En juin 2007, le dirigeant de la vérification a présenté un plan d’évaluation fondé sur les risques qui visait à affecter les ressources limitées de la Direction de l’évaluation aux évaluations obligatoires, comme le prévoient les décisions de financement du CT. Le plan a été approuvé par le Comité de la vérification et de l’évaluation de la GRC et, conformément à la politique du CT, une copie du plan a été remise à celui-ci.

La Direction de l’évaluation fournit une analyse indépendante, critique et objective des activités de programme en vue de faciliter la prise de décisions à l’égard des priorités stratégiques de la GRC. Cette analyse permet de souligner les meilleures pratiques, les enjeux et les questions ayant trait aux ressources. Le personnel de la Direction de l’évaluation effectue maintenant les évaluations importantes des programmes. Il s’agit d’un important changement, puisque au cours des années précédentes, les évaluations étaient effectuées en sous-traitance par des fournisseurs de services externes. De plus, la Direction de l’évaluation continue de donner des conseils sur des initiatives horizontales portant entre autres sur la sûreté maritime, le crime organisé autochtone et les crimes de guerre.

La Direction de l’évaluation se prépare à mettre en application la nouvelle politique du CT sur l’évaluation des programmes. Pour ce faire, il faudra examiner toutes les dépenses directes de la GRC sur cinq ans. Le Conseil du Trésor a accordé le financement nécessaire en vue de satisfaire aux nouvelles exigences en matière d’évaluation, qui découlent de la Loi fédérale sur la responsabilité. La Direction de l’évaluation se prépare donc afin de pouvoir donner de l’information et aider le personnel à appliquer le principe de la mesure du rendement au sein de la GRC.

La Direction de l’évaluation est une composante organisationnelle relativement nouvelle à la GRC et elle continue d’évoluer grâce à l’ajout d’évaluateurs de programmes compétents. On évalue le rendement de la Direction de l’évaluation au moyen de la surveillance continue de l’exécution des projets d’évaluation, au degré de satisfaction de la clientèle et des commentaires formulés par le Conseil du Trésor. Au fur et à mesure que la Direction s’accroîtra, on recueillera des renseignements de base en vue de fixer les points repères.

Dans un avenir rapproché, la capacité grandement insuffisante de la Direction à s’occuper des activités d’évaluation prévues constituera le plus grand défi qu’elle aura à relever. À l’heure actuelle, on remédie à la situation grâce à des initiatives de dotation, ce qui devrait contribuer à la croissance de la Direction. Cette dernière est également confrontée à un autre défi : un bassin très limité d’évaluateurs compétents et d’expérience à l’échelle des secteurs privés et publics. On prévoit que la demande au sein de tous les ordres du gouvernement et du secteur privé demeurera élevée, accentuant du coup la pression dans ce marché compétitif.

Examen de la gestion / assurance de la qualité au niveau du service – Afin d’assurer la mise en œuvre de programmes et services responsables, un programme d’examen axé sur les opérations a été mis en place. Les programmes et les outils d’assurance de la qualité au niveau du service et d’examen de la gestion, y compris les principes de la gestion des risques et les groupes d’examen régionaux, visent à assurer une mise en place efficace du programme.

On mesure le rendement en fonction du pourcentage des plans d’action sur la gestion qui ont été mis en œuvre en réponse à un examen de la gestion. On élabore un système d’entreprise sur le Web qui permettra d’effectuer un suivi des mesures prises pour donner suite aux recommandations et de l’efficacité de l’examen de la gestion en vue de produire des rapports sur ce sujet, à tous les niveaux et dans l’ensemble des secteurs d’activités de la GRC.

Le processus de l’assurance de la qualité au niveau du service est incorporé en partie au plan annuel de rendement. Le processus et le plan partagent certains éléments. D’ailleurs, depuis qu’ils ont été combinés, les chefs de service et de détachement n’ont qu’un seul document général à consulter avant de planifier leurs activités ou d’en assurer le suivi. Environ 1 000 services disposent maintenant d’un processus de l’assurance de la qualité au niveau du service et d’un plan annuel de rendement, ce qui permettra de dégager certaines tendances.

Gestion de l’information et Technologie de l’information (GI/TI)

Comme c’est le cas depuis quelques années, plusieurs facteurs importants influent sur le groupe de GI/TI:

  • Les dépenses en technologie : Nombre de programmes de GI/TI sont intéressants, mais les fonds sont limités
  • Le remplacement : Étant donné les dépenses en technologie, il est essentiel de garder les systèmes et le matériel fonctionnels aussi longtemps que possible
  • La recherche-développement : En raison de l’évolution rapide de la technologie, il est difficile pour les organismes d’application de la loi de se tenir à jour
  • La police internationale : Il faut établir des partenariats et des liens, et donc conjuguer la compatibilité et l’interopérabilité avec la protection des renseignements personnels

En 2008-2009, le Secteur du dirigeant principal de l’Information (DPI) continuera de se pencher sur ces questions et il demeure engagé à consolider la gestion de ses ressources en GI/TI pour soutenir le but stratégique de la GRC qui consiste à assurer la sécurité des foyers et des collectivités pour les Canadiens.

Trois grands défis auront des répercussions sur les activités du secteur du DPI :

  • Capacité infrastructurelle en matière de GI/TI – Améliorer l’infrastructure de GI/TI pour satisfaire aux exigences d’un environnement qui ne cesse de changer et de prendre de l’expansion
  • Prestation de services de GI/TI – Améliorer la qualité, le rendement et la prestation des services de TI qui soutiennent les services policiers canadiens. Toutes les applications auxquelles ont accès les partenaires de la GRC, dont le public et les organismes d’application de la loi, profiteraient de l’amélioration de l’infrastructure organisationnelle
  • Interopérabilité – Des systèmes et des applications interexploitables donnent aux agents de police les moyens nécessaires pour recueillir, échanger et diffuser des renseignements avec les organismes d’application de la loi. De nombreux systèmes et applications qu’utilisent les organismes d’application de la loi sont élaborés, améliorés et mis à jour par la GRC. Comme les services policiers dépendent de plus en plus de la technologie, il est important que les investissements en technologie rapportent le plus possible sur le plan opérationnel

Le rendement sera évalué en fonction de la mise en œuvre réussie et de l’achèvement des activités prévues à l’appui des défis clés. Ces activités comprennent ce qui suit :

  • Développement de systèmes et de technologies d’information pour faciliter la collecte et la gestion des données, l’élaboration du renseignement et l’échange concerté et coordonné entre les partenaires. Ces systèmes et ces technologies comprennent des mécanismes opérationnels comme le Système d’incidents et de rapports de police (SIRP), le Projet d’environnement de gestion de l’information sur les dossiers de la Police (PRIME BC) et l’apport du Secteur du DPI au Système national intégré d’information et de communication interorganismes (N-III) (qui recueille les renseignements sur les systèmes de gestion des documents publiés dans tous les services de police du Canada)
  • Poursuite du travail concernant le projet d’Identification en temps réel qui contribuera à réaménager les systèmes et les processus utilisés pour l’identification des empreintes digitales, le triage sécuritaire à des fins civiles et la tenue des casiers judiciaires, et le passage de l’acheminement du travail sur papier à un modèle d’acheminement électronique
  • Mise en œuvre de la surveillance du rendement de bout en bout et mise à l’essai d’instruments de gestion de TI qui permettront de recueillir des mesures ainsi que de prévoir et d’isoler les problèmes dans les services organisationnels communs de la GRC
  • Mise en place d’un environnement d’hébergement Web robuste, très accessible, évolutif et soutenu pour répondre aux demandes de plus en plus nombreuses de la GRC pour l’hébergement d’applications et de contenu Web
  • Mise à jour de l’infrastructure de l’environnement classifié et sécuritaire, ce qui comprend le déploiement et le soutien des applications sécuritaires nécessaires pour remplir le mandat des Enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale
  • Poursuite du travail relatif à des projets de remplacement ou de modernisation des systèmes radio qui sont en cours ou prévus pour répondre aux préoccupations opérationnelles et de sécurité
  • Renforcement du milieu du renseignement criminel par la mise à contribution de l’expertise et du soutien nécessaires à l’échange de renseignements criminels entre les organismes membres du Service canadien de renseignements criminels (SCRC) au moyen du Système automatisé de renseignements sur la criminalité et la participation à des activités visant à assurer la technologie de pointe pour l’avenir
  • Mise à jour des réseaux pour répondre aux demandes accrues causées par l’expansion de l’environnement de GI/TI

À titre de joueur clé du milieu fédéral de la justice, le Secteur du DPI a d’importantes responsabilités et doit notamment veiller à ce que les systèmes de GI/TI existants et prévus soient compatibles les uns avec les autres et qu’ils soient un élément des systèmes de soutien essentiels à l’intérieur du système de justice criminel. Le Secteur du DPI vise à optimiser l’utilisation de systèmes compatibles par les organismes d’application de la loi canadiens pour faire en sorte que les renseignements requis soient accessibles et disponibles à ceux qui en ont besoin au moment où ils en ont besoin.

En orientant les investissements en GI/TI, tous les partenaires y trouvent leur compte :

  • Intégration de l’information et des renseignements
  • Interopérabilité et compatibilité des systèmes existants et prévus
  • Gestion des ressources efficace et responsable
  • Soutien accru au système de justice criminel afin d’assurer la concertation des efforts pour la sécurité du public

Planification et politiques stratégiques

La GRC possède un cycle de planification structuré. S’appuyant sur la dernière analyse de l’environnement, elle fixe des priorités et élabore les stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l’ensemble de l’organisation à l’aide de la méthode du tableau de bord prospectif (TBP). Les divisions élaborent des plans d’activité regroupés dans des plans d’activités de programme. Tous les plans d’activité des divisions comprennent : une analyse de l’environnement, une détermination des risques et des stratégies d’atténuation; une détermination des pressions non provisionnées; des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; la formulation d’initiatives appuyant les stratégies énoncées dans les plans d’activités des divisions ou les plans d’activités de programme ainsi qu’une ventilation de toutes les activités selon l’architecture des activités des programmes. De plus, le financement des initiatives qui cessent de représenter une priorité stratégique est réévalué pour affectation à une initiative de priorité supérieure une fois la prépondérance des risques établie.

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) de la GRC examine les plans des divisions et des secteurs d’activité afin de s’assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n’appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés au besoin. 

Toutes les pressions non provisionnées qui ont été relevées font l’objet d’une analyse de rentabilisation globale, approuvée au palier du sous-commissaire. Les pressions collectives sont ensuite analysées et placées en ordre de priorité au moyen d’un instrument de classement par priorité qu’a élaboré la GRC. Cet instrument évalue les pressions en fonction de facteurs comme la sécurité publique, l’alignement sur les priorités gouvernementales et sur celles de la GRC et la valeur de l’investissement. À la suite de cet examen approfondi, une liste des pressions non provisionnées, classées en ordre de priorité, est établie et sera prise en compte au moment de l’élaboration du budget. 

La DPPS suit et analyse les principales initiatives du gouvernement du Canada et leur incidence sur l’organisation en plus de jouer un rôle de coordination pour faire en sorte que la GRC soit au fait de l’élaboration et de la mise en œuvre de processus et d’initiatives stratégiques à l’échelle du gouvernement (p. ex., mémoires au Cabinet), et qu’elle en soit partie prenante. La Direction est également chargée de la surveillance continue de l’environnement externe pour s’assurer que l’organisation est prête à relever les défis et à tirer parti des occasions que présente son cadre de fonctionnement. 

Planification stratégique et gestion du rendement – La planification stratégique est essentielle au bon fonctionnement de l’organisation. Elle oriente la prise de décisions, favorise l’utilisation efficace des ressources et procure une rétroaction indispensable. Notre cycle de planification repose sur une démarche intégrée continue et est assorti d’activités stratégiques visant à renforcer et à appuyer la prise de décisions éclairées.

Notre cycle de planification est ponctué de trois examens principaux :

Premier examen (fin du printemps) :

  • Bilan des tendances et des enjeux révélés par l’analyse de l’environnement ainsi que par le renseignement criminel et l’apport des régions
  • Bilan des tendances nationales et internationales qui pourraient avoir une incidence sur nos opérations complété par les renseignements qui se dégagent des sondages de base annuels. Ces sondages sont conçus pour mesurer les perceptions et les niveaux de satisfaction des citoyens canadiens, des partenaires de services de police, des clients, des intervenants et des employés relativement à nos plans, nos priorités, nos programmes et nos services
  • Constatations annuelles tirées du rapport du Service canadien de renseignements criminels sur l’évaluation des menaces du crime organisé et de crimes graves à l’échelle nationale et au palier provincial

Cet examen confirme nos priorités ou entraîne un rajustement de celles-ci afin qu’elles reflètent mieux les besoins des Canadiens dans un horizon de trois à cinq ans. L’Énoncé directionnel du Commissaire permet ensuite à tous les niveaux de la GRC de mieux orienter leurs responsabilités respectives à l’égard des Canadiens et de réfléchir aux plans qui nous permettraient d’améliorer la prestation de nos services. 

Deuxième examen (automne) : 

  • Vérification semestrielle des progrès accomplis au regard des priorités stratégiques, des engagements et des objectifs
  • Rajustements, au besoin, pour garantir des résultats et en donner pour leur argent aux Canadiens
  • Détermination de l’orientation des programmes et des activités prioritaires des secteurs d’activité pour le prochain exercice financier
  • Début du processus de planification des activités aux Opérations

Au terme de ce deuxième examen, les plans d’activité organisationnels sont établis. Le décalage permet d’aligner les plans administratifs sur les priorités et les besoins des Opérations.

Troisième examen (fin de l’hiver): 

  • Révision des plans d’activités de programme et des plans d’activité généraux pour vérifier qu’ils soutiennent bien les priorités opérationnelles
  • Détermination du soutien financier aux objectifs stratégiques

Bien que chacun de ces trois examens ait sa raison d’être propre, ils offrent tous l’occasion d’un regard rétrospectif et d’un regard prospectif, ce qui nous permet de voir si nous sommes sur la bonne voie ou si des ajustements sont nécessaires. Pour assurer la prise de décisions éclairées plus immédiates, un cycle trimestriel de rapports sur le rendement a été mis en place, permettant de suivre l’évolution des initiatives en cours et des résultats escomptés.

Plans d’activités nationaux – Le Groupe de la planification et de la gestion des programmes est chargé d’assurer le leadership et l’orientation nécessaires à la planification robuste des activités à la GRC. 

Plans d’activités des divisions – À l’instar de ceux de la Direction générale, les plans d’activités des divisions sont nécessaires, puisqu’ils reflètent non seulement une compréhension claire des priorités stratégiques nationales intégrées aux activités divisionnaires, mais aussi une compréhension globale des priorités et des enjeux locaux.

Analyse de l’environnement – Tous les trois ans, la DPPS effectue une analyse rigoureuse de l’environnement afin de cerner les grandes tendances nationales et mondiales qui façonnent le cadre de fonctionnement de la GRC. On peut trouver l’analyse de 2007 en visitant www.rcmp.ca/enviro/2007/index_f.htm. L’analyse porte sur sept domaines : démographie; société; économie; politique et gouvernement; science et technologie; environnement; sûreté et sécurité publique.

Dans les deux années d’intervalle, nous effectuons des analyses annuelles centrées sur les questions émergentes d’importance pour la GRC et ses partenaires. Ainsi, en 2006, nous avons produit le document Dossier spécial 2006 : les bandes de jeunes et les armes à feu, qui est un document de référence pour les autorités de police aussi bien au Canada qu’aux États-Unis. On peut consulter ce document à l’adresse suivante : www.rcmp.ca/focus/youth_gun/toc_f.htm

Sondages de base – Des sondages sont effectués tous les ans afin d’obtenir des données de base sur l’opinion que l’on se fait de notre rendement. Les questions portent surtout sur la satisfaction générale dans des domaines tels que : le rôle de la GRC afin d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication. Divers publics sont ciblés : les citoyens du Canada, les clients de la Police contractuelle, les services de police partenaires, les employés et les parties intéressées.

Les résultats des sondages permettent aux gestionnaires de mesurer les progrès réalisés dans l’atteinte de leurs objectifs, et servent de référence à la préparation de leurs plans et priorités.

Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages. L’apport de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçu comme important. Notre organisation est considérée comme professionnelle, l’intégrité et l’honnêteté y étant valorisées. Cependant, la communication concernant la nature et la raison d’être de nos activités continue d’être lacunaire.

Consultation et engagement – La Direction élabore actuellement une stratégie de consultation et d’engagement à l’intention des partenaires de la GRC et des parties intéressées au gouvernement du Canada. La mise en œuvre de cette stratégie au cours des mois à venir sera au cœur des activités de la Direction. Voici quels sont les objectifs de cette stratégie :

  • Mieux comprendre les priorités et les défis des autres organismes
  • Déterminer comment la GRC peut aligner ses priorités et ses plans sur ceux de ses partenaires
  • Déterminer comment faire face aux défis communs

Le tableau de bord prospectif, notre système de gestion du rendement – La GRC a adopté le tableau de bord prospectif (TBP) pour favoriser une planification des activités axée sur la stratégie et la gestion du rendement. Le TBP nous permet de gérer et de mesurer notre rendement par rapport à nos priorités et à nos objectifs stratégiques. De plus, il facilite la planification proactive, qui est essentielle à l’éclaircissement des objectifs et des mesures ainsi qu’à la détermination des secteurs où les ressources pourraient être utilisées plus efficacement en vue d’améliorer la prestation des programmes et des services de la GRC.

Essentiellement, le TBP nous guide dans l’évaluation des ressources incorporelles essentielles, comme les ressources humaines, les données et l’environnement, aidant tous les paliers de direction à déterminer les facteurs clés qui favoriseront le succès ou l’atteinte des objectifs. Il nous permet également de décrire et de justifier le travail de la GRC ainsi que de faire reconnaître le rôle crucial que nous jouons pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités des Canadiens.

Le TBP offre aussi plusieurs autres avantages : responsabilisation des gestionnaires relativement à l’atteinte des objectifs de rendement; communication des priorités stratégiques à l’échelle organisationnelle; clarté et transparence de l’affectation des ressources; déclaration systématique des résultats. Conjugués à l’alignement des opérations et des objectifs, ces avantages favorisent l’optimisation des ressources.

Les rapports de rendement à l’intention de l’État-major supérieur (EMS), présidé par le commissaire de la GRC, sont produits suivant un calendrier rigoureux et exigeant, de manière à maintenir dans notre organisation une culture de gestion du rendement. L’utilisation du TBP fait maintenant partie intégrante de nos activités quotidiennes et contribue à la réalisation de nos priorités stratégiques. 

Pour de plus amples renseignements sur le TBP, visitez : www.bscol.com

On trouvera de plus amples renseignements sur la gestion du rendement à la GRC à l’adresse suivante : www.rcmp-grc.gc.ca

Plans de rendement annuels – Le plan de rendement annuel (PRA) est un instrument qui permet aux chefs de détachements et aux chefs de services de s’attaquer de manière stratégique aux priorités nationales, divisionnaires et locales. Le PRA :

  • Comprend les éléments communs de certaines initiatives établies (combler les écarts, évaluation des risques, consultation des collectivités, etc.)
  • S’aligne sur notre cycle de planification intégrée
  • Permet de regrouper les renseignements et de les présenter aux paliers supérieurs
    Comprend un mécanisme de déclaration aux collectivités (recommandation du BVG)

Y sont saisis, pour tous les paliers de l’organisation, les renseignements clés qui :

  • Mettent en relief les secteurs de risque associés aux objectifs de la stratégie et les stratégies à mettre en œuvre pour faire face à ces risques
  • Informent sur le rendement par rapport aux objectifs souhaités
  • Fournissent des observations tangibles et quantifiables aux clients, aux partenaires, aux parties intéressées et au personnel
  • Contribuent à cerner les lacunes dans les compétences et à prendre les mesures nécessaires pour les combler

En outre, les plans de rendement :

  • Aident nos employés à concentrer leurs énergies vers la réalisation des priorités
  • Assurent l’alignement dans toute l’organisation
  • Établissent des responsabilités claires dans les détachements et les services
  • Font connaître la valeur de l’apport individuel à la réalisation des buts de l’organisation, ce qui favorise l’engagement

Le PRA répond aux questions soulevées ou aux recommandations faites dans un rapport du BVG daté de novembre 2005, où il était recommandé que

« la GRC, en consultation avec les représentants des milieux qu’elle dessert, établisse des plans communautaires où seraient consignés les attentes de rendement, les engagements de la GRC et leurs priorités. Il était également recommandé que la GRC suive de près les progrès accomplis par rapport au rendement convenu et en rende compte aux clients de façon régulière. »

Conformément à ces recommandations, le PRA comprend la consultation des représentants des milieux que dessert la GRC et mesure le succès par rapport aux objectifs établis dans le plan. Le PRA est approuvé par les collectivités et des observations sur les progrès réalisés sont présentées régulièrement.

À l’automne 2006, quelque 750 détachements avaient terminé leur plan de rendement. On s’attend à ce que le PRA ait une incidence marquée sur la façon de travailler.

Ressources humaines

Au cours de l’exercice 2006-2007, le Secteur des ressources humaines a mené un examen exhaustif de son cadre de fonctionnement, et il a élaboré un nouveau cadre stratégique et des initiatives connexes pour 2007-2008. Ces initiatives pluriannuelles demeurent pertinentes en 2008-2009. Nous élaborons actuellement des activités particulières qui seront entreprises dans le cadre de ces initiatives générales. Nous avons dû nous livrer à cet exercice plus tôt dans le cycle de planification de 2008-2009 en raison de l’incertitude et des changements importants qu’a vécus l’organisation. Le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC a présenté un certain nombre de recommandations importantes qui ont de profondes répercussions sur les ressources humaines. Le Secteur des RH jouera un rôle de tout premier plan pour ce qui est de répondre aux préoccupations concernant le développement du leadership, la charge de travail, les processus de dotation en personnel et de promotion, la gestion du rendement des employés et le système disciplinaire.

En fait, le Secteur des RH a déjà déployé des efforts importants pour déterminer les améliorations à apporter afin de combler les lacunes dans ces domaines. Nous reconnaissons que ces efforts sont essentiels pour aider la GRC à recruter du personnel ainsi qu’à maintenir en poste et engager pleinement les employés existants. Cependant, le Secteur des RH doit s’efforcer de collaborer davantage avec ses partenaires internes et externes afin de déterminer comment les transformations nécessaires pourront être mises en œuvre à tous les paliers de la GRC. C’est justement l’exécution des nouvelles stratégies de gestion des ressources humaines qui a présenté les plus grands défis par le passé. Les sections qui suivent, qui portent sur les principales fonctions des ressources humaines, présentent les améliorations sur lesquelles nous entendons nous concentrer en 2008-2009.

Recrutement – Il est crucial que la GRC maintienne sa stratégie relative au Programme national de recrutement pour répondre aux besoins opérationnels en la matière. Le recrutement de membres réguliers et civils à l’appui de toutes les priorités en matière de services policiers, y compris les priorités stratégiques de la GRC, constitue une entreprise importante pour le Secteur des RH et, à ce titre, il figure dans la carte des priorités stratégiques de l’État-major supérieur, en L.3 : « Attirer des employés, les former, les conserver et les appuyer ». Il s’agit d’une priorité organisationnelle pour les raisons suivantes :

  • Les changements démographiques que vit l’organisation et les attentes de plus en plus grandes à l’égard des services présentent des défis constants au chapitre des ressources humaines
  • La GRC est déterminée à remplir ses obligations en matière de services policiers
  • Il sera crucial d’attirer de nouveaux talents pour assurer l’efficacité continue des services de police

La nécessité d’adopter une approche proactive en matière de recrutement est constante en raison d’un certain nombre de facteurs contextuels, notamment la demande accrue de services à l’échelle internationale, au palier fédéral, dans les provinces et dans les municipalités, l’augmentation des départs à la retraite dans les rangs de la GRC, les faibles taux de chômage, la contraction du segment démographique (les jeunes) susceptible de s’intéresser à une carrière policière et la concurrence livrée non seulement par d’autres corps de police, mais également par d’autres secteurs du marché du travail, partout au Canada, où sont requis des ensembles de compétences semblables.

En 2008-2009, dans le cadre du Programme national de recrutement, on continuera d’accroître les efforts et d’améliorer les processus de recrutement de membres réguliers et civils fondés sur le renseignement. Voici quels sont les principaux plans et priorités de la GRC en matière de recrutement pour l’exercice qui vient :

  • Apporter les améliorations nécessaires pour rendre le processus de traitement des demandes plus efficient par la mise en œuvre d’un processus de contrôle de la qualité
  • Établir un groupe des politiques relatives au recrutement des membres civils qui élaborera de nouvelles stratégies et méthodes pour recruter des membres civils en adoptant une approche plus proactive, mieux coordonnée et normalisée à l’échelle nationale
  • Mettre en œuvre les recommandations visant à « combler les écarts » dans tous les bureaux régionaux de recrutement pour faire en sorte que tous les employés chargés du recrutement aient les compétences nécessaires pour accomplir leur travail efficacement
  • Faire progresser la conception d’un instrument de demande en ligne pour le recrutement des membres réguliers et civils
  • Au moyen de recherches, évaluer la faisabilité d’informatiser les composantes de recrutement des membres réguliers

Planification de la relève – Les pressions exercées auprès de la GRC pour qu’elle identifie et forme de manière proactive de futurs leaders sont de plus en plus nombreuses, en raison de plusieurs facteurs. Ainsi, ses effectifs se contractent en leur centre pour ce qui est de la répartition selon l’âge, c’est-à-dire qu’il y a de nombreux employés plus âgés et beaucoup d’employés relativement nouveaux, mais peu dans les années de service médianes où aller puiser les éléments de relève pour remplacer les membres qui quittent les postes supérieurs. En outre, le nombre de membres qui prennent leur retraite augmente, et une forte proportion d’entre eux occupent des grades supérieurs et sont des spécialistes expérimentés, tandis que l’âge moyen de la retraite est relativement bas. Compte tenu de l’importance d’assurer un leadership efficace et constant, le Secteur des RH entreprendra un certain nombre d’initiatives pour relever ce défi en 2008-2009, notamment :

  • Méthodes améliorées pour trouver des éléments de relève éventuels en fonction des compétences, du rendement et de l’expérience, afin de répondre aux besoins gestionnaires et organisationnels (comme les facteurs liés à l’équité en matière d’emploi)
  • Détermination des rôles cruciaux et stratégiques des officiers, des compétences spécialisées qu’ils doivent posséder et des lacunes actuelles dans ces compétences
  • Amélioration continue et application plus globale des programmes de promotion du leadership des membres réguliers, notamment le Programme du plein potentiel et le Programme de perfectionnement des aspirants officiers (pour les sous-officiers) ainsi que le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs (pour les officiers)
  • Planification ciblée de la relève axée sur la formation de « remplaçants prêts à occuper des postes prioritaires », notamment par le recours à des plans de perfectionnement
  • Élaboration de méthodes visant à faciliter la mutation et le maintien des connaissances générales que possèdent les employés supérieurs qui quittent leur emploi, notamment par la promotion du mentorat et de l’assistance professionnelle

Valorisation et fidélisation des employés de la GRC – Le Secteur des RH reconnaît que la productivité et le succès de l’organisation dépendent en grande partie d’employés qui se sentent valorisés dans leur travail et qui sont satisfaits de leur carrière à la GRC. À cet égard, la relation que le Secteur des RH entretient avec les employés est un élément important dont il faut tenir compte, mais ce sont les actions de tous les superviseurs et gestionnaires de la GRC qui comptent le plus. Le Secteur des RH doit diriger et appuyer les gestionnaires des RH dans les efforts qu’ils déploient pour offrir un milieu de travail sûr, sain, valorisant, habilitant et souple. En 2008-2009, le Secteur des RH poursuivra ses activités visant à déterminer, à faire connaître et à cibler les catalyseurs de la fidélisation et de la satisfaction des employés. Ces activités comprendront ce qui suit :

  • Recherche de suivi, guidée par le récent rapport Duxbury sur les enjeux en milieu de travail à la GRC, comprenant l’évaluation de la formation au leadership sur le bien-être des employés
  • Examen et intégration de l’analyse menée par les RH sur les facteurs favorisant la fidélisation d’un employé
  • Analyse plus poussée du sondage mené auprès des employés de la GRC en 2007 (segmentation des employés selon le genre de travail, les années de service, etc.)
  • Intégration et communication améliorée des responsabilités des superviseurs et des gestionnaires
  • Recherche sur les initiatives en cours et les efforts déployés à l’échelle de la GRC pour améliorer la fidélisation et la satisfaction des employés, et documentation de ces initiatives
  • Élaboration d’un plan exhaustif visant à combler les lacunes

Dotation en personnel et promotions – La croissante exponentielle et les changements au sein de la GRC, conjugués à un besoin accru de connaissances spécialisées, causent d’importantes pressions sur de nombreuses fonctions des ressources humaines. Les processus de dotation en personnel et de promotion doivent comprendre la mise en place de méthodes d’affectation des employés plus souples et opportunes et le maintien des employés à des postes où leurs compétences peuvent véritablement contribuer au succès de l’organisation. Pour relever ces défis, le Secteur des RH élaborera une stratégie exhaustive qui prévoira l’implantation, au besoin, de nouvelles approches et méthodes visant à améliorer l’efficacité et l’efficience des processus de dotation en personnel et de promotion. À cette fin, les mesures suivantes seront prises :

  • Recherches de pistes de solution pour les futurs systèmes de promotion, notamment un sondage à l’échelle internationale sur les pratiques en vigueur dans différents corps de police et un sondage continu sur la satisfaction des clients au regard du processus de promotion des sous-officiers
  • Analyse exhaustive de chaque étape critique des processus de dotation en personnel pour toutes les catégories d’employés dans le but de réorganiser et de simplifier ces processus
  • Examen et énoncé officiel des pouvoirs de délégation en matière de dotation en personnel, conformément à la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), et élaboration d’outils pour préciser les rôles et les responsabilités
  • Élaboration d’un modèle global de prestation de services de dotation en personnel qui répond aux besoins exprimés par le client. Ce modèle visera à faciliter le perfectionnement professionnel ainsi que les promotions et le maintien en poste dans un domaine d’expertise donné

Effectifs et classification – Le programme des effectifs et de la classification de la GRC jette les bases de l’organisation et de la classification de toutes les catégories de postes, ce qui permet de déterminer la rémunération et d’établir une structure organisationnelle et une hiérarchie solides et efficaces pour soutenir l’exécution des programmes. En 2008-2009, le service des effectifs et de la classification continuera de concentrer ses efforts sur la commercialisation, la rationalisation et l’amélioration des services d’organisation et de classification et de la prestation des services. Pour ce faire, les initiatives majeures suivantes seront mises en œuvre :

  • Promotion du recours à des descriptions d’emploi et de rôles génériques
  • Amélioration du temps de traitement des demandes et des services de classification pour les cadres hiérarchiques
  • Plus grande délégation des pouvoirs décisionnels en matière de classification à certaines régions ou divisions, doublée d’un programme de contrôle plus actif
  • Formation accrue des gestionnaires afin de les inciter à participer au processus décisionnel de classification

Amélioration et maintien des compétences spécialisées – Les services policiers gagnent en complexité et requièrent davantage de connaissances spécialisées pour diverses raisons : besoin accru de connaissances socioculturelles et d’aptitudes linguistiques spécialisées; efforts accrus pour s’attaquer à des crimes dans des domaines liés à l’économie, à la technologie ou aux deux; plus grande intégration avec d’autres autorités policières et difficultés connexes liées aux questions de compétence et à l’échange de renseignements; nombre accru d’écueils sur le plan juridique et de demandes de connaissances spécialisées en matière d’enquête et de divulgation de la preuve. La GRC a la réputation d’être une force policière très compétente qui possède un savoir-faire de haut niveau. Pour garder ce caractère distinctif, le Secteur des RH doit fournir le soutien nécessaire en adoptant des méthodes améliorées en matière de formation et de perfectionnement dans des domaines spécialisés pour assurer le maintien et l’amélioration continue des connaissances requises, faciliter l’embauche et le maintien en poste d’employés possédant des compétences spécialisées et favoriser l’acquisition d’expertise approfondie. En 2008-2009, le Secteur des RH verra à :

  • Préciser les rôles où les lacunes en matière de compétences et de formation sont les plus critiques afin de façonner l’élaboration des futures initiatives en matière de formation et de perfectionnement professionnel, en mettant notamment l’accent sur les compétences se rattachant aux objectifs stratégiques de la GRC, à savoir le crime organisé, le terrorisme et la sécurité nationale, l’intégrité de l’économie, les Autochtones, et la jeunesse
  • Améliorer la planification et la gestion des dépenses de formation
  • Élaborer de nouvelles méthodes de formation plus efficaces
  • Utiliser davantage la formation appliquée et l’auto-apprentissage intégré au travail quotidien, grâce à une supervision active, au mentorat, au travail d’équipe et à des projets spéciaux

Supervision et gestion du rendement des employés – Le Secteur des RH est chargé d’appliquer diverses méthodes pour cerner, prévenir et réduire le risque et la responsabilité liés au travail et à la conduite des employés de la GRC et assurer le bon rendement de ceux-ci. Il est nécessaire de mieux officialiser et intégrer les méthodes de communication des responsabilités des employés et des gestionnaires dans ces domaines. L’amélioration des processus de gestion du rendement des employés constitue l’un des principaux moyens dont dispose le Secteur des RH à cette fin. En 2008-2009, le Secteur des RH s’emploiera à améliorer la supervision et la gestion du rendement des employés en tentant de mieux intégrer tous les efforts déployés pour faire en sorte que les employés satisfassent aux normes de formation, possèdent la motivation requise pour utiliser pleinement leurs capacités et contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques de la GRC. Pour ce faire, il faudra l’intégration, l’application générale ou l’amélioration des éléments suivants :

  • Le Programme de perfectionnement des superviseurs et le Programme de perfectionnement des gestionnaires, qui seront offerts à toutes les catégories d’employés d’une manière qui correspond davantage au continuum du leadership de la GRC
  • Combler les écarts, un processus d’amélioration du rendement pour assurer que les employés possèdent les compétences nécessaires pour soutenir les objectifs opérationnels de leur service. Ce processus sera mieux intégré aux processus de planification de la formation des employés
  • Promotion et soutien du mentorat et de l’encadrement, notamment au moyen du Programme de formation pratique. Ce programme sera complété par un nouveau programme fédéral de formation pratique qui sera offert aux nouveaux membres réguliers basés directement dans la région du Centre
  • Promotion et soutien pour l’élaboration de plans de formation pour tous les employés
  • Méthodes visant à faire en sorte que les superviseurs soient responsables de veiller à ce que les employés contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques de la GRC et se conforment aux exigences relatives au maintien des compétences opérationnelles
  • Efforts pour accroître la connaissance et l’utilisation des programmes de reconnaissance des employés et appliquer de nouveaux moyens de rendre hommage aux employés
  • Promotion et soutien pour le nouvel outil et le nouveau processus d’évaluation des employés

Processus disciplinaire – Le Secteur des RH doit assurer l’intégrité de l’organisation et le respect des politiques et des lois pertinentes comme la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi sur les langues officielles, la Charte canadienne des droits et libertés et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Parallèlement aux améliorations apportées à la supervision et à la gestion du rendement, il faut s’assurer que les méthodes relatives à l’application des responsabilités prévues par ces lois sont efficaces et bien comprises. Un des éléments clés du cadre législatif est le processus disciplinaire, prévu dans la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, qui s’applique aux membres réguliers et civils de la GRC. En 2008-2009, le Secteur des RH verra à améliorer ce processus en prenant les mesures suivantes :

  • Centralisation de tous les programmes pertinents pour assurer un système officiel de sanctions disciplinaires et de griefs plus efficace et responsable. Le Groupe des représentants des membres, le Groupe des représentants des officiers compétents, la Direction de l’arbitrage et les arbitres aux niveaux I et II seront tous regroupés dans une seule direction qui relèvera du directeur général de la discipline et de l’arbitrage
  • Examen de la politique de suspension de la GRC pour en renforcer l’application uniforme dans toute l’organisation, et mise en œuvre de nouveaux règlements visant la suspension sans solde et les allocations
  • Lancement d’un projet pilote instaurant un système d’intervention précoce, qui est un instrument de gestion axé sur des données capable de relever les membres ayant des problèmes de rendement particuliers qui pourraient signaler des troubles de comportement ou d’inconduite plus graves. La reconnaissance au moment opportun de ces problèmes permet ensuite de mettre en œuvre les stratégies d’intervention appropriées avant que le mauvais comportement ou l’inconduite n’empire au point de mettre en péril la carrière du membre ou d’entacher la réputation de la GRC

Intégration des processus d’information et des mécanismes administratifs relatifs aux ressources humaines – Le Secteur des RH reconnaît la nécessité d’améliorer la qualité des données, des systèmes d’information et des mécanismes administratifs touchant les ressources humaines afin d’améliorer la prestation des services et la gestion des connaissances ainsi que de favoriser une analyse et une planification plus globales des effectifs. En 2008-2009, le Secteur des RH déploiera de plus grands efforts pour établir officiellement des méthodes et des réseaux permettant l’intégration et l’échange de renseignements et de connaissances sur les ressources humaines et pour se préparer aux améliorations à apporter à plus long terme aux systèmes d’information. À cette fin, les mesures suivantes seront prises :

  • Détermination des mécanismes administratifs dont aura besoin le Secteur des RH pour soutenir le Projet d’intégration des systèmes généraux, dans le cadre duquel seront mis en œuvre de nouveaux systèmes intégrant les renseignements sur les ressources humaines, les finances et les actifs afin de permettre une planification et une gestion plus efficaces des programmes
  • Réaménagement et normalisation des mécanismes administratifs liés aux ressources humaines afin d’intégrer et de simplifier toutes les activités liées aux ressources humaines et de faire en sorte qu’elles soient alignées sur le projet SIGRH/PeopleSoft V8.9
  • Mise en œuvre de solutions administratives visant à répondre aux besoins pressants à court terme, notamment Mutations et changements en direct (TACO), Restructuration de l’information sur la gestion des postes (RIGP), Grille de profils de sécurité du personnel (GPSP) et Système national de gestion des dossiers administratifs (SNGDA)
  • Élaboration et contrôle de mesures clés sur la réussite des effectifs et les progrès de la stratégie sur les ressources humaines (y compris le recours aux sondages)
  • Analyse des données démographiques sur les effectifs, les déplacements internes, le taux de départs à la retraite, le taux d’attrition
    Planification intégrée des ressources humaines – Le Secteur des RH doit veiller à l’intégration de ses propres activités de planification à la planification stratégique et à la planification des effectifs à l’intérieur du Secteur des RH et dans les autres secteurs de la GRC. En outre, ces efforts doivent mieux prendre en compte la façon dont les stratégies de gestion des ressources humaines sont mises en œuvre à l’échelle de l’organisation. Un certain nombre d’initiatives seront lancées pour améliorer l’efficacité et la coordination de la planification des ressources humaines et de l’exécution de la stratégie, notamment les suivantes :
  • Élaboration d’un modèle de prestation des services des ressources humaines qui différencie les principaux groupes de clients du Secteur des RH, précise les différents rôles que remplit le Secteur des RH et prévoit un modèle de haut calibre permettant d’offrir tous les services à chaque groupe de client de façon intégrée et efficace
  • Élaboration d’un cadre de responsabilisation de gestion des RH (CRGRH) et de définitions visant à préciser les rôles et les responsabilités, dans l’ensemble de la GRC, en matière de gestion des ressources humaines
  • Amélioration des méthodes et des outils visant à communiquer les responsabilités liées à la gestion des RH dans l’ensemble de la GRC, par exemple leur inclusion dans les documents de formation, lorsque cela est approprié
  • Adoption de méthodes et de réseaux améliorés pour assurer le suivi et rendre compte des progrès réalisés au chapitre de la mise en œuvre des stratégies en matière de RH

Bureau du conseiller en matière d’éthique

La GRC doit jouir de la confiance du public afin de réaliser ses priorités stratégiques. Pour maintenir, voire rétablir, cette confiance, la GRC doit veiller à ce que son personnel et l’ensemble de l’organisation aient un comportement éthique et à ce que le public soit conscient de ce souci. Un comportement éthique est le fondement de la confiance sur laquelle s’appuie la GRC; il améliore sa réputation et ses relations avec la population, et lui permet de concentrer ses énergies et son attention sur les tâches à accomplir. En adoptant un comportement éthique, la GRC atteindra son objectif de respecter les valeurs de base qui en font un partenaire de confiance et sera bien placée pour réaliser les priorités stratégiques.

Le Bureau du conseiller en matière d’éthique s’assurera donc que le personnel de la GRC ainsi que la GRC en tant qu’organisation agissent dans le respect de l’éthique et des valeurs fondamentales de la GRC : honnêteté, intégrité, compassion, respect, responsabilisation et professionnalisme, de la mission de la GRC et des engagements que celle-ci a pris à l’égard des collectivités qu’elle sert et de son personnel.

Au cours de l’année qui vient, nous nous concentrerons sur les initiatives suivantes :

Le Bureau du conseiller en matière d’éthique continuera de gérer le Programme de sensibilisation, qui permet au personnel en service et aux anciens employés de faire part de leurs allégations concernant des cas de dissimulation ou de traitement punitif impliquant des officiers supérieurs de la GRC. Le Bureau mènera des examens indépendants et fournira des conseils aux commandants ou aux officiers supérieurs. Le rendement sera évalué notamment au moyen d’un questionnaire sur la satisfaction de la clientèle, qui permettra de déterminer les tendances et les lacunes en ce qui concerne les politiques et les processus.

Le Bureau continuera de développer et de tenir à jour ses activités de formation sur l’éthique afin de fournir un « continuum » d’apprentissage tout au long de la carrière des employés. Cette formation vise à sensibiliser le personnel à l’importance de créer et de maintenir un milieu de travail éthique. Parmi les mesures du rendement à court terme, mentionnons le nombre d’employés qui reçoivent la formation sur l’éthique, le nombre de cours dans lesquels ont été intégrées des notions sur l’éthique et le nombre d’exposés fournis. Les mesures de rendement à long terme comprennent une réduction du nombre de plaintes relatives à la conduite du personnel et le nombre de conseillers en éthique dans chaque division.

Au cours de l’année qui vient, le Bureau du conseiller en matière d’éthique compte réactiver un comité d’éthique qui jouera un rôle important dans la gouvernance de la GRC. Le rendement sera mesuré en fonction de la mise sur pied d’un comité d’éthique entièrement fonctionnel auquel siégeront des représentants de l’ensemble du pays provenant de tous les rangs et de toutes les classifications, ainsi que du milieu académique.

Le Bureau maintiendra ses contacts avec les centres de décision pour faire en sorte que les facteurs relatifs à l’éthique soient évalués pendant la rédaction des politiques; des éléments précis concernant l’éthique soient intégrés dans les nouvelles politiques; les questions éthiques soient envisagées au moment de modifier les politiques existantes; un cadre éthique soit intégré dans les protocoles d’entente, les mémoires au Cabinet, les accords de partenariat ou de parrainage, etc. Le rendement sera évalué en regard du nombre de centres de décision qui consultent le Bureau au moment d’examiner, de créer ou d’abolir des politiques, ainsi que du nombre de protocoles d’entente, de mémoires au Cabinet, d’accords de partenariat ou de parrainage, etc. qui sont assortis d’un cadre éthique fondé sur les valeurs fondamentales de la GRC.

Au cours de l’année qui vient, le Bureau a l’intention d’examiner les facteurs éthiques relatifs à la recherche du renseignement et à la sécurité nationale. L’éthique du renseignement est un domaine nouveau, et il n’existe pas de lignes directrices qui régissent les questions éthiques avec lesquelles doit composer la communauté du renseignement. La GRC doit jouer un rôle de pionnier dans ce domaine. La mesure dans laquelle le comité d’éthique aura pris conscience de ce nouvel enjeu et réclamé que l’on s’y engage à fond servira d’indicateur de rendement.

Le Bureau continuera de jouer un rôle prépondérant dans l’application des exigences législatives associées à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (LPFDAR). Ainsi, il élaborera un code de conduite, des politiques et des processus; fournira une formation visant à sensibiliser le personnel à cette question, établira un processus de collecte de statistiques et créera une structure de rapport appropriée. Les indicateurs de rendement comprennent l’évaluation du degré de sensibilisation du personnel à la LPFDAR, le nombre de divulgations reçues, la mise en œuvre d’un code de conduite, les procédures de rapport et l’élaboration d’une politique.

Défis pour les années à venir – Le plus grand défi que le Bureau du conseiller en éthique devra relever au cours de l’année qui vient réside dans la capacité humaine et financière. Le Bureau s’est vu confier le Programme de sensibilisation, la mise en œuvre de la LPFDAR, la participation au Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC ainsi que l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme d’éducation sur l’éthique. En outre, il s’occupe quotidiennement de questions relatives à l’éthique. Compte tenu de ces tâches et de l’importance accrue que l’on accorde aux questions éthiques, le personnel doit disposer des compétences nécessaires pour que le Bureau puisse remplir son mandat. Le manque de ressources humaines et financières continue de soulever des difficultés à ce chapitre, et il remet en question notre capacité de respecter les exigences de la LPFDAR et l’engagement que l’ancien commissaire Busson a pris à l’égard du Programme de sensibilisation.