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Section II : Analyse des activités de programmes par résultats stratégiques

Vue d'ensemble des activités de programme

La présente section traite des priorités de l'Agence pour la période de planification allant du 1^er avril 2008 au 31 mars 2011, et de la façon dont elle contribue aux résultats stratégiques.

Résultat stratégique : Les institutions, ministères et organismes fédéraux font preuve d'une gestion de personnes caractérisée par l'excellence et l'innovation, et visent un effectif et un milieu de travail de qualité, aptes à servir le gouvernement et à offrir les résultats escomptés aux Canadiens.

L'Agence travaille à l'atteinte de ce résultat en faisant ressortir les trois éléments clés pour une gestion réussie des personnes : un système de gestion des personnes novateur et excellent, un milieu de travail et une main-d'oeuvre de grande qualité. Chaque niveau de l'AAP renforce cette perspective en se concentrant sur les activités principales nécessaires pour appuyer le résultat stratégique. Ces trois activités principales sont essentielles pour réussir la gestion des personnes et se renforcent mutuellement.

Les trois domaines de programmes suivants, appuyés par les services ministériels, permettent à l'Agence d'atteindre son résultat stratégique :

1. Programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration : fournit le leadership et l'orientation pour la gestion des personnes à partir d'un point central (l'Agence) pour garantir un rendement élevé et uniforme dans l'ensemble de la fonction publique sur la base d'une orientation partagée, de normes communes et d'attentes collectives.

2. Programme de services stratégiques : fournit des services stratégiques et à valeur ajoutée pour appuyer l'orientation commune par le biais d'une infrastructure et de programmes ciblés.

3. Programme d'intégrité et de durabilité : élabore, recueille, évalue et fait connaître l'information sur la gestion des personnes dans toute la fonction publique, en lançant des activités à l'échelle du gouvernement pour garantir l'intégrité continue de la gestion des personnes et la durabilité de la fonction publique qui y est associée.

Séparément, chacun de ces programmes est essentiel pour réussir la gestion des personnes et établir les conditions nécessaires à l'atteinte du résultat stratégique. C'est toutefois l'interaction de ces programmes qui est au coeur des efforts continus de l'Agence en matière de gestion des personnes.

La politique établit une orientation commune. Les partenariats et l'harmonisation se nourrissent des ressources de la gestion du personnel dans l'ensemble de la fonction publique pour collaborer à des objectifs communs. Les services stratégiques apportent l'appui nécessaire pour parvenir à l'orientation commune. L'intégrité et la durabilité confirment que la fonction publique va dans la bonne direction, qu'elle détermine les problèmes et les lacunes, et qu'elle entreprend d'importants projets pour traiter ces lacunes.

Les sous-activités et les sous-sous-activités de l'Agence suivent la même approche – atteindre les résultats clés en fonction des activités principales.

Activité de programme no 1 : Le programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration

Ressources financières (en millions de dollars)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
23,0	24,6	24,6

Ressources humaines (équivalents temps plein)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
167	151	151

Pour garantir un rendement élevé et uniforme dans l'ensemble de la fonction publique, le programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration fournit le leadership et l'orientation à partir d'un point central – l'Agence de la fonction publique du Canada. Le leadership se situe dans le soutien apporté au Conseil du Trésor pour établir la politique, une orientation effectivement commune pour la fonction publique. Il se situe également dans l'utilisation des capacités d'autrui et en harmonisant les efforts individuels vers un résultat collectif. Ces efforts de leadership touchent tous les fonctionnaires, même si certaines activités feront en sorte que des produits seront utilisés par différents clients à différents moments (c.-à-d., les fonctionnaires, les gestionnaires, les spécialistes en gestion des personnes et les collectivités d'intérêts).

Les résultats attendus pour cette activité de programme en particulier sont :

• un soutien réel au CT par rapport à ses fonctions stratégiques;
• l'optimisation et l'harmonisation des efforts d'autrui, et l'intégration de ces efforts à un résultat collectif;
• une orientation, des attentes et des normes communes, cohérentes et harmonisées dans l'ensemble de la fonction publique, qui soutiennent le rendement ministériel en matière de gestion des personnes.

La mesure du rendement pour cette activité de programme est fondée sur ce que les ministères comprennent des politiques comme le montrent les demandes de renseignements, et sur l'évaluation que les administrateurs généraux font de la combinaison des partenaires du portefeuille et de l'efficacité des politiques de l'Agence.

Cette activité de programme contribue aux priorités de l'Agence, comme ce qui suit en témoigne :

Priorité 1 : parvenir à un leadership et à une gestion efficaces

• Améliorer la gestion du rendement à l'échelle de la fonction publique
• Établir une stratégie de gestion des talents pour tous les cadres supérieurs (groupe EX)

Priorité 2 : créer un milieu de travail hors pair

• Élaborer des stratégies en vue d'améliorer l'image de la fonction publique, de manière à faciliter le recrutement et le maintien en poste des employés

Priorité 3 : renforcer l'excellence de la main-d'oeuvre

• Orienter les valeurs et l'éthique de la main-d'oeuvre par l'adoption d'un code de déontologie pour la fonction publique
• Élaborer des stratégies permettant de s'assurer que la la fonction publique soit représentative de la population canadienne

Priorité 4 : améliorer l'efficacité et l'intégrité des RH

• Prendre les mesures nécessaires pour que les souplesses de la Loi sur la modernisation de la fonction publique soient pleinement mises en application
• Préciser les rôles et responsabilités des RH, des gestionnaires et du personnel de soutien, et établir les normes de service pour le groupe de gestion du personnel (PE)

Le programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration comprend trois sous-activités :

• élaboration de politiques, interprétation, intégration et législation;
• renouvellement et modernisation de la fonction publique;
• partenariats et harmonisation.

Voici la description, les plans et les priorités de chaque sous-activité :

Principale sous-activité du programme : élaboration de politiques, interprétation, intégration et législation

Cette sous-activité reflète les politiques, les lignes directrices et les directives que l'Agence doit établir en vertu d'un certain nombre de lois, ainsi que les travaux connexes pour interpréter régulièrement ces politiques, élaborer de nouvelles propositions par rapport à ces lois et intégrer ces politiques à un cadre stratégique commun.

Les domaines de politiques sont notamment :

• les langues officielles
• la gestion des cadres supérieurs
• la classification
• l'équité en matière d'emploi
• les valeurs et l'éthique
• l'apprentissage
• l'emploi

Conformément à l'AAP de l'Agence, le résultat attendu de cette sous-activité est une orientation et des normes communes dans l'ensemble de la fonction publique. L'indicateur de rendement est basé sur l'évaluation de l'administrateur général de l'efficacité des politiques de l'Agence.

Dans chacun de ces domaines, les activités qui constituent les priorités et les plans de façon permanente sont notamment :

• de fournir une évaluation continue et, s'il y a lieu, de tenir le Conseil du Trésor au courant des politiques approuvées, afin de toujours garantir la pertinence, surtout en ce qui a trait au soutien des besoins ministériels en matière de gestion des personnes;

• d'établir le bon mélange de politiques ministérielles et centrales afin d'appuyer la réussite de la gestion des personnes;
• de déterminer les lacunes éventuelles dans l'ensemble des politiques centrales en matière de gestion des personnes;
• de favoriser la sensibilisation aux politiques actuelles et nouvelles, et de s'assurer qu'elles soient bien comprises;
• de mettre en oeuvre, avec la collaboration de l'École de la fonction publique du Canada, des activités de formation pour appuyer les domaines des politiques respectifs, si besoin est.

Les domaines qui doivent retenir l'attention pendant la période de planification sont, entre autres, les suivants :

Améliorer la gestion du rendement dans l'ensemble de la fonction publique

À la base, la gestion du rendement est fondée sur la bonne entente entre les gestionnaires et les employés et l'excellence dans la fonction publique. Le succès de chacun repose sur une relation de travail où les efforts de chacun renforcent la productivité et le rendement individuel et collectif. Une bonne gestion des personnes est à la base de cette relation.

Alors qu'il y a un régime vigoureux pour les hauts gestionnaires, nous sommes en train d'élaborer une politique en matière de gestion du rendement pour tous les employés de la fonction publique. En outre, nous considérons établir des mécanismes pour reconnaître le rendement dans le domaine de la gestion des personnes.

Établir une stratégie de gestion des talents pour tous les cadres supérieurs (EX)

Au cours des dernières années, l'Agence a redoublé ses efforts afin de planifier, de comprendre et, selon les besoins, de faciliter la gestion des talents des cadres supérieurs dans l'ensemble de la fonction publique. Des politiques et des stratégies visant à favoriser et à appuyer l'excellence chez les cadres supérieurs sont élaborées et complétées par des programmes ayant pour but d'accroître le leadership tant dans les rangs supérieurs qu'aux autres niveaux.

L'Agence élabore des stratégies et des initiatives sur la gestion des talents pour tous les EX. L'objectif est de mettre en place un cadre et des outils pour appuyer les ministères dans la gestion de leurs cadres supérieurs, tout en considérant la question dans une perspective organisationnelle plus vaste. Une stratégie de gestion des talents à ce niveau facilitera le perfectionnement optimal et la mobilité des cadres supérieurs dans l'ensemble de la fonction publique, ce qui favorisera l'excellence et dotera la fonction publique d'une cohorte de leaders supérieurs capables d'assumer de multiples rôles et responsabilités.

L'Agence travaille directement avec la collectivité des SMA, en offrant soutien et conseils professionnels et en mettant en place une stratégie détaillée sur la gestion des talents, afin de rehausser la gestion collective de la collectivité des SMA. De plus, l'Agence appuie les sous-ministres dans le processus de sélection des SMA.

Une stratégie de gestion des talents sera élaborée, en se basant sur cette approche et en l'adaptant pour qu'elle tienne compte des besoins des cadres supérieurs et de l'organisation.

Orienter les valeurs et l'éthique de la main-d'oeuvre par l'adoption d'un code de déontologie pour la fonction publique

L'une des principales priorités de l'Agence est la mise en oeuvre de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR). L'Agence fera d'importants efforts pour appuyer les organisations du secteur public dans la mise en oeuvre de la LPFDAR et des instruments connexes, comme le Code de conduite du Conseil du Trésor. Le Code établira des normes et des pratiques communes en matière de comportement à l'échelle du secteur public fédéral, y compris pour l'administration publique centrale, les sociétés d'État mères et les organismes distincts. Il permettra d'intégrer plus facilement les valeurs et les principes généralement acceptés de bonne administration publique dans les activités quotidiennes des organisations du secteur public. En outre, l'Agence mettra l'accent sur l'élaboration d'outils de communication et de trousses d'apprentissage pour s'assurer que tous les fonctionnaires connaissent les mécanismes de divulgation créés par la Loi et se sentent appuyés dans leur utilisation.

Élaborer des stratégies permettant de s'assurer que la représentation des minorités visibles dans la fonction publique soit représentative de la population canadienne

La diversité est un des principes fondamentaux de la société canadienne, et une force reconnue au pays et ailleurs dans le monde. La promotion et l'acquisition de perspectives linguistiques, géographiques et culturelles plus diversifiées à la fonction publique contribuent à l'élaboration de meilleures politiques, à la conception de programmes mieux adaptés et à la prestation de services efficaces pour toutes les Canadiennes et tous les Canadiens.

La Loi sur l'équité en matière d'emploi exige que la fonction publique atteigne l'équité en ce qui a trait à la représentation et à la participation de quatre groupes : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les minorités visibles. Depuis l'entrée en vigueur de la Loi en 1996, des progrès importants ont été accomplis en ce qui a trait à la représentation des membres des groupes désignés – surtout pour les femmes, les Autochtones, et les personnes handicapées. Les taux de représentation pour ces groupes dépassent maintenant leur proportion au sein de la population active. Cependant, des défis persistent en ce qui concerne les minorités visibles.

En travaillant avec des partenaires clés, l'Agence se penchera sérieusement sur les obstacles à une meilleure représentation des minorités visibles dans la fonction publique. Il s'agit du bon moment pour s'y attarder, car le profil démographique du Canada continue à changer et le taux de représentation des minorités visibles augmente dans l'ensemble du pays. L'Agence axera notamment ses efforts sur l'évaluation de la représentation des minorités visibles dans la collectivité des EX, ainsi que sur les répercussions, en ce qui touche à la fonction publique fédérale, de la concentration des minorités visibles dans les trois plus grandes villes canadiennes.

Principale sous-activité de programme : Renouvellement de la fonction publique et modernisation

Le programme de renouvellement de la fonction publique et de modernisation comprend l'établissement d'orientations et la réalisation d'activités d'intégration qui font avancer la gestion des personnes. Cette sous-activité de programme comprend d'importantes initiatives, telles que mettre en oeuvre la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) et appuyer la prise de décision liée au renouvellement de la fonction publique; parvenir à une compréhension commune des priorités au sein des ministères et des organismes; et mettre en oeuvre des engagements liés au renouvellement.

Conformément à l'AAP de l'Agence, le résultat attendu pour cette sous-activité est la capacité de la main-d'oeuvre de la fonction publique d'assurer la prestation des activités du gouvernement, maintenant et à l'avenir. L'indicateur de rendement repose sur l'évaluation, par les sous-ministres, de la qualité des résultats de l'Agence relativement au renouvellement et à la modernisation de la fonction publique.

Les plans et les priorités en matière de renouvellement de la fonction publique et de modernisation incluent notamment :

• fournir des conseils, assurer la coordination et offrir un soutien opérationel au Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique ainsi qu'au Comité consultatif du premier ministre sur la fonction publique; et appuyer les hauts gestionnaires, les organismes centraux et les autres secteurs de l'Agence concernant le programme du renouvellement de la fonction publique, y compris la coordination des possibilités d'engagement;
• appuyer et surveiller la mise en oeuvre de la LMFP pour ajuster, au besoin, les efforts réalisés dans l'ensemble de la fonction publique en vue de réaliser pleinement les objectifs de la LMFP, y compris une meilleure dotation pour atteindre les résultats, des relations patronales-syndicales améliorées et un perfectionnement accru des employés.

Les priorités suivantes nécessitent une attention spéciale au cours de la période de planification :

Mettre au point des stratégies d'amélioration de l'image de la fonction publique afin de faciliter le recrutement et le maintien en poste du personnel

Alors que beaucoup d'employés prendront leur retraite au cours des prochaines années, il sera d'autant plus nécessaire de recruter des fonctionnaires et de les maintenir en poste. Le moment est donc venu d'examiner les variables essentielles qui doivent être énoncées afin de s'assurer que les personnes les plus qualifiées, partout au Canada, comprennent les possibilités qu'offre une carrière dans la fonction publique et que les employés déjà en poste soient vraiment conscients de la portée et de l'importance de leur travail pour le gouvernement et pour la société canadienne.

C'est pourquoi la stratégie de marque, c'est-à-dire l'expression de la raison d'être d'une organisation, vise trois publics cibles : les employés éventuels, les employés actuels et le public en général. Elle doit positionner la fonction publique comme un employeur de choix reconnu pour motiver, inspirer et soutenir des employés hautement qualifiés et compétents au service de la population et de l'intérêt public. L'objectif consiste à augmenter la satisfaction des employés, à accroître leur confiance et leur fierté et à promouvoir une culture de collaboration et d'engagement dans toute la fonction publique, afin que tous les employés puissent développer pleinement leur potentiel dans un milieu de travail sain, valorisant, hautement productif, impartial, stimulant, professionnel et adaptatif. C'est également une occasion d'expliquer à la population canadienne l'ampleur, la portée et l'importance du travail accompli par les fonctionnaires et de faire de la fonction publique un endroit où il fait bon travailler.

Pour ces raisons, des travaux ont donc été entrepris afin de mettre au point une stratégie de marque de la fonction publique, qui proposera des approches et des outils tant au public interne qu'externe et comprendra une stratégie de sensibilisation et d'engagement.

Prendre des mesures pour mettre en oeuvre toutes les souplesses prévues dans la LMFP

Bien que les changements effectués en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) fassent partie des opérations de la fonction publique depuis plusieurs années, il faudra faire des efforts supplémentaires pour bien expliquer ce que ces changements étaient censés accomplir et comment ils devaient fonctionner et, ainsi, accomplir les effets bénéfiques de la Loi en faveur de résultats pour la population canadienne.

Des employés de l'Agence, en collaboration avec la Commission de la fonction publique, ont parcouru tout le Canada afin de donner des ateliers aux gestionnaires et aux membres de la collectivité des RH dans le but d'approfondir leurs connaissances de la LMFP et permettre une plus grande intégration de la Loi aux pratiques courantes en RH au sein de la fonction publique. Un objectif sous-jacent aux ateliers était d'écouter ce que les gens avaient à dire sur le fonctionnement de la Loi dans leurs activités quotidiennes.

D'après les gestionnaires, les professionnels en RH et les représentants syndicaux, et selon les résultats d'activités visant à recueillir des opinions sur l'état de la modernisation, une stratégie est en voie d'élaboration dans le but d'approfondir certains éléments de la LMFP, notamment ceux qui concernent l'utilisation des souplesses en matière de dotation.

Des évaluations structurées des initiatives en cours sont entreprises et une réflexion se poursuit relativement à la mise en oeuvre ministérielle du cadre législatif, en prévision de l'examen législatif quinquennal des éléments clés de la LMFP qui aura bientôt lieu. La portée des changements entrepris dans le cadre de la modernisation est très grande et le moment est venu de faire le bilan, de modifier l'orientation, s'il y a lieu, et d'assurer le fonctionnement optimal du cadre législatif des RH.

Une fois ces renseignements obtenus, nous élaborerons des stratégies qui pourraient donner lieu à la conception d'outils additionnels, à des activités de sensibilisation ciblées et à toute autre mesure nécessaire pour que la modernisation de la fonction publique se poursuive et qu'elle procure une assise au renouvellement de la fonction publique.

Clarifier les rôles et les responsabilités des RH, des gestionnaires et du personnel de soutien en matière de gestion des personnes et établir des normes pour le groupe des PE

Dans le cadre des efforts destinés à mieux comprendre les changements qui ont eu lieu en vertu de la LMFP, il importe de clairement comprendre les rôles et les responsabilités des professionnels en RH, du personnel de soutien et des gestionnaires. Selon l'idée que les gestionnaires et les superviseurs sont plus près des employés et qu'ils ont une meilleure idée des besoins pour une meilleure gestion de l'effectif et du milieu de travail, la prémisse de base de la LMFP voulait qu'ils aient la responsabilité de la gestion des personnes. Jusqu'à un certain point, ceci a fait passer certaines responsabilités et obligations de rendre compte de la collectivité des RH aux gestionnaires, ce qui a entraîné des changements dans les relations entre divers joueurs, bien que l'étendu de ces changement est toujours à l'étude. Conséquemment, il est temps de se pencher sur l'état actuel des relations, des rôles et des responsabilités qui ont évolué depuis la mise en vigueur de la LMFP, et de voir s'il serait approprié d'apporter des ajustements afin de maximiser l'efficacité de chaque joueur pour atteindre les meilleures pratiques en matière de RH pour répondre aux besoins des organisations de l'ensemble de la fonction publique.

Ce travail étant en cours, c'est également le moment de se pencher sur les normes de service attendues de la part de la collectivité des RH en vue d'appuyer les employés de soutien et les gestionnaires. Que ce soit apporter du soutien opérationnel relatif au processus des RH ou donner des conseils stratégiques pour guider la gestion, la collectivité des RH joue un rôle vital dans une gestion réussie des personnes. Pour cette raison, on doit considérer les normes de service attendue des RH pour appuyer ces efforts, car ceux-ci confirmeront, non seulement les rôles et les responsabilités, mais aussi le soutien attendu en RH.

Sous-activité clé du programme : partenariat et harmonisation

La gestion efficace des personnes exige la mise en commun et l'harmonisation des efforts d'un grand nombre de partenaires et d'intervenants. Le Programme de partenariat et d'harmonisation exécute ces fonctions et joue un rôle essentiel en minimisant le recoupement des interventions et en optimisant les retombées des ressources attribuées aux différentes parties du portefeuille de la gestion des personnes.

Conformément à l'AAP de l'Agence, le résultat escompté de cette sous-activité est l'harmonisation des activités, la prévention du recoupement des interventions et l'optimisation des effets de la contribution des fonctionnaires qui oeuvrent dans les différentes parties du portefeuille de la gestion des personnes. L'indicateur de rendement est fondé sur le nombre de projets conjoints dans l'ensemble des ministères.

Les plans et priorités en cours pour cette sous-activité sont les suivants :

• travailler avec les champions et les réseaux dans les domaines fonctionnels (par exemple, les valeurs et l'éthique);
• appuyer les collectivités fonctionnelles et les collectivités d'intérêt;
• assurer la coordination du portefeuille des RH, qui comprend les organismes centraux partenaires que sont le SCT, l'EFPC, la CFP et le BCP, et superviser leurs rapports mutuels avec les ministères et leur appui à ceux-ci.

Activité de programme 2 : Programme des services stratégiques

Ressources financières (en millions de dollars)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
34,9	29,9	29,9

Ressources humaines (équivalents temps plein)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
211	177	177

Le Programme des services stratégiques offre des services stratégiques et d'orientation au moyen d'infrastructures et de programmes habilitants, dans le but d'optimiser la réalisation des objectifs de la gestion des personnes. Les services de l'Agence doivent compléter et soutenir les capacités des ministères (ce ne sont pas des services transactionnels) ainsi que le travail et les objectifs stratégiques des organismes centraux. Les services stratégiques sont offerts aux ministères, organismes et organisations du gouvernement fédéral et ils s'adressent aux fonctionnaires, à leurs gestionnaires, aux collectivités d'intérêt et à la collectivité de la gestion des personnes qui les appuie.

Plus précisément, les résultats escomptés de cette activité de programme sont les suivants :

• la complémentarité des services de l'Agence avec les capacités des ministères ainsi qu'avec le travail et les objectifs d'autres organismes centraux;
• l'excellence et l'innovation en ce qui concerne le système de gestion des personnes.

La mesure du rendement pour cette activité de programme est fondée sur une vision ministérielle de l'harmonisation des priorités de l'Agence avec les besoins des ministères, et de la qualité des services de l'Agence.

Cette activité de programme appuie les priorités de l'Agence telles que décrites ci-dessous :

Le Programme des services stratégiques comprend quatre sous-activités :

• Soutien au développement des capacités des ministères et des organisations;
• Programmes de perfectionnement en leadership;
• Prix et reconnaissance;
• Planification intégrée.

Les sous-activités ainsi que les plans et les priorités correspondants sont décrits ci-dessous.

Principale sous-activité de programme : Appui aux ministères et aux organisations pour le renforcement des capacités

Pour aider les ministères et les organisations à renforcer leurs capacités, il faut privilégier des activités pratiques (par exemple, des activités de sensibilisation) qui atteignent les employés et qui les aident à mieux suivre les instructions données dans les directives du Programme d'orientation, de partenariat et d'intégration.

Pour le moment, les plans et les priorités en cours pour cette sous-activité comprennent :

• L'appui aux petits organismes : l'Agence donne une aide directe, dans le cadre des initiatives de la LMFP, aux petits organismes qui n'ont pas suffisamment de capacités internes pour mener à bien les interventions nécessaires à l'intégration des changements de la LMFP dans leur organisation.
• Les recours en matière de dotation et la gestion des conflits : l'Agence donne des conseils ciblés sur les changements introduits par la LMFP dans ce domaine et sur les questions connexes. Ces efforts consistent notamment à donner une aide directe aux ministères appelés à comparaître devant le Tribunal de la dotation de la fonction publique et à favoriser une meilleure compréhension des mécanismes liés aux recours en matière de dotation.

Principale sous-activité de programme : Programmes de perfectionnement en leadership

Les résultats escomptés pour les programmes de perfectionnement en leadership sont liés aux éléments suivants :

• développer les compétences clés en leadership des fonctionnaires;
• planifier la relève;
• fournir aux gestionnaires les outils nécessaires pour la gestion efficace des talents;
• acquérir des habiletés et de l'expérience.

Les activités faisant partie de cette sous-activité tiennent compte des programmes de perfectionnement qui fournissent une aide adaptée aux besoins des fonctionnaires, à savoir :

• le Programme de stagiaires en gestion;
• le Programme de formation accélérée pour les économistes;
• le Programme Cours et affectations de perfectionnement;
• le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs.

De plus, elles tiennent compte des deux programmes d'échanges, à savoir :

• Échanges Canada;
• le Programme des dirigeants et dirigeantes émérites du gouvernement du Canada.

Ces programmes ont pour but de faciliter le partage des connaissances et des méthodes de travail entre la fonction publique et le secteur privé, le secteur sans but lucratif ou les autres ordres de gouvernement, et d'encourager le perfectionnement professionnel des participants.

Enfin, le secrétariat des sous-ministres adjoints (SMA) aide les sous-ministres à recruter les sous-ministres adjoints et à combler leurs besoins en gestion des talents.

L'indicateur de rendement de cette sous-activité est fondé sur les perspectives ministérielles quant à la qualité des services de l'Agence.

Les plans et les priorités en cours pour cette sous-activité sont les suivants :

• planifier et, le cas échéant, mettre en oeuvre des programmes d'apprentissage et de leadership pour les cadres supérieurs de la fonction publique;
• assurer l'efficience et l'efficacité du fonctionnement des programmes de perfectionnement et veiller à ce qu'ils complètent les efforts ministériels;
• fournir de l'orientation, des conseils et des services de mentorat et d'encadrement aux fonctionnaires qui participent aux programmes de leadership;
• élaborer et mettre en oeuvre des stratégies visant à attirer, recruter et garder en poste les personnes les plus qualifiées, dans la fonction publique comme à l'extérieur;
• soutenir les collectivités de cadres supérieurs au moyen d'activités et d'initiatives ciblées.

Principale sous-activité de programme : Prix et reconnaissance

Les services offerts dans le cadre du Programme de prix et de reconnaissance ont pour but de favoriser l'excellence en reconnaissant la contribution des employés à l'aide de différents prix et activités de reconnaissance tels que le Prix d'excellence annuel de la fonction publique, le Prix pour services insignes et la Semaine nationale de la fonction publique.

Dans le but de reconnaître l'excellence des employés de façon proactive, un comité consultatif sur les prix, composé de sous-ministres adjoints, se réunit une fois par mois pour recueillir les commentaires, examiner les dossiers des candidats éventuels à l'obtention de certains prix et encourager les ministères à présenter des candidatures. Un recueil de prix ouverts à la fonction publique qui s'étend à la fonction publique, au secteur parapublic, aux ONG et au secteur privé a été créé pour aider le Comité dans ses travaux.

Ce programme appuie également la collectivité des sous-ministres adjoints au moyen d'activités de réseautage et d'apprentissage (par exemple, le forum des sous-ministres adjoints et les dîners des sous-ministres et des sous-ministres adjoints, en liaison étroite avec le Secrétariat des sous-ministres adjoints.

Le résultat escompté de cette sous-activité est d'augmenter les niveaux d'excellence dans la fonction publique en reconnaissant et en encourageant le rendement exceptionnel. L'indicateur de rendement est fondé sur le nombre d'activités de reconnaissance et sur l'existence d'un programme ou d'une politique sur la reconnaissance.

Les plans et priorités en cours sont les suivants :

• planifier, élaborer et coordonner diverses activités de prix et de reconnaissance;
• évaluer et élaborer des politiques et initiatives sur les prix et la reconnaissance, dans le cadre d'une stratégie de reconnaissance pour la fonction publique.

Principale sous-activité de programme : Planification intégrée

La planification intégrée englobe les conseils directs, les renseignements et les outils qui ont pour but d'aider les ministères et les organismes à élaborer et à mettre en oeuvre de façon harmonieuse la planification intégrée des ressources humaines, des activités et des finances. Les efforts dans ce domaine sont harmonisés avec les programmes d'apprentissage de l'École de la fonction publique du Canada.

Les résultats attendus de cette sous-activité sont : la mise en oeuvre harmonieuse de la planification intégrée des ressources humaines, des activités et des finances, ainsi que l'intégrité, l'exactitude et l'utilité pratique de la planification des ressources humaines, des finances et des activités – des efforts qui, jusqu'à maintenant, ont été jugés fragmentaires. Les indicateurs de rendement sont fondés sur les perspectives ministérielles quant à la qualité du soutien de l'Agence à la planification intégrée et à la qualité des services à cet égard.

Les plans et les priorités en cours pour cette sous-activité sont les suivants :

• fournir un appui aux ministères et à la collectivité de planification (par exemple, des outils, du réseautage);
• élaborer et mettre à jour des cours sur la planification intégrée;
• concevoir des nouvelles voies pour la planification intégrée des ressources humaines;

Activité de programme 3 : Programme d'intégrité et de durabilité

Ressources financières (en millions de dollars)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
15,0	10,5	10,5

Ressources humaines (équivalents temps plein)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
119	110	110

En tant qu'organisme responsable de la gestion des personnes, l'Agence a besoin d'évaluer constamment les défis et les risques liés à l'intégrité et à la durabilité du système de gestion des personnes. Afin d'assurer la qualité du système de gestion des personnes dans l'ensemble de la fonction publique, le Programme d'intégrité et de durabilité élabore, recueille, évalue et communique des renseignements sur la façon dont les fonctionnaires sont gérés et sur la mesure dans laquelle les mécanismes d'habilitation sont appliqués. Ces renseignements sont utilisés en guise de rétroaction pour ajuster les autres leviers importants de la gestion efficace des personnes, notamment les composantes liées aux politiques et aux services. Pour ce faire, l'Agence utilise des sondages, des vérifications et des données qualitatives et quantitatives. Les résultats de ces efforts prennent la forme de rapports annuels et d'évaluations propres aux organisations. Certains de ces rapports sont exigés en vertu de la loi et sont déposés au Parlement. De plus, des recherches prospectives et des initiatives de transformation sont réalisées de temps à autre afin de répondre à des préoccupations précises et aux possibilités liées à la durabilité de l'ensemble du système de gestion des personnes.

Le résultat attendu de cette activité de programme est une compréhension constante des défis et des risques liés à l'intégrité et à la durabilité du système de gestion des personnes (comment les fonctionnaires sont gérés et dans quelle mesure les mécanismes d'habilitation sont appliqués).

La mesure du rendement pour cette activité de programme est fondée sur la réceptivité des ministères aux problèmes et aux recommandations visant à améliorer la gestion des personnes et sur l'utilisation appropriée des instruments du système par les ministères.

Cette activité de programme soutient les priorités de l'Agence, telles que décrites ci-dessous.

Priorité 4 : Augmenter l'efficacité et l'intégrité de la gestion des RH

• Élaborer et mettre en oeuvre un plan d'action pour simplifier les exigences à l'égard des règles et de l'établissement de rapports (un ensemble de règles, le fardeau des rapports reliés, la révision de la CCRGP et en harmonisation avec le CRG et le CRG pour la dotation), améliorer la mesure et l'analyse comparative du rendement, et déployer des efforts pour aider les ministères dans la transition d'une culture d'aversion pour le risque à une culture d'innovation.
• Améliorer de façon continue la compréhension empirique de l'état de la gestion des personnes à la fonction publique.

Le Programme d'intégrité et de durabilité comporte quatre sous-activités :

• évaluation de la vigueur de la gestion des personnes;
• recherche, collecte de données et analyse;
• rapports;
• transformation.

Chacune des sous-activités ainsi que les résultats attendus et les plans et les priorités correspondants sont décrits ci-dessous.

Principale sous-activité de programme : Évaluer la vigueur de la gestion des personnes

Dans l'ensemble de la fonction publique comme dans les ministères et les organismes, il est nécessaire d'évaluer la santé organisationnelle et de voir comment les divers instruments de gestion des personnes contribuent ou nuisent à l'efficacité organisationnelle. Ces efforts sont fondés sur les normes et les mesures en vigueur dans l'ensemble de la fonction publique. Il y a deux sous-sous-activités : les valeurs et l'éthique et la composante du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) liée aux personnes, qui produisent des évaluations propres aux ministères sur le rendement de la gestion des personnes; et le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, dont on peut subdiviser les résultats afin d'évaluer l'efficacité de la gestion des personnes dans les ministères et qui donne un aperçu des attitudes des fonctionnaires à l'égard de leur effectif et de leur milieu de travail à un moment précis.

Conformément à l'architecture des activités de programme de l'Agence, le résultat escompté pour cette sous-activité est la compréhension de la santé organisationnelle en ce qui a trait aux instruments de gestion des personnes qui sont en place et aux mesures prises en fonction de cette compréhension. L'indicateur de rendement est fondé sur les évaluations de l'efficacité de la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP) faites par les sous-ministres.

Les plans et priorités en cours comprennent les suivants :

• élaborer les processus et les systèmes nécessaires pour favoriser un meilleur rendement en matière de gestion des personnes, en appuyant notamment le travail relatif aux composantes du CRG liées aux personnes, qui englobe l'établissement de mesures du rendement, la collecte de données, l'analyse et la présentation de rapports;
• réaliser le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux pour évaluer les attitudes et les perceptions des employés, fournir des évaluations de la santé de la gestion des personnes pour l'ensemble de la fonction publique, et appuyer les évaluations du rendement en matière de gestion des personnes au niveau ministériel.

La question suivante devra retenir l'attention pendant la période de planification :

Élaborer et mettre en oeuvre un plan d'action visant à simplifier les règles et les exigences en matière de rapports (ensemble de règles, fardeau connexe de la production des rapports, composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes), améliorer la mesure du rendement et l'étalonnage, et aider les ministères à faire la transition entre une culture d'aversion au risque et une culture d'innovation

Il est nécessaire d'examiner l'état de la gestion des personnes à la fonction publique afin d'être en mesure d'évaluer la santé et la durabilité de la fonction publique du point de vue des personnes. Ce travail est réalisé au niveau de l'ensemble la fonction publique ainsi qu'au niveau des ministères. Pour comprendre le rendement à ces deux niveaux, des données sont recueillies dans les ministères pour tout un éventail de variables que l'on considère comme d'importants facteurs de succès en matière de gestion des personnes. Il y a de nombreuses sources d'information, comme les rapports relatifs au CRG, les sondages, les données administratives et les plans ministériels. L'objectif est d'améliorer autant que possible la compréhension de l'état de la gestion des personnes dans les ministères, en réduisant au minimum la quantité d'information que les ministères doivent directement soumettre au centre.

Au fil du temps, de nouveaux systèmes interopérables et applicables à l'ensemble de l'organisation permettront d'améliorer l'accès aux données sur le rendement ministériel en matière de gestion des personnes. D'ici à ce que ces efforts aboutissent, il faut s'assurer d'obtenir suffisamment d'information pour évaluer la gestion des personnes, sans créer de système de rapports qui représente un fardeau et qui n'est pas vu comme une valeur ajoutée.

Tout d'abord, il faut s'assurer de mesurer ce qui est important. Ensuite, il faut considérer toutes les sources de renseignements possibles afin d'avoir une idée de l'information que les ministères pourraient devoir livrer.

En complément de l'ensemble de règles en matière de rapports, des règles et des procédures sont en place pour guider les efforts relatifs à la gestion des personnes à l'échelle de la fonction publique et dans les ministères. L'Agence, qui déploie des efforts soutenus en vue d'améliorer les politiques-cadres qu'elle élabore pour le Conseil du Trésor dans le contexte du Programme d'orientation stratégique, de partenariats et d'intégration, tâchera de s'assurer que les politiques qu'elle met en place sont pertinentes, nécessaires et représentent une valeur ajoutée du point de vue des ministères.

Les objectifs généraux pour ce domaine de travail sont :

• établir des politiques-cadres pertinentes en matière de gestion des personnes qui complètent les politiques ministérielles;
• mettre en place des éléments connexes liés aux rapports et à la surveillance qui représentent une valeur ajoutée;
• concevoir des systèmes afin d'appuyer le recueil de renseignements nécessaires pour assurer la durabilité du système de gestion des personnes.

Ensemble, ces éléments optimisent l'efficacité de la gestion des personnes au sein d'un environnement qui favorise un meilleur rendement ministériel en la matière. En outre, cette approche visant à moderniser l'appui, les conseils et la surveillance jette la fondation sur laquelle ériger une culture novatrice pour la fonction publique, qui se caractérise par la prise de risques intelligents ainsi que par un rendement amélioré.

Principale sous-activité de programme : Recherche, collecte de données et analyse

Les activités générales de recherche et d'analyse dans tous les secteurs de la gestion des personnes donnent l'assise et les preuves nécessaires pour élaborer de nouvelles orientations et des initiatives de service, et favoriser la responsabilisation de la gestion des ressources humaines. L'Agence effectue une combinaison de recherches primaires et secondaires, y compris une analyse des données démographiques et des perceptions des employés. Pour ce faire, elle utilise des outils tels que des mécanismes qualitatifs et quantitatifs (p. ex. recherches par sondage, études ciblées, manipulation de données administratives, etc.).

Le résultat attendu pour cette sous-activité est l'utilisation accrue de faits empiriques pour l'élaboration de nouvelles orientations et initiatives de service, et la détermination des défis et d'occasions en matière de gestion des personnes, tant au niveau ministériel qu'à l'échelle du gouvernement. L'indicateur de rendement est fondé sur la mesure dans laquelle le programme de recherche appuie l'élaboration du système fédéral de gestion des personnes.

Les plans et les priorités en cours pour cette sous-activité comprennent les suivants :

• procéder à une analyse démographique pour la fonction publique (globale, ministères, collectivités fonctionnelles, régions, etc.);
• effectuer une recherche primaire pour appuyer une compréhension empirique de l'état de la fonction publique;
• aider les ministères afin qu'ils puissent manipuler les données sur lesquelles appuyer l'analyse de l'état de la gestion des personnes au sein de leur organisation;
• procéder à des simulations, à la modélisation, et à l'analyse des tendances pour mettre à l'essai les scénarios et prévoir les tendances et l'état futur de la fonction publique en vue d'éclairer les décisions relatives aux politiques et aux programmes de gestion des personnes;
• effectuer des recherches à moyen et à long terme sur des enjeux relatifs à la gestion des personnes;
• favoriser une culture de connaissances et d'apprentissages liés à la gestion des personnes dans l'ensemble de la fonction publique;
• surveiller la circulation et l'acquisition de connaissances en matière de gestion des personnes à l'échelle de la fonction publique.

Les éléments qui suivent ont été ciblés pour examen spécial au cours de la période de planification.

Amélioration continue de la compréhension empirique de l'état de la gestion des personnes au sein de la fonction publique

La gestion des personnes au sein de la fonction publique est devenue de plus en plus complexe au cours des dernières années compte tenu de l'accroissement du nombre de variables ayant une incidence sur la réussite (p. ex. changements démographiques, mondialisation des enjeux et régionalisation des solutions, l'évolution rapide de la technologie, etc.). En outre, les questions qui touchent au recrutement, au maintien en fonction et au perfectionnement des fonctionnaires sont également de plus en plus complexes et propulsées par un marché du travail de plus en plus compétitif. Ce contexte fait ressortir d'autant plus le besoin de comprendre, en temps réel, l'état de la gestion des personnes à l'échelle de la fonction publique et au sein des ministères. Il souligne également l'importance de déceler des tendances, de les prédire dans la mesure du possible et, le cas échéant, de rectifier le tir afin de résoudre les questions avant qu'elles ne deviennent des problèmes.

Dans ce contexte, l'Agence accorde une importance particulière à l'élaboration d'un ensemble d'outils afin de fournir aux fonctionnaires et aux décideurs les renseignements dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées concernant les orientations nécessaires pour appuyer la modernisation et le renouvellement de la fonction publique. Cette approche reflète un engagement de la part de la direction à l'échelle de la fonction publique de bien s'assurer que les décisions prises sont bien étayées par des faits.

Outre l'élaboration d'outils et de mécanismes nécessaires pour pouvoir réunir et analyser l'information sur l'état de la gestion des personnes, on imprègne tous les aspects des opérations de l'Agence d'un engagement visant à prendre des décisions fondées sur un raisonnement empirique. En plus, on incite fortement les gens à soutenir l'élaboration de politiques pour le compte de l'Agence par des bases claires et empiriques. Des données robustes, de fortes aptitudes analytiques et la volonté de remettre en question la façon de penser usuelle continueront à catalyser les efforts déployés par l'Agence en vue d'améliorer sa compréhension ainsi que celle de la fonction publique quant à l'état de la gestion des personnes.

Sous-activité de programme clé : Établissement de rapports

Une partie du processus d'évaluation de l'état de la gestion des personnes au sein de la fonction publique consiste à rendre compte au Parlement et à la population canadienne au sujet de la gamme d'activités en cours à l'Agence et dans toute la fonction publique. Ces rapports peuvent également servir d'outil de synthèse des questions et des occasions ainsi que d'examen des orientations et des réponses possibles. Dans le cadre de son Programme de production de rapports, l'Agence prépare les quatre rapports annuels sur :

• la gestion des ressources humaines;
• les langues officielles;
• l'équité en emploi;
• les valeurs et l'éthique.

Les résultats prévus pour cette sous-activité sont :

• la compréhension de la part des Parlementaires et de la population canadienne de l'état de la gestion des personnes à l'échelle de la fonction publique, des questions et des occasions connexes et des orientations et réponses possibles;
• l'harmonisation des efforts déployés par divers partenaires concernant des activités de gestion des personnes.

L'indicateur de rendement tient compte du nombre de mois pour lesquels tous les rapports sont présentés en retard (c.-à-d. fréquence des rapports).

Parmi les plans et les priorités permanents de cette sous-activité, mentionnons :

• la préparation et la publication de rapports à l'intention des Parlementaires et de la population canadienne sur la gamme d'activités en cours au sein de l'Agence et à l'échelle de la fonction publique, y compris la collecte des données connexes, l'intégration de l'information, la synthèse des questions et des occasions, etc.

Sous-activité de programme clé : Transformation

Assurer l'intégrité et la durabilité de la gestion des personnes exigera, pour l'avenir prévisible, l'élaboration d'initiatives évolutives (et peut-être intersectorielles). Ces initiatives sont habituellement ponctuelles et assorties de produits livrables précis qui pourraient eux-mêmes donner lieu à l'élaboration de mécanismes permanents de leadership ou de service au sein de l'Agence ou ailleurs au sein de la fonction publique.

Pour le moment, les résultats attendus de ces initiatives sont une façon plus efficace et efficiente des ressources et augmentent la vitesse des transactions en RH.

Voici quelques-unes des initiatives continues de transformation :

• simplifier et schématiser des processus communs d'activités liées aux RH utilisés par les ministères et les organismes;
• concevoir des outils et des plateformes technologiques communs.

Initiatives de transformations intéressantes et pertinentes pour l'Agence considérées pour l'avenir :

• élaborer des processus communs d'activités liées aux RH (structurer les processus du recrutement à la retraite ou à la démission, puis simplifier grâce à l'élimination d'étapes superflues et à des changements efficaces des systèmes);
• concevoir une approche simplifiée en ligne pour effectuer des opérations de dotations simples, telles que des affectations, des nominations occasionnelles et des nominations intérimaires à court terme (dotation accélérée);
• Créer une banque de données unique qui comprendra une architecture d'information commune dans l'ensemble du gouvernement et qui permettra l'élaboration de rapports plus rigoureux et uniformes;
• Concevoir un portail pour l'ensemble de la fonction publique qui permettra d'effectuer des transactions libre-service, ce qui offrira à l'usager une expérience uniforme (portail libre-service en RH).