ARCHIVÉ - Service correctionnel Canada

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Message du ministre

Le portefeuille de la Sécurité publique du gouvernement du Canada continue d’établir des plans ambitieux et des priorités afin d’assurer la sécurité des Canadiennes et des Canadiens. À titre de ministre de la Sécurité publique, je suis heureux de présenter au Parlement le présent Rapport sur les plans et les priorités, qui décrit nos objectifs pour l’exercice 2008-2009.

Cette année, le Service correctionnel du Canada (SCC) a grandement contribué au maintien d’une société juste, paisible et sûre tout en aidant le gouvernement à confirmer son programme de prévention de la criminalité. Le SCC s’est efforcé d’assurer la sécurité des Canadiennes et des Canadiens en se concentrant sur des programmes qui favorisent la transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité, en intervenant efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits, en augmentant sa capacité de répondre aux besoins des délinquants en santé mentale et en renforçant ses pratiques de gestion.

Au cours de la prochaine année, nous continuerons d’appuyer la transformation du système correctionnel fédéral et de faire progresser d’importantes réformes juridiques. Le gouvernement du Canada a demandé à un comité indépendant de procéder à un examen des priorités, des stratégies et des plans opérationnels du SCC.

Le Rapport du Comité d’examen indépendant, intitulé Feuille de route pour une sécurité publique accrue, a été déposé en décembre 2007. Ce rapport comprend 109 recommandations. Au cours de l’année qui vient, nous étudierons la façon de mettre en œuvre ce rapport afin de moderniser et réformer le système correctionnel du Canada.

Grâce à l’engagement continu et au dévouement des employés du portefeuille de la Sécurité publique et de nos partenaires, je suis sûr que nous saurons améliorer encore davantage la sécurité du Canada au cours de la prochaine année.

 

__________________________________________

L’honorable Stockwell Day, C.P., député

Ministre de la Sécurité publique

 

Message du commissaire

Le Service correctionnel du Canada (SCC) ne ménage aucun effort pour assurer la sécurité des Canadiens et des Canadiennes. Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008-2009 donne un aperçu de nos plans pour maintenir notre contribution à la sécurité publique même si les défis à relever sont de plus en plus complexes.

Conscient de la nécessité de renforcer notre effectif pour répondre aux exigences futures, nous continuerons d’améliorer nos pratiques de gestion de nos ressources humaines - notre atout le plus précieux. Nous sommes sur le point d’entreprendre la deuxième année de mise en œuvre de notre plan stratégique triennal des ressources humaines, élaboré pour réagir à l’évolution démographique de la main-d’œuvre et aux pénuries de travailleurs prévues. Comme l’explique le présent Rapport sur les plans et les priorités, la mise en application continue de ce plan est l’une nos grandes priorités pour l’exercice 2008-2009 et une partie cruciale des efforts que nous déployons pour renforcer nos pratiques de gestion.

Par ailleurs, nous nous emploierons à mettre en œuvre dans les établissements des pratiques nouvelles ou améliorées pour accroître la sécurité du personnel et des délinquants. Nous continuerons d’accorder la priorité à la transition dans la collectivité des délinquants admissibles à une mise en liberté sous condition, à l’accroissement de notre capacité d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits, et à l’augmentation de notre capacité de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants.

En avril 2007, l’honorable Stockwell Day, ministre de la Sécurité publique, a annoncé la formation d’un comité indépendant chargé d’examiner les opérations du SCC. Cet examen est terminé depuis peu et le rapport du comité propose au SCC une feuille de route pour consolider ses contributions à la sécurité publique. Ce rapport, qui comprend 109 recommandations, établit un plan d’action à long terme pour transformer les services correctionnels fédéraux. Le gouvernement est en train d’étudier ce rapport qui aura probablement, dans les années à venir, une incidence majeure sur les services correctionnels.

Je suis sûr qu`au cours de l’exercice 2008-2009 et au-delà, l’équipe du SCC poursuivra très consciencieusement son travail afin d’obtenir de bons résultats sur le plan de la sécurité pour la population canadienne.

__________________________________________

Keith Coulter, commissaire

 

Déclaration de la direction

 

SECTION I : APERÇU

La présente section du Rapport sur les plans et les priorités comporte des renseignements généraux sur le Service correctionnel du Canada; elle est axée sur les stratégies et les priorités actuelles de l’organisation.

1.1  Raison d’être et cadre de fonctionnement

Le Service correctionnel du Canada (SCC) est un organisme du portefeuille de la Sécurité publique. Le Portefeuille réunit des organismes fédéraux clés qui s’occupent de la sécurité publique, notamment la Gendarmerie royale du Canada, la Commission nationale des libérations conditionnelles, l’Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité et trois organismes de surveillance, dont le Bureau de l’enquêteur correctionnel.

Le SCC contribue à la sécurité publique en administrant les peines d’emprisonnement de deux ans ou plus imposées aux délinquants par les tribunaux. Cette responsabilité comprend la gestion des établissements (pénitenciers) de divers niveaux de sécurité et la surveillance des délinquants mis en liberté sous condition, tout en les aidant à devenir des citoyens respectueux des lois. Le SCC assure également la surveillance postpénale des délinquants visés par une ordonnance de surveillance de longue durée, pouvant aller jusqu’à dix ans¹.

À la fin de l’exercice 2006-2007, le SCC était responsable d’environ 13 200 délinquants incarcérés et 8 000 délinquants surveillés dans la collectivité. Au cours de l’année, en comptant tous les délinquants admis ou mis en liberté, le SCC s’était occupé de quelque 19 500 délinquants incarcérés et de 14 000 délinquants sous surveillance dans la collectivité².

Le SCC est présent à la grandeur du pays - tant dans les grands centres urbains aux populations de plus en plus diversifiées que dans les collectivités inuites éloignées du Nord. Le SCC gère des pénitenciers, des centres de traitement des maladies mentales, des pavillons de ressourcement pour Autochtones, des centres correctionnels communautaires et des bureaux de libération conditionnelle. De plus, le SCC possède cinq administrations régionales qui fournissent des services de soutien administratif et qui gèrent les programmes et services offerts par l’organisation. Le SCC gère aussi un centre de recherche sur la toxicomanie, un centre d’apprentissage en gestion correctionnelle, des collèges régionaux du personnel et une administration centrale.

CORCAN, un organisme de service spécial du SCC, offre aux détenus une formation professionnelle et la possibilité d’acquérir des compétences reliées à l’employabilité pour accroître leurs chances de se trouver un emploi à leur retour dans la collectivité. Il offre aussi des services de soutien dans 37 centres d'emploi communautaires à la grandeur du Canada afin d'aider les libérés conditionnels à obtenir un emploi. Les services de CORCAN sont offerts dans le cadre de contrats de partenariat au niveau interne (SCC et CORCAN) et de contrats extérieurs avec d’autres gouvernements, des ONG et des entreprises privées.

Environ 72 % des ressources annuelles (niveau de référence annuel³) du SCC pour 2006-2007 étaient consacrées à la prise en charge et à la garde des délinquants dans les établissements et dans la collectivité, ce qui comprend les coûts fixes et semi-variables comme les systèmes de sécurité, les salaires du personnel correctionnel, l’entretien des établissements et les services alimentaires. Les 28 % restants étaient affectés aux services de réadaptation et de gestion des cas⁴.

Le SCC compte environ 15 200 employés⁵ dans les différentes régions du pays et s’efforce de maintenir en poste un effectif qui reflète la diversité de la société canadienne.  Un peu plus de 5 % de l’effectif est constitué de membres de minorités visibles, 4 % de personnes handicapées, et environ 7 % d’Autochtones⁶. Ces pourcentages sont équivalents ou supérieurs à la disponibilité sur le marché du travail⁷ des travailleurs de ces groupes pour les types d’emploi offerts par le SCC. Les femmes représentent un peu moins de 46 % du personnel du SCC.

Deux groupes professionnels qui travaillent presque exclusivement pour le SCC représentent plus de la moitié de tous les employés affectés aux unités opérationnelles. Le groupe des agents de correction compte pour 41 % de l’effectif, tandis que 15 % de l’effectif appartient au groupe Programmes de bien-être social, qui comprend les agents de libération conditionnelle et les agents de programmes postés dans les établissements et dans la collectivité. Le reste de l’effectif du SCC reflète la grande diversité des compétences requises pour travailler dans les établissements et dans les bureaux de la collectivité, depuis les travailleurs de la santé jusqu’aux électriciens en passant par le personnel de cuisine, et englobe les employés chargés d’accomplir des fonctions générales et administratives aux échelons local, régional et national. Tous les membres du personnel travaillent ensemble afin d’assurer le fonctionnement sûr et sécuritaire des établissements ainsi qu’une surveillance adéquate des délinquants mis en liberté.

Depuis nombre d’années, les bénévoles apportent une contribution essentielle à la sécurité  publique en rehaussant la valeur du travail du SCC et en établissant des liens entre la collectivité et le délinquant. Le SCC peut compter sur l’apport de plus de 8 100 bénévoles qui œuvrent dans les établissements et dans la collectivité. Les bénévoles participent à toutes sortes d’activités, des événements ponctuels aux services offerts en permanence aux délinquants et aux collectivités, sans oublier le tutorat, les événements culturels et sociaux, les services à caractère confessionnel et les programmes de traitement de la toxicomanie. Le SCC compte également sur les comités consultatifs de citoyens, composés de bénévoles, qui se prononcent sur les politiques et pratiques du Service, tant à l’échelon local, régional que national.

1.2  Information sur l’organisation

Le SCC est organisé pour offrir des services correctionnels efficaces d'une manière responsable sur le plan financier. Il y a trois niveaux de gestion : national, régional et local.

Administration centrale

Offre des services de soutien au commissaire et au Comité de direction et fournit des services à l'ensemble du SCC, notamment les suivants : transmission de renseignements aux comités parlementaires, aux organismes centraux et au public; liaison ministérielle; communications et engagement des citoyens; opérations correctionnelles; conseils éclairés en matière de gestion des ressources humaines et des finances; enquêtes nationales et vérification; évaluation du rendement; politiques et planification; élaboration des programmes; direction des initiatives pour les délinquantes et pour les délinquants autochtones; recherche; services juridiques et gestion de l'information.

Administration régionale

Offre des services de soutien à l’administration centrale pour l’élaboration des directives du commissaire et des programmes nationaux; met en œuvre les politiques nationales et gère les opérations correctionnelles dans la région; élabore et met en œuvre des procédures, plans et programmes régionaux pour l'évaluation du rendement, la gestion des ressources humaines et des finances, les relations fédérales-provinciales-territoriales, la consultation du public; et fournit des renseignements aux médias, aux élus, aux groupes d'intérêt et au public.

Établissements et bureaux de libération conditionnelle

 Le SCC gère 58 établissements, 16 centres correctionnels communautaires et 71 bureaux de libération conditionnelle. Une description des divers niveaux de sécurité des établissements (c.-à-d. sécurité maximale, sécurité moyenne, sécurité minimale et niveaux de sécurité multiples) est fournie dans le Glossaire, à la fin du présent rapport.

 

 

Le commissaire est l’administrateur général du Service correctionnel du Canada et il est responsable devant le ministre de la Sécurité publique. Le Comité de direction, qui est composé de cadres oeuvrant aux paliers national et régional, établit la vision et le programme des services correctionnels. Les fonctions précises sont décrites dans le tableau et les sections présentés ci-après⁸ :

 

Le sous-commissaire principal appuie le commissaire et, à cette fin, il se concentre sur la gestion des grandes questions opérationnelles et stratégiques. Il assure le leadership des initiatives pour les Autochtones, surveille l'élaboration des politiques et des programmes concernant les délinquants autochtones, suit le déroulement des enquêtes sur les incidents et remplace le commissaire au besoin. Depuis juillet 2007, le sous-commissaire principal assume des responsabilités supplémentaires, dont celles de la Direction de la gestion et des technologies de l’information et du Secteur de l’évaluation du rendement.

Les cinq sous-commissaires régionaux ont la responsabilité de gérer les activités du SCC dans leur région respective, de mettre en oeuvre les politiques correctionnelles et de faire preuve de leadership par la prestation de conseils sur les questions liées au système de justice pénale.

La sous-commissaire pour les femmes fournit une orientation fonctionnelle et une expertise pour les questions relatives aux délinquantes, aux fins notamment de l’élaboration et de la mise en œuvre de politiques et de programmes, et elle collabore avec d’autres secteurs, à l’administration centrale, et avec les régions pour surveiller les activités opérationnelles touchant les femmes dans les établissements et dans la collectivité.

Le commissaire adjoint, Opérations et programmes correctionnels, a la responsabilité d’assurer l'intégrité des activités réalisées dans la collectivité et les établissements, au niveau de tout le SCC, et d’améliorer l’élaboration et la prestation des services de sécurité et de gestion des cas, des programmes, de l’aumônerie et des services aux victimes.

Le commissaire adjoint, Politiques et recherche, est responsable des politiques et des recherches générales à l'appui du plan d’action du gouvernement; des relations fédérales-provinciales-territoriales et internationales; de l'impartialité et de l'équité des pratiques correctionnelles par le biais des mécanismes de recours à la portée des délinquants et de la prestation de services en vertu de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

La commissaire adjointe, Évaluation du rendement, a la responsabilité de s'assurer que des mécanismes sont en place pour analyser, surveiller et mesurer le rendement du SCC par rapport aux résultats correctionnels. Le Secteur de l’évaluation du rendement est également chargé des évaluations, des programmes de divulgation interne, du système de gestion informelle des conflits, de la planification intégrée des activités et de l'établissement des rapports. La commissaire adjointe est actuellement l'agente principale responsable des valeurs et de l'éthique.

La commissaire adjointe, Services corporatifs, est la dirigeante principale des finances du SCC, c’est-à-dire la cadre supérieure principale responsable de la fonction de gestion financière qui est chargée d’appuyer le commissaire dans son rôle d’administrateur des comptes. La commissaire adjointe est également responsable de la fonction de planification opérationnelle; des contrats et des achats; de la conception, de la construction, des travaux techniques et de l’entretien de tous les établissements correctionnels fédéraux; du programme de protection de l’environnement; du parc de véhicules; des services d’alimentation et d’habillement; et d’autres services d’administration, notamment des locaux à bureaux et des télécommunications.

La commissaire adjointe, Services de santé a la responsabilité d’améliorer la qualité des services de santé offerts aux détenus, tout en veillant à l’application cohérente des politiques en vigueur. Le Secteur des services de santé doit également assurer la normalisation des pratiques et une meilleure intégration des services de santé physique et mentale. Depuis septembre 2007, la commissaire adjointe est également responsable de la gestion directe et des opérations des services de santé, à l’exception des centres de traitement des maladies mentales.

Le commissaire adjoint, Gestion des ressources humaines, est responsable des stratégies de gestion des ressources humaines, de la gestion des activités ayant trait à l'administration et aux ressources humaines, ainsi que de l'interprétation des politiques, des directives et des lignes directrices concernant les ressources humaines.

La commissaire adjointe, Communications et engagement des citoyens, a la responsabilité de diriger l'élaboration des initiatives du secteur bénévole et des communications, et de mettre en application la politique en matière de communications; d'élaborer et de mettre en oeuvre des stratégies visant à mieux sensibiliser les médias et le public au mandat, aux politiques et aux programmes du SCC au moyen d'activités de liaison et de consultations menées auprès du public; d'élaborer, de produire, de diffuser et d'évaluer des produits multimédias.

La directrice exécutive du Secrétariat exécutif est responsable de la liaison ministérielle et des relations parlementaires de manière à aider le commissaire et le ministre à mettre en œuvre le mandat du SCC.

La directrice et avocate générale, Services juridiques, prodigue des conseils concernant les risques juridiques en cause dans l'élaboration des politiques, des programmes et des services correctionnels, ainsi que des conseils en vue de régler des litiges.

Le vérificateur en chef est responsable de la gestion de la fonction de vérification interne, qui est conçue pour évaluer et améliorer l’efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance au SCC.

1.3  Architecture des activités de programmes

La Structure de gestion, des ressources et des résultats d’un ministère ou d’un organisme fédéral définit les résultats stratégiques de l’organisation, décrit les activités devant faciliter l’atteinte de ces résultats et établit la structure grâce à laquelle l’organisation gerera ces activités. L’Architecture des activités de programmes, inhérente à la Structure de gestion, des ressources et des résultats, donne le tableau des activités et des sous-activités qui permettent à l’organisation de prouver, de manière claire et exacte, des résultats obtenus et de l’optimisation des ressources pour le Parlement, les organismes centraux et les Canadiennes et Canadiens, en regard des priorités, des résultats escomptés, des plans et des opérations quotidiennes définis pour y parvenir.

En 2006-2007, le SCC a travaillé en étroite collaboration avec les analystes des programmes et des politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor afin de consolider et de peaufiner sa Structure de gestion, des ressources et des résultats, tout en veillant à se conformer à la Politique sur la Structure de gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor. Il en est résulté une Structure de gestion, des ressources et des résultats modifiée qui est bien conçue et bien comprise dans l’ensemble de l’organisation et qui donne un aperçu concret de l’efficacité des programmes, facilitant ainsi la prise de décisions par la direction. 
Dans le cadre du récent exercice de révision de sa Structure de gestion, des ressources et des résultats, le SCC a modifié son seul objectif stratégique afin de mieux refléter l’importance cruciale de sa contribution à l’amélioration de la sécurité publique tout en continuant de l’harmoniser avec la priorité du gouvernement du Canada, soit la « Sécurité des foyers et des collectivités ».

De plus, telle que modifiée, l’Architecture des activités de programmes convient davantage à la façon dont le SCC gère ses opérations, en tenant compte de l’orientation stratégique à long terme du Service et en permettant une meilleure harmonisation interne des ressources financières et humaines, des engagements en matière de résultats, des plans opérationnels, des étapes clés et des produits livrables, du profil de risque de l’organisation, du cadre de contrôle de la gestion, du plan de vérification, du plan d’évaluation, du cadre de responsabilisation de gestion, du programme de gestion du rendement, etc. par rapport à l’Architecture des activités de programmes. En juin 2007, le Conseil du Trésor du Canada a approuvé la version modifiée de l’Architecture des activités de programmes.

De surcroît, le SCC est passé d’une Architecture des activités de programmes axée principalement sur les finances à une architecture fondée sur des résultats clairement définis qui permet d’appuyer le résultat stratégique de l’organisation. Le SCC a harmonisé son « modèle d’enveloppe » financière avec son Architecture des activités de programmes modifiée, pour une allocation adéquate des budgets approuvés, conforme aux activités réalisées et aux fonctions assumées par les fonctionnaires du SCC.

Tel que prévu à la phase 2 du guide de mise en œuvre de la Structure de gestion, des ressources et des résultats, on s’emploie présentement à améliorer le cadre de gestion du rendement, déjà efficace, qui est mis à la disposition de la haute direction pour l’aider à prendre des décisions. En outre, le SCC prend des mesures immédiates pour élaborer un système de mise en place de toutes les composantes de la Structure de gestion, des ressources et des résultats, et d’établissement de rapports sur ces composantes, conformément aux exigences de la phase 3 du guide de mise en œuvre de cette structure.

En combinant des indicateurs et mesures des résultats non financiers à ses cadres rigoureux de gestion financière et de gestion du risque, le SCC pourra évaluer son rendement opérationnel par rapport aux ressources confiées à l’organisation et prendre les mesures nécessaires pour que l’organisation continue d’obtenir des résultats pour les Canadiennes et les Canadiens.

Les tableaux ci-dessous comparent l’ancienne Architecture des activités de programmes, du SCC, jusqu’à l’échelon des activités de programme, et l’Architecture des activités de programmes modifiée, que l’organisation a adoptée au cours de l’exercice 2008-2009.

Ancienne AAP

Résultat stratégique : Les délinquants sont logés et réintégrés de façon sûre et efficace dans les  collectivités canadiennes tout en maintenant la sécurité du public.
Activité de programme Prise en charge et garde	Activité de programme Réadaptation et gestion des cas	Activité de programme CORCAN (Organisme de service spécial)

 

Nouvelle AAP

Résultat stratégique : La garde, les interventions correctionnelles et la supervision des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique.
Activité de programme Garde	Activité de programme Interventions correctionnelles	Activité de programme Surveillance dans la collectivité	Activité de programme CORCAN (Organisme de service spécial)	Activité de programme Services internes

1.4 Renseignements sommaires

Nota : Le SCC a reçu un financement provisoire de deux ans pour les exercices 2007-2008 et 2008-2009 destiné à combler ses besoins les plus pressants. Au moment de la publication du présent RPP, nous ne savons pas encore si ce financement sera prolongé, ce qui explique la diminution des ressources financières en 2009-2010 et 2010-2011.

Ressources financières (en millions de dollars)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
2 174,2 $	2 014,7 $	2 001,5 $

Ressources humaines (ETP)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
15 945	15 537	15 473

Postes votés et législatifs présentés dans le Budget principal des dépenses

Poste voté ou législatif	Libellé tronqué du poste voté ou législatif	2008-2009 Budget principal des dépenses	2007-2008 Budget principal des dépenses
30	Dépenses de fonctionnement	1 717,1	1 529,5
35	Dépenses d’immobilisations	263,6	153,7
(S)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés	193,5	186,8
(S)	Fonds renouvelable de CORCAN	-	-
	Total du ministère ou de l’organisme	2 174,2	1 870,0

Explication des principaux écarts entre le Budget principal des dépenses de 2008-2009 et celui de 2007-2008 :

• Financement ponctuel de 148,6 millions de dollars pour régler les problèmes d’intégrité du financement des immobilisations et des activités de fonctionnement du SCC; 
• Une somme de 72,4 millions de dollars pour le Plan national d’immobilisations, de logement et d’opérations : ces rajustements sont rendus nécessaires en raison de la fluctuation de la population et la modification du profil des délinquants, tant ceux incarcérés que ceux sous surveillance dans la collectivité, exigeant des programmes particuliers pour les délinquants ainsi que des mesures de logement spécifiques, comme une nouvelle unité à sécurité maximale à l’Établissement Kent et au Pénitencier de la Saskatchewan.
• Un montant de 41,8 millions de dollars au poste de la rémunération, tel que convenu  à l’issue de la négociation collective, en particulier pour les agents de correction.
• Une somme de 16,0 millions de dollars pour compenser les coûts plus élevés des soins de santé, des ordonnances de médicaments et du Programme d’entretien à la méthadone pour les détenus qui ont besoin d’un traitement.
• Un montant de 18,9 millions de dollars approuvé au cours des exercices antérieurs pour le module de la gestion de l’information sur la santé et différents projets de construction reportés à 2008-2009, avec financement approuvé.

Dépenses prévues et équivalents à temps plein (ETP)
(en millions de dollars)	Dépenses projetées 2007-2008	Dépenses prévues 2008-2009	Dépenses prévues 2009-2010	Dépenses prévues 2010-2011
Garde : La garde raisonnable, sûre, sécuritaire et humaine des délinquants.	1 379,7	1 632,0	1 506,9	1 498,1
Interventions correctionnelles : Les risques et les besoins individuels des délinquants sont pris en compte.	490,3	424,6	407,6	403,2
Surveillance dans la collectivité : Le taux réduit de récidive dans la collectivité.	0,0	117,6	100,2	100,2
CORCAN	77,5	83,7	85,4	85,4
Budget principal des dépenses	1 947,5	2 257,9	2 100,1	2 086,9
Moins : Les revenus disponibles (Corcan)	-77,5	-83,7	-85,4	-85,4
Total - Budget principal des dépenses	1 870,0	2 174,2	2 014,7	2 001,5
Rajustements
Budget des dépenses supplémentaires
- Financement servant à relever les défis liés à la détérioration des immobilisations, au maintien de la sécurité de base dans les établissements et aux obligations fondamentales découlant des programmes prévus dans la loi et des programmes stratégiques.	84,9
- Financement de l’aménagement d’une unité et de l’ajout d’une unité au Pénitencier de la Saskatchewan	6,1
(en millions de dollars)	Dépenses projetées 2007-2008	Dépenses prévues 2008-2009	Dépenses prévues 2009-2010	Dépenses prévues 2010-2011
-Financement du transfert de la responsabilité de l’administration des libérations conditionnelles, de la province de la Colombie-Britannique au gouvernement fédéral (poste horizontal)	6,0
- Financement de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie fédérale sur les victimes et de la mise sur pied du bureau de l’ombudsman fédéral des victimes d’actes criminels (poste horizontal)	2,8
- Financement des établissements correctionnels fédéraux au Nouveau-Brunswick afin d’y loger des délinquants sous responsabilité provinciale	1,0	1,5	1,5	1,5
- Financement des activités indispensables pour poursuivre la mise en application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (poste horizontal)	0,3
- Financement en appui à la Loi fédérale sur la responsabilité afin d’évaluer, à tous les cinq ans, l’ensemble des programmes permanents de subventions et de contributions (poste horizontal)	0,1
- Transfert en provenance de la Commission nationale des libérations conditionnelles - Pour le transfert des services de technologie de l’information	2,6
- Transfert en provenance de Sécurité publique Canada - Pour l’information du public et la Stratégie d’engagement des citoyens	0,3
- Transfert en provenance de Patrimoine Canada - Pour s’assurer que les politiques, programmes et services du gouvernement fédéral, nouveaux et existants, correspondent aux priorités et aux besoins des collectivités ethnoculturelles  (Initiative des institutions inclusives)	0,1
- Transfert à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada - Pour les gestionnaires du Canada	-0,1
-Financement pour l’application des peines minimales obligatoires		55,7	90,6	77,4
- Financement des dépenses quasi législatives nécessaires à  l’exécution du mandat du Service correctionnel du Canada	16,1
- Financement des coûts plus élevés des accidents du travail, attribuables à l’augmentation du nombre d’incidents dans les établissements fédéraux et à la nature de ces incidents	3,2
Total du Budget supplémentaire des dépenses	123,4	57,2	92,1	78,9
AUTRES RAJUSTEMENTS
(en millions de dollars)	Dépenses projetées 2007-2008	Dépenses prévues 2008-2009	Dépenses prévues 2009-2010	Dépenses prévues 2010-2011
- Financement des coûts des conventions collectives	37,2
- Financement du régime d’avantages sociaux des employés, prévu dans les conventions collectives	7,4
- Budget de fonctionnement reporté de l’exercice 2006-2007	59,0
- Conséquence de la nouvelle Politique sur la vérification interne (initiative horizontale)	0,5
- Report de capital aux exercices ultérieurs	-43,7
Total des autres rajustements	60,4
Total des rajustements	183,8	57,2	92,1	78,9
Total des dépenses prévues	2 053,8	2 231,4	2 106,8	2 080,5
Total des dépenses prévues	2 053,8	2 231,4	2 106,8	2 080,5
Moins : Revenus non disponibles	-7,4	-7,9	-7,9	-7,9
Plus : Coût des services reçus à titre gracieux	90,7	98,6	98,3	96,7
Total des dépenses de l’organisation	2 137,1	2 322,1	2 197,2	2 169,2
Équivalents temps plein	15 624	15 945	15 537	15 473

Actuellement, le tableau des dépenses prévues du SCC fait état d’une réduction de plus de 160 millions de dollars entre 2008-2009 et 2009-2010 ainsi qu’entre 2009-2010 et 2010-2011. Cette réduction est presque entièrement attribuable au financement provisoire qui a été reçu pour les exercices 2007-2008 et 2008-2009 afin de trouver des solutions aux problèmes liés au vieillissement des installations, au maintien de la sécurité dans les établissements et au respect des obligations fondamentales découlant des programmes prévus dans la loi et des orientations existantes. À l’époque de la révision finale du présent RPP, aucune décision n’avait encore été prise pour les exercices ultérieurs à 2008-2009.

1.5  Contexte stratégique

Ces dernières années, la population carcérale s’est transformée et compte maintenant un plus grand nombre de délinquants qui ont de lourds antécédents de violence et de crimes violents, qui ont été condamnés comme jeunes contrevenants ou comme adultes, qui sont affiliés à des gangs ou au crime organisé, qui ont des antécédents et des problèmes graves de toxicomanie, des problèmes graves de santé mentale, des taux élevés d’infection au virus de l’hépatite C et au VIH; de plus, les délinquants autochtones y sont surreprésentés. Par exemple ⁹ :

• Le pourcentage de délinquants de sexe masculin déclarés coupables d’homicide est passé de 22 % en 1997 à 25 % en 2006¹⁰. 
• Plus d’un délinquant sur dix (13 %) est classé à sécurité maximale lors de son admission, tandis que plus d’un sur quatre (30 %) est classé à sécurité minimale. Depuis 1996-1997, l’attribution de cotes de sécurité maximale est à la hausse (de 6 % à 13 %, soit une augmentation de 117 %). Depuis 1996-1997, cette tendance à la hausse est également observée chez les femmes délinquantes nouvellement admises (de 4 % à 11 %, soit une augmentation de 64 %). 
• Plus d’un délinquant sur six placés sous la garde du gouvernement fédéral est membre d’un gang, et ce phénomène s’est beaucoup accentué depuis 1997 (de 12 % à 16 %, soit une augmentation de 33 %). Un dixième des délinquantes sous responsabilité fédérale sont membres de gangs, ce phénomène ayant également connu une croissance chez les femmes depuis 1997 (passant de 7 % à 13 %, soit une augmentation de 85 %). 
• Des problèmes de santé mentale ont été détectés, à l’admission, chez plus d’un délinquant sur dix dans un établissement fédéral, et cette proportion s’est élevée depuis 1997 (de 7 % à 12 %, soit une augmentation de 71 %).
• Des problèmes de santé mentale ont été détectés, à l’admission, chez une délinquante sur cinq détenues dans un établissement, et cette proportion a grimpé depuis 1997 (de 13 % à 21 %, soit une augmentation de 61 %).

La gestion efficace de cette population carcérale de complexité croissante nécessite des ressources plus importantes, de nouvelles activités de formation et du matériel différent pour le personnel, de plus nombreux services spécialisés (p. ex. des soins de santé mentale) pour les délinquants ainsi que des interventions plus distinctes et mieux ciblées, d’où l’importance d’obtenir des ressources supplémentaires. De surcroît, en raison de la plus grande proportion de délinquants purgeant des peines de moins de trois ans (plus de 50 % des délinquants nouvellement admis¹¹), le SCC dispose de moins de temps qu’auparavant pour mettre en œuvre les programmes correctionnels et procéder aux autres interventions nécessaires.

Près de 90 % des dépenses du SCC sont non discrétionnaires ou prescrites par la loi (p. ex. les salaires, les services publics, la nourriture, les services médicaux)¹². Ces dépenses dépendent de facteurs qui échappent au contrôle direct du SCC (p. ex. l’inflation, la fluctuation des prix et les nouveaux contrats de travail) et sont en croissance.

L’entretien de base des établissements du SCC est un autre défi de taille. Au gouvernement du Canada, le portefeuille du SCC est l’un des plus imposants et se compose de différents établissements, centres correctionnels communautaires et bureaux de libération conditionnelle¹³. Ce parc immobilier est réparti dans 200 endroits différents. Les installations datent du début des années 1800 jusqu’à nos jours et ont un âge moyen de plus de 40 ans.

Le 19 mars 2007, peu après que le RPP 2007-2008 eut été terminé, le gouvernement a annoncé, dans le budget fédéral, un financement provisoire étalé sur deux exercices (2007-2008 et 2008-2009) afin de répondre aux besoins les plus pressants du SCC. Ensuite, le 20 avril 2007, le ministre de la Sécurité publique, Stockwell Day, a annoncé la création d’un Comité d’examen indépendant chargé d’examiner les politiques opérationnelles du SCC, ses stratégies et ses plans d’activités afin de déterminer les orientations futures du Service en regard de l’engagement du gouvernement de protéger les familles et les collectivités canadiennes.

Le Rapport du Comité d’examen indépendant, intitulé Feuille de route pour une sécurité publique accrue, a été déposé le 13 décembre 2007. Ce rapport contient 109 recommandations concentrées sur cinq thèmes clés :

1. Les obligations des délinquants
2. L’élimination de la drogue dans les prisons
3. L’emploi et l’employabilité des délinquants
4. L’infrastructure matérielle
5. L’élimination de la libération d’office et l’adoption de la libération conditionnelle méritée

Ces thèmes définissent un programme de transformation à long terme. Les recommandations du Comité d’examen font actuellement l’objet d’une étude minutieuse par le gouvernement.

1.6  Priorités, engagements à l’égard des résultats et stratégies d’évaluation

La présente section décrit le contexte de chaque priorité stratégique, les difficultés liées à chacune et la voie que doit suivre le SCC pour affronter ces difficultés, les résultats qu’il veut atteindre ainsi que la stratégie d’évaluation qu’il compte utiliser.

Étant donné les réalités difficiles décrites ci-dessus, le SCC maintient les cinq priorités établies en 2006-2007 de façon à continuer de protéger la sécurité publique :

• La transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité;
• La sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements;
• La capacité accrue d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits;
• La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants;
• Le renforcement des pratiques de gestion.

Afin de favoriser la réalisation de chaque priorité, le SCC a élaboré des engagements à l’égard des résultats. Ces cibles l’aideront à rester concentré sur les résultats auxquels les Canadiens et les Canadiennes attachent de l’importance et lui permettront d’évaluer de manière transparente les progrès accomplis dans l’atteinte de ses priorités à long terme.

Le SCC a également élaboré des plans pour traduire ses objectifs en mesures concrètes. Ces plans sont résumés à la fin de la présente section et sont énoncés de façon détaillée à la section 2.

Priorité : La transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité

À un stade ou à un autre de leur peine, plus de 90 % des détenus seront mis en liberté sous surveillance. La modification du profil des délinquants et la tendance à imposer des peines de plus courte durée posent de nouveaux défis pour la gestion du risque et des besoins du délinquant.

Comme le montrent les tableaux qui suivent, le SCC a enregistré une légère diminution de la récidive avec violence chez les délinquants sous surveillance dans la collectivité, mais la récidive avec violence a augmenté à l’intérieur de la période de deux ans suivant la fin de la peine.

Condamnation pour récidive avec violence pendant la période de surveillance

		01-02	02-03	03-04	04-05	05-06
Condamnations pour infractions avec violence	Année	249	250	246	232	192
	Moyenne sur trois ans	266	262	248	243	223
Roulement des mises en liberté	Année	16,611	16,382	16,168	16,156	16,368
	Moyenne sur trois ans	16,870	16,656	16,387	16,235	16,231
Taux	Année	1,5 %	1,5 %	1,5 %	1,4 %	1,2 %
	Moyenne sur trois ans	1,6 %	1,6 %	1,5 %	1,5 %	1,4 %

Source : Système de gestion des délinquants (8 avril 2007).

Réincarcération liée à une peine pour infraction avec violence dans les deux années suivant l’expiration du mandat¹⁴

		00-01	01-02	02-03	03-04	04-05
Délinquants qui ont fini de purger leur peine et qui sont réincarcérés pour une infraction avec violence	Année	233	222	242	233	271
	Moyenne sur trois ans	228	221	232	232	249
Nombre total de délinquants qui ont fini de purger leur peine au cours de cette période	Année	4,636	4,690	4,634	4,523	4,543
	Moyenne sur trois ans	4,529	4,576	4,653	4,616	4,567
Taux	année	5,0 %	4,7 %	5,2 %	5,2 %	6,0 %
	Moyenne sur trois ans	5,0 %	4,8 %	5,0 %	5,0 %	5,4 %

Source : Système de gestion des délinquants (8 avril 2007).

L’augmentation du nombre de délinquants réincarcérés dans les établissements fédéraux (voir le tableau ci-dessus) contribue à l’évolution du profil des délinquants, décrite à la section 1.5, et constitue la plus grande préoccupation pour la sécurité du personnel et la sécurité publique. De plus, environ 36 % des délinquants sous responsabilité fédérale qui ont fini de purger leur peine, seront reconnus coupables d'un nouveau crime et la majorité d'entre eux se verront imposer une peine pour violation d'une loi provinciale.

En raison de cette évolution du profil des délinquants et dans un contexte de ressources restreintes, le SCC a constaté qu’il est de plus en plus difficile de réduire les taux de récidive dans la collectivité, y compris la récidive avec violence. Le SCC s’engage donc à prévenir une augmentation du taux de récidive avec violence au cours des trois prochaines années, de façon à maintenir sa contribution à la sécurité publique :

 

Le SCC compare le taux de récidive durant la période de surveillance au taux de récidive après cette même période. Cette comparaison permet d’évaluer l’effet durable des efforts faits par le délinquant pour modifier son comportement, et de signaler les facteurs sociaux qui risquent de réduire sa capacité de demeurer un citoyen respectueux des lois; le SCC peut alors proposer au délinquant des programmes susceptibles d’atténuer ces facteurs.

Priorité : La sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements

Le profil changeant des délinquants crée de nouveaux risques et de nouveaux besoins, parfois plus grands. Le SCC est préoccupé par la vulnérabilité du personnel des établissements, des détenus et des visiteurs face aux actes d’agression physique ou verbale, dont des voies de fait graves et des blessures corporelles.

Le SCC a adopté de nombreuses mesures pour accroître la sécurité dans ses pénitenciers. Toutefois, la présence d’employés et de caméras de sécurité ainsi que les conséquences de sanctions disciplinaires ou de nouvelles accusations criminelles en établissement ne dissuadent pas suffisamment les détenus de commettre ces voies de fait. Une partie du problème réside dans le fait que des drogues illicites¹⁷ continuent d’être introduites et utilisées dans les établissements. En collaboration avec la police, les agents de détection et d’autres partenaires, le SCC s’efforce de mettre sur pied différentes activités visant à réduire l’introduction et la consommation de drogues dans les établissements, mais la vente ou la consommation de drogues en milieu carcéral peuvent mener à des actes d’agression, d’intimidation et de violence.

Voies de fait¹⁸ contre des employés (par des détenus)

		02-03	03-04	04-05	05-06	06-07
Voies de fait contre les employés	Année	465	367	293	375	355
	Moyenne sur trois ans	478,7	446,7	375,0	345,0	341,0
Personnel des établissements19	Année	11,277	11,480	11,260	11,247	11,339
	Moyenne sur trois ans	10,985	11,267	11,339	11,329	11,282
Taux	Année	4,1 %	3,2 %	2,6 %	3,3 %	3,1 %
	Moyenne sur trois ans	4,4 %	4,0 %	3,3 %	3,0 %	3,0 %

Source : Système de gestion des délinquants (8 avril 2007).

Voies de fait entre détenus

		02-03	03-04	04-05	05-06	06-07
Voies de fait entre détenus	Année	540	468	463	558	556
	Moyenne sur trois ans	530,7	506,0	490,3	496,3	525,7
Roulement de la population carcérale	Année	18,588	18,532	18,623	19,039	19,490
	Moyenne sur trois ans	18,628	18,567	18,581	18,731	19,051
Taux	Année	2,9 %	2,5 %	2,5 %	2,9 %	2,9 %
	Moyenne sur trois ans	2,8 %	2,7 %	2,6 %	2,6 %	2,8 %

Source : Système de gestion des délinquants (8 avril 2007). Roulement de la population carcérale; données du 8 avril 2007.

Les deux tableaux ci-dessus doivent être consultés de pair. Pour les voies de fait contre des employés, les moyennes sur trois ans tendent à baisser, tandis qu’elles restent relativement stables pour les voies de fait entre détenus. Cela porte à croire que la violence des détenus demeure un problème grave, mais que les employés savent mieux s’y prendre pour éviter que cette violence ne se traduise en voies de fait contre eux.  En dépit des progrès réalisés dans ce dossier, il y a donc place à l’amélioration de l’engagement du SCC à rendre les établissements plus sûrs pour tout le monde.

Selon le personnel de première ligne, le climat se détériore dans les établissements correctionnels : les voies de fait sont plus fréquentes, et on constate une augmentation des cas de comportements problématiques.

En effet, on commence seulement à mesurer le véritable impact de l’augmentation du nombre de cas où des déchets ou des liquides organiques sont jetés aux agents, ou encore où la violence se manifeste verbalement, notamment lorsque les délinquants profèrent des menaces à l’endroit du personnel. Le SCC comprend maintenant que ce sont là des signes précurseurs de la violence physique, qui témoignent d’un profond manque de respect des autres. Il sait aussi que ces actes ont des conséquences significatives et durables pour les membres du personnel et les délinquants, dont le sentiment de sécurité s’amenuise un peu plus à chaque incident, et compromettent l’efficacité des interactions entre les employés et les détenus.

Afin de relever ces défis et dans le contexte de ressources fort restreintes, tel qu’indiqué à la section 1.5, le SCC s’engage à atteindre les résultats suivants au cours des trois prochaines années :

Le SCC est à la recherche de moyens qui lui permettraient de relever d’autres indicateurs de ces comportements problématiques, tels que l’appartenance à un gang ou l’intimidation et les menaces, qui révèlent une propension aux actes violents et qui correspondent aux expériences décrites par les employés.

Priorité: La capacité accrue d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits

Il existe un écart considérable entre le taux de récidive chez les délinquants autochtones et chez les délinquants non autochtones, aussi bien pendant qu’ils sont sous la surveillance du SCC dans la collectivité que lorsqu’ils ont fini de purger leur peine.

Selon un rapport récent de Statistique Canada²⁰, les taux de criminalité dans les réserves sont environ trois fois plus élevés que les taux de criminalité ailleurs au Canada, et les pourcentages de crimes avec violence y sont de loin supérieurs; les taux de violence conjugale sont trois fois et demie plus élevés chez les Autochtones que chez les non-Autochtones; et les Autochtones sont dix fois plus susceptibles que les non-Autochtones d’être accusés d’homicide lié à la consommation d’alcool ou de drogues. Les auteurs du rapport semblent penser que les perturbations sociales, en particulier dans les réserves, resteront un défi important et que la plupart des collectivités autochtones auront du mal à centrer leurs efforts sur la prévention de la criminalité alors qu’elles doivent aussi résoudre des problèmes d’eau potable, de santé, de logement et d’éducation afin de soutenir le développement économique.

Comme le montre le tableau qui suit, l’écart entre la récidive chez les Autochtones et la récidive chez les non-Autochtones, alors qu’ils sont sous la surveillance du SCC, a diminué quelque peu au cours des cinq dernières années²¹ :

Toutefois, l’écart dans la récidive moins de deux ans suivant la fin de la peine est en augmentation²², ce qui n’est pas étonnant, étant donné que la collectivité autochtone n’offre pas un soutien suffisant aux détenus lorsqu’ils ne sont plus sous la surveillance du SCC.

Par contre, l’écart dans la récidive moins de cinq ans suivant la fin de la peine est en diminution²³. Cela est peut-être dû au fait que, durant les deux premières années après la période de surveillance, les délinquants sont plus susceptibles de récidiver qu’à plus long terme, alors qu’ils ont eu plus de temps pour s’adapter à une vie sans surveillance.

Le SCC continuera de lutter contre la constante surreprésentation des délinquants autochtones dans ses établissements. Ce faisant, il devra absolument redoubler d’efforts pour renforcer les partenariats avec les intervenants autochtones.

Afin de relever ces défis et en conformité avec son Plan stratégique relatif aux services correctionnels pour Autochtones (2006-2011), le SCC s’engage à atteindre les résultats suivants au cours des trois prochaines années :

 

Priorité : La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants

Les troubles de santé mentale sont jusqu’à trois fois plus fréquents chez les détenus placés sous la garde du SCC que dans la population canadienne générale. Le nombre de délinquants qui ont besoin de soins de santé mentale est à la hausse. Par ailleurs, la capacité des collectivités de leur offrir des services s’effrite progressivement.

De par leur nature même, les pénitenciers sont des milieux fermés où toutes les interactions entre délinquants sont parfois tendues et difficiles. Il n’est pas toujours facile pour les détenus d’éviter ceux des leurs qu’ils trouvent désagréables ou menaçants. Même les délinquants ne souffrant pas de troubles mentaux jugent le milieu stressant, et des niveaux soutenus de stress peuvent conduire à des comportements inappropriés, à l’agressivité, au découragement ou à la dépression. Les délinquants atteints d’une maladie mentale sont parfois maltraités; les comportements imprévisibles peuvent susciter de la peur ou de la suspicion chez les autres; et certains troubles mentaux peuvent s’accompagner d’actes de violence envers les autres ou d’actes d’autodestruction.

Les détenus qui souffrent de troubles mentaux non traités ne peuvent s’engager pleinement dans la réalisation de leurs plans correctionnels, compromettent parfois la sécurité d’autres détenus et du personnel de première ligne et peuvent devenir instables dans la collectivité après leur mise en liberté, en particulier lorsque les fournisseurs de services ne considèrent pas les délinquants comme l’un de leurs groupes clients.

Les détenus sous responsabilité fédérale ne sont pas visés par la Loi canadienne sur la santé et leur traitement n’est pas couvert par Santé Canada ni par les systèmes de santé provinciaux et territoriaux. Le SCC offre donc un éventail complet d’interventions pour répondre aux besoins nombreux et diversifiés des délinquants en matière de santé mentale. Le SCC a élaboré une vaste stratégie de santé mentale, qui comporte cinq volets²⁴. À la fin de l’exercice 2006-2007, le gouvernement du Canada a versé un financement de deux ans pour répondre aux besoins les plus urgents rattachés à trois éléments de cette stratégie, soit le dépistage et l’évaluation cliniques, la prestation de meilleurs soins de santé mentale primaires dans tous les établissements du SCC ainsi que l’application de normes et de méthodes de traitement cohérentes de la maladie mentale. La mise en œuvre de ces éléments a débuté en 2007-2008.

De plus, en 2006-2007, le SCC a poursuivi l’élaboration de la composante déjà financée de sa stratégie de santé mentale, soit l’Initiative sur la santé mentale dans la collectivité²⁵. L’objectif de cette initiative est de veiller à ce que les délinquants qui ont besoin de services de santé mentale soient préparés de la meilleure façon possible à leur réinsertion sociale et qu’ils soient intégrés au système de santé mentale communautaire au moment approprié sans cesser de recevoir des soins. Les fonds sont réservés aux activités suivantes : planification de la mise en liberté, soins transitoires, personnel spécialisé en santé mentale travaillant dans des bureaux de libération conditionnelle afin d’offrir du soutien aux délinquants atteints de troubles mentaux qui résident dans des centres correctionnels communautaires et des établissements résidentiels communautaires, formation annuelle en santé mentale à l’intention du personnel des bureaux de libération conditionnelle, des centres correctionnels communautaires et des établissements résidentiels communautaires, et prestation de services spécialisés tels que des services psychiatriques et psychologiques.

Afin de relever ces défis, le SCC s’engage à atteindre les résultats suivants au cours des trois prochaines années :

Priorité : Le renforcement des pratiques de gestion

Lors de la dernière évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion du SCC, le Secrétariat du Conseil du Trésor a repéré trois secteurs auxquels il faudrait porter une attention supplémentaire : la gestion des ressources humaines, les valeurs et l’éthique, et les communications internes.

Le SCC centre ses efforts sur l’amélioration de la gestion de ses ressources humaines.  Cela est de plus en plus important, compte tenu de l’évolution de la main-d’œuvre - le changement démographique, les pénuries de main-d’œuvre prévues, les bonnes relations de travail et la transformation des besoins en matière d’apprentissage posent de nouveaux défis. Afin d’être en mesure de relever ces défis et d’améliorer sa gestion des ressources humaines, le SCC a élaboré le Plan stratégique pour la gestion des ressources humaines (2007-2010) qui approche maintenant de sa deuxième année de mise en œuvre.  

Le plan est centré sur quatre priorités de l’organisation : améliorer les pratiques de gestion des ressources humaines; constituer un effectif efficace et représentatif de la population en général; offrir des activités de formation et de perfectionnement; améliorer la santé au travail ainsi que les relations de travail.

Le SCC renforce également ses pratiques de gestion en diffusant de l’information sur l’éthique et en favorisant la prise de décisions éthiques dans l’ensemble de l’organisation. Compte tenu des résultats des ateliers de formation éthique offerts à titre de projets pilotes dans 17 unités opérationnelles durant l’exercice 2007-2008, le SCC se propose d’offrir d’autres ateliers du genre afin de s’assurer qu’un fort pourcentage des employés et des gestionnaires, à tous les échelons de l’organisation, possèdent les outils et les compétences nécessaires pour prendre des décisions éthiques dans leur travail quotidien. De plus, le SCC entend élaborer des indicateurs éthiques de référence pour évaluer l’efficacité des initiatives éthiques mises de l’avant.

De surcroît, le SCC collabore activement avec les principaux syndicats afin de trouver des solutions aux problèmes soulevés lors du Sondage de 2005 auprès des fonctionnaires fédéraux, en particulier ceux qui concernent les griefs et le harcèlement. Le SCC continuera également de recourir au Programme mixte d’apprentissage dans le cadre duquel des employés syndiqués de première ligne et des gestionnaires donnent des cours sur la lutte contre le harcèlement et le respect des différences. Le SCC cherchera à vérifier, par le biais de sondages auprès des employés, si l’augmentation du nombre d’interactions d’ordre éthique a permis de réduire les conflits en milieu de travail.

Enfin, l’une des grandes priorités des trois prochaines années et des années suivantes sera de continuer à améliorer les communications internes. Cela consiste notamment à communiquer efficacement aux employés l’information provenant des recommandations du Comité d’examen indépendant et de la réponse du gouvernement. Le SCC perfectionnera les instruments de communication existants, en concevra de nouveaux, transmettra périodiquement et de manière cohérente les messages du commissaire et organisera des rencontres personnelles, des vidéoconférences et, si possible, des assemblées générales.

Le SCC s’efforce présentement d’enrichir les échanges avec ses employés en simplifiant les processus de rétroaction. Les colloques semestriels sur le perfectionnement des cadres supérieurs seront davantage considérés comme des occasions de s’assurer que les cadres supérieurs reçoivent des messages cohérents qu’ils peuvent ensuite transmettre au personnel. Afin d’aider les employés à mieux communiquer, le SCC lancera et mettra en valeur une trousse d’outils de communications internes qui comprendra de l’information sur la façon d’améliorer les communications à tous les niveaux.

Avant la fin de l’exercice 2007-2008, le SCC mènera un deuxième sondage sur les communications internes afin de mesurer les progrès réalisés dans les principaux domaines et initiatives depuis le dernier sondage réalisé au printemps 2007 ainsi que pour déterminer d’autres aspects à améliorer. Il est important de souligner que ce sondage comprendra des questions pour évaluer l’efficacité des premières communications internes au sujet de la transformation du Service découlant du rapport et des recommandations du Comité d’examen indépendant du SCC. Les résultats du sondage seront utilisés pour tenter d’étalonner les résultats des activités de communications internes dans les différents secteurs et régions, l’objectif étant de réunir, à l’intention des membres du Comité de direction, des données utiles qu’ils pourront utiliser pour modifier ou améliorer leurs communications internes.

En plus de travailler sur ces secteurs d’intervention privilégiés, rattachés à l’évaluation de 2007-2008 du Cadre de responsabilisation de gestion, le SCC a mis en œuvre un profil de risque de l’organisation, qui servira de base au nouveau processus intégré de prise de décisions fondées sur le risque, afin de guider les gestionnaires qui prennent les décisions. En 2007-2008, le SCC s’est servi du profil de risque de l’organisation pour définir les initiatives prévues dans ses principaux plans et stratégies tels que le Plan des ressources humaines, le Plan de recherche et le Plan d’évaluation.

En 2008, l’Architecture des activités de programmes, l’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion, le profil de risque de l’organisation et les différents plans fondés sur le risque susmentionnés seront intégrés dans le Plan d’activités de l’organisation.

La prochaine étape consistera à créer des profils de risque fonctionnels, qui découlent des risques et des stratégies des régions et des secteurs et qui les rattachent au profil de gestion des risques juridiques. De cette façon, l’organisation disposera d’un cadre de gestion intégrée des risques qui facilitera la planification des décisions sur le terrain ainsi qu’au niveau de l’organisation.

Afin de relever les défis susmentionnés concernant l’amélioration de la gestion, le SCC s’engage à atteindre les résultats suivants au cours des trois prochaines années :

 

Plans et priorités par activité de programme

Le tableau qui suit contient la liste, par activité de programme, des plans du SCC pour les trois prochains exercices et indique la priorité stratégique de chacun des plans. Les plans sont décrits plus longuement à la section 2 du présent rapport. À noter que l’activité de programme CORCAN ne figure pas dans ce tableau, puisque aucun plan ne lui est rattaché.

Activité de programme	Plans	Priorité permanente
Garde
	Continuer de rendre les établissements du SCC plus sûrs et plus sécuritaires	La sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements
	Accroître la capacité d’offrir aux détenus les services de santé physique dont ils ont absolument besoin	La sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements
	Accroître la capacité d’offrir des soins de santé mentale aux délinquants logés dans les établissements	La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants
	Mettre en œuvre les normes de déploiement des agents de correction	Le renforcement des pratiques de gestion
	Veiller à ce que le SCC ait la capacité d’assurer la garde d’un nombre croissant de délinquants radicalisés, y compris des terroristes	La transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité
	Améliorer les interventions visant à intercepter les drogues et à réduire leur présence dans les établissements	La sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements
Interventions correctionnelles
	Intensifier les mesures visant à réduire la récidive violente	La transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité
	Améliorer la capacité de tenir compte des besoins et des risques particuliers des délinquants et délinquantes autochtones	La capacité accrue d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits
	Accroître la collaboration interne et horizontale concernant les questions de développement des collectivités autochtones (Plan stratégique pour les services correctionnels autochtones)	La capacité accrue d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits
	Améliorer les partenariats avec les collectivités	La transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité
	Accroître l’employabilité des délinquants avant leur mise en liberté	La transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité
Surveillance dans la collectivité
	Accroître la sécurité du personnel déployé dans la collectivité	Le renforcement des pratiques de gestion
	Rendre la surveillance des délinquants plus sécuritaire	La transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité
	Améliorer la capacité d’offrir des soins de santé mentale aux délinquants placés sous surveillance dans la collectivité	La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants
	Améliorer les résultats en matière d’emploi des  délinquants mis en liberté	La transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité
Services internes
	Constituer un effectif efficace et représentatif de la population en général	Le renforcement des pratiques de gestion
	Accroître la capacité du SCC d’offrir des activités de formation et de perfectionnement	Le renforcement des pratiques de gestion
	Contribuer à l’amélioration de la santé des employés du SCC et promouvoir des relations de travail souples et efficaces	Le renforcement des pratiques de gestion
	Améliorer l’infrastructure matérielle	Le renforcement des pratiques de gestion
	Améliorer l’infrastructure de la gestion de l’information et de la technologie de l’information	Le renforcement des pratiques de gestion
	Accroître la capacité de l’organisation de s’adapter aux priorités et orientations changeantes du gouvernement	Le renforcement des pratiques de gestion
	Assurer la capacité financière du SCC	Le renforcement des pratiques de gestion
	Améliorer le Programme national des services aux victimes	Le renforcement des pratiques de gestion
	Rendre les opérations du SCC plus écologiques	Le renforcement des pratiques de gestion