ARCHIVÉ - École de la fonction publique du Canada

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Section 1 – Aperçu

Message du Ministre

J’ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités de l’École de la fonction publique du Canada (l’École). Ce rapport porte sur les principaux plans, priorités et résultats prévus pour la période allant de 2008-2009 à 2010-2011.

Le présent gouvernement est résolu à s’assurer de l’efficacité et de la responsabilité du gouvernement fédéral et de la fonction publique fédérale. Une fonction publique forte et efficace constitue un facteur important du succès à long terme d’un pays. L’École joue un rôle important dans la réalisation de cette priorité au moyen de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une approche intégrée en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement au sein de la fonction publique.

L’École est le fournisseur d’apprentissage commun du gouvernement fédéral; elle répond aux besoins en apprentissage et en leadership des employés de la fonction publique à l’échelle du pays. L’École contribue directement au renouvellement de la fonction publique en soutenant le perfectionnement des employés, en favorisant le perfectionnement du leadership dans la fonction publique, en accélérant le transfert des connaissances relatives aux pratiques exemplaires en gestion dans le secteur public et en exerçant ses responsabilités en matière d’apprentissage organisationnel. Elle contribue également à inculquer un sens des valeurs et des responsabilités partagé par l’ensemble des employés de la fonction publique, en particulier au moyen de la formation indispensable au titre de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor(janvier 2006).

Pendant la période de planification, le portefeuille du Conseil du Trésor ciblera des objectifs clairs visant à renforcer la responsabilisation au sein du gouvernement et de la fonction publique. L’apprentissage sera un élément essentiel à l’atteinte de ces objectifs et l’École a un rôle fondamental à jouer à cet égard. Elle devra veiller à ce que les employés de la fonction publique aient les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités relativement à la prestation de services à la population canadienne.

 

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L'honorable Vic Toews
Président du Conseil du Trésor

Déclaration de la direction

Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008-2009 de l’École de la fonction publique du Canada.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2008-2009 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :

• est conforme aux exigences aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Conseil du Trésor du Canada;
  
• repose sur les résultats stratégiques et sur l’architecture des activités de programme de l’organisme qui a été approuvée par le Conseil du Trésor;
  
• présente de l’information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
  
• fournit une base pour la reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus avec les ressources qui lui sont confiées et les autorisations qui lui sont accordées;
  
• rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

 

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Ruth Dantzer
Présidente et chef de direction
École de la fonction publique du Canada

Renseignements sommaires

Raison d’être

Afin d’avoir une fonction publique forte qui est au service de la population canadienne, qui s’adapte rapidement au changement et qui réalise les priorités du gouvernement, il est nécessaire d’adopter une culture d’apprentissage continu et de leadership. L’efficacité et la responsabilité d’un gouvernement reposent sur l’acquisition de connaissances et d'aptitudes ainsi que sur le perfectionnement des compétences en gestion et en leadership. L’École de la fonction publique du Canada (l’École) joue un rôle important quand il s’agit de répondre aux besoins des employés de la fonction publique et du gouvernement en offrant un accès centralisé à l’apprentissage, à la formation, au leadership et au perfectionnement professionnel.

En vertu de la Loi sur l’École de la fonction publique du Canada, l’École, en tant qu’établissement public, a pour mandat :

• d’encourager la fierté et l’excellence dans la fonction publique;
  
• de favoriser le partage des objectifs, des valeurs et des traditions dans la fonction publique;
  
• de soutenir le développement et le perfectionnement des employés de la fonction publique;
  
• de faire en sorte que les employés de la fonction publique aient les connaissances, les aptitudes et les compétences dont ils ont besoin pour exercer efficacement leurs fonctions;
  
• d’aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins d’apprentissage de leur organisation;
  
• de chercher à atteindre l’excellence dans la gestion et l’administration publiques.

L’École réalise son mandat en s’assurant que les employés de la fonction publique possèdent les connaissances de base nécessaires pour effectuer leurs tâches de façon efficace, qu'ils ont accès à des programmes de perfectionnement du leadership et qu'ils sont mis au courant des pratiques et des techniques de gestion novatrices afin de fournir des résultats à la population canadienne.

Renseignements sur l’organisation

Le résultat stratégique de l’École – Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les canadiens – est appuyé par trois activités de programme :

• Apprentissage de base : des fonctionnaires capables d’exécuter leurs tâches actuelles et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu de travail dynamique et bilingue.
  
• Perfectionnement du leadership organisationnel : la fonction publique compte sur des leaders dynamiques pour fournir des résultats à la population canadienne.
  
• Innovation dans la gestion du secteur public : les organisations de la fonction publique innovent afin d’atteindre l’excellence dans les résultats qu'elle donne à la population canadienne.

La structure organisationnelle de l’École concorde avec l’architecture des activités de programme et comprend les éléments suivants :

• trois principaux secteurs opérationnels – Apprentissage individuel, Leadership organisationnel et innovation et Registraire, incluant des bureaux régionaux;
  
• cinq centres de soutien administratif – Politiques, gouvernance et communications, Services centraux, Ressources humaines, Vérification interne et Ombudsman.

Le tableau ci-dessous présente les éléments de l’organisation.

Responsabilités des directions générales

Apprentissage individuel	Formation indispensable Formation en gestion et en perfectionnement professionnel Apprentissage des langues officielles et maintien des acquis à cet égard Apprentissage hybride et apprentissage en ligne
Leadership organisationnel et innovation	Innovation en gestion publique Programmes et conception du perfectionnement du leadership Programme des cadres de haute direction Changements organisationnels stratégiques Programmes internationaux Universitaires et collaborateurs émérites
Registraire	Inscription et Centre contact client Évaluation Relations avec les clients ministériels Opérations régionales
Politiques, gouvernance et communications	Planification stratégique et élaboration des politiques Analyse du marché Communications organisationnelles et actviités promotionnelles Gouvernance, y compris le secrétariat du conseil d'administration Conférences et événements spéciaux
Services centraux	Gestion de l'information et technologie de l'information Gestion financière Administration
Ressources humaines	Planification stratégique et programmes des RH Relations patronales-syndicales Opérations des RH
Vérification interne	Services de certification Services de consultation Secrétariat du comité de vérification Relations avec les vérificateurs externes
Ombudsman	Gestion informelle des conflits Résolution des plaintes externes

Gouvernance

Le modèle de gouvernance de l’École comprend les éléments suivants :

• un conseil d’administration, tel que le prescrit la loi, qui est responsable de la conduite et de la gestion de l’École. Le conseil d’administration est présidé par le greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, et il se réunit au moins deux fois par exercice;
  
• une présidente, tel que le prescrit également la loi. La présidente est la chef de la direction de l’École et elle est chargée de superviser et de diriger le travail de l’École. Les comités ci-dessous se rapportent à la présidente :
  
  
  • Un comité des cadres supérieurs, qui est chargé de fixer les priorités, d’approuver les budgets, de surveiller la mise en œuvre des directives stratégiques établies par le conseil d’administration et de faire des comptes rendus au conseil d’administration au sujet des activités de l’École.
    
  • Les comités de gestion et des opérations, qui contribue au déroulement des opérations de l’École en mettant l’accent sur la coordination et l’harmonisation des questions opérationnelles et stratégiques au sein de l’École et en surveillant la prestation des principaux services de l’École.
    
  • Un comité de vérification interne, qui surveille les principaux secteurs de contrôle et qui s’assure que la présidente reçoit des conseils indépendants et objectifs et l'assurance que les contrôles et processus de reddition de comptes de l’École sont adéquats. En 2008-2009, l’École mettra sur pied un comité de vérification externe.
    
  • Un comité d’évaluation, qui examine les plans d’évaluation et approuve les rapports d’évaluation.
    
  • Un comité des ressources humaines, qui examine les stratégies de dotation proposées et, conformément aux politiques de l’École, formule des recommandations à l’intention de la présidente sur les demandes en ressources humaines. Le comité des ressources humaines donne des conseils au comité de la haute direction au sujet des nouveaux enjeux et des nouvelles tendances relativement aux stratégies en matière de ressources humaines.

Marge de manœuvre opérationnelle

En tant qu’établissement public, l’École dispose de la marge de manœuvre suivante :

• Pouvoir de réaffectation des recettes [Loi sur l’École de la fonction publique du Canada, paragraphe 18(1)]

Sous réserve des conditions fixées par le Conseil du Trésor, l’École peut dépenser à ses fins les recettes tirées de ses redevances d’exploitation au cours de l’exercice financier où elle les a perçues ou au cours de l’exercice financier suivant.

• Pouvoir de dotation [Loi sur l’École de la fonction publique du Canada, paragraphe 15(2)]

Nonobstant le paragraphe (1), la présidente peut recruter, au nom de l’École, des chargés de cours et des chercheurs et, avec l’approbation du Conseil du Trésor, fixer leurs conditions d’emploi, y compris leur rémunération.

• Pouvoir de gestion de la propriété intellectuelle [Loi sur l’École de la fonction publique du Canada, paragraphe 18(1)]

Avec l’approbation du Conseil du Trésor, le conseil d’administration peut fixer le montant ou le mode de calcul des redevances à verser – b) pour rendre disponibles, notamment par vente ou octroi de licence, les droits d’auteur, marques de commerce ou droits de propriété analogues détenus par l’École ou placés sous son administration ou son contrôle.

Pour de plus amples renseignements, consultez l'adresse suivante : http://www.csps-efpc.gc.ca/about/gov_struc_f.html

Tableau de concordance de l’architecture des activités de programme (AAP)

Dans l’ensemble, l’architecture des activités de programme de l’École a été modifiée et comprend désormais le titre des programmes afin d’en améliorer la clarté et la conformité avec la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Activité de programme 2007-2008	Activité de programme 2008-2009
1. Des fonctionnaires capables d’exécuter leurs tâches actuelles et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu de travail dynamique et bilingue.	1. Apprentissage de base : Des fonctionnaires capables d’exécuter leur travail actuel et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu de travail dynamique et bilingue.
2. La fonction publique compte sur des leaders dynamiques pour fournir des résultats à la population canadienne.	2. Développement du leadership organisationnel : La fonction publique compte sur des leaders dynamiques pour fournir des résultats à la population canadienne.
3. La fonction publique innove afin d’atteindre l’excellence dans les résultats qu’elle donne à la population canadienne.	3. Innovation dans la gestion du secteur public : La fonction publique innove afin d’atteindre l’excellence dans les résultats qu’elle donne à la population canadienne

La structure et le contenu de l’AAP de l’École n’ont pas été touchés par ces changements.

Postes votés et législatifs inscrits dans le budget principal des dépenses

Poste voté ou législatif	Libellé tronqué pour le poste voté ou législatif	Budget principal des dépenses 2008–2009	Budget principal des dépenses 2007–2008
25	Dépenses de fonctionnement	58 529	60 281
(S)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés	6 072	6 309
(S)	Utilisation des recettes conformément au paragraphe 18(2) de la Loi sur l’École de la fonction publique du Canada	32 000	20 000
	Total pour le ministère ou l’organisme	96 601	86 590

Dépenses ministérielles prévues et équivalents temps plein

(en milliers de dollars)	Prévision des dépenses 2007–08	Dépenses prévues 2008–09	Dépenses prévues 2009–10	Dépenses prévues 2010–11
Apprentissage de base : Des fonctionnaires capables d’exécuter leurs tâches actuelles et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu de travail dynamique et bilingue.	59 910	68 829	66 040	66 040
Développement du leadership organisationnel : La fonction publique compte sur des leaders dynamiques pour fournir des résultats à la population canadienne.	11 551	13 133	13 133	13 133
Innovation dans la gestion du secteur public : Les organisations de la fonction publique innovent afin d’atteindre l’excellence dans les résultats qu’elle donne à la population canadienne.	15 129	14 640	14 539	14 539
Total du budget principal des dépenses	86 590	96 601	93 712	93 712
Rajustements
Budget supplémentaire des dépenses
Transfert à l’École de la fonction publique du Canada pour la communauté nationale des gestionnaires	(7)
Autres
Financement de la vérification interne – Crédit 10 du Conseil du Trésor	264
Rajustements de la rémunération – Crédit 15 du Conseil du Trésor	396
Report du budget de fonctionnement – Crédit 22 du Conseil du Trésor	3 840
Hausse de la prévision des revenus disponibles pour la réalisation des activités	12 000
Revenus reportés	15 591
Régime d’avantages sociaux des employés (RASE)	95
Total des rajustements	32 179
Total des dépenses prévues	118 769	96 601	93 712	93 712
Moins : Revenus crédités au Trésor conformément au paragraphe 29.1(1) de la Loi sur la gestion des finances publiques (note 1)	32 000	32 000	32 000	32 000
Plus : Coût des services reçus à titre gracieux (note 2)	13 604	14 103	14 547	14 547
Total des dépenses de l’organisme	100 373	78 704	76 259	76 259
Équivalents temps plein (note 3)	940	940	940	940

Il est attendu que les dépenses prévues à partir des crédits demeureront stables au courant des trois prochaines années. 

Notes :

1. Ce montant ne peut être dépensé que s'il est compensé par des revenus équivalents.
   
2. Ce montant comprend les services suivants reçus gratuitement : frais de logement (Travaux publics et Services gouvernementaux Canada) ainsi que les contributions représentant la part de l'employeur dans les primes et dépenses d'assurance des employés (Secrétariat du Conseil du Trésor).
   
3. Les équivalents temps plein reflètent les ressources humaines que l’organisme utilise pour réaliser ses programmes et fournir ses services. Ce chiffre est fondé sur un calcul qui fait état des emplois à temps plein et à temps partiel, des emplois occasionnels ainsi que d'autres facteurs comme le partage de postes.

Renseignements sommaires

Ressources financières (en milliers de dollars)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
96 601	93 712	93 712

Ressources humaines (ETP)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
940	940	940

Activités de programme par résultat stratégique

Résultat stratégique :	Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.
	Résultats attendus	Dépenses prévues (en milliers de dollars)
		2008-2009	2009-2010	2010-2011	Contribue àa la priorité suivante
Apprentissage de base   Orientation Formation relative à la délégation de pouvoirs Collectivités fonctionnelles Perfectionnement professionnel Langues officielles Apprentissage en ligne	Des fonctionnaires capables d’exécuter leur tâches actuelles et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu de travail dynamique et bilingue.	68 829	66 040	66 040	1, 2, 3
Perfectionnement du leadership organisationnel Fondements du leadership Perfectionnement du leadership Collectivités de leadership	La fonction publique compte sur des leaders dynamiques pour fournir des résultats à la population canadienne.	13 133	13 133	13 133	1, 2, 3
Innovation dans la gestion du secteur public Services d’apprentissage organisationnels Services de connaissances novatrices en gestion	Les organisations de la fonction publique innovent afin d’atteindre l’excellence dans les résultats qu’elle donne à la population canadienne.	14 640	14 539	14 539	1, 2, 3

Plans et priorités ministériels

Contexte

Le gouvernement du Canada s’est engagé à faire en sorte que la fonction publique veille à la croissance de son capital humain, favorise l’innovation et considère le savoir comme étant un atout stratégique dans la prestation de services à la population canadienne. Il est résolu à s’assurer que le gouvernement fédéral et la fonction publique sont efficaces et responsables. De plus, la fonction publique a démontré qu’elle met l’accent sur son renouvellement et elle a défini les principaux secteurs suivants pour appuyer ce renouvellement :

• des stratégies et des pratiques qui ont pour but d'assurer l'excellence continue des programmes et des services publics;
  
• des programmes de perfectionnement améliorés pour garantir l’excellence, le leadership et le travail d’équipe;
  
• des politiques et pratiques de gestion efficaces des ressources humaines;
  
• une image de marque de la fonction publique en tant qu'institution novatrice et fiable ayant une importance nationale.

L’apprentissage constitue un élément essentiel du renouvellement de la fonction publique. L’apprentissage continu a une incidence sur la capacité du gouvernement fédéral à recruter et à maintenir en poste les personnes possédant le talent nécessaire à la prestation de services de qualité à la population canadienne. En raison de l’évolution constante des exigences à l’égard des activités, les stratégies d’apprentissage doivent maximiser toutes les occasions d’apprentissage, y compris celles qu’offre la technologie.
 
Les progrès rapides que connaissent les nouvelles technologies transforment la façon de travailler et d’apprendre des employés de la fonction publique. Les nouvelles technologies nous fournissent la possibilité d’élargir l’accès aux connaissances et aux compétences, d’encourager l’apprentissage continu et de répondre aux besoins et aux attentes des nouvelles générations de fonctionnaires. L’École intègre les nouvelles technologies en augmentant son recours aux technologies de l’information et de la communication, y compris en élaborant une stratégie visant à intégrer la technologie à ses cours et programmes existants. En 2008-2009 et au-delà, l’accent sera surtout mis sur les produits Web et sur les produits d’apprentissage hybride afin d’augmenter l’efficience de la prestation des programmes.

Attentes en matière d’apprentissage dans la fonction publique
La Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor est entrée en vigueur le 1er janvier 2006. Elle souligne la valeur de l’apprentissage et l’importance de la création d’une culture axée sur l’apprentissage dans la fonction publique. Plus particulièrement, elle établit les responsabilités en matière d’apprentissage des employés, des organisations et de l’employeur, et elle expose les exigences précises de l’employeur en matière de formation. Les priorités de l’École à l’égard des programmes sont axées sur l’atteinte des résultats escomptés de cette politique.

En offrant la formation indispensable (orientation à la fonction publique, formation et évaluation en matière de délégation des pouvoirs et programmes des collectivités fonctionnelles) et en effectuant la promotion d’un nouveau modèle de formation linguistique, l’École veille à ce que :

• les nouveaux employés aient une compréhension commune de leur rôle en tant que fonctionnaires;
  
• les gestionnaires à tous les niveaux aient les connaissances nécessaires à l’exercice efficace de leurs pouvoirs délégués;
  
• les spécialistes de collectivités fonctionnelles précises (par exemple, les finances, les ressources humaines, la vérification interne, l’approvisionnement, la gestion du matériel, les biens immobiliers et la gestion de l’information) respectent les normes professionnelles établies par l’employeur;
  
• les employés à tous les niveaux acquièrent et conservent les connaissances, aptitudes et compétences relatives à leur niveau et à leurs fonctions.

En outre, l’École est chargée d’élaborer et de mettre en œuvre des programmes de perfectionnement du leadership, y compris les composantes pédagogiques des programmes de perfectionnement du leadership organisationnel, afin de :

• contribuer à répondre aux besoins actuels et futurs en matière de ressources humaines;
  
• s’assurer que les hauts dirigeants de la fonction publique harmonisent l’apprentissage avec les objectifs du gouvernement en matière d’amélioration de la gestion et les priorités ministérielles.

L’École appuie les quatre piliers du renouvellement de la fonction publique – la planification, le recrutement, le perfectionnement des employés et l'infrastructure habilitante – mais sa principale contribution se situe sur le plan du perfectionnement des employés, puisque ses activités ont trait à l’apprentissage et au perfectionnement. Il est essentiel que la fonction publique soit un lieu où les employés peuvent apprendre et se perfectionner pour que le gouvernement fédéral puisse avoir la capacité d’attirer et de maintenir en poste des personnes de talent.

Priorités pour la période de planification allant de 2008-2009 à 2010-2011

Depuis sa création, l’École a comme priorité de contribuer à l’atteinte des objectifs d’apprentissage établis par le gouvernement pour les employés de la fonction publique et de se préparer pour l’avenir en continuant d’élaborer et de mettre en œuvre une approche globale à l’égard de l’apprentissage, de la formation et du perfectionnement. Au cours de cette période, l’École travaillera à harmoniser ses services avec les priorités du gouvernement et de la fonction publique, y compris le renouvellement de la fonction publique. Elle sera orientée dans ce processus par les priorités ci-dessous, qui sont fondées sur celles de l’organisation telles que définies par le conseil d’administration de l’École :

1. Consolider les gains effectués à l’égard de l’établissement de l’apprentissage de base et de l’amélioration des services liés au leadership, en se concentrant tout particulièrement sur la réponse aux besoins en matière d’apprentissage des collectivités fonctionnelles;
   
2. Lancer de nouvelles initiatives pour appuyer le renouvellement de la fonction publique, en mettant l’accent sur l’apprentissage des gestionnaires;
   
3. Trouver de nouvelles options d’apprentissage novatrices à l’intention de la nouvelle génération d'employés de la fonction publique, y compris par une utilisation accrue des produits sur le Web et des produits de l’apprentissage hybride aux fins de la prestation des programmes;
   
4. S’assurer de la viabilité des programmes en élaborant et en perfectionnant les processus opérationnels internes.