ARCHIVÉ - RPP 2007-2008
Agence de la fonction publique du Canada

Cette page a été archivée.

Partie I : Vue d'ensemble de l'Agence

1.1  Message du ministre

En qualité de président du Conseil du Trésor responsable de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, j'ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités de 2007-2008.

La fonction publique fédérale est le plus gros employeur du Canada. Elle conseille et soutient les ministres du Cabinet, et offre des programmes et services qui améliorent la qualité de vie de tous les Canadiens. Chargée de coordonner la gestion des personnes, l'Agence dirige l'élaboration de politiques et de pratiques en milieu de travail dans des secteurs tels que l'apprentissage, les langues officielles, l'équité en emploi, et les valeurs et l'éthique. Elle est également responsable de plusieurs initiatives et programmes relatifs au perfectionnement professionnel, notamment celui des gestionnaires et directeurs de la fonction publique.

L'Agence aide le gouvernement à réaliser son engagement à améliorer la confiance des Canadiens envers les institutions publiques et le processus démocratique. La Loi fédérale sur la responsabilité, qui a reçu la sanction royale le 12 décembre 2006, est un élément clé de cet objectif. De pair avec le plan d'action complémentaire, la Loi façonne la vision d'un gouvernement pleinement efficace et responsable. Elle comprend une loisur la protection des divulgateurs d'actes répréhensibles. L'une des principales priorités de l'Agence consistera à diriger la mise en oeuvre d'une série complète de mécanismes liés à la divulgation des actes répréhensibles dans le secteur public, notamment la protection des gens qui communiquent les renseignements, tout en assurant un processus équitable à ceux qui font l'objet des allégations.

Comme toutes les composantes de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) sont en vigueur, l'Agence s'attache désormais à mettre en place les mécanismes et l'infrastructure qui soutiendront la modernisation et le renouvellement de la fonction publique. Ce nouveau régime de gestion des ressources humaines accordera aux gestionnaires plus de souplesse en matière de dotation, ce qui aura pour effet de renforcer la responsabilisation du gouvernement. La LMFP représente un changement culturel qu'il faudra poursuivre à long terme. C'est pourquoi le premier ministre a accordé un degré de priorité élevé au renouvellement de la fonction publique – ce qui assurera l'efficacité continue de cette institution nationale vitale. En vue d'orienter ce renouveau fondamental, le premier ministre a mis sur pied le Comité consultatif sur la fonction publique, dont l'Agence appuie les travaux et les initiatives.

Au fond, l'Agence a une vision simple, mais claire : contribuer à créer un effectif et un milieu de travail axés sur l'excellence. Les priorités de l'Agence devraient favoriser l'établissement d'un gouvernement plus efficace, efficient et responsable. J'encourage donc tous les Canadiens, parlementaires et fonctionnaires fédéraux à lire le présent rapport.

_________________________________
L'honorable Vic Toews, c.p., député,
président du Conseil du Trésor

1.2 Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2007–2008 de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (l'Agence).

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide pour la préparation de la partie III du Budget des dépenses 2007-2008 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :

• il est conforme aux exigences particulières de la présentation des rapports décrites dans le guide du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
• il repose sur le résultat stratégique et l'architecture des activités de l'Agence approuvés par le Conseil du Trésor;
• on y trouve une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
• il fournit une base pour la responsabilisation à l'égard des résultats obtenus avec les ressources qui lui sont confiées et les autorisations qui lui ont été accordées;
• il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada dans le RPP.

_________________________________
Nicole Jauvin, présidente,
Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada

1.3 Renseignements sommaires

Mandat et résultat stratégique de l'Agence

Appuyer la fonction publique du Canada pour ce qui est de maintenir un effectif et un milieu de travail hors pair

Le fait qu'elle est le plus important employeur du Canada distingue la fonction publique du Canada de toute autre organisation au pays. De nombreuses autres caractéristiques la rendent unique. Elle emploie des gens dans de grandes et de petites collectivités d'un océan à l'autre, leur offrant un éventail de possibilités d'emploi qui ne peut être égalé par aucun autre employeur. Elle génère de nouvelles idées qui repoussent les limites de la technologie tout en défendant les lois et pratiques de longue date qui constituent le fondement de la démocratie au Canada. Elle compte des scientifiques, des analystes des politiques, des programmeurs, des commis au courrier, des infirmiers et des enseignants. Le nombre de fonctionnaires est aussi vaste que le sont la complexité et la diversité de leur travail. Pour toutes ces raisons, et pour bien d'autres, elle est une institution nationale respectée, une institution fondée sur une prémisse fondamentale et durable, soit de disposer d'un effectif et d'un milieu de travail hors pair . C'est la raison d'être de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (l'Agence).

En tant que responsable de la gestion des personnes à la fonction publique, l'Agence doit être résolument axée sur les besoins d'aujourd'hui en matière de ressources humaines, soit l'embauche et le perfectionnement des fonctionnaires qui servent les Canadiens de même que le gouvernement chaque jour. Elle doit aussi être tournée vers l'avenir.

L'environnement dans lequel la fonction publique et les fonctionnaires exercent leurs activités a connu des changements fondamentaux. La mondialisation a multiplié le nombre de variables dont les fonctionnaires doivent tenir compte dans le cadre de leur travail. Elle a aussi accru le rythme de la prise de décisions dans l'environnement mondial de plus en plus concurrentiel. Le grand public a des attentes élevées quant au rendement de sa fonction publique, rendement qui doit faire l'objet d'une surveillance exhaustive et soutenue. Un changement démographique fondamental se fera bientôt et exigera de nouvelles réponses en matière de politiques, de programmes et de prestation de services. La technologie offre des occasions de transformer la façon dont la fonction publique fonctionne et le rôle des fonctionnaires devra évoluer en conséquence. Le marché du travail devient aussi toujours plus concurrentiel. Ces facteurs externes ont des répercussions directes sur la fonction publique et la vie des fonctionnaires au travail. D'autres défis viendront de l'intérieur, dont un effectif vieillissant et la nature changeante du travail et des compétences et habiletés qu'il exige.

Comme avant, pour relever ces défis, la fonction publique a besoin des bonnes personnes au bon endroit au bon moment dotées des bons outils et environnement pour réussir. Ce sont là les éléments qui sous-tendent la mise en place d'un effectif et d'un milieu de travail hors pair. En outre, ils orientent et situent les travaux de l'Agence, tout comme son mandat statutaire qui découle des pouvoirs qui lui sont délégués par le Conseil du Trésor en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques dans les domaines suivants :

• la gestion des ressources humaines;
• les langues officielles;
• l'équité en matière d'emploi;
• les valeurs et l'éthique.

Ces pouvoirs sont d'ailleurs appuyés par les responsabilités de l'Agence en vertu d'un certain nombre de lois, y compris les suivantes :

• la Loi sur la modernisation de la fonction publique;
• la Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
• la Loi sur les langues officielles;
• la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique;
• la Loi sur l'équité en matière d'emploi;
• la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles.

Ces pouvoirs définissent les responsabilités de « gestion des personnes » de l'Agence pour le compte de la fonction publique. Ces responsabilités se trouvent réunies dans trois secteurs fonctionnels qui se renforcent mutuellement et qui donnent à l'Agence les leviers dont elle a besoin pour diriger la fonction publique fédérale vers l'atteinte de l'excellence en gestion des ressources humaines (RH).

1.  La promotion du leadership parmi les fonctionnaires est un important résultat attendu pour l'Agence. Il s'agit aussi d'un mécanisme utilisé pour faire avancer le programme de gestion des personnes.

• Il y a le leadership par l'entremise de partenariats avec les partenaires du portefeuille des RH de l'Agence, soit l'École de la fonction publique du Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique, de même que les ministères et organismes fédéraux. À titre de centre de coordination des activités de gestion des RH à la fonction publique, l'Agence travaille à aligner les efforts de tous ces partenaires.
• Il y a aussi le leadership au moyen des politiques . En établissant les normes, les pratiques et les attentes en matière de gestion des personnes au moyen de politiques, les orientations de l'Agence définissent ce que le lieu de travail doit englober pour que les fonctionnaires réussissent, et comment les fonctionnaires sont employés et leur perfectionnement est assuré.

2.  La prestation de services au moyen de programmes qui appuient et favorisent l'excellence, ainsi que la prestation d'une infrastructure et d'outils de gestion des RH.

• Il y a des services qui appuient le perfectionnement des fonctionnaires . Le leadership est encouragé et des leaders sont formés grâce à une série de programmes de perfectionnement qui ciblent les fonctionnaires au niveau d'entrée, les analystes principaux, les gestionnaires intermédiaires et les cadres et leur donnent un apprentissage, du soutien et des affectations de perfectionnement adaptés. Une compréhension et une appréciation accrues des valeurs de base de la fonction publique sont acquises au moyen d'une formation élaborée en partenariat avec l'École de la fonction publique du Canada et par l'entremise de programmes comme le projet pilote de mentorat. Les réussites de la fonction publique et des fonctionnaires sont reconnues dans le cadre de programmes de prix à l'échelle de la fonction publique et de la Semaine nationale de la fonction publique.
• Il y a aussi des services qui appuient les gestionnaires et la collectivité des RH . Les gestionnaires obtiennent une bonne compréhension de leurs organisations grâce à des mécanismes comme le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Des outils et des conseils sont fournis quant à la façon d'intégrer la planification des RH et des activités. Des réseaux pangouvernementaux sont maintenus aux fins de l'échange des pratiques exemplaires. Le système de classification des emplois et les normes de qualification sont gérés, et des conseils sont fournis concernant la structuration des organisations. Des systèmes et processus de RH sont élaborés et déployés dans l'ensemble de la fonction publique.

3.  Le maintien de l'intégrité du système de gestion des RH. La première étape d'un cycle d'amélioration continue consiste à voir à ce que tous les mécanismes soient en place pour permettre la gestion efficace des personnes. L'application et le succès de ces mécanismes doivent être évalués de façon continue, et il convient de retenir les leçons et d'échanger les pratiques exemplaires. Pour ces raisons, l'Agence prend part à un certain nombre d'activités afin de déterminer et de vérifier l'efficacité du soutien qu'elle fournit, ainsi que la santé générale de la fonction de gestion des RH au sein de la fonction publique et de ses organisations.

• Il y a des évaluations annuelles de chaque ministère et organisme par l'entremise de la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes .
• Des rapports annuels sont faits au Parlement au sujet de la conformité aux dispositions sur les langues officielles et l'équité en matière d'emploi .
• Un rapport annuel au Parlement sur la gestion des RH fait maintenant partie de l'ensemble.
• Une fois que la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles sera en vigueur, l'Agence commencera à déposer des rapports annuels sur les divulgations dans l'ensemble de la fonction publique fédérale.

Ces activités composent l'ensemble d'outils qui donnent à l'Agence les moyens d'instaurer un leadership et une gestion des personnes efficaces à l'échelle de la fonction publique. Le contexte est toutefois en changement et les priorités et orientations de l'Agence évoluent.

Le greffier du Conseil privé, en tant que chef de la fonction publique, et le premier ministre ont indiqué clairement que le renouvellement de la fonction publique est une priorité pangouvernementale. Comme il a été mentionné, le vieillissement de l'effectif et les défis croissants que pose le marché du travail ont aidé à clarifier la priorité et le besoin d'aller de l'avant rapidement pour faire en sorte que les mécanismes à l'appui du renouvellement soient solides et efficaces. Pour aider à stimuler ces efforts, le greffier du Conseil privé a mis sur pied un Comité de sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique et le premier ministre a établi un Comité consultatif sur la fonction publique . L'Agence appuie le travail de ces deux comités et des initiatives connexes.

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) a instauré un cadre législatif devant orienter le renouvellement. La fonction publique avance bien pour ce qui est de créer les assouplissements prévus par la LMFP en matière de dotation, de relations patronales-syndicales constructives et de formation améliorée des employés . Ces efforts non seulement se poursuivront sous le leadership de l'Agence, mais seront accrus, dans la mesure où cela est indiqué et possible, afin d'accélérer le rythme des changements et d'appuyer le renouvellement. Cette approche est adoptée dans l'ensemble des fonctions de l'Agence.

Les travaux de l'Agence dans les domaines des valeurs et de l'éthique, des langues officielles et de la diversité se concentrent sur la mise en place d'une fonction publique ayant les qualités et les attributs qui reflètent la composition et la nature de la société canadienne. Collectivement, ils établissent bon nombre des principes opérationnels fondamentaux de la fonction publique et ce que le fait d'être fonctionnaire signifie . Ils sont également les principaux éléments constitutifs de la culture de la fonction publique. À mesure que la fonction publique se renouvelle, il est possible de renforcer ces éléments clés et de travailler avec la nouvelle génération de fonctionnaires pour les stimuler.

Les leaders sont souvent considérés comme les agents du changement, et la même chose est vraie dans le cadre du renouvellement de la fonction publique. Comme il a été souligné, l'Agence accorde beaucoup d'importance au perfectionnement en leadership, qu'elle relie au programme d'apprentissage plus large pour constituer le fondement au moyen duquel les nouveaux leaders sont formés. Qu'il s'agisse de fonctionnaires nouvellement recrutés ou d'employés de longue date, tous les effectifs de la fonction publique doivent prendre part au processus d'apprentissage continu et de transfert des connaissances pour que la transition générationnelle à la fonction publique soit souple et réussie.

L'Agence vise à faire une différence pratique et réelle dans la vie de ses clients et, à vrai dire, il n'y a pas un fonctionnaire qui n'est pas un client de l'Agence d'une façon ou d'une autre. C'est la raison pour laquelle l'Agence élabore des outils et des services et pour laquelle ces mécanismes prennent encore plus d'importance dans le cadre des efforts de renouvellement.

L'administration des RH prend trop de temps et est trop coûteuse. Il n'y a pas de processus administratifs normalisés pour la gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique, où chacun des plus de 90 ministères et organismes a sa propre façon de gérer les RH. Quatorze systèmes de technologie de l'information sur les RH appuient ces processus. Lorsque ces facteurs sont multipliés à l'échelle d'une organisation qui compte autant d'opérations liées aux RH que la fonction publique, il est évident que la situation doit changer, et le changement est en cours.

Des plateformes technologiques communes sont en voie d'élaboration, pour faciliter le déplacement des employés partout dans la fonction publique. On définit et on rationalise des processus administratifs pour appuyer cette technologie et en tirer profit. Ensemble, ces efforts et bien d'autres feront en sorte que l'infrastructure des RH de la fonction publique soit rapide, souple et rentable et puisse soutenir l'impulsion du renouvellement.

Une planification soigneuse est essentielle pour toute organisation, surtout celles qui se renouvellent. Au sein de la fonction publique, le processus de détermination des priorités opérationnelles est bien établi et aboutit à des documents comme le Rapport sur les plans et les priorités. Le processus d'établissement des prévisions financières est également bien en place. Ces mécanismes sont le fondement de la planification des RH, qui exige maintenant la même rigueur et revêt la même importance que les autres fonctions de planification. Bien que chacun de ces éléments soit efficace individuellement, plus ils sont intégrés et mieux ils facilitent le changement en alignant les ressources sur les résultats. Pour cette raison, l'Agence travaille à l'élaboration d'outils devant favoriser la planification intégrée nécessaire pour appuyer et soutenir le renouvellement de la fonction publique .

Le renouvellement de la fonction publique et la modernisation de la gestion des RH sont des défis. Ce sont également des occasions. La fonction publique exerce ses activités dans un environnement en changement constant. Les efforts de l'Agence visent à faciliter l'évolution de la fonction publique pour que non seulement elle fonctionne dans cet environnement, mais qu'elle y excelle. Le gouvernement du Canada et la fonction publique comprennent que les fonctionnaires eux-mêmes sont le facteur déterminant de la réussite. C'est la raison pour laquelle le but de l'Agence de disposer d'un effectif et d'un milieu de travail hors pair est plus important que jamais .

Voici le contexte du résultat stratégique de l'Agence :

Une fonction publique moderne et professionnelle, vouée à l’intérêt public et appuyant les ministres dans un cadre de gouvernance démocratique, représentative de la population canadienne et servant les Canadiens avec excellence dans la langue officielle de leur choix, avec des employés dirigés efficacement et conformément à l’éthique dans un milieu de travail de grande qualité qui respecte leurs droits linguistiques

Notre cadre de planification stratégique

Les priorités et les plans de l'Agence se retrouvent dans trois activités de programme interreliées. Chacune se compose de secteurs de résultats clés.

Gestion des RH modernisée et responsabilisation accrue

• Permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique;
• Moderniser le système de classification de la fonction publique;
• Renforcer la planification des RH, la responsabilisation, la présentation de rapports et la transparence.

Leadership efficace et conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité

• Favoriser un apprentissage solide et efficace et un renouvellement continu du leadership;
• Promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux.

Fonction publique représentative et accessible

• Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi;
• Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs aux langues officielles.

Nos ressources financières et humaines en un coup d'oeil

Total pour l'Agence:	2007–2008	2008–2009	2009-2010
Ressources financières (en millions de dollars):	69.3	68.3	63.7
Ressources humaines (équivalents temps plein):	490	481	440

Total par activité de programme

	Dépenses prévues
	2007–2008	2008–2009	2009-2010
Gestion des RH modernisée et responsabilisation accrue	15,1	15,0	14,9
Permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique Moderniser le système de classification de la fonction publique Renforcer la planification des RH, la responsabilisation, la présentation de rapports et la transparence
Leadership efficace et conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité	42,9	42,0	37,7
Favoriser un apprentissage solide et efficace et un renouvellement continu du leadership Promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux
Fonction publique représentative et accessible	11,2	11,3	11,1
Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs aux langues officielles
Total	69,3	68,3	63,7
Note : Les totaux peuvent différer à l'intérieur d'un tableau ou d'un tableau à l'autre à cause de l'arrondissement des chiffres.

Comme l'illustre le tableau ci-dessus, on s'attend à ce que les dépenses totales prévues pour l'Agence diminuent de 5,6 millions de dollars (ou 8 p. 100) au cours des trois prochaines années pour passer de 69,3 millions de dollars en 2007-2008 à 63,7 millions de dollars en 2009-2010. Cette réduction nette peut surtout s'expliquer comme suit :

• Leadership efficace et conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité : une réduction de 4,7 millions de dollars attribuable à l'interruption du financement pour la dénonciation d'actes répréhensibles en 2009-2010.

1.4 Plans et priorités de l'Agence

1.4.1 Priorités de programme

Dans cette section, vous trouverez un résumé des plans et priorités de l'Agence pour chacune des trois activités de programme de l'organisation :

• gestion des RH modernisée et responsabilisation accrue;
• leadership efficace et conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité;
• fonction publique représentative et accessible.

Gestion des RH modernisée et responsabilisation accrue

Cette activité de programme se concentre sur la mise à jour d'un régime de RH qui est trop lent et encombrant pour appuyer une fonction publique renouvelée et modernisée. Elle se rattache aussi au renforcement et au rajeunissement de la gestion des RH, un secteur dans lequel les investissements et les changements ont été limités durant de nombreuses années. Depuis décembre 2005, toutes les composantes de la LMFP sont en vigueur. La mise en place de la nouvelle infrastructure de gestion nécessaire à l'application de la loi est également bien avançée et l'intégration des exigences de la loi (relatives à la gestion des RH) aux activités des ministères et des organismes se poursuit. La mise en oeuvre de ce changement fondamental dans la gestion des RH de la fonction publique a été caractérisée par une planification minutieuse. Ce principe continue d'être appliqué et c'est la raison pour laquelle le nouveau régime poursuit la phase transitoire de mise en oeuvre. Le cadre pour aller de l'avant se fonde sur trois secteurs de résultats clés : permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique, moderniser le système de classification de la fonction publique et renforcer la responsabilisation, la mesure du rendement et la présentation de rapports en matière de RH.

Permettre et enchâsser la modernisation des RH et le renouvellement de la fonction publique

Parmi ses grandes priorités, l'Agence mettra l'accent sur la planification intégrée des RH et des activités. L'approche consiste à faciliter le travail des ministères et organismes de sorte qu'ils puissent se concentrer sur leur objectif premier, le service aux Canadiens. Une activité primaire sera la création d'un plan stratégique général en matière de RH pour la fonction publique et un cadre de gestion stratégique pour aider les ministères et organismes à mettre en oeuvre des initiatives de prestation de services horizontales. L'Agence fournira également des conseils, des renseignements et des outils aux fins de la planification des RH. Par surcroît, le perfectionnement professionnel sera appuyé par une meilleure planification des RH. L'Agence fournira aussi du soutien sur place relativement à l'intégration de la planification des RH et des activités.

Une autre priorité clé de l'Agence se rattache à la surveillance et à l'établissement de rapports. L'Agence joue un rôle déterminant quant à la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP) et continuera d'évaluer l'efficacité de ces indicateurs. Elle améliorera également les outils existants, comme le tableau de bord de la gestion des ressources humaines.

Finalement, le renouvellement de la fonction publique est une priorité de l'Agence. Celle-ci fournira un soutien stratégique et opérationnel tant au Comité consultatif sur la fonction publique établi par le premier ministre qu'au Comité de sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique. Elle peut également être appelée à diriger un certain nombre d'initiatives découlant de ces travaux.

Moderniser le système de classification de la fonction publique

La modernisation durable de la gestion des RH exige des systèmes modernes permettant d'organiser et d'évaluer de façon efficace le travail que font les fonctionnaires pour les Canadiens. Il s'agit là non seulement d'un élément clé de l'équité salariale, de la rémunération, de la négociation collective et de la gestion des relations de travail, mais également d'une condition préalable à l'appui de l'objectif d'accroissement de l'efficacité, de simplification et d'assouplissement du système de dotation qui est prévu par la LMFP. Commencée en 2003, la modernisation du système de classification progresse et l'Agence continuera de bâtir sur les fondations qui ont été jetées ces trois dernières années.

D'abord, l'Agence rationalisera des politiques, créera un centre d'expertise sur l'aménagement organisationnel et continuera de donner des conseils sur la politique et les normes de classification.

Ensuite, des investissements continueront d'être faits dans la collectivité des spécialistes de la classification. L'Agence mettra l'accent sur la détermination des exigences d'accréditation pour les professionnels de la classification, tout en tenant à jour le programme de formation et d'apprentissage en classification.

Enfin, l'Agence continuera de créer des modèles organisationnels simplifiés et les descriptions de travail génériques qui s'y rattachent. En 2007-2008, les modèles organisationnels de la collectivité fonctionnelle des systèmes informatiques et les descriptions de travail génériques qui s'y rattachent comprendront des outils et de la formation à l'appui pour la collectivité de la technologie de l'information comme pour celle des RH.

Il s'agit du troisième pilier sur lequel repose la modernisation de la gestion des RH. Une planification des RH et une responsabilisation efficaces sont en effet essentielles, non seulement pour équilibrer l'accroissement de la délégation découlant de la LMFP mais aussi pour instaurer une solide culture de responsabilisation. D'abord, l'Agence peaufinera la CCRGP et améliorera les données à l'appui afin d'accroître la capacité de comprendre et de respecter les attentes en matière de gestion des RH. Elle poursuivra également ses évaluations globales de la gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique.

Ensuite, l'initiative du Passeport de l'employé améliorera la gestion de l'information. Elle créera de nouvelles occasions de gérer le transfert rapide et sûr, dans l'ensemble de la fonction publique, de renseignements sur les RH. Le Passeport de l'employé sera mis en place dans les ministères et organismes d'ici janvier 2008.

L'Agence mettra également en oeuvre la deuxième phase du Portail des rapports d'ici juin 2007. Le portail, qui assurera la compatibilité de l'information dans l'ensemble de la fonction publique, sera enrichi de renseignements sur les relations de travail et la santé et la sécurité au travail.

Enfin, l'ébauche du premier rapport annuel au Parlement sur la gestion des RH pour 2005-2006 a été rédigée et le rapport devrait être déposé en mars 2007.

Leadership efficace et conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité

Un leadership compétent, conforme à l'éthique, responsabilisé et dynamique est un facteur clé de réussite dans la modernisation de la gestion des RH et l'établissement de la confiance dans la fonction publique. Cela est tout particulièrement vrai dans le contexte de l'accroissement de la délégation en matière de dotation découlant de la LMFP, et dans lequel les cadres doivent comprendre leurs nouvelles responsabilités en matière de RH et la façon de s'en acquitter.

Dans ce contexte, les priorités de l'Agence s'articulent autour de deux résultats clés : favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement constant du leadership; et promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux.

Favoriser un apprentissage efficace et un renouvellement constant du leadership

D'abord, une priorité clé de l'Agence sera de surveiller la mise en oeuvre de la nouvelle Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement. À l'appui de cette priorité, l'Agence élaborera des normes, des directives et des lignes directrices, établira l'infrastructure nécessaire pour suivre l'efficacité de leur mise en oeuvre et en rendre compte et donnera des conseils stratégiques et des outils aux ministères et aux organismes.

Ensuite, la série de programmes de perfectionnement en leadership seront évalués et l'Agence examinera s'il est nécessaire d'adopter de nouveaux programmes ou de modifier ceux qui existent.

Enfin, l'Agence fournira de l'aide aux ministères et aux autres partenaires pour intégrer les compétences clés pour les leaders dans leurs activités de gestion des RH. Elle surveillera l'intégration efficace du profil, créera un cadre intégré pour améliorer la gestion de tous les aspects des RH pour la collectivité des cadres, et appuiera toutes ces transformations au moyen de programmes efficaces de gestion du changement.

Promouvoir et enchâsser les valeurs et l'éthique de la fonction publique à tous les niveaux

D'abord, une grande priorité consistera à appuyer le gouvernement dans la poursuite de la mise en oeuvre de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles.

Ensuite, l'Agence déploiera des efforts continus pour sensibiliser l'ensemble des employés aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique et en favoriser la compréhension et le respect.

De plus, l'Agence finalisera l'élaboration et la mise en oeuvre de la composante du Cadre de responsabilisation de gestion touchant les valeurs et l'éthique de la fonction publique, élaborera une feuille de route pour l'évaluation et l'amélioration continue du rendement et mettra en oeuvre une stratégie de mesure et d'évaluation du rendement, par rapport aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique, en ce qui concerne la collecte de données, l'évaluation et l'établissement de rapports.

Enfin, l'Agence continuera de veiller à ce que ses politiques contribuent à l'instauration d'une culture d'intégrité et soient efficacement mises en oeuvre. Ceci comprendra la mise à jour de la politique et des systèmes de prévention et de règlement des cas de harcèlement et de la Politique sur l'indemnisation des fonctionnaires de l'État et sur la prestation de services juridiques à ces derniers et une stratégie pour assurer l'intégration des principes de bien-être en milieu de travail aux régimes ministériels de gestion des RH.

Fonction publique représentative et accessible

La Loi sur l'équité en matière d'emploi engage le gouvernement à assurer l'équité dans la représentation et la participation de quatre groupes désignés en matière d'équité en emploi : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

La Loi sur les langues officielles engage le gouvernement à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, à permettre aux employés dans les régions bilingues de travailler dans la langue officielle de leur choix et à assurer une participation équitable des Canadiens anglophones et francophones dans les institutions fédérales.

À cet égard, les priorités de l'Agence s'articulent autour de deux secteurs de résultats clés : réaliser et préserver les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi et réaliser et préserver les plans et priorités relatifs aux langues officielles.

Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs à l'équité en emploi

La situation des membres des groupes désignés s'est améliorée, surtout dans le cas des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées. Toutefois, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la représentation des personnes appartenant aux groupes des minorités visibles. Par conséquent, une priorité dans tous les domaines consistera à fournir de l'aide, des conseils et des outils aux ministères et organismes en vue d'accélérer les progrès quant à l'intégration des minorités visibles dans les effectifs. D'abord, les politiques sur l'équité en emploi et sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation ont été révisées et seront mises en oeuvre en 2007-2008. Deuxièmement, l'Agence renforcera les alliances et les partenariats. Par exemple, elle appuiera les trois Conseils consultatifs sur l'équité en matière d'emploi afin d'établir des structures de régie plus solides et des plans d'activités. L'Agence collaborera également avec les collectivités fonctionnelles pour promouvoir et intégrer le principe de représentation dans leurs projets ou initiatives. En se fondant sur les résultats de l'évaluation du programme de mentorat, l'Agence élaborera des stratégies pour élargir la participation à plus de membres des groupes visés et ainsi mieux atteindre les objectifs de représentation. Le nouveau programme de mentorat sur l'équité en emploi s'appliquera à tous les ministères dans toutes les régions.

Troisièmement, l'Agence élaborera une nouvelle stratégie de communication pour veiller à ce que le besoin d'un effectif représentatif soit visible dans toutes ses activités de communication.

Quatrièmement, l'Agence tiendra des consultations à l'échelle du gouvernement pour appuyer l'examen parlementaire quinquennal de la Loi sur l'équité en matière d'emploi. En outre, elle produira le rapport annuel sur l'équité en matière d'emploi, qui donne les résultats obtenus dans tous les ministères et organismes.

Réaliser et préserver les plans et priorités relatifs aux langues officielles

Dans la foulée du Plan d'action pour les langues officiellesprésenté en 2003, des mesures importantes ont été prises pour renouveler le Programme des langues officielles et la vision concernant l'instauration d'un changement culturel commence à prendre forme. Cependant, malgré des progrès majeurs faits depuis l'adoption de la Loi sur les langues officielles il y a plus de 35 ans, les réalisations dans certains domaines demeurent fragiles ou inférieures aux attentes.

En premier lieu, l'Agence améliorera le service aux Canadiens et la responsabilisation en ce qui concerne les langues officielles. Elle achèvera d'ici 2008 l'approche de reddition de compte sur les résultats en temps réel et créera des instruments de politique linguistique plus clairs et plus accessibles tout en progressant à travers les différentes phases du plan d'examen de la politique entrepris en 2003.

Ensuite, l'Agence rehaussera la prestation de services bilingues aux Canadiens en mettant en place de nouveaux outils d'information pour faire en sorte que les fonctionnaires fédéraux comprennent mieux leurs droits et obligations. Elle améliore actuellement sa base de données des bureaux assujettis à la Loi.

Finalement, l'Agence poursuivra son transfert annuel de fonds à la Commission de la fonction publique pour des activités axées sur le recrutement de candidats bilingues.

1.4.2 Priorités en matière de gestion

Il est essentiel pour l'efficacité de l'Agence que tous les employés partagent la même vision et orientation pour l'Agence et que l'orientation reflète le rôle de l'Agence au sein du gouvernement du Canada. À cette fin, le Comité de la haute direction (CHD) de l'Agence s'est réuni en décembre 2006 pour discuter de la vision et de la mission de l'organisation. Le niveau de participation à ces discussions sera élargi lorsque l'Agence tiendra une Conférence sur le leadership en février 2007 au cours de laquelle tous les employés seront rassemblés pour discuter de l'évolution continue de l'Agence et de son orientation future. Ces initiatives offriront un fondement à l'organisation pour permettre aux employés de confirmer collectivement sa vision et sa mission.

Comme pour la fonction publique dans son ensemble, la réussite de l'Agence dépend des personnes qui la composent. Les nouveaux défis et fonctions liés au travail jumelés au vieillissement de l'effectif font du renouvellement des ressources humaines de l'Agence elle-même une priorité continue. Dans le Rapport sur les plans et les priorités de l'an dernier, six priorités étaient définies en termes de gestion des RH de l'Agence. Ces priorités déterminent la structure de base du plan des RH de l'Agence et se rattachent à des activités qui seront mises en oeuvre sur une période de trois ans (2006-2009). Ce plan des RH a été présenté aux employés en septembre 2006 et contient vingt-huit initiatives qui sont alignées sur les six priorités susmentionnées, ainsi que sur les priorités en matière de gestion établies par le greffier du Conseil privé et sur la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes.

En plus de l'activité cyclique de planification intégrée décrite ci-dessous, le CHD continue d'accorder un intérêt prioritaire à la gestion continue des effectifs de l'Agence et consacre une partie de ses réunions hebdomadaires à traiter des questions de gestion des RH et autres et à étudier de nouvelles possibilités et de nouveaux défis pour améliorer la gestion des RH au sein de l'Agence. Alors que nous entamons l'exercice 2007-2008, le CHD se concentrera sur plusieurs initiatives liées aux plans des RH et des activités de l'Agence.

Un objectif clé du plan des RH de l'Agence a été de renforcer les capacités en matière de leadership. Dans ce contexte, il convient de mettre l'accent sur la collectivité des cadres qui fournissent du leadership à nos effectifs et sont essentiels à la promotion et à la mise en oeuvre des priorités et des politiques de l'Agence. Comme ailleurs dans la fonction publique, l'âge moyen des cadres de l'Agence augmente et un nombre considérable d'entre eux seront admissibles à la retraite dans les cinq prochaines années. Afin d'atténuer la perte de la mémoire collective et de la capacité de l'organisation, l'Agence mène actuellement un examen de ses postes de direction et conçoit un cadre de gestion des talents et de planification de la relève. Étant donné que la situation démographique est semblable pour la population aux niveaux de travail supérieurs qui sont une source de candidats pour les postes de direction, les travaux liés à la gestion des talents doivent inclure ces niveaux afin de renforcer et d'assurer la capacité d'assumer les rôles de direction existants et nouveaux au cours des prochaines années.

Au début de l'exercice 2007-2008, l'Agence mettra en oeuvre des décisions découlant d'un examen de l'organisation et de la classification de l'effectif de la direction. Ces décisions donneront lieu à une meilleure intégration et à une meilleure cohérence au sein de la structure organisationnelle de l'Agence et assureront la clarté des responsabilités pour chaque cadre. La mise en oeuvre permettra également de réduire la proportion de postes de direction à doter, la faisant passer de 16 p. 100 à 9 p. 100. Afin de maintenir la rigueur dans la façon d'aborder l'aménagement organisationnel et les plans de ressourcement à mesure que l'Agence progresse, le CHD examinera aux fins d'approbation toute proposition d'un chef de direction visant la création ou la dotation d'un poste de direction à l'Agence. Les discussions des chefs de direction au sujet des enjeux organisationnels et des stratégies de dotation pour ces postes sont une condition préalable aux progrès quant au renforcement des capacités en matière de leadership. Le soutien du CHD à l'égard de l'élaboration de descriptions de travail communes et de la tenue de processus de dotation collective rendra possible une gestion plus souple de l'effectif de la direction, assurera la symétrie et la cohérence de l'organisation et ouvrira la voie à la poursuite de l'élaboration et à la mise en oeuvre de la stratégie de gestion des talents.

Un groupe de travail composé de représentants de chaque direction ainsi que de représentants syndicaux a été créé à l'été 2006 pour recommander une stratégie générale visant un meilleur milieu de travail pour tous les employés de l'Agence. Le groupe de travail a présenté son rapport au CHD en novembre 2006. Il a tiré profit des données du sondage « Création d'un milieu de travail plus favorable » de l'Agence, du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et de commentaires de toutes les directions pour faire fond sur nos points forts et s'attaquer à nos défis. D'excellentes relations et communications existent au sein des unités de travail et entre les employés et leurs gestionnaires. Les employés sont déterminés à assurer la réussite de l'Agence. Cependant, bon nombre d'entre eux aimeraient voir davantage de clarté dans les orientations stratégiques de l'organisation et, comme il est indiqué ci-dessus, des efforts sont déjà déployés pour donner suite à cette question. Il y a également du travail à faire pour accroître la confiance à l'endroit de la haute direction, et pour assurer l'intégrité et la transparence des processus de dotation de l'Agence. Les cadres supérieurs accordent une attention considérable à la transparence de la gestion, y compris un intérêt particulier à l'égard des communications au sein de l'organisation. D'autres efforts pour régler ces préoccupations sont reflétés dans le plan des RH de l'Agence.

L'exercice 2007-2008 sera la première année de déploiement et d'application du cycle intégré complet du cadre de planification qui réunit la planification des activités, des ressources financières et des ressources humaines afin de faire en sorte que les ressources humaines et financières de l'Agence soient bien alignées sur ses priorités opérationnelles. Les activités de planification à l'Agence se dérouleront selon des intervalles réguliers, d'après des exercices de définition de l'orientation tenus dans les directions. Cette façon de procéder facilitera la détermination de l'orientation stratégique et des rajustements périodiques qui lieront les activités de planification, d'établissement de rapports et de gestion du rendement. Elle favorisera en outre une perspective globale et horizontale dans l'ensemble de l'Agence, allant au-delà de l'accent traditionnel de la planification qui se rattache aux points de vue individuels des services de l'organisation.

L'excellence en gestion des RH est maintenue grâce au personnel hautement qualifié dont l'Agence dispose sur place et qui comprend les activités de l'organisation, fait des analyses et donne des conseils stratégiques, met en oeuvre les décisions de gestion et fournit des services de qualité adaptés aux besoins des employés. Au cours de 2006-2007, l'Agence a investi beaucoup dans l'accroissement de la capacité interne de gestion des RH en recrutant du personnel à la Direction des stratégies en ressources humaines. Au cours de l'année à venir, l'accent sera mis sur le perfectionnement des compétences des nouveaux employés, sur l'articulation d'une philosophie de service, sur le renforcement de la confiance au sein de l'équipe et l'acquisition de la confiance des clients et sur l'élaboration d'indicateurs de rendement. Notre objectif est de pouvoir démontrer, au sein de l'Agence, le service de RH modèle que nous aidons à mettre en place dans les ministères et organismes.

Le 11 avril 2006, le gouvernement du Canada a déposé la Loi fédérale sur la responsabilité et le Plan d'action connexe, répondant ainsi à son engagement de rendre le gouvernement plus responsable et transparent, et d'assurer une surveillance adéquate des activités gouvernementales. Cette initiative, jumelée à la nouvelle Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et à la transition vers un modèle d'agent principal des finances qui renforce la gestion financière, établit des attentes très élevées relativement à une responsabilisation améliorée à l'égard des programmes et des services du gouvernement.

L'Agence est déterminée à renforcer les pratiques de gestion et utilise le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) comme outil pour faire avancer ses priorités en matière de gestion. Ces efforts se poursuivent.

L'Agence prendra des mesures pour renforcer sa fonction de vérification interne, une faiblesse relevée dans le CRG. Un plan de vérification interne axé sur les risques a été élaboré pour orienter ces travaux, qui se dérouleront en 2007-2008 et les années suivantes.

La gestion des ressources sera intégrée, efficace et constamment améliorée et alignée sur les priorités ministérielles. En plus de la planification intégrée, les outils et techniques de gestion des ressources qui doivent être modernisés comprennent des processus rehaussés de rapports de gestion et de répartition des ressources, et une gestion et une prévision améliorées des salaires.

Afin de mettre en oeuvre complètement la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats, l'Agence est déterminée à mener un examen et une mise à jour de son Architecture d'activités de programme, notamment à identifier, situer et décrire tous ses programmes, et à définir un cadre de mesure du rendement pour chaque programme relevé. Le renforcement des liens entre l'élaboration des politiques et la conception des programmes, la recherche et les connaissances, les résultats des évaluations de programme et les approches de gestion axées sur les résultats donnera en bout de ligne des mesures d'impact et des résultats améliorés pour les Canadiens.

La gestion de l'information (GI) et la technologie de l'information (TI) sont au coeur des activités de l'Agence. Une évaluation des capacités en matière de gestion de l'information a été menée à l'Agence à l'automne de 2005. Les résultats de l'évaluation indiquaient que les capacités de gestion et d'utilisation de l'information n'étaient pas optimisées en raison de l'absence d'une vision et d'une stratégie globale de GI. De surcroît, en raison du fait que l'Agence a été créée en fusionnant une partie de trois organisations, chacune ayant sa propre approche à la gestion de l'information, l'échange libre de l'information était difficile et les outils internes de GI n'étaient pas toujours alignés sur les besoins opérationnels. Il n'y avait pas d'approche uniforme au sein de l'Agence, mais plutôt trois séries distinctes de processus. Le besoin d'une meilleure régie de la GI, y compris une bonne définition des rôles et des responsabilités, a été établi. À cet égard, un Comité consultatif de GI/TI (CCGITI) a été mis sur pied et chargé de ce qui suit :

• valider de façon continue les besoins de l'Agence en matière de gestion et de technologie de l'information;
• recommander l'adoption de projets et de pratiques normalisées connexes au sein de l'Agence;
• surveiller la mise en oeuvre efficace de telles pratiques;
• influencer le fournisseur de services communs de l'Agence pour veiller à ce que les besoins en matière de GI et de TI soient comblés;
• fournir un forum pour l'échange de l'information.

Le CCGITI a adopté trois priorités pour l'année à venir :

• règles administratives;
• architecture de données et inventaire de systèmes;
• PeopleSoft – accès aux données et exactitude des données.

Les locaux constituent un défi pour l'Agence, dont le personnel est réparti dans neuf endroits différents. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada s'est engagé à effectuer un examen fonctionnel des besoins en locaux de l'Agence.

1.4.3 Lien avec les secteurs de résultats du gouvernement du Canada

Toutes les activités de programme de l'Agence contribuent à la réalisation de tous les secteurs de résultats du gouvernement du Canada (voir le premier tableau de la Partie III du présent rapport).