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ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Gendarmerie royale du Canada

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L'honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique





Message du ministre

Message du commissaire

Déclaration de la direction

Section I : Survol

Section II : Plans et priorités stratégiques

Section III : Information additionnelle

Section IV – Autres sujets d'intérêt

Section V : Programme canadien des armes à feu

Section VI : Annexe

 



 

Message du ministre

Je suis heureux de présenter au Parlement mon premier Rapport sur les plans et les priorités à titre de ministre de la Sécurité publique.

Le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada fait partie du portefeuille de la Sécurité publique, qui comprend la Gendarmerie royale du Canada, l'Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité, le Service correctionnel du Canada, la Commission nationale des libérations conditionnelles et trois organismes de surveillance.

Les Canadiens sont fiers de la tradition de sécurité de leurs collectivités, et ils ont raison de l'être. En travaillant ensemble et de façon intégrée, le Ministère et les organismes du Portefeuille se sont engagés à protéger les familles et les collectivités canadiennes, à assurer la sécurité de nos frontières et à renforcer notre état de préparation en vue de faire face aux menaces pour la santé publique.

Pour nous aider à répondre à ces besoins en matière de sécurité, le gouvernement a prévu dans le budget de 2006 une somme de 1,4 milliard de dollars sur deux ans afin de protéger les familles et les collectivités canadiennes, d'assurer la sécurité de nos frontières et de renforcer notre état de préparation en vue de faire face aux menaces pour la santé publique. Un financement est versé au Portefeuille pour qu'il puisse mettre en oeuvre diverses initiatives, dont celles-ci : augmenter le nombre d'agents de police dans les rues; prévenir la criminalité chez les jeunes en mettant l'accent sur les armes à feu, les gangs et la drogue; armer les agents frontaliers et éliminer les situations où ils travaillent seuls; renforcer notre capacité d'intervention en cas de catastrophes et d'autres situations d'urgence.

Nous mettrons encore plus l'accent sur les relations commerciales entre le Canada et les États-Unis, lesquelles sont les plus importantes et les plus complètes au monde. Des frontières sûres et fiables sont essentielles à la prospérité économique et sociale du Canada. Je continuerai de travailler en étroite collaboration avec mes collègues américains pour faciliter les mouvements transfrontaliers des personnes et des biens à faible risque, et pour veiller à ce que les Canadiens soient traités de façon juste et équitable à la frontière.

Je suis persuadé que le portefeuille de la Sécurité publique remplira son mandat, qui consiste à assurer une société juste et sûre, qui protège les Canadiens contre les menaces pour leur sécurité personnelle et qui maintient les droits et les libertés sur lesquels repose notre société ouverte.

L'honorable Stockwell Day, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique

Message du commissaire

Ces dernières années, nous avons cheminé pour devenir une organisation authentiquement guidée par une vision stratégique. 

L'année dernière, nous avons entrepris de mettre à profit la synergie de nos partenariats, d'améliorer la capacité de notre organisation à réagir aux situations et de trouver des moyens de donner une nouvelle impulsion aux services de police intégrés et axés sur les renseignements. Je suis fier du travail accompli pour relever les nombreux défis opérationnels que nous avons eu à relever ensemble à l'échelle internationale, nationale, provinciale et locale.

Prospective pour l'exercice 2006-2007 

En 2006-2007, nous poursuivrons avec plus d'intensité encore ces trois objectifs.

La criminalité change constamment : elle devient de plus en plus complexe et planétaire, facilitée par Internet. Les marchandises contrefaites menacent la santé et la sécurité de la population canadienne. En outre, le terrorisme et le crime organisé menacent toujours nos collectivités. Dans un tel contexte, nous devons être préparés et nous ne saurions travailler en vase clos. L'intégration est le prolongement de la philosophie de la police communautaire que nous prenons. Nous devons travailler avec nos partenaires et nos collectivités pour élaborer des plans stratégiques touchant des problèmes qui nous préoccupent tous. 

Le 17 mai 2006, la responsabilité de l'administration de la Loi sur les armes à feu et de ses règlements passait aux mains de la GRC. Pour assurer que la GRC maintient l'engagement fort de l'ancien centre d'armes à feu du Canada (CAFC) de faire rapport transparent aux parlementaires et aux Canadiens, nous avons inclus un chapitre spécial à la fin de ce rapport consacré spécifiquement à la transition de CAFC et aux exécutions de jour en jour du programme canadien d'armes à feu à la GRC.

Nos priorités stratégiques pour 2006-2007

Pour 2006-2007, nous aurons une nouvelle priorité stratégique : l'intégrité économique. Il s'agit de réduire la criminalité pour favoriser la confiance en l'intégrité économique du Canada. 

Cette nouvelle priorité aura une incidence sur les relations internationales du Canada, sur ses institutions de même que sur la santé, la sécurité et le bien-être des Canadiens. Elle va au-delà du crime financier pour englober la contrefaçon, le piratage, la fraude, l'escroquerie et le vol d'identité. 

Nous continuerons de nous occuper de nos autres priorités, soit la jeunesse, les communautés autochtones, les crime organisé et le terrorisme. Nous continuerons de nous positionner comme organisation d'avant-garde vouée à la sécurité des citoyens au pays et à l'étranger. 

Notre engagement à l'égard de la police internationale est salué partout dans le monde, de sorte que la coopération internationale a évolué pour devenir un élément intégral de nos opérations et une stratégie clé de gestion de notre organisation. Nous renouvelons notre engagement à prendre une part active à la lutte mondiale contre le terrorisme et le crime organisé. Nous unirons nos forces à celles de nos partenaires du Canada et de l'étranger afin de réduire la menace et les répercussions associées à ces activités au Canada et dans le monde entier.

Nos objectifs stratégiques et nos valeurs fondamentales 

La prévention, l'éducation, le renseignement, les enquêtes, l'application de la loi et la protection demeurent les objectifs stratégiques que nous nous efforçons d'atteindre par notre travail dans la société. Nous continuerons de le faire en nous laissant guider par nos valeurs fondamentales : la responsabilisation, le respect, le professionnalisme, l'honnêteté, la compassion et l'intégrité.

Je suis heureux des progrès que nous avons réalisés au cours de la dernière année afin d'offrir les programmes, les services et les politiques de qualité dont les Canadiens ont besoin et qu'ils méritent. Je suis également persuadé qu'en 2006-2007, nous continuerons d'accorder la priorité aux intérêts des Canadiens, de prendre appui sur notre héritage et de viser l'excellence dans tous nos efforts en vue d'assurer la sécurité de nos concitoyens et du pays

G. Zaccardelli
Commissaire

Déclaration de la direction

Rapport sur les plans et les priorités 2006-2007

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 de la Gendarmerie royale du Canada (GRC).

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2006-2007 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :

  • Il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT);
  • Il repose sur l'architecture des activités de programme approuvée du ministère figurant dans la structure de gestion, des ressources et des résultats;
  • Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
  • Il fournit une base de reddition de comptes à l'égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui sont confiées à la GRC; 
  • Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du SCT.

Section I : Survol


Renseignements sommaires

Notre raison d'être

La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est le service de police national du Canada et relève du ministère de la Sécurité publique (Sécurité publique et Protection civile) qui a pour mission d'assurer la sécurité des Canadiens. 

S'appuyant sur une riche histoire de plus de 130 ans de services aux Canadiens, la GRC a su s'adapter au changement afin de devenir une organisation policière moderne chargée d'exécuter la loi et de prévenir la criminalité au Canada. 

Fiers de nos traditions et sûrs de pouvoir relever les défis des années à venir, nous nous engageons à maintenir la paix, à assurer le respect de la loi et à offrir un service de qualité, en collaboration avec les collectivités que nous servons. Nous sommes également responsables devant ces collectivités et nos partenaires de l'utilisation que nous faisons de l'argent des contribuables et des ressources du pays pour remplir notre mandat.

Notre mandat

Le mandat de la GRC repose sur l'autorité et les responsabilités qui lui sont conférées par l'article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Dans son expression la plus simple, il consiste à exécuter les lois, à prévenir la criminalité et à maintenir la paix, l'ordre et la sécurité au Canada et pour tous les Canadiens, et à protéger les dignitaires canadiens et étrangers au Canada et ailleurs dans le monde. 

Sur le plan organisationnel, ce mandat complexe comprend les éléments suivants :

  • Prévenir la criminalité, enquêter sur les infractions et maintenir l'ordre
  • Exécuter des lois dans des domaines aussi variés que la santé et la protection des recettes de l'État
  • Contribuer à la sécurité nationale
  • Protéger les représentants de l'État, les dignitaires en visite et les missions étrangères
  • Offrir des services de soutien opérationnel essentiels à d'autres corps policiers et organismes d'application de la loi


Ressources financières (dépenses prévues, en millions de dollars)*
2006-2007
2007-2008
2008-2009
3 317,7 $
3 248,1 $

 3 231,5 $




Ressources humaines (équivalents temps plein)

2006-2007
2007-2008
2008-2009
 26 079 26 311

26 448


*Les dépenses prévues sont directement tirées du budget principal des dépenses et englobent les revenus disponibles (voir le Tableau 1 de la Section III).

Renseignements organisationnels

Notre cadre stratégique

Le cadre stratégique de la GRC oriente les activités de tous les employés, en vue d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Nous aspirons à atteindre cet objectif en contribuant à accroître la sécurité publique. Au bout du compte, toutes nos activités organisationnelles devraient accroître la sécurité et le bien-être des Canadiens. Les éléments de notre cadre stratégique illustrent des philosophies et des activités qui nous permettent d'atteindre cet objectif.

Notre cadre stratégique

Notre vision

La GRC est de plus en plus appelée à repenser son rôle à titre de service de police national. Elle doit envisager de nouvelles options, embrasser de nouveaux partenariats et encourager des démarches novatrices dans ses efforts en vue d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada. 

L'avenir appartient à ceux qui font preuve de créativité et qui savent innover, anticiper le changement et prendre l'initiative. Voici ce à quoi s'engage la GRC :

  • Être une organisation progressiste, proactive et innovatrice 
  • Offrir un service de la plus haute qualité grâce à un leadership dynamique, à la formation et à la technologie, de concert avec les diverses collectivités qu'elle sert 
  • Être responsable et efficace par le partage du processus décisionnel 
  • Assurer un milieu de travail sain qui favorise l'esprit d'équipe, la libre communication et le respect mutuel 
  • Promouvoir la sécurité des collectivités 
  • Faire preuve de leadership dans la recherche de l'excellence 

En cette période trouble, la GRC vise à être reconnue dans le monde entier comme un « modèle d'excellence ».

Nos valeurs fondamentales

La GRC respecte et renforce l'importance des institutions démocratiques canadiennes et s'est engagée à cet égard. Dans un monde en constante évolution, les valeurs sont le fondement d'une gestion axée sur l'excellence. La GRC est guidée par les valeurs fondamentales suivantes : 

  • Responsabilisation 
  • Respect  
  • Professionnalisme 
  • Honnêteté 
  • Compassion  
  • Intégrité 

En tant qu'organisation engagée à l'égard du mandat, de la vision et des valeurs fondamentales énoncés ci-dessus, la GRC applique de façon inhérente les principes du développement durable. Garantir et appuyer la sécurité des collectivités, assurer une prise de décisions efficace et la responsabilisation en matière de gestion des ressources, renforcer les capacités de l'organisation et mettre en œuvre des décisions opérationnelles et des processus de planification favorables au développement durable, voilà en quoi consiste la contribution de l'organisation à un avenir de stabilité sociale, de prospérité économique et d'intégrité environnementale.

Pour plus amples renseignements sur la mission, la vision et les valeurs de la GRC, visitez le :
www.rcmp-grc.gc.ca/about/mission-fra.htm

Nos quatre piliers, une fondation pour l'excellence

Tout ce que nous entreprenons pour être une organisation d'excellence guidée par une vision stratégique repose sur nos quatre piliers.

  • Le renseignement : Nous devons compter sur des connaissances fondées pour mener à bien nos fonctions policières et la gestion quotidienne. Les renseignements pertinents, cruciaux et à jour venant de l'organisation elle-même et de l'extérieur permettent de guider nos activités
  • Les valeurs : Vu que nous sommes des modèles pour les collectivités que nous servons, notre comportement et nos actions doivent en tout temps être axés sur le respect de nos valeurs fondamentales : l'intégrité, l'honnêteté, le professionnalisme, la compassion, le respect et la responsabilité
  • La responsabilisation : Nous devons répondre de nos décisions et de nos actions. Le rendement de la GRC est guidé par sa responsabilité envers ses partenaires communautaires, d'autres organisations et différents ministères
  • Le partenariat : Pour atteindre notre but d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités, nous devons tisser et entretenir des liens solides avec nos collègues, nos partenaires, d'autres organismes du gouvernement ou du domaine de l'application de la loi, et surtout, avec les collectivités que nous servons

Un engagement à offrir l'excellence en matière de service

La GRC s'engage à offrir l'excellence en matière de service aux membres des collectivités de l'ensemble du Canada et à ses partenaires du Canada et d'ailleurs dans le monde. Tout ce que nous faisons, nos activités opérationnelles, nos stratégies de gestion et nos priorités visent à honorer nos engagements. 

Nos philosophies – Services de police intégrés et police communautaire

Nos philosophies de services de police intégrés et de police communautaire sont fondamentales pour nous permettre d'atteindre l'excellence en matière de service et d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Notre capacité d'intégrer nos services à ceux d'autres organisations qui ont les mêmes priorités et objectifs que nous nous permet de tirer le maximum de nos ressources, de mieux comprendre les contextes locaux et internationaux et d'accroître notre capacité de réagir aux différentes situations. En deux mots, l'intégration augmente notre efficacité et notre efficience.

La vision d'intégration de la GRC repose sur la philosophie de la police communautaire, pierre angulaire de nos opérations depuis de nombreuses années. Guidés par cette philosophie, nous collaborons proactivement avec les communautés afin de cerner les problèmes, de les classer par ordre de priorité puis de les résoudre. La police communautaire illustre une philosophie de partenariat entre la police et la communauté afin de prévenir et de résoudre les problèmes qui nuisent à la sécurité des foyers et des collectivités. Une grande importance est accordée à la prévention de la criminalité et à la répression par une participation accrue de la population, une méthode coordonnée de résolution de problèmes, une planification améliorée et la consultation du public. 

Nos priorités stratégiques

Nos priorités sont méticuleusement choisies à l'aide d'une analyse rigoureuse de l'environnement extérieur. La sélection des priorités nous permet de nous concentrer stratégiquement sur la sécurité publique. Chaque priorité est assortie d'une stratégie et d'un tableau de bord prospectif qui expose le résultat voulu et les objectifs qui doivent être atteints afin de l'obtenir. Chaque priorité est chapeautée par un sous-commissaire, qui dirige un groupe de travail dont les membres représentent les programmes associés à chaque objectif stratégique et qui veille par-dessus tout à la réussite de la stratégie. 

En 2006-2007, nous continuerons de nous occuper de nos priorités stratégiques, soit la jeunesse, les communautés autochtones, les crime organisé et le terrorisme, auxquelles nous ajouterons une nouvelle priorité, l'intégrité économique, qui remplace la Police internationale. 

Notre engagement à l'égard de la police internationale a été très fructueux à l'échelle mondiale, et il est temps d'en faire une stratégie de gestion clé. Tout comme les services de police intégrés, la police internationale est dorénavant bien ancrée dans nos activités quotidiennes. C'est pourquoi il est logique qu'elle devienne un facteur sous-jacent à toutes nos priorités et à notre objectif d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités.

La criminalité économique est un phénomène grandissant qui touche l'économie nationale et mondiale. Que ce soit sous forme de fraude, de contrefaçon, de piratage, de vol d'identité, de blanchiment d'argent ou autre, elle menace la stabilité économique mondiale.

Tirant profit de la mondialisation et des nouvelles technologies, les criminels utilisent des méthodes de plus en plus complexes et transnationales qui remettent en question les formes conventionnelles d'enquête et de poursuite pénale.

La criminalité économique peut avoir des répercussions graves et variées : elle peut faire perdre des montants importants aux investisseurs, aux fonds de pension des citoyens, au gouvernement en recettes fiscales, mais elle peut aussi entacher la réputation du Canada et remettre en cause l'intégrité des institution publiques et privées. 

Notre nouvelle priorité stratégique, l'intégrité économique, a des répercussions sur les relations internationales du Canada, les institutions canadiennes et la santé, la sécurité et le bien-être des Canadiens. Notre stratégie consistera à attirer la confiance dans l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité.

L'intégrité économique désigne la confiance des consommateurs et des investisseurs dans l'économie nationale, qui se doit d'être sûre et sécuritaire. La GRC s'emploiera à réduire la criminalité en vue d'attirer la confiance dans l'intégrité économique du Canada et ainsi de favoriser le bien-être économique et social de tous les Canadiens. 

Les obstacles à l'intégrité économique vont au-delà du crime financier pour englober la contrefaçon, la fraude industrielle, l'escroquerie et le vol d'identité. Ces problèmes peuvent nuire à l'économie canadienne en minant la confiance des consommateurs du Canada et d'ailleurs dans nos institutions et nos marchés.

Chacune de nos stratégies comporte un résultat stratégique : 

  • Crime organisé : Réduire la menace et les répercussions du crime organisé
  • Terrorisme : Réduire la menace d'activité terroriste au Canada et à l'étranger
  • Jeunesse : Réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes
  • Intégrité économique : Favoriser l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité
  • Communautés autochtones : Créer des communautés autochtones plus sûres et en meilleure santé

Nos objectifs stratégiques

Les activités qui suivent sont des éléments cruciaux de nos fonctions policières. 

  • Prévention et éducation : Les membres de la GRC offrent des nombreux programmes conçus pour prévenir la criminalité dans nos communautés, par une intervention directe ou indirecte. Que ce soit par des rencontres dans les écoles ou des plans communautaires, les programmes de prévenion de la criminalité s'attaquent aux causes premières des comportements antisociaux ou criminels. Notre travail consiste en grande partie à réduire la crainte de la population face à la criminalité
  • Renseignements : Nous recueillons de l'information que nous analysons pour produire des renseignements. Ces renseignements sont le fondement de nos décisions opérationnelles et administratives. Voilà l'essence de la philosophie du Modèle opérationnel
  • Enquêtes : Nous enquêtons en vue de découvrir des faits et de déterminer quelles sont les mesures à prendre
  • Application de la loi : Nous déposons des accusations contre les contrevenants ou prenons d'autres mesures afin d'assurer la sécurité publique
  • Protection : Nous collaborons avec nos partenaires afin de contribuer à la sécurité des Canadiens et des communautés où ils vivent. Nous offrons une protection particulière aux personnes jouissant d'une protection internationale et aux Canadiens désignés (premier ministre, gouverneure générale du Canada, etc.), à leur résidence et aux ambassades, et nous assurons la sécurité du transport aérien

Nos stratégies de gestion

Les stratégies de gestion de la GRC nous permettent de nous assurer que nous menons nos priorités à bien, que nous gérons nos ressources efficacement et que nos démarches sont intégrées.

  • Intendance : Nous gérerons de façon efficace et efficiente toutes les ressources qui nous sont confiées
  • Renouvellement des ressources humaines : Nous gérerons efficacement nos ressources humaines en vue d'attirer les meilleures personnes, de les former et de les conserver à notre service et ainsi conserver notre capacité opérationnelle
  • Gestion horizontale : Nous ne devons pas travailler de manière cloisonnée. Nous adopterons une démarche interfonctionnelle pour nous assurer que nous gérons nos ressources de façon efficace et efficiente. Chacun profitera ainsi des connaissances des autres (p. ex., collaboration entre des spécialistes des ressources humaines, de la gestion générale, de la fonction de contrôleur et de la technologique de l'information)
  • Interopérabilité : Nous nous assurerons de mettre la bonne information à la disposition des bonnes personnes, au bon moment, en prenant les mesures de sécurité qui s'imposent
  • Coopération internationale : Nous favoriserons l'atteinte des objectifs de la politique étrangère du Canada et promouvrons la sécurité nationale et internationale en entretenant des liens solides avec nos partenaires de l'étranger et en maintenant notre capacité en matière de police internationale
  • Gestion du rendement : Nous établirons des priorités, élaborerons des stratégies, nous fixerons des objectifs, évaluerons notre rendement et adapterons nos activités et nos modalités de façon à atteindre nos objectifs organisationnels

Nos priorités en matière de gestion pour 2006-2007

En 2006-2007, nous nous efforcerons avec plus d'intensité de mettre à profit la synergie de nos partenariats, d'améliorer la capacité de notre organisation à réagir aux situations et de trouver des moyens de donner une nouvelle impulsion aux services de police intégrés et axés sur le renseignement.

Le cadre stratégique met l'accent sur l'excellence du service. La responsabilisation et la capacité de réagir constituent deux éléments essentiels pour y parvenir. La population canadienne s'attend à ce que nous assurions une gestion saine et efficace des ressources et nous devons être en mesure de lui prouver que c'est ce que nous faisons. Parallèlement, c'est en améliorant notre capacité de réagir que nous pourrons mieux répondre aux exigences d'un milieu dynamique. 

C'est par la planification et la gestion efficaces au soutien des opérations que nous obtiendrons des résultats positifs. Les grandes initiatives exposées ci-dessous nous procureront des occasions de poursuivre nos objectifs et renforceront notre responsabilisation et notre capacité de réagir. 

  • Renouvellement des ressources humaines : La gestion des ressources humaines à la GRC se simplifie et s'assouplit afin d'accroître les capacités opérationnelles. Nous nous emploierons à attirer les gens les meilleurs et les plus brillants, des gens qui refléteront la diversité de notre pays, et à développer notre propre relève pour qu'elle soit en mesure de relever les futurs défis en matière de leadership
  • Gestion du rendement : Nous devons une bonne part de nos succès à notre capacité d'harmoniser et d'appliquer nos stratégies à l'aide du tableau de bord prospectif. En 2006-2007, nous procéderons à la mise en œuvre des plans de rendement dans les détachements. Ces plans intégreront des pratiques exemplaires dans la gestion du rendement et nous aideront à offrir des services d'excellence à nos collectivités
  • Planification de la continuité opérationnelle et des mesures d'urgence : Pour la plupart, les grands événements perturbateurs, comme les attaques terroristes à Londres, le tsunami, les incendies de Kelowna et les ouragans Katrina et Juan, surviennent sans avertissement. En 2006-2007, nous allons poursuivre l'élaboration et la mise à jour des plans de maintien des activités et des plans d'urgence, afin que les services essentiels continuent d'être fournis à la population canadienne sans trop d'interruption
  • Interopérabilité : Les employés et les partenaires de la GRC doivent disposer d'informations pertinentes et à jour pour soutenir les opérations. Les solutions technologiques, comme la modernisation du Centre d'information de la police canadienne (CIPC), le Système intégré national inter-agences de communications et d'information (SINICI/NIII) et le Système automatisé de renseignements sur la criminalité (SARC), sont de précieux auxiliaires. Dans le respect des lois en vigueur, je vous encourage à continuer d'innover et d'améliorer les mécanismes de partage de l'information pour que nous mettions la bonne information à la disposition des bonnes personnes, au bon moment

Notre structure de gestion 

La GRC est constituée sous le régime de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. En vertu de cette loi, le Commissaire, sous la direction du ministre de la Sécurité publique (Sécurité publique et Protection civile), a pleine autorité sur la GRC et tout ce qui s'y rapporte. 

Voici les principaux éléments de notre structure de gestion :

  • Sous-commissaires – régions du Pacifique, du Nord-Ouest et de l'Atlantique : Supervisent les opérations dans ces régions
  • Sous-commissaire aux Services fédéraux et à la Région du Centre : Assure notre mandat en matière d'exécution des lois fédérales (regroupe les Opérations fédérales et internationales [OFI], les Services de police de protection et les opérations des divisions A, C et O) 
  • Sous-commissaire aux Opérations et à l'Intégration : Dirige l'intégration horizontale dans tous les domaines, y compris la stratégie, l'amélioration du rendement et les opérations (regroupe la Direction des renseignements criminels [DRC], la Direction de la planification et des politiques stratégiques [DPPS], le Soutien aux opérations intégrées [SOI] et les Services de police communautaires, contractuels et autochtones [SPCCA]) 
  • Sous-commissaire aux Services nationaux de police : Veille à la prestation de services de soutien opérationnel à la GRC, à la collectivité policière en général et à la communauté de la justice pénale (regroupe les Opérations techniques [OT], le Collège canadien de police [CCP], le Service canadien de renseignements criminels [SCRC], les Services de laboratoire judiciaire [SLJ], les Services d'information et d'identité judiciaire [SIIJ], le Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants [CNCEE] et le Secteur du dirigeant principal de l'Information [DPI]) 
  • Sous-commissaire à la Gestion générale et au Contrôle : S'assure que la GRC continue de répondre aux normes gouvernementales en matière de responsabilisation, de gérance, de gestion fondée sur la valeur et les résultats, de transparence et de réceptivité accrues, de gestion du risque, de renouvellement des systèmes de contrôle et de développement durable 
  • Dirigeant principal des Ressources humaines : Veille à ce que les politiques et les modalités en place qui se rapportent aux ressources humaines soutiennent les opérations et l'atteinte de l'excellence en matière de service

Le dirigeant principal des Ressources humaines, le conseiller en matière d'éthique et d'intégrité, le directeur des Services juridiques et le dirigeant de la vérification (qui a un statut d'observateur) sont également membres de l'Équipe de gestion supérieure.

Notre structure de gestion

Où nous trouver

Pour remplir ses responsabilités, la GRC dispose d'un effectif de plus de 25 000 employés regroupant des membres réguliers, des membres civils et des employés de la fonction publique. Elle a aussi la chance de pouvoir compter sur plus de 75 000 bénévoles qui l'aident à offrir des services de qualité aux collectivités à l'échelle du Canada.

La GRC agit à titre de service de police national, fédéral, provincial et municipal, ce qui en fait un organisme unique au monde. Les hommes et les femmes qui la composent sont donc présents à peu près partout au Canada. 

Travaillant à partir de plus de 750 détachements, nous offrons des services de police quotidiens dans plus de 200 municipalités ainsi que des services de police provinciaux ou territoriaux partout sauf en Ontario et au Québec. Nous fournissons aussi des services à plus de 600 communautés autochtones ainsi qu'à trois aéroports internationaux et à de nombreux aéroports plus petits. 

La GRC est organisée en quatre régions et en 14 divisions. Sa direction générale se trouve à Ottawa et son école, ou la Division Dépôt, à Regina. Chaque division, désignée par une lettre, est gérée par un commandant. Les limites des divisions correspondent à peu près aux frontières provinciales, et les quartiers généraux divisionnaires sont situés dans les capitales provinciales ou territoriales (à l'exception de ceux des divisions A, C, E et O, situés respectivement à Ottawa, à Montréal, à Vancouver et à London).

Points de service de la GRC

Notre cadre de fonctionnement

Le contexte de la planification

Les plans et les priorités de la GRC ne sont pas élaborés en vase clos; plusieurs facteurs sont pris en considération. À la suite d'une analyse rigoureuse de l'environnement extérieur et de celui de l'organisation, il a été déterminé que les éléments suivants auraient la plus grande influence sur notre cycle de planification stratégique pour l'exercice 2006-2007 :

a) Services de police intégrés

b) L'analyse de l'environnement

c) Le processus de planification des activités de la GRC

d) Discours du trône 

e) Budget 2006

f) Facteurs externes

g) Événements majeurs à venir

En tenant compte de ces éléments tout au long du processus de planification, nous sommes en mesure de définir les priorités stratégiques et de gestion qui nous permettront de nous concentrer sur l'accroissement de la sécurité publique, le développement durable et l'exploitation efficace et efficiente de notre organisation. 

a) Services de police intégrés

Les services de police intégrés demeurent le fondement de tout ce que nous faisons à l'intérieur de notre cadre stratégique. Ils reposent sur la collaboration avec nos partenaires à tous les niveaux en vue de l'atteinte d'objectifs communs, appuyés par des valeurs et des priorités communes. Cette mondialisation de la sécurité publique et de la protection s'appuie sur les principes suivants :

  • Des priorités stratégiques communes – pour assurer que nous utilisons nos ressources pour atteindre des objectifs communs, en fondant nos actions sur les normes les plus élevées de transparence et de reddition de comptes
  • La libre circulation des renseignements – à tous les niveaux, au sein des organisations et avec leurs partenaires
  • L'interopérabilité des systèmes – pour assurer des communications en temps réel entre organisations, des deux côtés de la frontière, d'un pays à l'autre
  • La prestation homogène des services – pour éliminer les chevauchements et le fractionnement
  • Des économies d'échelle – pour maximiser nos efforts individuels et collectifs

L'an dernier, nous avons fait ressortir cinq grands défis à relever pour accroître l'intégration. Bien que nous faisions de grands progrès à cet égard, il nous reste beaucoup à faire pour atteindre notre objectif d'intégration et d'interopérabilité totales. Nos défis sont les suivants :

  • Élaborer un cadre global pour orienter les efforts d'intégration à l'échelle internationale
  • S'attaquer au manque d'interopérabilité entre organisations policières
  • Perfectionner nos ressources humaines, technologiques et liées à l'infrastructure, de manière à combler les besoins présents et futurs
  • Modifier la culture susceptible d'entraver l'échange d'information entre nos institutions d'application de la loi et du renseignement
  • Renforcer la confiance du public et accroître la compréhension à l'égard de ce que nous faisons

Services de police intégrés

Le graphique ci-dessous illustre les différents éléments de notre philosophie de services de police intégrés, comme nos partenaires et les parties intéressées, nos activités de programme et nos priorités stratégiques.

Services de police intégrés

Affichez l'image pleine dimensiion

b) L'analyse de l'environnement

La GRC effectue une analyse rigoureuse de l'environnement afin de cerner les tendances et les nouveaux enjeux d'intérêt local, national et mondial. Cet examen minutieux aide nos cadres supérieurs à déterminer les principaux risques, défis et possibilités lors de l'établissement de nos priorités et de la planification de nos activités, afin d'assurer que l'organisation demeure efficace dans un contexte en évolution constante. Dans le rapport de l'an dernier, nous avons défini les principaux éléments qui touchent à la police, les répercussions qu'ils pourraient avoir sur notre organisation et les domaines où nous pouvons faire changer les choses. Les éléments clés sont, encore cette année, les suivants :

  • Démographie
  • Société
  • Économie
  • Politique et gouvernance
  • Science et technologie
  • Environnement
  • Sûreté et sécurité publique

Dorénavant, nous préparons une analyse de l'environnement tous les trois ans et nous procédons chaque année à l'analyse ciblée d'un sujet d'intérêt qui est particulièrement important pour la GRC. Cette année, nous nous sommes penchés sur les tendances portant atteinte à l'intégrité économique ce qui a soulevé des risques potentiels pour le marché canadien et pour les Canadiens, entrainant ainsi l'ajout d'une nouvelle priorité stratégique : l'intégrité économique.

c) Le processus de planification des activités de la GRC

La GRC est dotée d'un cycle de planification structuré. En débutant avec une analyse rigoureuse de l'environnement, nous choisissons ensuite nos priorités puis nous élaborons des stratégies qui s'y rattachent. La méthode des tableaux de bord prospectifs permet d'élaborer des stratégies et de les mettre en adéquation avec les autres stratégies de l'organisation. Les plans d'activités sont élaborés à l'échelle divisionnaire, puis regroupés par activité de programme. En 2006-2007, on introduira des plans de rendement de détachement qui exposeront des pratiques exemplaires de gestion du rendement afin de renforcer l'excellence des services que nous offrons aux collectivités et de soutenir l'élaboration des plans d'activités.

Tous les plans d'activités renferment une analyse de l'environnement, une liste des risques et des stratégies qui visent à les atténuer, la liste des pressions non provisionnées, les initiatives correspondant aux objectifs cruciaux découlant des priorités stratégiques, la description des initiatives soutenant la stratégie de la division ou de l'activité de programme et la classification de toutes les activités en fonction de l'architecture des activités de programme. 

La Direction de la planification et des politiques stratégiques étudie les plans des divisions et des activités de programme pour s'assurer que la planification générale est conforme aux priorités opérationnelles. Les plans qui ne correspondent pas à la stratégie organisationnelle sont contestés et rectifiés. 

Les pressions non provisionnées doivent être accompagnées d'une étude de rentabilisation exhaustive approuvée par un sous-commissaire. Toutes les pressions sont ensuite analysées et classées par ordre de priorité à l'aide d'un outil mis au point par la GRC qui évalue les pressions en fonction de facteurs comme la sécurité publique, la conformité aux priorités du gouvernement et de la GRC et la valeur de l'investissement. Cet examen approfondi permet de dresser une liste des pressions non provisionnées à tenir en compte dans le budget, par ordre de priorité.

d) Discours du trône 

Dans le discours du trône du 4 avril 2006, le gouvernement a commis à s'attaquer au crime en tant qu'une de ses priorités, en particulier la violence armée, les gangs de rue et le trafic de la drogue. 

L'engagement à aborder le crime effectuera considérablement le RCMP. À cet effet, le gouvernement proposera des modifications au Code criminel, qui alourdiront les peines pour les délinquants violents et les récidivistes, en particulier ceux qui commettent des crimes avec des armes à feu. Il cherchera à prévenir le crime en augmentant la présence policière dans les rues et en renforçant la sécurité des frontières.

En outre, le gouvernement travaillera avec les provinces et les territoires pour aider les collectivités à offrir des perspectives d'avenir aux jeunes et à mettre fin au cycle de violence qui détruit tant de vies et de collectivités.

e) Budget 2006 *

En accord avec les engagements faits dans le discours du trône, le gouvernement a affecté le placement significatif spécifiquement afin d'aborder le crime. 

Un résumé des annonces de placement principales effectuant sur la GRC sont :

  • 161 millions de dollars pour embaucher 1 000 agents de la GRC et procureurs fédéraux supplémentaires qui s'occuperont de priorités en matière d'application de la loi telles que le trafic de la drogue, la corruption et la sécurité de la frontière (ce qui comprend la contrebande d'armes à feu)
  • 37 millions de dollars à la GRC pour qu'elle agrandisse son École nationale de formation (Division Dépot) afin d'accueillir ces nouveaux agents et qu'elle accroisse sa capacité de former plus d'agents dans l'avenir
  • 20 millions de dollars aux collectivités pour prévenir la criminalité chez les jeunes en mettant l'accent sur les armes à feu, les gangs de rue et le trafic de la drogue
  • 15 millions de dollars sur deux ans pour que la GRC augmente sa capacité d'entrer des données dans cette banque en y incluant des échantillons d'ADN d'un plus grand éventail de condamnés
  • 303 millions de dollars pour mettre en œuvre une stratégie frontalière visant à favoriser le passage rapide en l'Amérique du Nord des marchandises et des voyageurs présentant de faibles risques, tout en protégeant les Canadiens des menaces à leur sécurité
  • 64 millions de dollars pour améliorer le régime canadien de lutte contre le blanchiment d'argent et contre le financement des activités terroristes
  • 9 millions de dollars pour financer des équipes intégrées de lutte contre la fausse monnaie

* Ces annonces de placement du Budget 2006 s'ajoutent aux dépenses prévues tel qu'indiqué dans le tableau 1: Dépenses prévues et ETP.

f) Facteurs externes touchant notre environnement opérationnel

Défis pour les forces de l'ordre 

  • Les événements du 11 septembre 2001 ont fait de la sécurité nationale une priorité en Amérique du Nord et ont entraîné des interventions face aux menaces internationales pendant que les États-Unis et leurs partenaires faisaient la guerre au terrorisme. Bien que le terrorisme soit la menace la plus pressante à l'échelle mondiale, la maladie, les guerres civiles et les catastrophes naturelles demeurent la principale menace à la sécurité de milliards de personnes
  • Les groupes du crime organisé, qui sont de plus en plus aptes à s'adapter et à la fine pointe de la technologie, représentent un défi énorme pour les forces de l'ordre. La nature transnationale et de plus en plus diffuse des menaces a accru la collaboration entre les pays et la coordination de leurs démarches. En cette période d'incertitude, ces réalités poseront des difficultés à la GRC dans l'accomplissement de son mandat, qui consiste à assurer la sécurité des foyers et des collectivités
  • Les données démographiques changeantes et les attentes de plus en plus élevées en matière de service créent constamment de nouveaux défis par rapport aux ressources humaines. Le recrutement doit demeurer une priorité pour la GRC, si cette dernière veut remplir ses obligations en matière de services de police
  • Même si le monde entier accorde une grande importance à la sécurité et profite d'avancées scientifiques et technologiques, certaines tendances criminelles ont des répercussions significatives. Il faut donc donner une impulsion aux stratégies qui y sont rattachées, notamment la hausse du vol d'identité, de la cybercriminalité et du commerce illicite des armes, l'expansion des marchés de pornographie juvénile, l'exploitation des failles des réseaux d'information et la complexité accrue des tactiques utilisées par les criminels
  • Les nouvelles lois, politiques et priorités gouvernementales et les attentes de la police et du public, qui veulent un traitement et une analyse de plus en plus rigoureux des éléments de preuve médico-légaux, représentent des obstacles supplémentaires à la prestation d'un soutien opérationnel qui puisse s'adapter aux différentes situations

g) Événements majeurs à venir 

  • De plus en plus, on demande à la GRC d'appuyer le rôle du Canada comme chef de file sur la scène internationale, notamment lorsque le Canada reçoit des dignitaires ou des délégations de l'étranger ou qu'on y tient des conférences, des assemblées ou d'autres événements publics majeurs d'envergure nationale et internationale

Voici quelques exemples d'événements majeurs à venir :

  • en 2006, la visite royale du prince Edward aux Territoires du Nord-Ouest, en Colombie-Britannique, en Alberta et en Saskatchewan
  • en 2006, le Forum urbain mondial d'ONU-Habitat à Vancouver (Colombie-Britannique)
  • en 2007, les Jeux d'hiver du Canada à Whitehorse (Yukon)
  • en 2008, le Sommet de la Francophonie à Québec (Québec)
  • en 2008, la visite du pape à Québec (Québec)
  • en 2010, les Jeux olympiques et paralympiques de Vancouver et Whistler, en Colombie-Britannique

Parallèle entre les résultats de la GRC et ceux du gouvernement du Canada

La GRC contribue directement au domaines de politiques du gouvernement du Canada, spécifiquement, le résultat des collectivités sécuritaires et sécurisées. Le graphique suivant dépeint l'alignement des résultats stratégiques de la GRC aux résultats du gouvernement du Canada.


Domaines de politiques du
gouvernement du Canada

Fondements sociaux du Canada
Résultats du gouvernement du Canada Des collectivités sécuritaires et sécurisées
Résultats stratégiques de la GRC Services de police fédéraux de qualité
Services de police contractuels soutien de qualité
Services de soutien de qualité

De plus amples informations sur les résultats stratégiques de la GRC se trouvent à la Section II.

 




Section II: Plans et des priorités stratégiques

Résumé des plans et des priorités stratégiques

Le milieu des services de police et de l'application de la loi continue d'évoluer à un rythme fou. Les Canadiens accordent une priorité accrue à la sécurité communautaire, personnelle et nationale, et la GRC joue un rôle important dans les efforts du gouvernement fédéral pour assurer aux citoyens que toutes les mesures nécessaires seront prises pour protéger leurs foyers et leurs collectivités, aujourd'hui et dans les années à venir.

En collaboration avec ses partenaires de la collectivité d'application de la loi et avec les divers ordres de gouvernement au pays comme à l'étranger, la GRC continue de travailler activement à réaliser sa vision, qui consiste à intégrer les services de police pour tirer parti des ressources des divers intervenants concernés et aussi pour élaborer des stratégies communes et concerter les efforts de lutte contre la criminalité.

Forte de sa philosophie de police intégrée, la GRC est devenue une organisation extrêmement flexible, adaptée tant au contexte canadien qu'à la réalité mondiale. Son succès est attribuable en grande partie à l'orientation stratégique claire établie à chacun de ses échelons et à sa capacité de gérer horizontalement toutes ses fonctions de manière à optimiser l'impact et l'efficience de ses programmes et services. En effet, grâce au processus de planification intégrée en usage dans l'ensemble de l'organisation, les activités opérationnelles et administratives de la GRC sont de plus en plus interdépendantes et étroitement liées à ses priorités stratégiques.

En regroupant diverses fonctions relatives entre autres aux orientations stratégiques, aux opérations, aux finances et aux ressources humaines, notre cycle de planification intégrée resserre les liens entre la planification des activités, la planification stratégique et la prestation des programmes. Il permet ainsi de prévoir les ressources requises en fonction des besoins d'aujourd'hui et des attentes de demain, tout en rattachant efficacement la GRC au cycle de planification et de budgétisation fédéral.

La présente section résume les plans et les priorités stratégiques de l'organisation sous trois angles : celui du but stratégique global, celui des cinq grandes priorités stratégiques, puis celui des résultats stratégiques prévus en fonction de l'architecture des activités de programme (AAP).

Résumé de notre but, de nos priorités et de nos résultats stratégiques

Résumé de notre but, de nos priorités et de nos résultats stratégiques

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Notre but stratégique

Nous avons pour but stratégique d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités du Canada. Pour y arriver, nous persévérons dans nos efforts pour devenir un modèle d'excellence et nous nous employons à réaliser nos priorités stratégiques en faisant preuve de responsabilité, en nous laissant guider par des valeurs claires, en axant nos activités sur les renseignements et en misant sur la collaboration. Nous tâchons notamment de protéger les familles et les collectivités canadiennes en renforçant la lois.

Pour nous assurer que nous continuons de progresser vers notre but stratégique, nous surveillerons notre rendement au moyen des indicateurs suivants :

  • Les perceptions des Canadiens quant à l'importance de la contribution de la GRC à la sécurité des foyers et des collectivités
  • Le degré de satisfaction des Canadiens en ce qui concerne la contribution de la GRC à la sécurité des foyers et des collectivités
  • La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que les services de la GRC sont importants pour le Canada
  • La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC met l'accent sur la qualité du service
  • La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à réduire l'incidence du crime organisé au Canada
  • La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à réduire la menace d'activité terroriste au Canada
  • La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à améliorer la santé et la sécurité des collectivités autochtones
  • La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à prévenir et à réduire la criminalité chez les jeunes
  • La mesure dans laquelle les Canadiens estiment que la GRC contribue de manière importante à réduire l'incidence de la criminalité économique au Canada

La carte de stratégie et le tableau qui suivent font état du résultat stratégique global, des objectifs et des principales cibles de rendement visés pour l'exercice 2006-2007.

La carte de stratégie de la GRC


Résumé du but stratégique organisationnel

But stratégique :

Sécurité des foyers et des collectivités

Énoncé du résultat :

Pour assurer la sécurité des foyers et des collectivités, travailler à réaliser nos priorités stratégiques en faisant preuve de responsabilité, en nous laissant guider par des valeurs claires, en axant nos activités sur les renseignements et en misant sur la collaboration.

Principales cibles de rendement

  • Crime organisé
  • Terrorisme
  • Jeunesse
  • Intégrité économique
  • Collectivités autochtones

Priorités stratégiques complémentaires

  • Taux de consensus de 95 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à la sécurité des foyers et des collectivités 
  • Taux de satisfaction de 85 % chez les intervenants canadiens en ce qui concerne la contribution de la GRC à la sécurité des foyers et des collectivités
  • Taux de consensus de 95 % chez les Canadiens sur le fait que les services de la GRC sont importants pour le Canada
  • Taux de consensus de 85 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC met l'accent sur la qualité du service 
  • Taux de consensus de 85 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à réduire l'incidence du crime organisé au Canada 
  • Taux de consensus de 84 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à réduire la menace d'activité terroriste au Canada
  • Taux de consensus de 80 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à améliorer la santé et la sécurité des collectivités autochtones
  • Taux de consensus de 84 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à prévenir et à réduire la criminalité chez les jeunes 
  • Taux de consensus de 80 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de manière importante à réduire l'incidence de la criminalité économique au Canada

Résultats stratégiques complémentaires

  • Services de police fédéraux de qualité
  • Services de police contractuels de qualité
  • Services de soutien de qualité
Dépenses prévues (en M$)* ETP prévus
2006-2007 2007-2008 2008-2009 2006-2007 2007-2008 2008-2009
3 317,7 $ 3 248,1 $ 3 231,5 $ 26 079 26 311 26 448

*Les dépenses prévues sont tirées directement du Budget principal des dépenses et comprennent les revenus disponibles (voir le tableau 1 de la section III).
** Exclus les ressources suplémentaires du Budget 2006.

Nos priorités stratégiques

Nous déterminons avec soin nos priorités stratégiques après une analyse rigoureuse de l'environnement externe en vue d'appuyer la réalisation de notre but stratégique global. Cet exercice nous permet d'aborder de manière stratégique l'amélioration de la sécurité publique. Chaque priorité est assortie d'une stratégie distincte et a pour champion un sous-commissaire. Celui-ci dirige ce qu'on appelle le « groupe de travail sur la priorité stratégique » (GTPS), qui représente les activités de programme relatives à chaque objectif stratégique et qui veille au succès de la stratégie établie pour la priorité.

Nous avons mis sur pied les GTPS pour améliorer notre capacité à collaborer entre secteurs ainsi qu'avec d'autres ministères et organismes dans une optique de gestion horizontale intégrée. Cette façon de procéder permet à la GRC d'aller au-delà des structures de gestion traditionnelles axées sur les activités de programme. Il en résulte une collaboration et une efficacité accrues dans les domaines qui ne relèvent pas exclusivement de la GRC.

Il existe cinq GTPS, soit un pour chaque priorité stratégique nationale. Chaque GTPS relève d'un sous-commissaire qui veille à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie relative à la priorité : 

  • Crime organisé – sous-commissaire, Services fédéraux et Région du Centre
  • Terrorisme – sous-commissaire, Opérations et Intégration
  • Jeunesse – sous-commissaire, Région de l'Atlantique
  • Intégrité économique – sous-commissaire, Services nationaux de police
  • Collectivités autochtones – sous-commissaire, Région du Nord-Ouest

Les membres des GTPS représentent des secteurs tels que les Ressources humaines (RH), la Direction des affaires publiques et des services de communication (DAPSC), Gestion générale et Contrôle (GG et C), la Direction des renseignements criminels (DRC), les Opérations fédérales et internationales (OFI), les Services nationaux de police (SNP), les Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA) et la Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS).

Les GTPS se réunissent une fois par trimestre. Nous prévoyons qu'ils prendront une dimension de plus en plus interorganisationnelle au fur et à mesure que d'autres intervenants clés, y compris des ministères et organismes du gouvernement du Canada et des partenaires externes et internationaux, seront invités à échanger des idées, à proposer des initiatives et à fournir des ressources en vue d'atteindre des objectifs communs.

Nos priorités stratégiques orientent les activités opérationnelles de l'organisation entière dans le but d'accroître la sécurité publique. Le reste de la présente section porte sur les plans, les objectifs et les cibles de rendement liés à nos cinq priorités stratégiques.

Priorité stratégique : Crime organisé

Réduire la menace et l'incidence du crime organisé 


Pourquoi il s'agit d'une priorité 

  • Le gouvernement maintient ses priorités en matière de sécurité et de protection du public, qui consistent entre autres à assurer la solidité des institutions et de l'économie nationales et internationales, ainsi qu'à mettre l'accent sur les villes et les collectivités du Canada
  • Selon les données actuelles, les activités criminelles génèrent les recettes annuelles suivantes à l'échelle mondiale :
    • de 100 à 300 G$ pour le narcotrafic
    • de 10 à 12 G$ pour le déversement de produits toxiques ou dangereux
    • 9 G$ pour le vol de voitures aux États-Unis et en Europe
    • 7 G$ pour le passage de clandestins
    • de 1 à 20 G$ pour le vol de propriété intellectuelle (piratage de vidéos, de logiciels ou d'autres produits)
  • Le commerce mondial de biens piratés est évalué à 450 G$US (soit 5 à 7 % de la valeur totale du commerce international)
  • Le crime organisé prend un caractère de plus en plus transnational; les innovations en matière de TI facilitent les crimes contre la propriété intellectuelle; vol d'identité – pertes de 2 G$ aux États-Unis seulement; augmentation de 900 % du volume de billets contrefaits en circulation au cours de la dernière décennie
  • Le narcotrafic demeure la principale source de revenus de la plupart des groupes du crime organisé; on reconnaît qu'une partie des profits tirés de la vente de drogues peut finir entre les mains de groupes terroristes ou rebelles participant eux aussi, directement ou indirectement, au narcotrafic
  • Il existe des liens directs et indirects entre la production, la distribution et la consommation de substances réglementées et d'autres activités criminelles
  • La toxicomanie nuit individuellement et collectivement aux Canadiens sur les plans physique, émotionnel, économique et social
  • Le crime organisé produit un effet d'entraînement – la toxicomanie coûte plus de 120 G$ par année aux pays de l'OCDE (répression, poursuites judiciaires, incarcération, prévention, traitement, soins de santé et pertes financières)
  • Les ports maritimes constituent l'un des principaux points d'entrée pour la contrebande de drogues illicites, de tabac, d'alcool et d'armes à feu
  • Le nombre de personnes en déplacement s'élève à plus de 174 millions, soit plus du double d'il y a 35 ans; les déplacements illégaux deviennent de plus en plus nombreux – on estime que les entrées illégales aux États-Unis, au Canada, en Australie et en Nouvelle-Zélande se chiffrent à 500 000 par an; entre 800 000 et 4 millions de personnes traversent clandestinement les frontières internationales
  • Le crime organisé joue un rôle important dans le trafic d'armes légères, et le risque qu'il se tourne vers le trafic d'armes chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires (CBRN) augmente progressivement
  • Il y a 600 millions d'armes légères en circulation dans le monde

(Sources : Analyse de l'environnement de la GRC – 2004; Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada – 2004; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2005; centres de décision de la GRC; discours du Trône – octobre 2004)


Aperçu

Le crime organisé constitue une menace grave à long terme pour nos institutions, notre société, notre économie et notre qualité de vie. La priorité stratégique de la GRC à cet égard consiste à réduire la menace et l'incidence du crime organisé. Pour combattre la prolifération des organisations criminelles et démanteler ou perturber leurs structures et sous-groupes, il faut absolument améliorer la coordination, l'échange et l'utilisation des renseignements criminels. Ces renseignements appuient l'intégration des services de police, l'élaboration de plans et de stratégies en matière d'application de la loi ainsi que le lancement d'initiatives pour faire connaître les répercussions et l'ampleur du crime organisé.

À l'aide du bassin de renseignements constitué par la GRC, les services opérationnels joueront un rôle directeur dans l'élaboration et la mise en œuvre de plans opérationnels tactiques fondés sur le renseignement, en partenariat avec d'autres organismes de police et d'application de la loi, afin de produire le résultat stratégique visé, à savoir la réduction de la menace et de l'incidence du crime organisé. 

De plus, la GRC lancera un programme dynamique pour la collecte proactive de renseignements utilisables qui appuieront directement les activités de répression. L'initiative consistera à déployer des équipes de reconnaissance pour prêter main-forte aux ressources actuellement consacrées à des fonctions de répression. Il s'agit d'une application pratique du principe des services de police axés sur le renseignement qui a déjà donné de bons résultats dans la lutte contre le crime organisé lors des essais effectués jusqu'à maintenant. 

Plans et priorités

Voici les plans et les priorités clés qui ont été établis pour la prochaine année afin de guider la GRC dans ses efforts pour réduire la menace et l'incidence du crime organisé au Canada : 

  • Réduire l'offre et la demande de drogues illicites au Canada
  • Diminuer l'approvisionnement en drogues là où les efforts de réduction de la demande ont le plus de chances de succès
  • Mener des enquêtes efficaces – accroître notre aptitude et notre capacité à enquêter efficacement sur le crime organisé
  • Réduire le crime par la sensibilisation et l'éducation
  • S'appuyer sur des renseignements pour l'établissement de priorités et la prise de décisions efficaces
  • Élargir la collecte et l'échange d'information et de renseignements; favoriser une contribution accrue; trouver de nouvelles sources d'information; recueillir des données sur les nouveaux secteurs d'intérêt; assurer l'échange de données balistiques sur les armes à feu entre le Canada et les États-Unis
  • Renforcer les partenariats actuels et en établir de nouveaux, au Canada comme à l'étranger
  • Contribuer à l'élaboration des politiques publiques dès ses premières étapes
  • Appuyer les organismes d'application de la loi et les tribunaux canadiens dans la lutte contre le crime organisé en fournissant des renseignements à jour sur les antécédents criminels
  • Contribuer à la lutte contre le crime organisé en offrant des cours avancés, des séminaires spécialisés et d'autres possibilités d'apprentissage aux membres de la GRC, d'autres services de police canadiens ou internationaux et d'organismes partenaires
  • Effectuer des recherches tant appliquées que théoriques, contribuer à l'analyse de l'environnement, faire des analyses stratégiques, élaborer des politiques et donner des conseils en la matière, concevoir des programmes, surveiller et évaluer les politiques et les programmes
  • Renforcer la collectivité canadienne du renseignement en appuyant le Système automatisé de renseignements criminels (SARC) du SCRC, base de données servant à l'échange de renseignements sur le crime organisé et les autres formes de criminalité grave ayant une incidence au Canada
  • Soutenir la collectivité policière canadienne en participant au plan de collecte nationale intégrée du SCRC et en contribuant à la préparation de l'évaluation nationale de la menace présentée par le crime organisé et les autres crimes graves au Canada 

Carte stratégique - Crime organisé


Priorité stratégique (maintenue) : Crime organisé

Résultat stratégique : Réduire la menace et l'incidence du crime organisé

Objectifs stratégiques : 

  • Communiquer efficacement
  • Gérer les ressources de manière saine et rigoureuse
  • Axer les activités sur les renseignements
  • Élargir la collecte et l'échange d'information et de renseignements
  • Renforcer les partenariats actuels et en créer de nouveaux
  • Fournir des avis éclairés pour l'élaboration de politiques publiques
  • Assurer la qualité et l'intégrité des données
  • Améliorer la planification et la gestion du rendement
  • Mener des enquêtes efficaces
  • Réduire le crime par la sensibilisation et l'éducation
  • Renforcer les capacités opérationnelles, de recherche, d'élaboration de politiques et d'analyse
  • Attirer des employés, les former, les conserver et les appuyer
  • Optimiser le recours aux sciences et technologies habilitantes

Principales cibles de rendement :

  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants et de partenaires qui estiment que la GRC communique efficacement ce qu'elle fait et pourquoi elle le fait
  • Accroître de 10 % le pourcentage d'intervenants qui estiment que la GRC fournit des renseignements exacts et complets sur ses programmes et services
  • Obtenir un taux de consensus de 85 % chez les intervenants et les partenaires sur le fait que la GRC est un précieux allié dans la réduction de la menace et de l'incidence du crime organisé
  • Tripler le nombre de partenaires externes qui participent aux travaux du GTPS 
  • Obtenir un taux de consensus de 85 % chez les intervenants sur le fait que la GRC fournit des avis éclairés pour l'élaboration de politiques publiques sur le crime organisé



Priorité stratégique (maintenue) : Crime organisé
Activités de programme complémentaires (AAP)*
Dépenses prévues (en M$)**
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
592,9 $
592,4 $
570,1 $
3 – Services de police ommunautaires, contractuels et autochtones
2 083,4 $
2 031,4 $
2 030,7 $
4 – Renseignements criminels
70,3 $
69,5 $
69,5 $
5 – Police technique
174,2 $
168,2 $
168,2 $
7 – Services nationaux de police
149,7 $
134,1 $
134,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2006-2007
2006-2007
1 – Opérations fédérales et internationales
4 568
4 726
4 819
3 – Services de police ommunautaires, contractuels et autochtones
13 610
13 629
13 641
4 – Renseignements criminels
547
567
579
5 – Police technique
1 164
1 195
1 213
7 – Services nationaux de police
1 266
1 268
1 269

* Principaux secteurs responsables de la mise en oeuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses. 

Les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes appuient la priorité du crime organisé :

Activités de l'AAP

1 – Opérations fédérales et internationales

3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones

4 – Renseignements criminels 

5 – Police technique 

7 – Services nationaux de police

Sous-activités de l'AAP

1.1 Criminalité financière – Contribuer à la sécurité de l'économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par des groupes du crime organisé et d'autres intervenants

1.2 Drogues et Crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et sur la protection des Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; tâcher de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée comprenant des services de prévention, de sensibilisation, de répression, de consultation, de traitement et de réadaptation

1.3 Intégrité des frontières – Se charger des fonctions policières relatives aux frontières du Canada et de l'exécution de plus de 250 lois fédérales dans divers domaines

1.4 Police internationale – Améliorer la collaboration internationale entre la GRC et les organismes de police et d'application de la loi étrangers, du point de vue tant stratégique que tactique

3.1 Police provinciale ou territoriale – Fournir des services de police à huit provinces et à trois territoires au moyen d'ententes sur le partage des coûts de ces services

3.2 Police municipale – Fournir des services de police à diverses municipalités dans sept provinces au moyen d'ententes sur le partage des coûts de ces services

4.1 Renseignements sur le crime organisé – Évaluer, surveiller et coordonner les renseignements sur toutes les formes de crime organisé ou de criminalité grave

5.6 Criminalité technologique – Servir de centre de décision pour la prestation de services de soutien au personnel de la GRC en ce qui concerne les perquisitions, les saisies et les analyses judiciaires relatives aux ordinateurs

7.1 Services de laboratoire judiciaire – Effectuer l'analyse scientifique des éléments de preuve recueillis sur les lieux de crime, présenter des preuves médico-légales en cour et faire des recherches en vue d'élaborer des méthodes et des techniques judiciaires de pointe

7.2 Services d'information et d'identité judiciaire – Participer à un système national d'échange de renseignements sur les casiers judiciaires et les empreintes digitales, entre autres, avec des organismes d'application de la loi canadiens et internationaux

7.3 Collège canadien de police – Offrir de la formation avancée et spécialisée sur la gestion policière et les enquêtes relatives au crime organisé à tous les services de police canadiens

Sous-sous-activités de l'AAP

1.1.1 Infractions commerciales – Réduire, contrôler et prévenir les crimes liés aux affaires et la criminalité en col blanc

1.1.2 Produits de la criminalité – Superviser la contribution de la GRC à l'Initiative intégrée pour le contrôle des produits de la criminalité et la lutte contre le recyclage d'argent; déceler, restreindre et confisquer les biens illicites ou non déclarés accumulés au moyen d'activités criminelles

1.1.3 Recyclage d'argent – Enquêter sur les principaux groupes du crime organisé actifs au Canada et intenter des poursuites judiciaires contre eux; éliminer les incitatifs financiers que présentent les activités criminelles

1.1.4 Équipes intégrées de la police des marchés financiers – Équipes à gestion mixte qui enquêtent sur les cas les plus graves de fraude dans les entreprises et les marchés financiers

1.2.1 Crime organisé – Réduire la menace que posent les groupes du crime organisé et l'incidence de leurs activités en démantelant ou en perturbant leurs structures

1.2.3 Protection des sources et des témoins – Gérer les programmes visant les sources humaines et la protection des sources et des témoins

1.2.6 Unités mixtes d'enquête sur le crime organisé – Groupes intégrés réunissant des membres de divers organismes et ministères qui enquêtent sur les activités d'organisations criminelles dans le but de les perturber, de les démanteler et d'intenter des poursuites judiciaires

1.2.7 Sensibilisation aux drogues – Travailler à réduire la toxicomanie et à la prévenir par l'éducation, la sensibilisation et le traitement

1.2.9 Lutte antidrogue – Contribuer à la réduction de l'offre et de la demande de drogues illicites en perturbant les organisations criminelles responsables de leur importation, de leur production et de leur approvisionnement au Canada; perturber les voies d'approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illicites; réduire la demande de drogue ainsi que la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien de la justice alternative

1.3.1 Exécution des lois fédérales – Assurer l'application de plus de 250 lois fédérales touchant divers domaines, notamment les crimes contre l'environnement et la faune, les ports et les aéroports, la protection des consommateurs, la sécurité publique et les pertes financières pour le gouvernement fédéral

1.3.2 Immigration et Passeports – Enquêter sur les infractions à la Loi sur l'immigration et la protection des réfugiés, à la Loi sur la citoyenneté et au Code criminel ayant trait à la citoyenneté canadienne, au passeport canadien, à la fraude, à la falsification et aux complots

1.3.3.Douanes et Accise – En partenariat avec les clients, les partenaires et la collectivité, appliquer, au Canada et dans les zones non contrôlées situées le long de la frontière canado-américaine, les lois régissant la circulation internationale des marchandises, la fabrication, la distribution ou la possession illégales de produits de contrebande (dont le tabac et les spiritueux) et le trafic illicite de produits de haute technologie ou de biens stratégiques, ainsi que les règlements qui imposent des barrières non tarifaires à la circulation internationale de marchandises, telles que des exigences de permis

1.3.4 Équipes intégrées de la police des frontières – Équipes multiorganismes d'application de la loi visant à harmoniser les efforts déployés par le Canada et les États-Unis pour cibler les activités criminelles transfrontalières

1.3.5 Sûreté maritime – Mettre en œuvre une approche intégrée et stratégique visant à prévenir, à décourager et à déceler les activités illicites et l'entrée de marchandises ou de personnes non autorisées pouvant menacer la sécurité du Canada, des États-Unis et de la collectivité internationale

1.3.6 Surveillance côtière/aéroportuaire – Réduire la circulation de produits de contrebande par voie aérienne ou maritime et relever les activités qui menacent la sécurité nationale grâce à l'information et à la collaboration obtenues auprès du public, de groupes communautaires, du secteur privé et d'autres organismes

3.1.4 Infractions commerciales – Mener des enquêtes sur les infractions commerciales, y compris les infractions en matière de faillite, de valeurs mobilières et de fiscalité, les fraudes touchant le commerce et les entreprises, la contrefaçon, la corruption de fonctionnaires et la criminalité en col blanc

3.1.5 Renseignements criminels – Faire des recherches et des analyses pour déceler des activités criminelles (crime organisé, etc.); produire, recueillir et analyser des renseignements et les diffuser aux services de police reconnus pour contribuer aux enquêtes; appuyer les enquêtes criminelles importantes proposées ou entreprises par les groupes opérationnels

5.6.1 Soutien technologique judiciaire – Effectuer des perquisitions en vue de la saisie et de l'analyse d'éléments de preuve électroniques à l'appui d'enquêtes criminelles

7.1.1 Contrefaçon et Documents – Faire l'analyse judiciaire de documents de voyage, de billets de banque et de cartes de paiement suspects pour en déterminer l'authenticité

7.1.9 Systèmes intégrés d'identification balistique – Miser sur la technologie pour établir des liens entre les armes à feu récupérées par la police et les crimes sous enquête par l'examen judiciaire de balles et de douilles

7.2.5 Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes (ENSALA) – Appuyer les organismes policiers de première ligne au Canada et à l'étranger dans la collecte d'éléments de preuve servant à poursuivre les personnes qui participent au trafic illégal et à l'utilisation criminelle d'armes à feu, en offrant entre autres un soutien aux enquêtes, de la formation et des conférences, une aide en matière d'analyse, des témoignages d'experts, des services d'identification d'armes à feu, des services de dépistage et des services de liaison avec les organismes policiers canadiens et étrangers

Principaux partenaires

Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC); ministère de la Justice; Transports Canada (TC); Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA); ministère des Finances; Santé Canada; Banque du Canada; Industrie Canada; Patrimoine canadien; Service correctionnel du Canada (SCC); Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); Affaires étrangères et Commerce international Canada (AECIC); ministère de la Défense nationale (MDN); Organisation des États américains (OEA); Commission interaméricaine de lutte contre l'abus des drogues (CICAD); communautés des Premières nations; Police civile de la Force des Nations Unies (UNCIVPOL); US Immigration and Naturalization Services (USINS); Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE); Direction de la gestion juricomptable; Direction de la gestion des biens saisis; Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS); secteur privé (Association des banquiers canadiens, lignes aériennes internationales, etc.); comité du crime organisé de l'Association canadienne des chefs de police (ACCP); Association internationale des chefs de police (IACP); organismes canadiens et étrangers d'application de la loi; organismes municipaux, provinciaux et territoriaux responsables de la santé, de l'éducation et des services correctionnels

Priorité stratégique : Terrorisme

Réduire la menace d'activité terroriste au Canada et à l'étranger


Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • Le gouvernement compte toujours parmi ses priorités la sécurité et la protection du public; l'engagement à tirer parti du succès de la Frontière intelligente; le renforcement de la sécurité continentale; le rehaussement de notre visibilité à l'échelle internationale
  • La menace du terrorisme demeure importante – sondage Voice of the People par Gallup
  • Cette menace comprend les actes d'intervenants étatiques ou non étatiques; les armes de destruction massive; les attaques chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires (CBRN); les attentats-suicides, qui font des morts, dévastent les infrastructures économiques et créent un climat de peur
  • L'environnement mondial de sécurité est en transition – la violence imprévisible et les menaces de sources tant naturelles qu'artificielles fragilisent la stabilité mondiale
  • Les menaces qui traversent les frontières et peuvent compromettre l'intégrité des nations et la santé des citoyens continuent de soulever les principaux problèmes de sécurité; de nombreuses menaces sont de nature transnationale; elles proviennent de sources de plus en plus diffuses, sont difficiles à définir et ont une composition de plus en plus internationale
  • Avec la nouvelle génération d'al-Qaïda, on assiste à la radicalisation des jeunes partout dans le monde; une génération entière de jeunes combattants musulmans embrasse la doctrine du djihad mondial; al-Qaïda devient une idée ou une cause plutôt qu'un groupe structuré
  • La perturbation des groupes terroristes se poursuit, mais les réseaux demeurent actifs – selon les experts, 30 à 40 groupes terroristes affiliés à al-Qaïda seraient présents dans 60 pays; 18 000 « diplômés » de camps de formation demeurent actifs
  • Environ 85 % des échanges commerciaux du Canada se font avec les États-Unis; plus de 300 000 personnes traversent la frontière chaque jour
  • Chaque année, 3 700 gros navires transportant passagers et marchandises et près de 3,5 M de conteneurs passent par les ports canadiens, dont bon nombre reçoivent une forme quelconque d'envois internationaux – tous sont potentiellement vulnérables

(Sources : Le rendement du Canada, 2004; discours du Trône d'octobre 2004; centres dedécision de la GRC; sondage international Voice of the People; Analyse de l'environnement de la GRC, 2004)


Aperçu

L'évolution constante de la menace du terrorisme complique les activités de renseignement criminel des gouvernements du monde entier. Comme les éventuels terroristes ne pratiquent pas nécessairement déjà des activités criminelles, ils sont difficiles à repérer et à arrêter. Les organisations terroristes sont de plus en plus perfectionnées, leurs membres sont instruits et ils misent sur la technologie pour communiquer entre eux et travailler en cellules partout dans le monde. Les organismes de police voient également une menace grave dans le terrorisme à enjeu unique (pratiqué par des groupes extrémistes qui s'attachent à une cause précise plutôt que de chercher à provoquer de vastes changements politiques). 

La capacité d'action internationale des groupes terroristes fait ressortir l'importance d'adopter une stratégie de police intégrée permettant la mondialisation des échanges de renseignements criminels.

La GRC a à cœur de travailler en partenariat avec les organismes canadiens et étrangers pour resserrer les mesures de prévention du terrorisme en Amérique du Nord et ailleurs.

La priorité stratégique de la GRC en matière de terrorisme demeure axée sur la réduction de la menace d'activité terroriste au Canada et à l'étranger. Pour atteindre cet objectif, nous miserons sur l'intégration et le renseignement, notamment en faisant partie de comités et de groupes de travail interministériels et canado-américains ayant pour but d'améliorer la sûreté des transports, l'intégrité des frontières et l'échange d'information et de renseignements dans une optique de sécurité nationale. À l'échelle internationale, nous avons cherché à connaître les pratiques exemplaires en usage et à améliorer l'échange de renseignements en participant activement au groupe Lyon-Rome de lutte contre le crime et le terrorisme du G8.

Plans et priorités 

Voici les plans et les priorités clés qui ont été établis pour la prochaine année afin de guider la GRC dans ses efforts pour réduire la menace d'activité terroriste en empêchant les groupes terroristes de sévir au Canada ou ailleurs dans le monde :

  • Contribuer collectivement à la sécurité nationale en protégeant les Canadiens contre le terrorisme, le crime organisé et toute autre forme de criminalité à la frontière, tout en assurant la circulation sûre et efficace des personnes et des marchandises à l'échelle internationale
  • Assurer l'intégrité des frontières – collaborer avec des partenaires afin de créer des « frontières intelligentes »; empêcher l'entrée de personnes qui présentent une menace terroriste
  • Mettre en oeuvre des programmes nationaux pour la détection, la prévention et la perturbation des activités terroristes ainsi que pour les enquêtes connexes
  • Élargir la collecte et l'échange d'information et de renseignements criminels en faisant appel à des intervenants internes et externes
  • Produire des renseignements solides pour dresser un portrait complet du terrorisme au Canada en temps réel
  • Renforcer les partenariats actuels et en créer de nouveaux, à l'échelle tant nationale qu'internationale
  • Contribuer aux politiques publiques – accroître la participation de la GRC dès les premières étapes de leur élaboration

Carte stratégique - terrorisme


Priorité stratégique (maintenue) : Terrorisme

Résultat stratégique : Réduire la menace d'activité terroriste criminelle au Canada et à l'étranger

Objectifs stratégiques : 

  • Communiquer efficacement
  • Gérer les ressources de manière saine et rigoureuse
  • Améliorer et élargir l'actuel bassin de renseignements
  • Fournir des renseignements criminels de qualité
  • Assurer l'intégrité des frontières
  • Déceler, prévenir et perturber les activités terroristes et mener les enquêtes connexes
  • Renforcer les partenariats actuels et en créer de nouveaux
  • Fournir des avis éclairés pour l'élaboration de politiques publiques
  • Améliorer la gestion centralisée du Programme de sécurité nationale
  • Attirer des employés, les former, les conserver et les appuyer
  • Optimiser le recours aux sciences et technologies habilitantes

Principales cibles de rendement : 

  • Perturber avec succès les activités du nombre prévu de cibles terroristes importantes en 2006-2007
  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants ou de partenaires qui estiment que la GRC communique efficacement ce qu'elle fait et pourquoi elle le fait
  • Accroître de cinq le nombre de nouveaux groupes ou organismes partenaires avec lesquels on échange de l'information
  • Augmenter de 10 le nombre de sources ou de techniques d'information nouvelles ou étendues qui font progresser des initiatives précises en matière de sécurité nationale
  • Mener à bien 100 % des projets ou enquêtes visant des cibles terroristes clés 
  • Porter à 84 % le pourcentage d'intervenants ou de partenaires qui considèrent la GRC comme un précieux allié dans la réduction de la menace et de l'incidence du terrorisme
  • Doubler le nombre de partenaires ou d'intervenants externes qui participent aux travaux du GTPS
  • Porter à 80 % le pourcentage d'intervenants qui estiment que la GRC fournit des avis éclairés pour l'élaboration de politiques publiques en matière de terrorisme
  • Obtenir un taux de conformité de 100 % pour les enquêtes coordonnées de manière centralisée selon la politique sur la sécurité nationale
  • Faire en sorte que 60 % des enquêtes sur l'intégrité des frontières soient amorcées à partir d'un profil de renseignement



Priorité stratégique (maintenue) : Terrorisme
Activités de programme complémentaires (AAP)*
Dépenses prévues (en M$)**
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
592,9 $
592,4 $
570,1 $
2 – Police de protection
105,1 $
104,1 $
104,1 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
2 083,4 $
2 031,4 $
2 030,7 $
4 – Renseignements criminels
70,3 $
69,5 $
69,5 $
5 – Police technique
174,2 $
168,2 $
168,2 $
6 – Services de soutien
68,5 $
68,0 $
68,0 $
7 – Services nationaux de police
149,7 $
134,1 $
134,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
4 568
4 726
4 819
2 – Police de protection
768
769
770
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
13 610
13 629
13 641
4 – Renseignements criminels
547
567
579
5 – Police technique
1 164
1 195
1 213
6 – Services de soutien
326
327
327
7 – Services nationaux de police
1 266
1 268
1 269

* Principaux secteurs responsables de la mise en oeuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses. 

Les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes appuient la priorité du terrorisme :

Activités de l'AAP

1 – Opérations fédérales et internationales

2 – Police de protection 

3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones

4 – Renseignements criminels

5 – Police technique

6 – Services de soutien

7 – Services nationaux de police

Sous-activités de l'AAP

1.1 Criminalité financière – Contribuer à la sécurité de l'économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par des groupes du crime organisé et d'autres intervenants

1.2 Drogues et Crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; tâcher de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée comprenant des services de prévention, de sensibilisation, de répression, de consultation, de traitement et de réadaptation 

1.3 Intégrité des frontières – Se charger des fonctions policières relatives aux frontières du Canada et de l'exécution de plus de 250 lois fédérales

1.4 Police internationale – Améliorer la collaboration internationale entre la GRC et les organismes de police et d'application de la loi étrangers, du point de vue tant stratégique que tactique

1.5 Opérations relatives à la sécurité nationale – Veiller aux activités opérationnelles relevant du mandat de la GRC à l'égard des infractions criminelles liées à la sécurité en vertu de la Loi sur les infractions en matière de sécurité

2.1 Missions de protection – Protéger les dignitaires étrangers qui habitent ou visitent le Canada, y compris les résidences officielles et les endroits désignés

3.6 Initiatives spéciales – Initiatives à l'appui de la sécurité publique et de l'antiterrorisme (SPAT)

4.3 Renseignement pour la sécurité nationale – Évaluer, coordonner et surveiller toutes les enquêtes criminelles et tous les renseignements liés à la sécurité nationale, à l'échelle tant nationale qu'internationale

4.4 Initiatives spéciales – Initiatives à l'appui de la sécurité publique et de l'antiterrorisme (SPAT), telles que le ciblage du financement des activités terroristes, les évaluations de la menace, les EISN et les composantes des EIPF qui se chargent des analyses relatives à la sécurité nationale

5.6 Criminalité technologique – Servir de centre de décision pour la prestation de services de soutien au personnel de la GRC en ce qui concerne les perquisitions, les saisies et les analyses judiciaires relatives aux ordinateurs (enquêtes basées sur Internet, recherche et développement d'utilitaires d'informatique judiciaire, assistance en informatique judiciaire à d'autres organismes ou services de police reconnus au Canada et à l'étranger, etc)

6.1 Centre national des opérations – Point de centralisation des communications de la GRC. Comprend un environnement multimédia pleinement intégré et informatisé qui facilite la coordination centralisée lors des situations de crise. Comprend également un centre de compte rendu perfectionné pour appuyer les cadres supérieurs de la GRC ainsi que les missions de protection et les activités de police criminelle d'un océan à l'autre

7.1 Services de laboratoire judiciaire – Effectuer l'analyse scientifique des éléments de preuve recueillis sur les lieux de crime, présenter des preuves médico-légales en cour et faire des recherches en vue d'élaborer des méthodes et des techniques judiciaires de pointe 

7.2 Services d'information et d'identité judiciaire – Participer à un système national d'échange de renseignements sur les casiers judiciaires et les empreintes digitales, entre autres, avec des organismes d'application de la loi canadiens et internationaux

Sous-sous-activités de l'AAP

1.1.2 Produits de la criminalité – Superviser la contribution de la GRC à l'Initiative intégrée pour le contrôle des produits de la criminalité et la lutte contre le recyclage d'argent, qui est coordonnée par le Solliciteur général du Canada

1.3.2 Immigration et Passeports – Enquêter sur les infractions aux lois portant sur la citoyenneté canadienne, le passeport canadien, la fraude, la falsification et les complots

1.3.4 Équipes intégrées de la police des frontières – Équipes multiorganismes d'application de la loi visant à harmoniser les efforts déployés pour prévenir, décourager et déceler les activités illicites et l'entrée de marchandises ou de personnes non autorisées pouvant menacer la sécurité du Canada, des États-Unis et de la collectivité internationale

1.3.5 Sûreté maritime – Mettre en œuvre une approche intégrée et stratégique visant à prévenir, à décourager et à déceler les activités illicites et l'entrée de marchandises ou de personnes non autorisées pouvant menacer la sécurité du Canada, des États-Unis et de la collectivité internationale

1.4.1 Opérations internationales – Par l'intermédiaire des agents de liaison, fournir soutien et assistance aux organismes canadiens d'application de la loi pour la prévention et la détection des infractions aux lois fédérales canadiennes

1.4.2 Interpol – Se concentrer sur les activités d'application de la loi ayant des répercussions internationales, et ce, dans tous les secteurs d'activité criminelle

1.6.1 Équipes intégrées de la sécurité nationale – Améliorer la capacité collective de contrer les menaces à la sécurité nationale par l'augmentation de la capacité de collecte, de diffusion et d'analyse de renseignements en ce qui a trait aux cibles qui menacent la sécurité nationale

2.1.4 Programme de protection des transporteurs aériens canadiens (PPTAC) – Veiller à l'administration du PPTAC, y compris le centre de décision, le service central des voyages, la formation centralisée et l'exécution du Programme par les sections divisionnaires

3.6.17 Interventions en cas d'incident chimique, biologique, radiologique ou nucléaire (CBRN) – S'assurer que la GRC est en mesure d'intervenir en cas de menaces et d'incidents CBRN en donnant à ses membres les renseignements, les outils et la formation nécessaires

5.6.1 Soutien technologique judiciaire – Effectuer des perquisitions en vue de la saisie et de l'analyse d'éléments de preuve électroniques à l'appui des enquêtes criminelles

7.1.1 Contrefaçons et Documents – Faire l'analyse judiciaire de documents de voyage, de billets de banque et de cartes de paiement suspects pour en déterminer l'authenticité

7.3.2 École des sciences policières du Collège canadien de police – Former et agréer tous les policiers-techniciens des explosifs, les enquêteurs et les techniciens en polygraphie canadiens; établir la norme de facto pour la formation des policiers canadiens en matière d'identité judiciaire

Principaux partenaires

Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC); Bureau du Conseil privé (BCP); ministère de la Justice; Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS); Centre de la sécurité des télécommunications (CST); Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Transports Canada; Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA); Association canadienne des chefs de police (ACCP); ministère de la Défense nationale (MDN); Affaires étrangères et Commerce international Canada (AECIC); US Coast Guard; US Customs and Border Protection/Office of Border Patrol (US CBP/BP); US Immigration and Customs Enforcement (US ICE); US Department of Justice (Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives [ATF]); US Drug Enforcement Administration (DEA); Interpol; Europol; groupes d'experts de haut niveau du P8 sur le crime organisé transnational; Comité interaméricain contre le terrorisme (CICTE) de l'Organisation des États américains (OEA); Association internationale des chefs de police (IACP) et organismes homologues aux États-Unis, en Angleterre et en Australie; groupe de travail du G8 sur l'application des lois relatives au terrorisme

Priorité stratégique : Jeunesse

Prévenir et réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes


Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • Les priorités gouvernementales et les politiques sociales continuent d'englober les enfants, les fournisseurs de soins et les personnes âgées, la sécurité et la protection du public, la prévention de la criminalité et la déjudiciarisation, et l'apprentissage et l'innovation
  • Hausse du taux d'éclatement des familles – un enfant sur quatre subit une séparation parentale avant l'âge de dix ans; 19 % habitent avec un seul parent, le plus souvent leur mère; les enfants qui ont vécu une séparation ou un divorce sont plus susceptibles de se séparer à l'âge adulte
  • Le taux de pauvreté chez les enfants s'est maintenu à environ 15 % depuis trois décennies – un million d'enfants (un sur six) grandissent dans la pauvreté
  • Pauvreté parmi les enfants de nouveaux immigrants (arrivés au Canada depuis dix ans ou moins) – plus du double des taux nationaux
  • Augmentation de 92 % de la clientèle des banques alimentaires au cours de la dernière décennie, dont 42 % seraient des enfants; enfants sans foyer
  • Un rapport de l'UNICEF sur la pauvreté des enfants classe le Canada 17e parmi 23 pays développés pour ce qui est du bien-être des enfants
  • Les enfants de familles à faible revenu présentent des taux plus élevés de problèmes de santé, d'hyperactivité et de retard dans le développement du vocabulaire – les programmes de développement des jeunes enfants, de congés parentaux et familiaux et de garderies permettraient de compenser les désavantages économiques associés à des résultats inférieurs sur le plan de la santé
  • Les avancées technologiques continuent d'accroître la disponibilité de la pornographie juvénile au Canada et à l'échelle internationale
  • Des réseaux criminels sont apparus sur Internet afin d'échanger de la pornographie juvénile et d'apprendre des autres
  • Le nombre d'affaires de pornographie juvénile (possession, fabrication et distribution) signalées aux É.-U. a quadruplé entre 1998 et 2003; selon le MJ des É.-U., un enfant sur cinq (entre 10 et 17 ans) reçoit des sollicitations sexuelles non désirées en ligne
  • Un grand nombre de réseaux internationaux de pédophiles ont fait leur apparition sur Internet
  • Les profits annuels dérivés de la pornographie juvénile dans le monde s'élèveraient à quelque 24 G$

(Sources : Analyse de l'environnement de la GRC, 2004; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2004 du SCRC; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2005 du SCRC; Le rendement du Canada 2004; Discours du Trône d'octobre 2004; Stratégie nationale de la GRC sur la jeunesse)


Aperçu

Il est reconnu au pays comme à l'étranger que la disparité économique peut accroître le potentiel de criminalité.

Au Canada, près de 20 % des enfants vivent dans des ménages à faible revenu. Ces enfants courent deux fois plus de risques de connaître la violence et plus de trois fois plus de risques de vivre avec un parent dépressif.

Pour s'attaquer efficacement à la victimisation et à la criminalité chez les jeunes, les policiers doivent assumer de plus en plus des rôles non traditionnels. Pour ce faire, nous devons tirer parti de ce que nous avons appris sur la prévention de la criminalité et les facteurs en cause et adapter nos services en conséquence. Le développement social, les causes profondes, le mieux-être communautaire et la résolution de problèmes constituent les pierres angulaires de notre travail à l'appui de la priorité stratégique Jeunesse.

Plans et priorités

La stratégie de la GRC sur la jeunesse demeure axée sur la prévention et la réduction de la victimisation et de la criminalité chez les jeunes grâce à la mise en œuvre d'une gamme complète de mesures qui cadrent avec la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents, qui visent les causes profondes et qui renforcent les capacités communautaires.

Cette approche repose sur la prévention de la criminalité par le développement social et exige l'établissement de liens solides avec des partenaires dans la communauté, y compris les écoles et les organismes d'assistance sociale ou de services aux jeunes. L'intervention précoce grâce à des programmes éducatifs et préventifs ciblant les jeunes à risque et le recours à des stratégies de déjudiciarisation et de justice réparatrice doivent être conjugués à des programmes communautaires diversifiés de prévention de la criminalité, de liaison auprès des écoles et de sensibilisation aux dangers de la drogue.

La mise en oeuvre des changements liés à la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents, en collaboration avec nos partenaires dans les provinces et les territoires, exigera que nous adoptions une approche souple tout en utilisant les nouveaux outils législatifs pour atteindre nos objectifs.

Nous devons aussi continuer de consulter les jeunes et de les faire participer afin d'élaborer des politiques et des programmes de prévention plus efficaces.

Les plans et les priorités ci-après visent à guider les efforts déployés par la GRC pour réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes.

Voici nos principaux plans et priorités pour la prochaine année :

  • Prévenir la criminalité chez les jeunes en s'attaquant aux causes profondes et en répondant aux besoins des jeunes, particulièrement de ceux qui sont à risque
  • Optimiser l'intervention auprès des jeunes contrevenants en mettant l'accent sur l'intervention précoce, les conséquences concrètes, la justice réparatrice et l'engagement communautaire
  • Miser sur la capacité communautaire de prévenir la criminalité et de recourir à la justice réparatrice en faisant participer les communautés, particulièrement les jeunes et les organismes de services aux jeunes, et en offrant une expertise et un leadership en matière de résolution de problèmes par la communauté; stratégies de prévention et d'intervention
  • Accroître la protection des enfants sur Internet et poursuivre ceux qui utilisent la technologie pour exploiter les enfants
  • Donner des avis éclairés en matière de politiques publiques
  • Prévenir la criminalité chez les jeunes canadiens en offrant aux policiers des cours pertinents et d'autres possibilités d'apprentissage
  • Diffuser à l'interne et à l'externe de l'information sur les bonnes pratiques policières auprès des jeunes et sur les avantages de la prévention de la criminalité par le développement social

Carte stratégique - jeunesse


Priorité stratégique (maintenue) : Jeunesse

Résultat stratégique : Prévenir et réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes

Objectifs stratégiques : 

  • Communiquer efficacement
  • Assurer une gestion saine et rigoureuse des ressources
  • Accroître la capacité communautaire de prévenir la criminalité par le développement social
  • Renforcer les partenariats existants et en établir de nouveaux
  • Contribuer aux politiques publiques et assurer l'élaboration de politiques judicieuses
  • Optimiser le soutien et l'intervention auprès des jeunes victimes
  • Mettre l'accent sur l'intervention précoce, les causes profondes et l'intervention policière auprès des jeunes
  • Attirer des employés et les former, les soutenir et les conserver
  • Optimiser les sciences et les technologies habilitantes

Principales cibles de rendement : 

  • Réduire de 3 % le pourcentage de jeunes accusés à l'échelle nationale
  • Augmenter de 3 % le nombre de jeunes légalement responsables traités hors cour
  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants qui estiment que la GRC communique efficacement ce qu'elle fait et pourquoi elle le fait
  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants qui estiment que la GRC fournit des renseignements exacts et complets sur ses programmes et services
  • Porter à 84 % le pourcentage d'intervenants qui estiment que la GRC est un précieux allié dans la prévention et la réduction de la victimisation et de la criminalité chez les jeunes
  • Doubler le nombre de partenaires externes qui participent au groupe de travail sur la priorité stratégique
  • Porter à 80 % le pourcentage d'intervenants qui estiment que la GRC fournit des avis éclairés pour l'élaboration de politiques publiques sur des questions touchant les jeunes



Priorité stratégique (maintenue) : Jeunesse
 
Dépenses prévues (en M$)**
Activités de programme complémentaires (AAP)*
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
592,9 $
592,4 $
570,1 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
2 083,4 $
2 031,4 $
2 030,7 $
5 – Police technique
174,2 $
168,2 $
168,2 $
7 – Services nationaux de police
149,7 $
134,1 $
134,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
4 568
4 726
4 819
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
13 610
13 629
13 641
5 – Police technique
1 164
1 195
1 213
7 – Services nationaux de police
1 266
1 268
1 269

* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément l'AAP 
**Affectations en fonction de l'activité de programme et non de la priorité stratégique. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses. 

La priorité Jeunesse est appuyée par les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes :

Activités de l'AAP

1 – Opérations fédérales et internationales

3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones 

5 – Police technique 

7 – Services nationaux de police 

Sous-activités de l'AAP

1.2 Drogue et crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; s'efforcer de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée axée sur la prévention, la sensibilisation, la répression, les conseils, le traitement et la réadaptation

1.3 Intégrité des frontières – Être responsable des questions liées à l'exécution des lois relatives aux frontières du Canada et de l'application de plus de 250 lois fédérales

3.5 Direction des services de police communautaires, contractuels et autochtones – Élaborer et mettre en œuvre des politiques, des stratégies et des modèles d'application de la loi; responsable des politiques sur la prévention de la criminalité et les services aux victimes, ainsi que des questions relatives aux accords de services de police; recherche et développement; sécurité routière; normes en matière de gestion des incidents critiques et politiques sur les jeunes

5.2 Science du comportement – Appuyer la sélection d'outils d'enquête fondés sur la science du comportement; gérer et tenir à jour le Registre des délinquants sexuels

7.4 Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants – Effectuer des enquêtes opérationnelles, coordonner les enquêtes et les renseignements entre les services de police et élaborer des approches normalisées pour les enquêtes sur l'exploitation sexuelle des enfants sur Internet

Sous-sous-activités de l'AAP

1.2.1 Crime organisé – Réduire la menace que posent les groupes du crime organisé et l'incidence de leurs activités en démantelant ou en désorganisant leurs structures

1.2.6 Groupes intégrés d'enquête sur le crime organisé – Groupes formés d'employés de divers services et ministères qui enquêtent sur les activités du crime organisé afin de les perturber et de les démanteler, et d'intenter des poursuites judiciaires

1.2.9 Lutte antidrogue – Contribuer à la réduction de l'offre et de la demande de drogues illicites en perturbant les organisations criminelles qui importent, produisent et vendent des drogues illicites au Canada; perturber les voies d'approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illicites; réduire la demande de drogue et la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien de la justice alternative

1.3.2 Immigration et Passeports – Enquêter sur les infractions aux lois relatives à la citoyenneté, canadienne, notamment les infractions en matière de passeports canadiens et les fraudes, les contrefaçons et les complots

3.5.2 Programmes communautaires et programmes pour la jeunesse – Élaborer et mettre en œuvre des politiques, des stratégies et des initiatives en matière de prévention de la criminalité et d'aide aux victimes; contribuer à une compréhension commune de la participation des jeunes à des actes criminels afin de prévenir et de réduire la victimisation et la criminalité chez les jeunes

5.2.3 Registre des délinquants sexuels – Élaborer et mettre en œuvre le Registre national des délinquants sexuels

7.3.2 École des sciences policières du Collège canadien de police – Offrir aux policiers canadiens une formation afin qu'ils soient en mesure d'enquêter sur l'exploitation des enfants sur Internet ou par ordinateur, et de la réprimer 

Principaux partenaires

Ministère de la Justice; Sécurité publique et Protection civile Canada; Centre national de prévention du crime; Santé Canada; Développement des ressources humaines Canada (ministère du Développement social); ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien; Patrimoine canadien; Agence des services frontaliers du Canada; Citoyenneté et Immigration Canada; Industrie Canada; Affaires étrangères Canada; organismes provinciaux; communautés; organisations nationales et internationales de services aux enfants et aux jeunes; Interpol; services d'aide aux victimes; autres services de police; secteur de l'éducation

Priorité stratégique : Intégrité économique

Favoriser l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité


Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • La criminalité économique connaît une hausse et a une incidence sur les économies canadienne et mondiale 
  • Selon un sondage Ipsos-Reid effectué en février 2005, 80 % des adultes canadiens considèrent le vol d'identité comme un problème grave et 17 % disent connaître quelqu'un qui en a été victime
  • À la fin de 2004 et au début de 2005, plus de 23 000 cartouches de cigarettes illégales ont été saisies en Ontario
  • 37 % des multinationales ont subi des fraudes économiques importantes 
  • Profitant de la mondialisation et des nouvelles technologies, les criminels ont recours à des méthodes de plus en plus perfectionnées et transnationales afin de déjouer les techniques d'enquête et de poursuite traditionnelles utilisées par les organismes d'application de la loi
  • L'impact mondial des produits contrefaits est passé de 100 M$US en 1992 à plus de 600 G$US en 2004
  • La Chine est la source des deux tiers des produits piratés
  • 80 % des marchandises de contrefaçon au Canada proviennent de la région Asie-Pacifique 
  • Selon l'Organisation mondiale de la Santé, 10 % des médicaments dans le monde sont contrefaits
  • Au Canada, le blanchiment d'argent est un problème de l'ordre de plusieurs milliards de dollars
  • Le blanchiment d'argent représente de 2 à 5 % du PIB mondial
  • Selon le Fonds monétaire international, le blanchiment d'argent représente chaque année dans le monde de 590 G$US à 1,5 T$US
  • Le coût direct des crimes contre la propriété intellectuelle au Canada se situerait entre 10 et 13 G$ chaque année
  • On trouve au Canada une gamme croissante de produits contrefaits pouvant se révéler dangereux, p. ex. produits pharmaceutiques et électriques
  • Le faux-monnayage est en hausse au Canada
  • La fraude sous toutes ses formes progresse depuis 2001
  • Au Canada, la fraude par cartes de crédit connaît une hausse constante depuis 1990 – en 2003, elle a entraîné des pertes de 200 M$
  • La fraude par cartes de débit prend de l'ampleur et représentait 42 % des vols d'identité en 2003

(Sources : Analyse de l'environnement de la GRC, 2005; Dossier spécial : crimes économiques; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2004 du SCRC; Rapport annuel sur le crime organisé au Canada – 2005 du SCRC; centres de décision de la GRC)


Aperçu

L'intégrité économique renvoie à la confiance qu'accordent les consommateurs et les investisseurs aux systèmes financiers, monétaires et capitaux du Canada. Une économie sûre encourage les consommateurs et les investisseurs à transiger, à investir et à épargner. La GRC favorisera l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité, et ce, afin d'appuyer le bien-être économique et social de tous les Canadiens.

Les questions liées à l'intégrité économique s'étendent au-delà de la criminalité financière et touchent de nombreux domaines – produits contrefaits et fausse monnaie, fraude industrielle, vol de propriété intellectuelle et usurpation d'identité. Ces problèmes peuvent avoir une incidence sur l'économie globale du Canada en compromettant la confiance, à l'échelle nationale et internationale, à l'égard des marchés et des institutions de notre pays.

Plans et priorités

Les plans et priorités ci-après visent à guider les efforts déployés par la GRC pour favoriser l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité.

Voici nos principaux plans et priorités pour la prochaine année :

  • Prévenir, déceler et décourager l'activité criminelle qui porte atteinte à l'économie du Canada 
  • Faire mieux connaître les crimes qui touchent l'économie du Canada 
  • Sensibiliser les Canadiens aux différentes formes de criminalité économique et aux mesures qu'ils peuvent prendre pour se protéger

Carte stratégique - Intégrité économique


Priorité stratégique (nouvelle) : Intégrité économique

Résultat stratégique : Renforcer la confiance dans l'intégrité économique du Canada en réduisant la criminalité

Objectifs stratégiques : 

  • Communiquer efficacement

  • Assurer une gestion saine et rigoureuse des ressources

  • Exécuter la loi avec efficacité

  • Renforcer les partenariats existants et en établir de nouveaux

  • Contribuer aux politiques publiques et assurer l'élaboration de politiques judicieuses

  • Réduire la criminalité grâce à la sensibilisation, à l'éducation et à la prévention

  • S'appuyer sur les renseignements

  • Attirer des employés et les former, les soutenir et les conserver

  • Fournir des technologies, une infrastructure et de l'équipement habilitants

Principales cibles de rendement : 

  • D'ici 2008, 85 % des particuliers qui auront reçu de l'information auront modifié leur comportement ou seront prêts à le faire 

  • D'ici 2008, 85 % des entreprises privées et des organismes publics qui auront reçu de l'information auront modifié leurs politiques ou seront prêts à le faire




Priorité stratégique (nouvelle) : Intégrité économique
Activités de programme complémentaires (AAP)*
Dépenses prévues (en M$)**
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
592,9 $
592,4 $
570,1 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
2 083,4 $
2 031,4 $
2 030,7 $
4 – Renseignements criminels
70,3 $
69,5 $
69,5 $
5 – Police technique
174,2 $
168,2 $
168,2 $
7 – Services nationaux de police
149,7 $
134,1 $
134,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
4 568
4 726
4 819
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
13 610
13 629
13 641
4 – Renseignements criminels
547
567
579
5 – Police technique
1 164
1 195
1 213
7 – Services nationaux de police
1 266
1 268
1 269

* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément l'AAP 
** Affectations en fonction de l'activité de programme et non de la priorité stratégique. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.

La priorité stratégique Intégrité économique est appuyée par les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programme suivantes :

Activités de l'AAP

1 – Opérations fédérales et internationales 

3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones 

4 – Renseignements criminels 

5 – Police technique 

7 – Services nationaux de police 

Sous-activités de l'AAP

1.1 Criminalité financière – Contribuer à la sécurité de l'économie canadienne et chercher à protéger les Canadiens et leurs gouvernements contre les crimes financiers commis par les groupes du crime organisé et d'autres individus

1.2 Drogue et crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues; s'efforcer de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche intégrée axée sur la prévention, la sensibilisation, la répression, les conseils, le traitement et la réadaptation

1.3 Intégrité des frontières : Être responsable des questions liées à l'exécution des lois relatives aux frontières du Canada et de l'application de plus de 250 lois fédérales dans divers secteurs. Assurer l'administration et l'exécution efficaces des lois et des programmes relatifs à l'immigration et à la citoyenneté au Canada. Établir des partenariats avec des intervenants dans toutes les sphères de la société canadienne afin d'offrir la meilleure intervention policière possible, que ce soit en enquêtant sur des infractions criminelles, en aidant les ministères fédéraux, en informant et en consultant le public, et en mettant en œuvre la police sélective

3.1 Police provinciale/territoriale – Fournir des services de police à huit provinces et à trois territoires selon des ententes de partage des coûts

3.2 Police municipale – Fournir des services de police à diverses municipalités dans sept provinces selon des ententes de partage des coûts

4.1 Renseignements sur le crime organisé – Évaluer, contrôler et coordonner les renseignements sur le crime organisé et sur toutes les activités criminelles graves

5.6 Criminalité technologique – Agir comme centre de décision pour le soutien fourni au personnel de la GRC en matière d'examen, de saisie et d'analyse judiciaire d'ordinateurs, ce qui comprend les enquêtes Internet, la recherche et l'élaboration d'outils en informatique judiciaire et l'aide en informatique judiciaire offerte à d'autres organismes et services de police reconnus nationaux et internationaux

7.1 Services de laboratoire judiciaire – Effectuer l'analyse scientifique d'éléments de preuve provenant de lieux de crime, présenter des preuves médico-légales devant les tribunaux, et faire des recherches et élaborer des méthodes et techniques judiciaires nouvelles et avancées

7.3 Collège canadien de police – Offrir une formation avancée et spécialisée en matière de gestion policière et d'enquêtes sur le crime organisé à tous les services de police canadiens

Sous-sous-activités de l'AAP

1.1.1 Infractions commerciales – Réduire, contrôler et prévenir les crimes liés aux affaires et la criminalité en col blanc

1.1.2 Produits de la criminalité – Superviser la contribution de la GRC à l'Initiative intégrée pour le contrôle des produits de la criminalité relativement au recyclage d'argent; déceler, restreindre et confisquer les biens illicites ou non déclarés accumulés au moyen d'activités criminelles

1.1.3 Recyclage d'argent – Enquêter sur les principaux groupes du crime organisé actifs au Canada et intenter des poursuites judiciaires contre eux; éliminer les incitatifs financiers liés aux activités criminelles

1.1.4 Police intégrée des marchés – Équipes cogérées qui enquêtent sur les cas les plus graves de fraudes dans les entreprises et sur les marchés financiers

1.2.1 Crime organisé – Réduire la menace que posent les groupes du crime organisé et l'incidence de leurs activités en démantelant ou en désorganisant leurs structures

1.2.6 Groupes intégrés d'enquête sur le crime organisé – Groupes formés d'employés de divers services et ministères qui enquêtent sur les activités du crime organisé afin de les perturber et de les démanteler, et d'intenter des poursuites judiciaires

1.2.9 Lutte antidrogue (nouveau) – Contribuer à la réduction de l'offre et de la demande de drogues illicites en perturbant les organisations criminelles qui importent, produisent et vendent des drogues illicites au Canada; perturber les voies d'approvisionnement et empêcher la production et la distribution de drogues illicites; réduire la demande de drogue et la toxicomanie par la prévention, la sensibilisation du public et le soutien de la justice alternative

1.3.1 Exécution des lois fédérales – Assurer l'application de plus de 250 lois fédérales touchant divers domaines, notamment les crimes contre l'environnement et la faune, les ports et les aéroports, la protection des consommateurs, la sécurité publique et les pertes financières subies par le gouvernement fédéral

3.1.4 Infractions commerciales – Mener des enquêtes sur les infractions commerciales, y compris les faillites frauduleuses, les fraudes en valeurs mobilières, les fraudes fiscales, industrielles et commerciales, la contrefaçon, la corruption de fonctionnaires et la criminalité en col blanc

3.1.5 Renseignements criminels – Faire des recherches et des analyses pour déceler des activités criminelles (p. ex. crime organisé); élaborer, recueillir et analyser des renseignements et les diffuser aux services de police reconnus pour les aider dans leurs enquêtes; appuyer les enquêtes criminelles importantes proposées ou entreprises par les groupes opérationnels

5.6.1 Soutien technologique judiciaire – Effectuer des perquisitions et saisir et analyser des éléments de preuve électroniques afin d'appuyer les enquêtes criminelles

7.1.1 Contrefaçon et documents – Faire l'analyse judiciaire de documents de voyage, de devises et de cartes de paiement suspects pour en déterminer l'authenticité

Principaux partenaires

Sécurité publique et Protection civile Canada; Agence des services frontaliers du Canada; Transports Canada; Agence du revenu du Canada; Finances; Santé; Banque du Canada; Industrie Canada; Patrimoine canadien; Citoyenneté et Immigration Canada; Affaires étrangères Canada; Service d'immigration et de naturalisation des É.-U. (USINS); Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE); Direction de la gestion juricomptable; Direction de la gestion des biens saisis; Service canadien du renseignement de sécurité; secteur privé (p. ex. Association des banquiers canadiens); organismes municipaux, provinciaux et territoriaux responsables de la santé, de l'éducation et des services correctionnels; organismes canadiens et étrangers d'application de la loi

Priorité stratégique : Services aux communautés autochtones

Contribuer au bien-être et à la sécurité des communautés autochtones


Pourquoi il s'agit d'une priorité

  • La GRC a signé 80 ententes communautaires tripartites (fédérales/provinciales/Premières nations) en vertu desquelles elle protège plus de 190 communautés autochtones
  • La GRC fournit des services à 544 communautés autochtones
  • Le gouvernement continue de mettre l'accent sur les questions autochtones : développement à long terme, indicateurs de la qualité de vie pour les Autochtones et bulletin sur les questions autochtones
  • Le profil statistique des communautés autochtones continue de ressembler davantage à celui des pays pauvres qu'à celui du reste de la population canadienne en ce qui a trait aux principaux indicateurs sociaux (comme la santé, l'espérance de vie, le revenu disponible et le niveau de scolarité) 
  • La population autochtone ne représente qu'une faible proportion de la population canadienne, mais une importante proportion de la population dans certaines provinces et certains territoires [au Nunavut, les Inuits forment 85 % de la population globale; les Autochtones représentent 51 % de la population des Territoires du Nord-Ouest, près d'un quart (23 %) de la population du Yukon et environ 14 % de la population du Manitoba et de la Saskatchewan] 
  • La population autochtone est plus jeune et s'accroît plus vite que la population non autochtone; les enfants de moins de 14 ans forment le tiers de la population autochtone, comparativement à 19 % dans le reste de la population; les jeunes autochtones constituent un groupe vulnérable 
  • De jeunes autochtones âgés actuellement de moins de 15 ans intégreront le marché du travail dans les 10 à 15 prochaines années; au Manitoba et en Saskatchewan, ces jeunes pourraient représenter le quart des nouveaux arrivants sur le marché du travail 
  • Le taux de chômage demeure plus élevé chez les Autochtones que chez le reste de la population canadienne; les jeunes autochtones (15-24 ans) sont deux fois plus susceptibles d'être sans emploi; ils font partie d'une population de sans-abris de plus en plus diversifiée 
  • Les Autochtones sont surreprésentés au sein du système judiciaire; ils représentent environ 18 % de la population carcérale dans les établissements fédéraux, mais ne représentent que 3,3 % de la population canadienne
  • Explosion démographique : de nombreux jeunes Autochtones sont recrutés par des groupes du crime organisé et des bandes de souche autochtone, ce qui a un effet profond sur les activités des bandes, les taux d'incarcération ainsi que plusieurs autres répercussions sociales importantes

(Sources: RCMP Environmental Scan, 2004; Canada's Performance, 2004; Canada's Performance, 2005, CISC Annual Report on Organized Crime in Canada 2004, CISC Annual Report on Organized Crime in Canada, 2005; October 2004 Speech from the Throne; RCMP policy centres)


Aperçu

La GRC fournit des services aux communautés autochtones à l'échelle du pays depuis de nombreuses années et a réussi à établir des relations fructueuses avec les communautés autochtones qui relèvent de ses sphères de compétence.

Conformément à la priorité du gouvernement du Canada visant à renforcer ces communautés, la GRC s'est engagée à cibler davantage ce secteur de services en abordant les divers défis auxquels les Autochtones font face à l'intérieur et à l'extérieur des réserves.

La priorité stratégique de la GRC que constituent les communautés autochtones continue d'être axée sur « des communautés autochtones plus saines et plus sûres ». La Police opérationnelle continuera d'élaborer des stratégies, des plans et des programmes adaptés à la culture et de les mettre en oeuvre afin de répondre aux besoins particuliers des peuples autochtones dans les zones urbaines et rurales ainsi que dans le Nord. Le maintien du recours aux techniques et aux méthodes de la justice réparatrice, s'il y a lieu, fera partie intégrante de cette approche. Celle-ci nous permettra de collaborer avec les communautés afin de les aider à se rétablir et à affronter leurs problèmes au moyen de pratiques de la justice traditionnelle autochtone, plutôt qu'en ayant recours aux sanctions pénales officielles ou à l'incarcération.

Plans et priorités

Les plans et priorités suivants ont été établis afin d'aider la GRC à faire en sorte que les communautés autochtones soient plus saines et plus sûres. Pour la prochaine année, les principaux plans et priorités sont les suivants :

  • Fournir des services de police adaptés à la culture
  • Développer la capacité des communautés de prévenir la criminalité par le biais du développement social 
  • Contribuer à l'élaboration de politiques générales et assurer l'élaboration de politiques rigoureuses 
  • Créer de nouveaux partenariats et renforcer les partenariats existants 
  • Communiquer efficacement avec les partenaires et intervenants internes/externes 
  • Développer la capacité au chapitre de l'expertise et des ressources, tout en appuyant les employés

Carte stratégique - communautés autochtones


Priorité stratégique (maintenue) : Communautés autochtones

Résultat stratégique : Contribuer à faire en sorte que les communautés autochtones soient plus saines et plus sûres

Objectifs stratégiques : 

  • Communiquer efficacement

  • Gestion saine et rigoureuse des ressources

  • Accroître la capacité des communautés de prévenir la criminalité par le biais du développement social

  • Créer de nouveaux partenariats et renforcer les partenariats existants

  • Contribuer à l'élaboration de politiques générales et assurer l'élaboration de politiques rigoureuses

  • Fournir des services de police adaptés à la culture

  • Accroître la collecte et l'échange d'information et de renseignements

  • Attirer, perfectionner, conserver et soutenir nos employés

  • Optimiser le recours aux sciences et aux technologies habilitantes

Principales cibles de rendement : 

  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants qui estiment que leur organisation/communauté jouit d'une bonne relation de travail avec la GRC

  • Augmenter de 75 % le pourcentage de clients de la Police contractuelle qui considèrent que la GRC contribue de façon significative au développement durable de leur communauté

  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants convaincus que la GRC se consacre avec succès aux priorités policières locales

  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants/de partenaires qui conviennent que la GRC fait connaître ses activités ainsi que leur but

  • Augmenter de 10 % le pourcentage d'intervenants qui conviennent que la GRC fournit des renseignements exacts et complets sur ses programmes et ses services

  • Augmenter de 80 % le pourcentage d'intervenants/de partenaires qui conviennent que la GRC contribue à faire en sorte que les communautés autochtones soient plus saines et plus sûres

  • Doubler le nombre de partenaires externes qui participent au Groupe de travail sur la priorité stratégique

  • Augmenter de 80 % le pourcentage d'intervenants qui conviennent que la GRC contribue de façon significative à l'élaboration de politiques générales sur les questions touchant les communautés autochtones




Priorité stratégique (maintenue) : Communautés autochtones
Activités de programme complémentaires (AAP)*
Dépenses prévues (en M$)**
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
592,9 $
592,4 $
570,1 $
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
2 083,4 $
2 031,4 $
2 030,7 $
7 – Services nationaux de police
149,7 $
134,1 $
134,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
4 568
4 726
4 819
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
13 610
13 629
13 641
7 – Services nationaux de police
1 266
1 268
1 269

* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP 
** Affectations en fonction des activités de programme et non de la priorité stratégique. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.

La priorité Communautés autochtones est appuyée par les activités, sous-activités et sous-sous-activités de programmes suivantes : 

Activité de l'AAP

1 – Opérations fédérales et internationales

3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones

7 – Services nationaux de police 

Sous-activités de l'AAP

1.2 Drogues et crime organisé – Mettre l'accent sur la lutte contre le crime organisé et protéger les Canadiens contre les troubles sociaux et économiques liés aux drogues

3.3 Police autochtone – Fournir des services de police à des communautés autochtones dans huit provinces et deux territoires en vertu d'accords de services de police à frais partagés 

3.5 Direction des services de police communautaires, contractuels et autochtones – Élaborer et mettre en oeuvre des politiques, des stratégies et des modèles d'application de la loi; responsable des politiques sur la prévention de la criminalité et les services aux victimes, des accords de services de police, de la recherche et du développement de modèles, d'outils et de technologies d'application de la loi, de la sécurité routière, des normes sur les incidents critiques et des politiques axées sur la jeunesse 

7.3 Collège canadien de police – Offrir aux cadres et aux enquêteurs une formation axée sur les besoins particuliers des policiers qui fournissent des services aux communautés autochtones

Sous-sous-activités de l'AAP

1.2.1 Crime organisé – Réduire la menace et l'incidence du crime organisé en luttant contre la prolifération des organisations criminelles et en démantelant ou en perturbant leurs structures et en échangeant les renseignements

1.2.7 Sensibilisation aux drogues – Tâcher de réduire l'offre et la demande de drogues illicites au moyen d'une approche comprenant des services de prévention, de sensibilisation et de traitement. Le programme coordonne et contrôle des programmes clés, comme le Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue, Les drogues en milieu de travail et La drogue et le sport

3.5.1 Soutien à la police autochtone – Élaborer et mettre en oeuvre des politiques et des initiatives pour la prestation de services de police aux communautés autochtones 

Principaux partenaire

Communautés et dirigeants autochtones; organismes autochtones nationaux; Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC); ministère de la Justice (Jus); Service correctionnel du Canada (SCC); Bureau de l'interlocuteur auprès des Métis et des Indiens non-inscrits; ministère des Pêches et des Océans (MPO); CIC; Santé Canada; Patrimoine canadien; DRHC (MDS); procureurs généraux des provinces; autorités sanitaires provinciales/territoriales

Notre architecture des activités de programme – Résultats stratégiques

Selon notre Architecture des activités de programme (AAP), trois résultats stratégiques permettent de réaliser nos cinq priorités stratégiques et d'atteindre notre objectif stratégique d'assurer la « sécurité des foyers et des collectivités » pour tous les Canadiens.

Nos résultats stratégiques :

  • Des services de police fédéraux de qualité
  • Des services de police contractuels de qualité
  • Des services de soutien de qualité

Notre Architecture des activités de programme (AAP) appuie nos trois résultats stratégiques et comprend huit activités de programme, à savoir :

1 – Opérations fédérales et internationales

2 – Police de protection

3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones 

4 – Renseignements criminels

5 – Police technique

6 – Services de soutien 

7 – Services nationaux de police

8 – Structure organisationnelle

Ces activités de programme comprennent 52 sous-activités.

Nos résultats stratégiques

Le premier résultat stratégique, des services de police fédéraux de qualité, est défini de la façon suivante : 

  • Assurer la sécurité et la protection des Canadiens et de leurs institutions à l'échelle nationale et internationale ainsi que celle des personnes jouissant d'une protection internationale et des autres dignitaires étrangers, et ce, par des mesures de prévention, de détection, d'enquête et d'application de la loi basées sur le renseignement, prises contre les terroristes, les organisations criminelles et toute autre activité criminelle

Les résultats escomptés qui y sont liés :

  • Réduction de l'incidence du crime organisé
  • Réduction de la menace terroriste
  • Protection et sécurité de la société

Le résultat Services de police fédéraux de qualité est directement appuyé par deux activités de programme, Opérations fédérales et internationales et Police de protection.

Les Opérations fédérales et internationales fournissent des services de police, d'application de la loi, d'enquête et de protection au gouvernement fédéral, à ses ministères, organismes et à tous les Canadiens, ainsi que des services de police internationale et de maintien de la paix.

La Police de protection dirige la planification, la mise en oeuvre, l'administration et le contrôle du Programme de sécurité préventive de la GRC, y compris la protection des dignitaires, la sécurité lors d'événements majeurs et initiatives spéciales, y compris les sommets de nature internationale dirigés par le Premier ministre, et veille à la sécurité des transports aériens.

Le deuxième résultat stratégique, des services de police contractuels de qualité, se définit comme suit :

  • Des collectivités canadiennes plus saines et plus sûres grâce aux résultats de la prévention criminelle, de l'éducation, de l'exécution de la loi et des enquêtes

Les principaux résultats escomptés qui y sont rattachés sont les suivants :

  • Des programmes/services de police de haute qualité
  • Réduction du nombre de jeunes touchés par la criminalité, à la fois comme victimes et comme contrevenants 
  • Des communautés autochtones plus saines et plus sûres

Le résultat Services de police contractuels de qualité est directement appuyé par une seule activité de programme – Services de police communautaires, contractuels et autochtones.

Les Services de police communautaires, contractuels et autochtones contribuent à assurer la sécurité des foyers et des collectivités en fournissant des services à diverses communautés dans huit provinces (à l'exception de l'Ontario et du Québec) et trois territoires en vertu d'accords de services de police à frais partagés conclus avec les administrations fédérale, provinciales, territoriales, municipales et autochtones.

Le troisième résultat stratégique, des services de soutien de qualité, est défini de la façon suivante :

  • Soutien aux enquêtes des services de police et des organismes canadiens d'application de la loi en fournissant des renseignements, du matériel, des outils, des systèmes, de la technologie et de la formation afin d'optimiser la prestation proactive de programmes et de services basés sur le renseignement

Les résultats escomptés qui y sont liés :

  • Technologie de pointe en matière de services de police et de sécurité
  • Evaluations exhaustives et en temps réel des renseignements et des menaces
  • Efficacité accrue des services de police
  • Outils scientifiques, techniques et technologie de gestion de l'information de haute qualité disponibles en temps opportun
  • Possibilités de formation et d'apprentissage et soutien de haute qualité 

Le résultat Services de soutien de qualité est appuyé directement par quatre activités de programme, Renseignements criminels, Police technique, Services de soutien et Services nationaux de police.

Les Renseignements criminels sont un programme national de gestion de l'information et des renseignements criminels qui permet de dépister et de prévenir les crimes liés aux organisations criminelles, aux crimes graves et constituant une menace à la sécurité au Canada ou à l'étranger, lorsque ces crimes ont des répercussions sur le Canada. 

La Police technique fournit des politiques, des conseils et des services de gestion pour prévoir, rechercher, développer et mettre à la disposition des membres de première ligne et des partenaires l'expertise et les outils nécessaires pour prévenir et enquêter sur la criminalité, appliquer la loi, lutter contre le terrorisme et travailler dans un environnement sûr et sécuritaire.

Les Services de soutien appuient le rôle de la GRC en tant qu'organisation policière.

Les Services nationaux de police contribuent à assurer la sécurité des foyers et des collectivités du Canada par l'analyse judiciaire de preuves criminelles, de l'information sur les casiers judiciaires, des services d'identité judiciaire, un soutien technologique, de meilleures possibilités d'apprentissage et la coordination de l'information et des renseignements criminels communiqués aux organismes d'application de la loi et de justice pénale. 

La Structure organisationnelle appuie toutes les activités de programme en fournissant les services administratifs dont l'organisation a besoin pour être efficace. Ainsi, elle contribue de façon indirecte aux trois résultats stratégiques et favorise l'atteinte de notre objectif stratégique d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités.

Architecture des activités de programme

Architecture des activités de programme
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Sommaire des résultats stratégiques de la GRC selon l'Architecture des activités de programme

Résultat stratégique : Services de police fédéraux de qualité

Énoncé du résultat :

Assurer la sécurité et la protection des Canadiens et de leurs institutions à l'échelle nationale et internationale ainsi que celle des personnes jouissant d'une protection internationale et des autres dignitaires étrangers et ce, par des mesures de prévention, de détection, d'enquête et d'application de la loi basées sur le renseignement, prises contre les terroristes, les organisations criminelles et toute autre activité criminelle

Principales cibles de rendement : 

  • Taux de consensus de 84 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de façon significative/atteint son objectif stratégique de réduire la menace du terrorisme
  • Taux de consensus de 85 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC contribue de façon significative/atteint son objectif stratégique de réduire la menace et l'incidence du crime organisé
  • Taux de consensus de 85 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC joue un rôle important dans la réduction de l'incidence de la délinquance économique
Activités de programme complémentaires (AAP)*
Dépenses prévues (en M$)**
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
592,9 $
592,4 $
570,1 $
2 – Police de protection
105,1 $
104,1 $
104,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
1 – Opérations fédérales et internationales
4 568
4 726
4 819
2 – Police de protection
768
769
770

* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP 
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses. 


Sommaire des résultats stratégiques de la GRC selon l'Architecture des activités de programme

Résultat stratégique : Services de police contractuels de qualité

Énoncé du résultat :

Des collectivités canadiennes plus saines et plus sûres grâce aux résultats de la prévention criminelle, de l'éducation, de l'exécution de la loi et des enquêtes

Principales cibles de rendement : 

  • Taux de consensus de 80 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC atteint ou contribue de façon significative à son objectif stratégique de rendre les communautés autochtones plus saines et plus sûres
  • Taux de consensus de 84 % chez les Canadiens sur le fait que la GRC atteint ou contribue de façon significative à son objectif stratégique de prévenir et de réduire la criminalité chez les jeunes, à la fois comme victimes et contrevenants
Activités de programme complémentaires (AAP)*
Dépenses prévues (en M$)**
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
$2 083,4
$2 031,4
$2 030,7
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
3 – Services de police communautaires, contractuels et autochtones
13 610
13 629
13 641

* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
**Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau i de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses. 


Sommaire des résultats stratégiques de la GRC selon l'Architecture des activités de programme

Résultat stratégique : Services de soutien de qualité

Énoncé du résultat :

Soutien aux enquêtes des services de police et aux organismes canadiens d'application de la loi en fournissant des renseignements, du matériel, des outils, des systèmes, de la technologie et de la formation afin d'optimiser la prestation proactive de programmes et de services basés sur le renseignement

Principales cibles de rendement : 

  • Taux de satisfaction de 75 % chez les partenaires concernant la contribution et la collaboration de la GRC
  • Taux de satisfaction de 75 % chez les intervenants concernant la ponctualité et la qualité des interventions de la GRC
  • Taux de satisfaction de 75 % chez les intervenants sur le fait que la GRC établit des protocoles appropriés pour assurer une intervention intégrée et rapide dans les situations en évolution
  • Taux de satisfaction de 75 % chez les intervenants concernant l'efficacité de la technologie et des techniques d'enquête de la GRC
  • Taux de satisfaction de 75 % chez les intervenants concernant l'exactitude et le caractère exhaustif de l'information et des renseignements de la GRC
  • Taux de satisfaction de 75 % chez les intervenants concernant le soutien et les services fournis par la GRC aux clients de la GI-TI
  • Taux de satisfaction de 75 % chez les intervenants sur le fait que la GRC est un chef de file dans l'élaboration de solutions de GI-TI aux fins d'interopérabilité
Activités de programme complémentaires (AAP)*
Dépenses prévues (en M$)**
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
4 – Renseignements criminels
70,3 $
69,5 $
69,5 $
5 – Police technique
174,2 $
168,2 $
168,2 $
6 – Services de soutien
68,5 $
68,0 $
68,0 $
7 – Services nationaux de police
149,7 $
134,1 $
134,1 $
Activités de programme complémentaires (AAP)*
ETP prévus
 
2006-2007
2007-2008
2008-2009
4 – Renseignements criminels
547
567
579
5 – Police technique
1 164
1 195
1 213
6 – Services de soutien
326
327
327
7 – Services nationaux de police
1 266
1 268
1 269

* Principaux secteurs responsables de la mise en œuvre de la priorité stratégique, conformément à l'AAP.
** Affectations en fonction des activités de programme et non des priorités stratégiques. Chiffres tirés directement des dépenses prévues contenues dans le Budget principal des dépenses (voir le tableau 1 de la section III). Les dépenses prévues pour l'activité de programme Structure organisationnelle ont été réparties entre toutes les activités de programme, conformément aux lignes directrices du SCT sur la préparation du Budget principal des dépenses.

 




Section III : Information additionelle

Tableaux financiers


Tableau 1 : Dépenses prévues du ministère et équivalents temps plein 
(en millions de dollars) Prévisions
des dépenses
2005-2006*  
Dépenses
 prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Opérations fédérales et internationales 552,0  592,9  592,4  570,1
Services de police de protection 104,0  105,1 104,1  104,1
Services de police communautaires, contractuels et autochtones 1 849,7 2 083,4  2 031,4 2 030,7
Opérations relatives aux renseignements criminels 62,5 70,3  69,5 69,5
Opérations relatives à la police technique 156,0 174,2 168,2 168,2
Soutien des services de police  45,0 68,5 68,0  68,1
Services nationaux de police 136,6 149,7 134,1 134,1
Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC 23,0 23,0 23,0  23,0
Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies
dans l'exercice de leurs fonctions
41,6  48,8  55,8  62,2
Paiements au titre d'indemnisation des accidentés du travail, 
aux survivants des membres de la GRC tués dans 
l'exercice de leurs fonctions
1,6  1,6  1,6 1,6
Pensions aux familles des membres de la GRC qui ont perdu
la vie dans l'exercice de leurs fonctions
 0,1  0,1  0,1 0,1
Dépenses budgétaires du Budget principal des dépenses (brutes) 2 972,1 3 317,7  3 248,1 3 231,5
Moins : Revenus disponibles 1 108,8  1 240,0  1 247,6 1 243,3
Total du Budget principal des dépenses 1 863,3  2 077,7 2 000,5 1 988,2
Rajustements :
Économies en approvisionnement
Opérations fédérales et internationales  (0,5) (1,4)  0,0 0,0
Services de police de protection  (0,1)  (0,3)   0,0  0,0
Services de police communautaires, contractuels et autochtones (1,6) (4,8)  0,0 0,0
Opérations relatives aux renseignements criminels  (0,1) (0,2)  0,0  0,0
Opérations relatives à la police technique  (0,2) (0,5)  0,0 0,0
Soutien des services de police  (0,1)  (0,2) 0,0  0,0
Services nationaux de police (0,2) (0,4) 0,0  0,0 
Mandats spéciaux du gouverneur général
Report du budget de fonctionnement
60,2 0,0 0,0 0,0
Fonds pour combler les lacunes relatives aux coûts de
prestation des services de police à contrat
60,0 0,0 0,0 0,0
Initiatives liées à la sécurité publique (Politique de sécurité nationale) 37,2 0,0 0,0 0,0
Déficit au chapitre de la rémunération (indemnité de départ, 
prestations parentales, crédits de congé payables lors du
licenciement de la FP)
36,6 0,0 0,0 0,0
Rémunération, avantages sociaux et structure salariale de la GRC 31,3 71,1   87,3 87,3
Rémunération pour les conventions collectives 28,9  0,0 0,0 0,0
Fonds pour appuyer l'interception légale de communications 
privées et la fouille, perquisition et saisie d'informations ou de 
dossiers automatisés pour assurer la sécurité publique
14,4 0,0 0,0 0,0
Fonds pour récupérer les produits de la criminalité d'entités ciblées
du crime organisé (Initiative intégrée pour le contrôle des produits
de la criminalité) 
 13,5 0,0 0,0 0,0
Ressources additionnelles pour accroître la capacité des organismes
d'application de la loi à faire face à l'utilisation criminelle des armes à feu
7,6 0,0  0,0  0,0
Construction d'un centre de formation au centre de tir Connaught 4,0  0,0 0,0   0,0
Fonds à l'appui des activités associées à la Commission d'enquête 
sur les actions des responsables canadiens relativement à Maher Arar 
2,2  0,0 0,0   0,0
Fonds pour réduire l'arriéré des demandes de citoyenneté et d'immigration 
et pour appuyer un programme permettant aux étudiants étrangers 
de travailler hors campus 
1,9  0,0 0,0   0,0
Fonds pour appuyer les projets d'équité en matière d'emploi afin d'accroître 
la représentation dans la fonction publique fédérale des groupes désignés, 
en particulier les minorités visibles, les peuples autochtones et 
les personnes handicapées 
1,2  0,0 0,0   0,0
Réinvestissement des revenus tirés de la vente de biens immobiliers 0,9  0,0 0,0   0,0
Fonds pour les initiaties qui offrent aux communautés les outils, 
les connaissances et le soutien nécessaires pour accroître la sécurité 
communautaire et la prévention du crime au niveau local 
(Stratégie nationale de prévention du crime)
0,6  0,0 0,0   0,0
Fonds à l'appui des mesures prises par le Canada concernant les personnes 
impliquées dans des crimes de guerre, des crimes contre l'humanité 
et d'autres actes répréhensibles (Stratégie en matière de crimes de guerre)
0,6  0,0 0,0   0,0
Réinvestissement des redevances de la propriété intellectuelle 0,6  0,0 0,0   0,0
Fonds liés à l'évaluation, la gestion et l'assainissement des sites 
fédéraux contaminés 
0,2  0,0 0,0   0,0
Fonds provisoires en réponse à la décision de la Cour suprême dans 
R. c. Powley afin d'appuyer la recherche, les discussions multilatérales 
et l'accroissement des capacités des organisations métis 
0,2  0,0 0,0  0,0
Fonds pour la vérification des casiers judiciaires se rapportant aux demandes 
de réhabilitation
0,2  0,0   0,0   0,0
Moins : Report proposé des dépenses en capital
(des postes inclus dans le Budget principal des dépenses) 
(12,2)  0,0   0,0   0,0
Moins : montants disponibles provenant des affectations contrôlées (35,8)   0,0   0,0   0,0
Moins : montants disponibles provenant des décisions en matière 
de report de fonds 
(5,9)  0,0  0,0  0,0
Moins : redressemement des dépenses du min. de la Justice (2,5)  0,0 0,0 0,0
Plan action pour améliorer la sécurité des passagers du transport 
ferroviaire et des transports urbains
0,0 0,8 1,2  0,0
Banque nationale de données génétiques 0,0 10,3 4,7 4,7
Gendarmes additionnels  0,0 35,0 113,5  142,3
Initiative nationale de lutte contre le blanchiment de capitaux 0,0  11,3 7,7 7,7
Stratégie nationale de répression de la contrefaçon 0,0 5,1 3,5 3,5
Rénovation et expansion de Division Dépôt de la GRC – 
Gendarmes additionnels
0,0 33,6   56,7  65,8
Opérations internationales de maintien de la paix  0,0 36,2  39,3 36,8
Report du budget de capital
0,0 12,2  0,0 0,0
Services de police contractuels – déficit de fonctionnement 0,0  29,2 29,2  29,2
Fonds renouvelable de disposition de propriété immobilière – GRC  0,0 2,1  0,0 0,0
Olympique de Vancouver – sécurité 0,0 1,5  12,4 27,3
Convention des Nations Unis contre la corruption  0,0 4,3 4,3  4,3
Conduite altérée par les stupéfiants 0,0  2,3 2,3  0,0
Politique de sécurité nationale – identification en temps réel – RTID 0,0  0,0 22,2 25,4
Renforcement de l'application de la loi – Budget 2003 0,0  0,0 0,0  21,3
Police des aérogares – Entents sur la maintien de l'ordre – Budget 99 0,0  3,0  3,0 3,0
Annonce dans le budget
Réduction budgétaire approuvée par le Comité d'examen des dépenses (1,0)   0,0  0,0 0,0
Autre :
Crédit 15 du CT 0,0  0,0 0,0 0,0
Total des rajustements
242,0 250,3 387,2 458,6
Total des dépenses prévues  2 105,4  2 328,0  2 387,7 2 446,8
Moins : Revenus non disponibles 86,3  91,8  91,8 91,8
Plus : Coût des services reçus à titre gracieux  204,1 212,0 212,3 213,5
Coût net pour le ministère 2 223,2 2 448,3  2 508,3 2 568,5
Équivalents temps plein 23 841,3 26 079,3 26 309,3 26 447,3

*Ce montant reflète les prévisions les plus justes du total des dépenses prévues à la fin d el’exercice. Le nombre d’ETP correspond aux ETP utilisés.


Tableau 2 : Ressources par activité de programme
(en milliers de dollars) 

 

2006-2007 Non budgétaire Prêts, investissements et avances Total pour le Budget principal Rajustements (dépenses prévues non indiquées dans le Budget principal) Total des dépenses prévues
Budgétaire
Activité de programme Fonctionnement Immobisations Subventions et contributions Bruts Revenus disponibles Nets
Opérations fédérales et internationales 556 998 35 949 0 592 947 -623 592 324  0  592 324 110 012 702 336
Services de police de protection
99 791 5 336  0 105 127 -139 104 988  0  104 988 11 281 116 269
Services de police communautaires, contractuels et autochtones 1 899 245 184 183 0 2 083 428 -1 235 209 848 219 848 219 90 169 938 388
Opérations relatives aux renseignements criminels 66 819 3 499  0 70 318 -69 70 249  0  70 249 6 167 76 416
Opérations relatives à la police technique 155 270  18 921 0 174 191 -242 173 949 0 173 949 15 064 189 013
Soutien des services de police 65 866 2 639 0 68 505 -69 68 436  68 436 2 559 70 995
Services nationaux de police 138 776 10 544 386 149 706 -3 673 146 033  0 146 033  15 134 161 167
Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC
0 0 23 000 23 000  0 23 000 0 23 000 0 23 000
Paiements au titre d'indemnisation des accidentés du travail, aux survivants des membres de la GRC tués dans l'exercice 
de leurs fonctions 
0 0  48 821  48 821 0  48 821 0 48 821 0 48 821
Indemnisation des membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions 0 0  1 535  1 535  0 1 535 0 1 535 0 1 535
Pensions aux familles des membres de la GRC qui ont perdu la vie dans l'exercice de leurs fonctions 0 0 100 100 0 100 0  100 0 100
Association internationale des chefs de police  0 0 2  2 0 2 0 2 0 2
Association des anciens de la GRC  0 0 2  2 0 2 0 2 0 2
Total 2 982 765 261 071 73 846 3 317 682 -1 240 024 2 077 658 0 2 077 658 250 387 2 328 045


Tableau 3: Postes votés et législatifs indiqués dans le Budget principal
Poste voté ou législatif

(en milliers de dollars)

 2006-2007
Budget principal
2005-2006
Budget principal
60 Dépenses de fonctionnement 1 396 661 1 258 951
65 Dépenses en capital 261 071  197 988
70 Subventions et contributions 50 846 
43 646
(S) Pensions et autres avantages sociaux des employés – 
membres de la GRC 
290 111  288 557
(S) Contributions aux avantages sociaux des employés 55 969  51 145
(S) Pensions en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC  23 000 23 000
Total pour le ministère 2 077 658 1 863 287


Tableau 4 : Coût net pour le ministère
(en millions de dollars)  Total
Dépenses nettes prévues 2 328,0
Plus : Services reçus à titre gracieux 
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)  62,6
Contributions de l'employeur aux primes du régime d'assurance des employés et dépenses payées par le SCT (sauf les fonds renouvelables) 145,7
Indemnisation des victimes d'accidents du travail assurée par Développement social Canada  0,3
Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis par le ministère de la Justice 3,4
 
212,0
Moins : revenus non disponibles 91,8
Coût net pour le ministère 2 448,3


Tableau 5 : Sommaire des dépenses d'immobilisation par activité de programme
(en millions de dollars) Prévisions
des dépenses
2005-2006*  
Dépenses
 prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Application de la loi
Opérations fédérales et internationales  34,3    42,3 51,1 52,7
Services de police de protection 7,9 6,6 7,5 7,9
Services de police communautaires, contractuels et autochtones 136,9 205,0 191,0    198,0
Opérations relatives aux renseignements criminels 2,3 4,2  5,1 5,4
Opérations relatives à la police technique 10,1  21,3 18,9 19,7
Soutien des services de police 3,2 3,3  3,7   3,9
Services nationaux de police 8,9 12,2 11,5  12,1
Total  203,6 295,1 288,8   299,8
 


Tableau 7 : Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles 
(en millions de dollars) Prévisions
des dépenses
2005-2006*  
Dépenses
 prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Revenus disponibles
Services
Opérations fédérales et internationales 0,0 0,0 0,0 0,0
Services de police de protection 0,0 0,0 0,0 0,0
Services de police communautaires, contractuels et autochtones 1 106,4  1 275,0 1 292,1 1 287,9
Opérations relatives aux renseignements criminels 0,0 0,0 0,0 0,0
Opérations relatives à la police technique 0,0 0,0 0,0 0,0
Soutien des services de police 0,0 0,0 0,0 0,0
Services nationaux de police 3,5 3,5 3,5 3,5
   1 109,9 1 278,5   1 295,6 1 291,4
Frais de service
Opérations fédérales et internationales 1,9  0,6 0,6 0,6
Services de police de protection 0,4 0,1 0,1 0,1
Services de police communautaires, contractuels et autochtones 6,6 2,1 2,1 2,1
Opérations relatives aux renseignements criminels 0,2  0,1  0,1  0,1
Opérations relatives à la police technique 0,7 0,2 0,2 0,2
Soutien des services de police 0,2 0,1 0,1 0,1
Services nationaux de police 4,0  0,2   0,0 0,0
  14,2 3,5  3,3  3,3
Total des revenus disponibles 1 124,1  1 282,0 1 298,9 1 294,7
Revenus non disponibles
(en millions de dollars) Prévisions
des dépenses
2005-2006*  
Dépenses
 prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Privilèges, licences et permis 8,1 8,4 8,4 8,4
Remboursement de dépenses d'années antérieures 4,7 5,6 5,6 5,6
Rendement des investissements 0,0 0,1 0,1 0,1
Divers 7,5 5,4  5,4  5,4
Régime d'avantages des employés – recouvrements non disponibles 60,0 65,0 65,0 65,0
Produits de ventes 1,5 2,0 2,0 2,0
Produits de l'alinéation de biens 4,5 5,3 5,3 5,3
Total des revenus non disponibles   86,3  91,8   91,8   91,8
Total des revenus disponibles et non disponibles   1 210,4 1 373,8  1 390,7   1 386,5
 


Tableau 9: Besoins en ressources par direction ou secteur

2006-2007

(en millions de dollars) Opérations fédérales et internationales Services de police de protection Services de police communautaires, contractuels et autochtones Opérations relatives aux renseignements criminels Opérations relatives à la police technique Soutien des services de police Services nationaux de police Total des dépenses prévues
Région de l'Atlantique
48,2
2,2
94,5
4,5
9,9
0,7
2,4
162,5
Région du Centre
251,7
17,4
 35,8
 22,7
 37,6
1,1
5,0
371,4
Région du Nord-Ouest
66,0
 3,8
184,1
11,0
18,8
1,2
 3,2
288,1
Région du Pacifique
77,2
 6,2
 161,1
 12,2
22,5
 0,9
3,1
283,2
Direction générale 
144,9
 66,0
246,9
 19,8
 85,1
 57,0
132,5
752,3
Total

588,0

95,6
722,5
70,3
173,9
61,0
146,3
1 857,5

Nota : ces chiffres n'incluent pas 73,5 millions de dollars en subventions et contributions non affectées; 334,3 millions de dollars en pouvoirs de dépenser et 138 millions de dollars en revenus sont conservés au niveau de l'organisation jusqu'à ce que la réaffecation régionale soit déterminée.

 


Tableau 12: Renseignements sur les dépenses de projets
(en millions de dollars)
Coût total
Prévisions des
dépenses
jusqu'au
31-Mar-06
Dépenses
  prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Besoins pour
les
exercices
ultérieurs 
A. Opérations fédérales et internationales
1 Ontario – Stoney Creek (APL)
4,6
0,0
4,6
0,0

0,0

0,0

2 EIPF – Windsor-Sarnia (AM)
7,0 
5,0 
2,0 
1,0 
0,0 
0,0 
B. Services de police communautaires, contractuels et autochtones
1 Saskatchewan – Modernisation du système de télécommunications (AEP)
48,0
13,0
11,0
3,0
1,0
1,0
2  Terre-Neuve et Labrador – Modernisation du système de télécommunications (AM) (demande d'APP et d'AEP)
38,0
1,0
8,0
7,0
6,0
6,0
3  Mise en œuvre du système CIIDS (AEP)
18,0
0,0
5,0
3,0
3,0
0,0
C. Services nationaux de police
1  Identification en temps réel (ITR)
130,0
15,0
33,0
30,0
35,0
0,0
D. Structure organisationnelle
1 Colombie-Britannique – QG de la Division E (demande d'APP) 62,8 2,4 0,8 1,8  7,5 50,4
2 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, nouveau mess (APP)
18,7
0,5
0,8
12,0
5,4
0,0
3 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, réseau de distribution électrique (demande d'APP)
15,6
0,1
0,7
6,0
5,6
3,2
4 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, centre d'accès et de sécurité (demande d'APP)
3,5
0,0
0,4
3,2
0,0
0,0
5 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, salle de tir de 25 mètres (demande d'APP)
6,6
0,1
5,0
1,5
0,0
0,0
6 Saskatchewan – Regina, Division Dépôt, dortoirs (demande d'APP)
25,2
0,0
0,4
3,2
5,1
16,5
7 Nunavut – Iqaluit – QG de la Division V et détachement (AEP)
18,4
3,1
9,0
6,4
0,0
0,0
8 Ontario – Ottawa, champ de tir de Connaught (AEP) (comprend la contribution ACSTA)
7,1
4,0
3,0
0,0
0,0
0,0
9 Ontario – Ottawa, SCN, immeuble Nicholson, DG (demande d'APP)
84,4
2,1
0,5
25,9
52,2
3,8

10 Ontario – Ottawa, Nouvel immeuble de l'administration (APP)

5,1
0,5
0,3
2,2
2,1
0,0

11 Ontario – Ottawa, Installations d'entraînement à l'extérieur (demande d'APP)

4,3 0,0 0,0 0,3 2,0 2,1

12 Ontario – Ottawa, Expansion des armureries (IOTPM) (demande d'APP)

 3,9 0,0 0,0 0,4 3,5 0,0
13 Nouvelle-Écosse – QG de la Division H (APP)
48,9
0,6
2,4
9,5
13,3
23,1
14  Index national de justice pénale (INJP) / projet N-III
25,0
3,5
7,7
7,4
6,4
0,0

Tableau 13 : Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada sera responsable et effectuera l'administration des grands projets de l'État suivants :

2006-2007

1. Identification en temps réel

2007-2008

1. Identification en temps réel

2008-2009

1. Identification en temps réel

Des renseignements supplémentaires sur ces projets se trouvent à :

www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp


Tableau 14 : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert
But des contributions : Indemniser les services de police autres que la GRC pour les frais de déplacement engagés pour suivre des cours au Collège canadien de police à Ottawa (Ontario).

Objectif : Encourager les employés de services de police autres que la GRC à parfaire leurs connaissances en suivant des cours au Collège canadien de police. En indemnisant les participants pour leurs frais de déplacement, on s'assure que tous les services de police ont un accès égal aux services offerts par le Collège.

(en millions de dollars)

Prévisions
des dépenses 2005-2006
Dépenses
  prévues
2005-2006
Dépenses
  prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Services nationaux de police 0,4 0,4 0,4 0,4
Total des contributions 0,4 0,4 0,4 0,4

But des subventions : Indemniser des membres de la GRC blessés dans l'exercice de leurs fonctions, ainsi que les familles et les survivants de membres tués dans l'exercice de leurs fonctions.

Objectif : Verser une pension à certaines personnes nommées membres de la GRC.

(en millions de dollars)

Prévisions
des dépenses 2005-2006
Dépenses
  prévues
2005-2006
Dépenses
  prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Association des anciens de la GRC 0,0 0,0 0,0 0,0
Association internationale des chefs de police 0,0 0,0 0,0 0,0
Survivants de membres tués dans l’exercice
de leurs fonctions
  1,5 1,5 1,8 1,8
Pensions versées en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC 22,0 23,0 23,0 23,0
Indemnisation des membres de la GRC blessés dans l’exercice de leurs fonctions 41,6   48,8   55,8 62,2
Pensions versées aux familles des membres de la GRC tués dans l’exercice de leurs fonctions 0,1 0,1 0,1 0,1
Total des subventions   65,2   73,5   80,7 87,1
Total des subventions et des contributions   65,6 73,8 81,1 87,5

Tableau 17 : Initiatives horizontales

Au cours des trois prochaines années, la Gendarmerie royale du Canada participera aux initiatives horizontales suivantes à titre de ministère responsable ou de partenaire.

1. Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) (à titre de ministère responsable)

2. Équipe intégrée d'application de la loi dans les marchés (EIALM) (à titre de ministère responsable)

3. Équipes intégrées de la sécurité nationale (EISN) (à titre de ministère responsable)


Initiative horizontale Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) 
Ministères responsables
La Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Total des fonds alloués 125 M$ sur 5 ans.
Date de mise en œuvre Le 1er avril 2002
Date de clôture  Le 31 mars 2007
Description Le mandat des Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) vise à améliorer l'intégrité des frontières canado-américaines par l'identification, et l'interception des personnes et des organisations qui représentent une menace pour la sécurité nationale ou qui sont impliquées dans des activités liées au crime organisé et les enquêtes qui sont menées sur elles.
Résultats partagés Il y aura une amélioration de la couverture de la sécurité frontalière et des relations internationales le long de la frontière commune, en raison d'activités axées sur l'amélioration de l'échange de renseignements entre les organismes d'application de la loi du Canada et des États-Unis et d'enquêtes axées sur le renseignement. Les enquêtes frontalières, fondées sur les renseignements fournis par les partenaires des EIPF seront plus efficaces plutôt que d'être axées sur la répression aléatoire. L'interopérabilité des services de police sera améliorée grâce au développement d'un système de communication techniquement fructueux qui lie plusieurs organismes et qui facilitera les opérations conjointes, tout en abordant les préoccupations, en matière de santé et de sécurité, des agents chargés d'exécuter la loi le long du 49e parallèle.
Structure(s) de gouvernance L'Équipe internationale de gestion conjointe (EIGC) est formée de hauts fonctionnaires provenant des cinq organismes principaux suivants : la Gendarmerie royale du Canada (GRC), l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), le Department of Homeland Security (dont le U.S. Customs Border Protection/Border Patrol, le U.S. Immigration and Customs Enforcement et la U.S. Coast Guard). Elle fournit une surveillance des programmes et des directions. Les Équipes de gestion conjointes (EGC) régionales de chacune des 15 régions des EIPF fournissent des processus décisionnels conjoints et des directions pour les programmes sur les EIPF à l'échelle locale. L'Équipe nationale de coordination, formée de représentants des cinq principaux partenaires à l'échelle de la Direction générale (DG), fournit une orientation relative aux organismes participants et au programme et facilite l'atteinte des objectifs de l'entente sur la frontière intelligente et du mandat des EIPF. 

Partenaires fédéraux participants à chaque programme

1. La Gendarmerie royale du Canada (GRC)

2. ASFC

Résultats prévus 2006-2007 :

GRC

1. Améliorer la sécurité le long de la frontière entre le Canada et les Etats-Unis. 2. Sensibiliser le public aux questions qui touchent la sécurité frontalière et les crimes transfrontaliers. 3. Obtenir des communications radio transfrontalières sécurisées. 4. Améliorer les relations et les communications avec les autres organismes d'application de la loi nationaux au delà des partenaires principaux des EIPF.

Résultats prévus 2006-2007 :

ASFC

1. Préserver l'intégrité des frontières canadiennes. 2. Protéger la santé et la sécurité des canadiens contre la circulation de matières et de personnes illégales ou dangereuses, et soutenir les moyens d'intervention en cas d'urgence du gouvernement du Canada, au besoin.3. Recueillir, analyser et transmettre de manière efficace des renseignements en ce qui concerne des menaces pour la sécurité nationale; vérifier, cibler, intercepter et empêcher des biens ou des personnes non admissibles d'entrer au pays. 4. Faciliter l'expulsion et la détention de personnes qui n'ont pas le droit légal de rester au Canada, particulièrement ceux qui représentent une menace pour la société canadienne.

Résultats à atteindre par les partenaires non fédéraux (le cas échéant) Parmi les principaux partenaires des EIPF figurent le U.S. Customs Border Protection/Border Patrol, le U.S. Immigration and Customs Enforcement et la U.S. Coast Guard. Le programme des EIPF contribue grandement à atteindre leur objectif qui consiste à améliorer l'intégrité de la frontière entre le Canada et les États-Unis par l'identification enquêtes et l'interception des personnes et des organisations qui constituent une menace pour la sécurité nationale ou qui sont impliquées dans des activités liées au crime organisé et les enquêtes qui sont menées sur elles. Ces organismes, qui font partie du Department of Homeland Security, se sont engagés dans le programme des EIPF afin d'atteindre les buts fixés dans le Plan d'action pour une frontière intelligente en vue d'assurer ce qui suit :1. une circulation sécuritaire des personnes;2. une circulation sécuritaire des biens;3. une infrastructure sécuritaire;4. une coordination et un échange de renseignements dans l'application de ces objectifs.

 

Initiative horizontale Équipe intégrée d'application de la loi dans les marchés (EIALM)
Ministères responsables La Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Total des fonds alloués 120 M$
Date de mise en œuvre 2003/2004
Date de clôture 2007/2008
Description Équipes intégrées formées de spécialistes des marchés financiers qui concentrent leurs activités sur l'exécution de la loi en relation avec les infractions au Code criminel qui ont une importance à l'échelle nationale ou internationale.
Résultats partagés Contribuer à la confiance dans les marchés financiers du Canada.
Structure(s) de gouvernance Comité de direction de la Gendarmerie royale du Canada (GRC)

Partenaires fédéraux participants à chaque programme

1. La Gendarmerie royale du Canada (GRC)

2. Ministère de la Justice (Jus)

3. Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC)

Résultats prévus 2006-2007

Contribuer à la confiance dans les marchés financiers du Canada.

 

Initiative horizontale Équipe intégrée de la sécurité nationale (EISN)
Ministères responsables
La Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Total des fonds alloués 12 500 400 $ pendant 5 ans = 62 502 000 $
Date de mise en œuvre Octobre 2001
Date de clôture En cours
Description Situées à Vancouver, à Toronto, à Montréal et à Ottawa, les EISN coordonnent leurs efforts afin de déceler, de prévenir et de perturber les cibles des terroristes et d'enquêter sur ces cibles et, en bout de ligne, de traduire en justice les terroristes avant que des actes graves, violents et criminels ne soient commis au Canada ou à l'étranger.
Résultats partagés L'amélioration du centre d'intérêt des enquêtes jointe à l'échange de renseignements et à la collaboration avec les autres organismes d'application de la loi nationaux et étrangers contribuent à perturber avec succès les activités terroristes. Pour atteindre ce résultat, une formation conjointe entre la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et les autres organismes de sécurité a permis d'offrir une formation efficace au personnel spécialisé de ce secteur.
Structure(s) de gouvernance Les EISN travaillent au sein de plusieurs organismes municipaux, provinciaux et fédéraux, tels que les autres services de police et les organismes de sécurité. Le programme des EISN fait l'objet d'une surveillance interne et est coordonné de façon centrale par la Direction générale (DG) de la GRC, comme le prescrit la Directive ministérielle sur la sécurité nationale - Responsabilité et obligation de rendre compte. Alors que le paragraphe 6(1) de la Loi sur les infractions en matière de sécurité, donne mandat à la GRC d'assumer le rôle principal dans le cadre des enquêtes sur les infractions criminelles en relation avec les questions de sécurité nationales, le programme est soumis à un ensemble de structures liées aux responsabilités et aux examens qui touchent la sécurité nationale, telles que la Commission des plaintes du public et le Comité externe d'examen.

Partenaires fédéraux participants à chaque programme

1. La Gendarmerie royale du Canada (GRC)

2 Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS)

3 Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)

Résultats prévus 2006-2007

Les EISN doivent effectuer les actions suivantes.Déceler, prévenir et perturber les cibles des terroristes et enquêter davantage sur ces cibles et traduire en justice les terroristes avant que des gestes graves, violents et criminels ne soient commis.Poursuivre les principales activités, telles que donner de la formation sur la sécurité nationale, veiller à la mise en œuvre d'un programme efficace de sécurité nationale en améliorant l'efficacité en matière d'enquête et en renforçant les compétences des employés.Maintenir la collaboration avec les organismes d'application de la loi nationaux et étrangers en vue de créer des partenariats qui visent à combattre le terrorisme.Augmenter la collecte et le partage des renseignements en vue d'améliorer la capacité des EISN de répondre aux nouvelles situations de crise relatives aux menaces pour la sécurité nationale.


Nota : Conformément aux exigences du SCT, le programme des EISN ne correspond pas à la définition d’une initiative horizontale mais la GRC croit que ce programme constitue une priorité élevée dont l’inclusion est justifiée dans le présent rapport.

Des renseignements supplémentaires sur ces initiatives horizontales se trouvent à :

www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp


Tableau 18 : Stratégie de développement durable
GRC  
Points à aborder
Commentaires du ministère
1) Comment votre ministère/organisme prévoit-il incorporer les principes et valeurs de DD à sa mission, sa vision, sa politique et ses opérations quotidiennes?

La stratégie de développement durable (SDD) actuelle de la GRC, Collectivités+2003, s’appuyait sur la vision de « sécurité des foyers et collectivités durables » afin d’être harmonisée à la vision de la GRC, qui est d’assurer « la sécurité des foyers et des collectivités ».

Nombre des principes de DD sont déjà intégrés aux philosophies et approches utilisées par les activités de programme, comme les SPCCA. Les objectifs de deux des trois priorités stratégiques figurant dans Collectivités+2003 sont intégrés aux tableaux de bord prospectifs des secteurs opérationnels.

Dans le nouvel ensemble de politiques de la GRC sur les biens, 14 politiques ont intégré des pratiques de développement durable à la gestion des biens.

Les pratiques de développement durable seront intégrées aux nouveaux plans de rendement des détachements.
Grâce à une communication constante, la section du DD de la GRC renseigne les employés et gestionnaires de la GRC sur la façon d’intégrer les principes de DD dans leurs décisions quotidiennes.

2) Sur quels buts, objectifs et cibles de votre SDD vous concentrerez-vous au cours de l’année à venir? Comment mesurerez-vous vos réussites?

La mise au point et en œuvre de Collectivités+2003 a démontré que la dimension sociale du DD est bien intégrée à la philosophie et au processus de planification de la GRC. La GRC continue de se concentrer sur les objectifs d’« intendance des ressources » énoncés dans la SDD actuelle et dans les deux précédentes. La GRC recueillera des données de base supplémentaires sur ses conséquences pour l’environnement, afin de mieux comprendre son empreinte sur l’environnement et de fixer de nouvelles cibles d’amélioration quantitative.

Au moyen du processus de tableau de bord prospectif, la GRC a établi les cibles de rendement précises suivantes dans les secteurs de priorité :

Immeubles écologiques : 4 charrettes de conception intégrées pour les nouveaux immeubles

Immeubles écologiques : la totalité des nouvelles constructions doivent avoir comme objectif des immeubles écologiques

Énergie : 4 nouveaux projets financés par le biais des nouveaux fonds de la GRC pour la réduction de la consommation d’énergie

Énergie : réduction de 3 % de plus des émissions de gaz à effet de serre

Réservoirs de combustible : plans de gestion en place pour les 74 réservoirs signalables de la GRC

Sites contaminés : évaluation de 192 sites de plus
Communication sur la SDD : rejoindre 1000 employés de plus

3) Identifiez les outils de développement durable, comme les évaluations environnementales stratégiques ou les systèmes de gestion environnementale, qui seront utilisés au cours de l’année à venir.

La récente réorganisation du système de prestation des projets d’immobilisation a entraîné l’intégration de l’évaluation environnementale stratégique dans le système. 2006-2007 servira d’année pilote.

En 2005-2006, la GRC a effectué une EES postérieure à la présentation du plan d’investissement à long terme (PILT) en tant que projet pilote. En 2006-2007, l’EES sera intégrée à l’élaboration du PILT.

En 2005-2006, la GRC a élaboré un système de gestion de l’environnement (SGE) personnalisé intitulé Système de gestion de la durabilité (SGD), qui intègre la plupart des processus de gestion existants mais élargit la portée de tous les éléments saisis dans la SDD. Le SGD entend compléter le continuum entre les outils opérationnels et les politiques. En 2006-2007, la GRC commencera la gestion fondée sur le SGD.

En 2006-2007, la GRC mettra en oeuvre un programme de vérification, fondé sur son processus de vérification de l’environnement, afin de cerner les lacunes en matière de rendement et de conformité. Ce programme de vérification, ainsi que les améliorations de base, permettront à la GRC de mieux concentrer ses activités de DD sur les secteurs de risques, de possiblités et de conséquences de plus grande envergure.


 
Tableau 19 : Vérifications et évaluations internes
Vérifications ou évaluations internes

Projet

Type
Date estimative de début
Date estimative de fin
Cadre de contrôle de la gestion des enquêtes
Vérification interne
En cours
Mars 2006
Gestion et administration des prestations de rémunération
Vérification interne
En cours
Mai 2006
Cadre de sécurité de la TI
Vérification interne
En cours
Septembre 2006
Programme de protection des transporteurs aériens canadiens
Vérification interne
En cours
Juin 2006
Vérification des opérations de sécurité nationale
Vérification interne
En cours
Septembre 2006
Cadre de contrôle de la gestion des
renseignements criminels
Comptes de banque ministériels
Vérification interne
En cours
Mai 2006
États financiers des régimes de pension (2004-2005)
Vérification interne
En cours
Février 2006
Recrutement
Vérification interne
Septembre 2006
Septembre 2006
Prime BC
Vérification interne
Avril 2006
Décembre 2007
Rapports financiers
Vérification interne
Mai 2006
Mars 2007
TEAM
Vérification interne
Septembre 2006
Mars 2007
Identification en temps réel (ITR)
Vérification interne
Septembre 2006
Septembre 2006
Suivi officiel de l’examen de la STO effectué en 2000
Vérification interne
Mai 2006
Mars 2007
Validation de principe Shiprider
Évaluation formative
En cours
Février 2006
Équipes intégrées de la police des frontières (EIPF)

Évaluation sommative

En cours
Mars 2006
Équipes intégrées de la sécurité nationale (EISN)

Évaluation formative

Février 2006
Septembre 2006
Groupe de recrutement des sources

Évaluation formative

Février 2006
Septembre 2006
Initiatives liées à la sécurité publique et à l’antiterrorisme (SPAT)

Évaluation stratégique

Avril 2006
Mars 2007
Impartition des régimes de pension

Évaluation sommative

Avril 2006
Décembre 2006
Services de police autochtones

Évaluation formative

En cours
Septembre 2006
Sensibilisation à la stratégie canadienne antidrogue

Évaluation formative

Avril 2006
Mars 2007
NORAD/NORTHCOM

Évaluation des besoins
(Évaluation)

Février 2006
Juin 2006
Initiative sur le crime organisé autochtone

Évaluation formative
(responsable SPPCC)

En cours
Mars 2006
Équipes intégrées de la police des marchés

Évaluation formative
(responsable SPPCC)

En cours
Février 2006
Mesures pour combattre le crime organisé
Évaluation sommative
(responsable SPPCC)
En cours
Avril 2006

Des copies des rapports de vérification et d’évaluation internes de la GRC se trouvent à :
www.rcmp.ca/corpman/audit_evaluation-eng.htm

 




Section IV – Autres sujets d'intérêt

Secteurs organisationnels

Gestion générale et Contrôle (GGC)

En 2006-2007, la GGC continuera de poursuivre le but stratégique de la GRC, à savoir assurer la sécurité des foyers et des collectivités du pays, et les priorités stratégiques de la GRC, c'est-à-dire le crime organisé, le terrorisme, la jeunesse; les services aux communautés autochtones et l'intégrité économique.

La GGC visera également deux thèmes primordiaux, le respect des budgets et le respect des règles, qui garantiront l'efficacité de la gestion et de la responsabilisation en matière de ressources, conformément à la stratégie de gestion sur la gérance 2006-2007 de la GRC.

Par respect des budgets, on entend l'utilisation et la gérance responsables des ressources financières dans les limites des budgets et conformément à la Loi sur la gestion des finances publiques, aux politiques gouvernementales et aux procédures et politiques financières de la GGC et de la GRC.

Par respect des règles, on entend la gérance, la gestion et le contrôle efficaces des ressources financières et de l'actif, dans le respect des pouvoirs délégués et la stricte observation des législations et politiques gouvernementales pertinentes, ainsi que des procédures et politiques de la GGC et de la GRC. 

À la GRC, la GGC est constamment tenue de répondre aux besoins et défis opérationnels et autres en assurant la gestion des biens et des installations et en fournissant des finances saines ainsi que des politiques, des systèmes, des services, des conseils et du soutien en matière d'acquisitions et de passation des marchés. Les spécialistes du domaine des finances, de l'actif et des acquisitions jouent un rôle central lorsque la GRC relève ces défis. 

La GRC doit rivaliser avec d'autres ministères et organismes gouvernementaux pour obtenir des ressources limitées à une époque où beaucoup de ses programmes ne disposent pas de fonds suffisants et où elle cherche d'autres ressources en vue de répondre aux demandes actuelles et nouvelles.

Les résultats de la vérification menée par le Bureau du vérificateur général sur la bonne conduite des affaires publiques sont attendus en 2006. Comme la GRC faisait partie des ministères et organismes examinés, il sera nécessaire d'étudier les parties pertinentes de cet important rapport et de préparer au besoin des réponses de la direction et des plans d'action.

D'autres progrès sont prévus et requis relativement aux projets et initiatives majeurs en vue, à haut risque et de grande valeur; par exemple, les grands projets d'aménagement, comme la poursuite de la construction des nouveaux quartiers généraux des divisions E et H, la mise en œuvre des options pour le campus de la promenade Vanier (Nicholson) et une vaste gamme d'initiatives relatives aux installations de formation à la Division Dépôt, à Innisfail, au Collège canadien de police et à Connaught.

Cependant, l'une des réalités les plus déterminantes est que la GRC dispose de moins en moins de souplesse financière, la marge entre les dépenses et les fonds disponibles est extrêmement mince, malgré les niveaux de recouvrement des recettes sans précédents atteints par la GRC (99,8 % en 2004-2005). Cela signifie donc qu'en 2006-2007, les gestionnaires de la Gendarmerie, appuyés par la GGC, seront contraints d'exercer une surveillance et un contrôle des budgets encore plus stricts.

En qualité d'autorité fonctionnelle de la GRC en matière de ressources financières et d'actif, la GGC doit constamment relever les défis suivants :

  • Fournir une orientation fonctionnelle, des conseils et un contrôle opportuns et pertinents en vue de contribuer à la gérance saine d'un budget annuel de 3,3 milliards de dollars; de recettes de 1,2 milliard de dollars et d'un actif de plus de 2,3 milliards de dollars (valeur de remplacement)
  • Offrir des cadres d'orientation et de stratégie intégrés ainsi qu'une interprétation et des conseils en matière de politiques à 25 000 clients et employés à la Direction générale, dans quatre régions, à la Division Dépôt et à 14 divisions, 52 districts et 750 détachements. Ces cadres de travail comprennent notamment la gestion financière; la comptabilité et le contrôle; la passation de marché et les acquisitions; plus de 40 catégories et sous-catégories de biens, dont les terrains, les immeubles, les parcs automobiles et l'actif environnemental
  • S'assurer que la GRC satisfait aux exigences gouvernementales en matière de législation et de politique dans plus de 50 domaines, tels que la Loi sur la gestion des finances publiques; les normes et politiques comptables; la gestion des importants biens de l'État; les biens immobiliers (postes isolés et logements de l'État) et les politiques et règlements sur la passation de marchés
  • S'assurer que la GGC contribue à la réalisation du mandat, de la mission et des priorités stratégiques de la GRC ainsi que des engagements pris dans l'énoncé directionnel 2006 du Commissaire
  • Veiller à l'efficacité, à l'opportunité et à la qualité de milliers de transactions, notamment des domaines de la comptabilité, des acquisitions et de la passation des marchés, qui représentent chaque année des centaines de millions de dollars pour la Gendarmerie
  • Continuer de garantir l'intégrité de la reddition de compte essentielle de la GRC aux organismes centraux et au Parlement et d'établir des rapports comme le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), principaux documents de responsabilisation pour le Commissaire et la GRC; le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG); la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR); les Comptes publics, le Budget principal des dépenses et le Budget supplémentaire des dépenses
  • Offrir un milieu de travail positif et productif, en insistant sur l'éthique et les valeurs, les communications et la gestion et le développement rigoureux des ressources humaines, conformément aux priorités de la GRC quant au lieu de travail
  • Représenter les meilleurs intérêts de la GRC en tout temps et maintenir des relations de travail productives avec les organismes centraux, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), le Bureau du vérificateur général (BVG), le Bureau du contrôleur général (BCG) et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

Vérification interne, évaluation, révision de la gestion et assurance de la qualité

La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de qualité dans les domaines de la vérification interne, de l'évaluation des programmes et de la révision de la gestion. L'assurance de la qualité, l'élaboration et la mise en application de politiques, de normes, de méthodes, d'outils et de procédures ainsi que l'établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d'évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.

Vérification interne

Nous avons une fonction de vérification interne efficace, que le SCT a qualifiée de « notable » dans son évaluation annuelle du Cadre de responsabilisation de gestion de la GRC. En 2006-2007, la Vérification interne continuera d'offrir des assurances quant aux processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, conformément aux normes internationales sur la pratique de la vérification interne.

Une nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne est entrée en vigueur le 1er avril  2006. La mise en œuvre de cette nouvelle politique, une initiative pluriannuelle, exigera des ressources supplémentaires, une transition soigneusement planifiée ainsi que le suivi des résultats. Voici les principaux éléments de la nouvelle politique :

  • Indépendance organisationnelle du dirigeant principal de la vérification (depuis janvier 2006, le dirigeant principal de la vérification relève directement du Commissaire)
  • Comités de vérification indépendants dont les membres viennent de l'extérieur du gouvernement fédéral
  • Rôle plus important du comité de vérification
  • Opinion annuelle globale sur la pertinence et l'efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance
  • Inclusion dans les plans de vérification interne des ministères des vérifications déterminées par le contrôleur général dans le cadre des examens sectoriels ou à l'échelle du gouvernement

Évaluation

En juin 2005, le Comité de la vérification et de l'évaluation de la GRC a élaboré et approuvé un plan d'évaluation axée sur les risques. Conformément à la politique du SCT, une copie du plan a été transmise au Conseil du Trésor.

À la réunion du Comité de la vérification et de l'évaluation tenue en juin 2005, le dirigeant principal de la vérification a proposé que la Direction de l'évaluation concentre ses efforts et ses ressources restreintes pour fournir à la Gendarmerie des conseils en matière de politique, des directives et une gestion des marchés.

Les évaluations des principaux programmes (comme ceux des Opérations fédérales et internationales (OFI) et des Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA)) seraient sous-traitées sous la responsabilité de la Direction de l'évaluation et financées par le domaine de programme concerné. Pour garantir l'indépendance et l'objectivité du processus, le contrôle de la qualité serait assuré par le directeur de l'Évaluation des programmes.

Examen de la gestion et assurance de la qualité

Afin d'assurer la mise en œuvre de programmes et services responsables, nous avons mis en place un programme d'examen axé sur les opérations qui s'ajoute à nos services de vérification interne et d'évaluation. Nous avons aussi mis à jour le programme et les outils d'assurance de la qualité et d'examen de la gestion en y incorporant les principes de la gestion intégrée des risques et avons formé des groupes d'examen régionaux pour assurer l'efficacité des programmes.

À partir de cette année, le processus d'assurance de la qualité sera incorporé au Plan de rendement des détachements (PRD). L'assurance de la qualité et le PRD ont des processus communs et cette intégration garantira que les chefs de détachement et de service ne devront gérer qu'un seul document cadre lors de la planification et du suivi de leurs activités.

Planification et Politiques stratégiques

La GRC possède un cycle de planification structuré. S'appuyant sur la dernière analyse de l'environnement, elle fixe des priorités et élabore des stratégies connexes. Les stratégies sont élaborées et harmonisées dans l'ensemble de l'organisation à l'aide de la méthode du tableau de bord prospectif. Les divisions préparent des plans d'activité regroupés dans des plans d'activités de programme. Tous les plans d'activité comprennent : une analyse de l'environnement, une détermination des risques et des stratégies d'atténuation; une détermination des pressions non financées; des initiatives qui cadrent avec les objectifs essentiels découlant des priorités stratégiques; une formulation des initiatives appuyant la stratégie des divisions ou des activités de programme ainsi qu'une décomposition de toutes les activités selon l'Architecture d'activités de programmes. Les initiatives qui ne font plus partie des priorités stratégiques et qui ne posent pas de risques sont évaluées lors de la redistribution des fonds pour les priorités stratégiques.

La Direction de la planification et des politiques stratégiques (DPPS) de la GRC examine les plans des divisions et des secteurs d'activité afin de s'assurer que la planification organisationnelle concorde avec les priorités opérationnelles. Les plans présentés qui n'appuient pas la stratégie organisationnelle sont remis en question et améliorés au besoin. 

Toutes les pressions non financées relevées sont appuyées par une analyse de rentabilisation complète approuvée au niveau du Sous-commissaire. Les pressions communes sont ensuite analysées et classées par ordre de priorité à l'aide d'un outil de priorisation élaboré par la GRC. Cet outil évalue les pressions par rapport à des facteurs comme la sécurité publique; le respect des priorités gouvernementales; le respect des priorités de la GRC et la valeur des investissements. Cet examen approfondi permet d'obtenir une liste des pressions non financées classées par priorité à des fins de prise en compte budgétaire. 

À partir de 2006-2007, des plans de rendement des détachements, qui comprennent les pratiques exemplaires en matière de gestion du rendement, seront mis en œuvre en vue de renforcer l'excellence du service dans nos collectivités et appuieront le processus de planification des activités.

La DPPS améliore activement sa capacité à suivre, à analyser et à appliquer dans le cadre horizontal des initiatives gouvernementales l'apparition de documents du Cabinet, d'ententes inter et intragouvernementales, d'initiatives stratégiques et d'analyse des tendances et des programmes de recherche. 

Planification stratégique et gestion du rendement

La planification stratégique est essentielle en vue d'assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Elle guide la prise de décisions, favorise l'utilisation efficace des ressources et nous procure une rétroaction indispensable. Notre cycle de planification repose sur une démarche intégrée continue et est assorti d'activités stratégiques visant à renforcer et à appuyer la prise de décisions éclairées.

Notre cycle de planification est ponctué de trois examens principaux :

Premier examen (fin du printemps) :

  • Bilan des tendances et des enjeux révélés par l'analyse de l'environnement et par les opérations
  • Bilan des tendances nationales et internationales qui pourraient avoir une incidence sur les opérations 
  • Bilan des données tirées des sondages annuels, conçus pour mesurer les perceptions et les niveaux de satisfaction des citoyens, des services de police partenaires, des clients, des intéressés et des employés à l'égard de nos plans, priorités, programmes et services

Cet examen produit soit une confirmation, soit un rajustement de nos priorités afin qu'elles reflètent mieux les besoins des Canadiens dans un horizon de trois à cinq ans. L'Énoncé directionnel du Commissaire permet ensuite à tous les niveaux de la GRC de mieux orienter leurs responsabilités respectives à l'égard des Canadiens et de réfléchir aux plans qui nous permettraient d'améliorer la prestation de nos services.

Deuxième examen (automne) : 

  • Vérification semestrielle des progrès accomplis au regard des priorités stratégiques, des engagements et des objectifs
  • Rajustements au besoin pour garantir des résultats et en donner pour leur argent aux Canadiens
  • Détermination de l'orientation des programmes et des activités prioritaires des secteurs d'activité pour le prochain exercice financier
  • Début du processus de planification aux Opérations

Au terme de ce deuxième examen, les services administratifs établissent leurs plans d'activité – le décalage permet d'arrimer les plans administratifs aux priorités et aux besoins des Opérations.

Troisième examen (fin de l'hiver) : 

  • Révision des plans des activités de programme et des secteurs administratifs pour vérifier qu'ils soutiennent bien les priorités opérationnelles
  • Détermination des besoins financiers pour soutenir les objectifs stratégiques

Bien que chacun de ces trois examens ait sa raison d'être propre, ils offrent tous l'occasion d'un regard rétrospectif et d'un regard prospectif, ce qui nous permet de voir si nous sommes sur la bonne voie ou si des ajustements sont nécessaires. Pour soutenir les besoins plus pressants de la prise de décisions éclairées, un cycle trimestriel de rapports sur le rendement a été mis en place qui permet de suivre l'évolution des initiatives en cours et des résultats désirés.

Plans d'activité nationaux

On a formé un comité directeur des cadres supérieurs à la Direction générale afin d'assurer le leadership et l'orientation nécessaires à la planification robuste des activités à la GRC. 

Plans d'activité des divisions 

Les plans d'activité des divisions, comme ceux de la Direction générale, sont nécessaires, puisqu'ils reflètent non seulement une compréhension claire des priorités stratégiques nationales intégrées aux activités divisionnaires, mais aussi une compréhension globale des priorités et des enjeux locaux.

Analyse de l'environnement

Tous les trois ans, la GRC effectue une analyse rigoureuse de l'environnement afin de cerner les grandes tendances nationales et mondiales. L'analyse porte sur sept domaines clés (données démographiques; société; économie, politique et gouvernance; sciences et technologie; environnement; police et sécurité) qui font ressortir les nouvelles tendances et actualisent les questions soulevées dans les versions antérieures. Dans l'intervalle, nous effectuons des analyses annuelles centrées sur les questions d'intérêt émergentes pour la GRC.En 2005, nous avons produit un dossier spécial sur le crime économique, identifiant le niveau de risque auquel les Canadiens font face, ce qui a abouti à l'adoption d'une nouvelle priorité stratégique pour 2006-2007 : l'intégrité économique.

Sondages de base

Des sondages de base sont effectués tous les ans afin d'obtenir une opinion générale sur notre rendement. Les questions sont axées essentiellement sur la satisfaction générale dans des domaines tels que : le rôle de la GRC afin d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication. Divers publics ont été ciblés : les citoyens du Canada, les clients de la Police contractuelle, les services de police partenaires, les employés et les parties intéressées. 

Les résultats des sondages permettent aux gestionnaires de mesurer les progrès réalisés dans l'atteinte de leurs objectifs, et servent de référence à la préparation de leurs plans et priorités.

Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages. La contribution de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçue comme importante. Notre organisation est considérée comme professionnelle, l'intégrité et l'honnêteté y étant valorisées. Toutefois, la communication pourrait être améliorée en ce qui concerne la nature de nos activités et leur raison d'être.

Dans son évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion de 2005, le SCT félicite la GRC des progrès réalisés quant à l'intégration du volet de satisfaction des clients du sondage à sa méthode de gestion globale. Le Centre de sondage de la GRC mène des sondages annuels auprès des clients, partenaires et parties intéressées. Des niveaux de satisfaction de référence ont été établis en 2003. Le Centre de sondage fournit une analyse approfondie des résultats des sondages. Les gestionnaires fixent des cibles, mettent en œuvre des initiatives et surveillent les taux de satisfaction.

La GRC utilise l'Outil de mesures communes du gouvernement pour ces sondages et les résultats sont publiés sur ses sites Internet et intranet. La GRC se servira du prochain sondage auprès des employés (2007) pour évaluer les perceptions des employés relativement au rendement de la direction quant aux valeurs et à l'éthique.

Consultation et engagement

Conformément au désir du gouvernement d'engager davantage les partenaires dans les plans et les priorités, nous adoptons une stratégie nationale de consultation et d'engagement. Cette stratégie nous permettra de tenir compte des intérêts et des besoins de nos partenaires dans nos plans et nos priorités ainsi que de guider nos efforts collectifs visant la recherche des avantages à tirer de la prestation de services communs. 
À mesure qu'évoluera notre stratégie de consultation et d'engagement, cette pratique sera intégrée à nos maximes organisationnelles. 

Le tableau de bord prospectif, notre système de gestion du rendement

La GRC a adopté le tableau de bord prospectif (TBP) comme outil pour favoriser une planification des activités axée sur la stratégie et la gestion du rendement. Il nous permet de gérer et de mesurer notre rendement par rapport à nos priorités et nos objectifs stratégiques. De plus, il facilite la planification proactive, qui est essentielle à l'éclaircissement des objectifs et des mesures ainsi qu'à la détermination des secteurs où les ressources pourraient être utilisées plus efficacement en vue d'améliorer la prestation des programmes et des services de la GRC.

Comme le TBP est compatible avec plusieurs autres processus de gestion du rendement, il a de nombreux points en commun avec d'autres plans et priorités clés du gouvernement, notamment « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes », la fonction moderne de contrôleur et l'Initiative d'amélioration des services.

Essentiellement, le TBP nous guide dans l'évaluation des ressources incorporelles critiques, notamment en ce qui a trait au personnel, aux données et à l'environnement, aidant les équipes de gestion à déterminer les facteurs qui favoriseront le succès ou l'atteinte des objectifs. Il nous permet également de décrire le travail de la GRC et de le justifier ainsi que de faire reconnaître notre rôle dans la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.

Le TBP offre aussi plusieurs autres avantages : responsabilisation et harmonisation gestionnelles relativement à l'atteinte des objectifs de rendement; communication des priorités stratégiques à l'échelle organisationnelle; clarté et transparence de l'attribution des ressources; déclaration systématique des résultats. Une fois les activités et les objectifs harmonisés, les ressources sont utilisées de façon optimale.

Au cours des deux dernières années, les rapports de rendement à l'intention de l'État-major supérieur (EMS), présidé par le commissaire de la GRC, ont été produits suivant un calendrier rigoureux et exigeant, de manière à rapidement ancrer dans notre organisation une culture de gestion du rendement.

L'utilisation du tableau de bord prospectif fait dorénavant partie intégrante de nos pratiques organisationnelles quotidiennes et contribue à l'avancement de nos priorités stratégiques.

Le rapport Balanced Scorecard Hall of Fame Report 2005, publié en 2005 par la Harvard Business School, mentionne la GRC comme nouveau membre du temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs. La GRC a adopté le tableau de bord prospectif comme système de gestion du rendement en août 2001 pour répondre aux exigences nouvelles de la police au XXIe siècle, ce qui lui permet de démontrer son aptitude à rendre compte à ses nombreux intervenants ainsi que de clarifier et d'exécuter ses priorités stratégiques. La GRC est pour l'instant le seul organisme fédéral d'application de la loi du monde à utiliser le tableau de bord prospectif, et le seul organisme du gouvernement du Canada à avoir reçu l'honneur prestigieux de figurer dans le temple de la renommée des tableaux de bord prospectifs.

Pour de plus amples renseignements sur le TBP, veuillez consulter le site Web : www.bscol.com

Pour en savoir davantage sur la gestion du rendement à la GRC, veuillez consulter notre site Web: www.rcmp-grc.gc.ca

Plans de rendement des détachements

À partir de 2006-2007, des plans de rendement des détachements (PRD), qui comprennent les pratiques exemplaires en matière de gestion du rendement, seront mis en œuvre en vue de renforcer l'excellence du service dans nos collectivités; ils appuieront le processus de planification des activités.

Le Plan de rendement des détachements :

  • Inclura les éléments communs de certaines initiatives d'amélioration du rendement établies (analyse de l'environnement, consultation des collectivités, etc.)
  • Comprendra les éléments déterminants de chacune des initiatives
  • Cadrera avec notre cycle de planification intégré
  • Permettra de regrouper les informations et de les transmettre aux niveaux supérieurs
  • Contiendra un mécanisme de rapport aux collectivités (recommandation du BVG)

Les PRD permettront de consigner pour tous les niveaux de l'organisation les informations déterminantes qui :

  • Soulignent les plus grands secteurs de risques et les stratégies d'atténuation des risques
  • Soulignent les objectifs stratégiques à l'appui des priorités des détachements, des divisions et du pays
  • Font état du rendement par rapport aux résultats visés
  • Offrent une rétroaction concrète et quantifiable aux clients, aux partenaires, aux intéressés et au personnel
  • Permettent de cerner et de combler les lacunes en matière de compétences

De plus, les plans de rendement :

  • Aideront nos employés à concentrer leur énergie sur les priorités
  • Assureront l'harmonisation à l'échelle de l'organisation
  • Établiront des responsabilisations claires au sein des détachements et des services
  • Communiqueront la valeur de la contribution individuelle aux buts de l'organisation, favorisant ainsi l'engagement

Le PRD répond aux problèmes soulevés et aux recommandations faites dans un rapport publié en novembre 2005 par le BVG :

  • La GRC devrait, en consultation avec les représentants des collectivités qu'elle dessert, établir des plans communautaires, où seraient consignés les attentes de la collectivité en termes de rendement, les engagements de la GRC et leurs priorités mutuelles
  • La GRC devrait suivre les progrès réalisés dans l'exécution du rendement convenu et en rendre compte régulièrement à ses clients
  • Le PRD comprend un plan et une consultation communautaires, et mesure le succès en fonction d'objectifs fixés avec les collectivités
  • Les collectivités approuvent et signent le PRD

À l'automne 2006, quelque 750 détachements termineront leur plan de rendement. Le Plan de rendement des détachements et des services devrait avoir une incidence considérable sur notre façon de fonctionner.

Gestion de l'information et Technologie de l'information 

Comme c'était le cas pour les années précédentes, plusieurs facteurs importants influent sur la collectivité de GI/TI :

  • Les dépenses en technologie : Nombre de programmes de GI/TI sont intéressants, mais les fonds sont limités
  • Le remplacement : Étant donné les dépenses en technologie, il est essentiel de garder les systèmes et le matériel fonctionnels aussi longtemps que possible
  • La recherche et le développement : L'évolution rapide de la technologie complique le travail des organismes d'application de la loi qui doivent rester à jour
  • La police internationale : Il faut établir des partenariats et des liens, et donc conjuguer la compatibilité et l'interopérabilité avec la protection des renseignements personnels

Nous avons réalisé d'important progrès à cet égard et nous sommes déterminés à continuer de renforcer la gestion de nos ressources de GI/TI.

Pour progresser sur la voie de la répression criminelle intégrée axée sur les renseignements, la GRC a besoin de systèmes et de technologie de l'information qui facilitent la collecte et la gestion de l'information, la création de renseignements et les échanges coordonnés et coopératifs avec ses partenaires. Les outils opérationnels intégrés, comme le Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) et l'Outil de recherche intégré (ORI) auquel nous collaborons, relient les bases de données, de manière à ce que l'information qui y est versée puisse être consultée à partir de plusieurs systèmes.

Membre influent de la collectivité judiciaire fédérale, la GRC a le devoir de veiller à ce que les systèmes de GI/TI actuels et futurs soient compatibles les uns avec les autres, qu'ils soient uniformes et qu'ils s'intègrent bien au système global de soutien de l'appareil de justice pénale. Nous souhaitons optimiser l'utilisation de systèmes compatibles par la collectivité canadienne d'application de la loi pour que l'information et les renseignements soient à la disposition de tous ceux qui en ont besoin, au moment opportun.

La mise en commun des investissements en GI/TI profite à tous les partenaires qui y contribuent :

  • Information et renseignements intégrés 
  • Interopérabilité et compatibilité avec les systèmes actuels et futurs, uniformité dans la terminologie et la présentation
  • Gestion efficace et responsable des ressources
  • Meilleur soutien à l'appareil de justice pénale pour coordonner les efforts soutenus en matière de sécurité publique

Le programme de GI/TI est offert à partir de la Direction générale et des quatre régions du pays. La responsabilité des initiatives de GI/TI est dispersée dans l'organisation, certaines relevant directement du dirigeant principal de l'information (DPI) et d'autres relevant des centres de décision ou des régions. Les cadres supérieurs déterminent les priorités stratégiques à des séances de planification annuelles. Les principaux plans et enjeux de GI/TI sont communiqués aux cadres supérieurs pendant les retraites de l'Équipe de gestion supérieure durant tout le cycle de planification de la GRC étant donné la priorité et l'importance qu'accorde l'État-major supérieur (EMS) aux projets de TI.

La GRC a poursuivi ses efforts de renforcement de la gestion des programmes et des projets en établissant un cadre de planification de GI/TI, une méthode de gestion de projet normalisée et des contrôles centralisés des acquisitions. Le DPI reçoit un compte rendu mensuel ou trimestriel des progrès réalisés dans les principaux projets. Ces rapports présentent les progrès accomplis par rapport aux plans, ainsi que les principaux secteurs à risque et les stratégies d'atténuation. Tout nouveau programme, service ou solution commerciale de GI/TI et toute amélioration à ceux existants, dans la mesure où ils présentent des enjeux pour la protection des renseignements personnels, doivent être précédés d'une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) régulièrement mise à jour. Toutes les EFVP sont aussi examinées par la Sous-direction de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels, qui veille au respect des obligations fédérales et à l'application de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Nous sommes déterminés à améliorer la qualité des services de GI/TI grâce à la mise en œuvre d'un programme d'amélioration continue du service (PACS). Ce programme a pour buts principaux de renforcer la gouvernance de la TI et d'adopter des « pratiques exemplaires » de gestion des services de TI comme la Bibliothèque de l'infrastructure des TI (BITI). Le PACS et le nouveau Bureau de projets du DPI amélioreront la gestion des programmes et des projets de GI/TI en fournissant une méthode rigoureuse de planification des stratégies et des activités, une meilleure priorisation des projets, l'approbation et la surveillance des projets ainsi que le soutien et la prestation des services de TI. En outre, nous intégrons l'outil de planification et d'établissement de rapport du tableau de bord prospectif (TBP) aux projets et aux initiatives de GI/TI afin de rendre compte du rendement par rapport aux objectifs stratégiques selon un cycle de 90 jours. 

Secteur des ressources humaines

Le Secteur des ressources humaines s'engage à faire progresser sa vision, qui consiste à optimaliser la capacité opérationnelle. Pour ce faire, nous devons continuer d'attirer, de perfectionner et de retenir les employés qui sauront contribuer à l'atteinte de cet important objectif. Le processus de planification des RH, qui fait partie intégrante du processus de planification des activités de la GRC, est un élément indispensable à la réalisation de cette vision.

Étant donné la nature opérationnelle de notre travail, certaines réalités quant à l'effectif et attentes au niveau de la prestation des services, la planification de nos RH s'est forcément concentrée sur nos membres réguliers pour faire en sorte que la GRC soit à même de s'acquitter de ses engagements en matière de sécurité publique. Il est toutefois nécessaire de se concentrer sur la planification touchant les membres civils et les employés de la fonction publique, qui non seulement constituent une part importante de l'effectif, mais contribuent de façon essentielle à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Initiative sur le leadership stratégique

Au cours des deux dernières années, l'initiative sur le leadership stratégique a examiné plusieurs facteurs déterminants en traçant la voie vers le renouvellement des Ressources humaines de la GRC. Elle a notamment analysé l'état actuel des relations et des méthodes administratives, cerné les faiblesses et les lacunes, et relevé les secteurs d'intervention privilégiés pour la modernisation des RH – non seulement pour favoriser l'harmonisation entre la fonction des RH et les activités que nous soutenons, mais pour la repositionner comme un partenaire stratégique et à valeur ajoutée, grâce à une démarche opérationnelle plus solide axée sur les clients.

La majeure partie de ce travail étant accomplie et un modèle élaboré, le passage de l'état de projet à celui d'activité est en cours. Les centres de décision des RH commencent à assumer la responsabilité de la mise en œuvre des changements requis. 

Au cours de la prochaine année, nous nous concentrerons sur les priorités suivantes :

Recrutement – Attirer la prochaine génération de talents

La hausse prévue des taux d'attrition en raison des départs à la retraite et l'augmentation du nombre de nouveaux postes créés à la Gendarmerie entraînent une demande de nouveaux membres sans précédent, à une période où le groupe d'âge privilégié par la GRC pour le recrutement rétrécit. En vue de satisfaire à cette demande, nous avons élaboré la stratégie nationale de recrutement pour être en mesure de répondre à nos futurs besoins en matière de ressources humaines. Nos priorités sont notamment les suivantes :

  • Promouvoir des pratiques de recrutement ciblées et bien financées au moyen d'un programme de marketing visant à attirer la main-d'œuvre
  • Promouvoir et maintenir à la GRC un effectif efficace et hétérogène qui reflète la population servie
  • Fournir un système de gestion des demandes d'emploi qui raccourcit le processus de recrutement et optimise la capacité opérationnelle
  • Augmenter la capacité de la GRC à déterminer les besoins futurs en matière de ressources humaines
  • Améliorer la structure et la responsabilisation de notre programme de recrutement

Planification de la relève – Établir une nouvelle génération de leaders

Étant donné les hauts taux d'attrition prévus en raison des départs à la retraite, la GRC doit absolument se concentrer sur la planification de la relève pour continuer de remplir ses engagements sur le plan opérationnel. Nos priorités sont notamment les suivantes :

  • Mettre en œuvre d'ici le 1er juillet 2006 un nouveau processus d'avancement axé sur les compétences et cadrant mieux avec notre stratégie des ressources humaines
  • Élaborer de nouveaux formulaire et processus d'évaluation du rendement d'ici avril 2007 en vue d'évaluer le rendement axé sur les compétences (au niveau organisationnel et fonctionnel)
  • Poursuivre les programmes de perfectionnement importants, dont le Cours d'orientation et de perfectionnement des officiers (COPO), le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs et le Programme du plein potentiel, en vue de favorise la reconnaissance et le perfectionnement des futurs leaders à tous les niveaux de notre organisation
  • Instaurer un programme de mentorat complémentaire qui fera le lien avec le Programme du plein potentiel, permettant ainsi aux candidats au COPO (en qualité de mentors) de contribuer à la formation de nos leaders de demain

Investissement en apprentissage – Maximiser notre formation à l'appui des opérations

Nous sommes déterminés à mettre en œuvre la stratégie de l'investissement en apprentissage en vue de la gestion efficiente et efficace des ressources d'apprentissage, de formation et de perfectionnement nationales de la GRC. Grâce à la gouvernance efficace et à l'harmonisation des ressources d'apprentissage et de formation, nous serons en mesure de mieux appuyer les priorités stratégiques et opérationnelles de l'organisation, et de faire en sorte que nos employés possèdent les connaissances, capacités et compétences requises pour assumer leurs fonctions.

Nos priorités d'apprentissage pour l'année prochaine se concentreront sur le développement d'une capacité individuelle, le renforcement du leadership organisationnel et l'amélioration du rendement opérationnel. Plus précisément, nos efforts porteront notamment sur les points suivants :

  • Programme de formation pratique (PFP) : Dans le chapitre sur les services de police à contrat de son rapport 2005, le Bureau du vérificateur général (BVG) recommandait que la GRC veille à ce que tous les cadets qui viennent de recevoir leur diplôme suivent le Programme de formation pratique. Nous examinons actuellement la norme de formation du PFP afin de garantir sa conformité aux recommandations de la vérificatrice générale, ainsi qu'à la partie II du Code canadien du travail. Le programme mis à jour s'appuiera sur le nouveau modèle de compétences de la GRC et s'harmonisera avec la formation offerte à la Division Dépôt
  • Combler les écarts : Associant les compétences des employés aux objectifs des services, et offrant le soutien nécessaire en vue d'améliorer les connaissances, les compétences et les aptitudes afin de réaliser ces objectifs, Combler les écarts est un bon exemple du soutien aux Opérations offert par les RH. Combler les écarts est en voie d'intégration dans les quatre régions de la GRC et dans les programmes opérationnels. Il a aussi été intégré dans le guide sur les plans de rendement des détachements et adopte comme première étape les résultats du Plan de rendement des détachements
  • Boîte à outils de l'enquêteur : Sans équivalent dans la collectivité d'application de la loi, la Boîte à outils de l'enquêteur offre aux enquêteurs un accès aisé et rapide à l'information et constitue une méthode rentable de solutions de téléapprentissage et de télétravail à l'échelle nationale
  • Le Système de gestion du contenu d'apprentissage (SGCA), dit « Agora », qui vient d'être lancé à l'échelle nationale, offrira un accès personnalisé à l'apprentissage requis par chaque employé

Normalisation – Pour des politiques, programmes et services des RH communs, cohérents et durables

Gestion axée sur les compétences

La Gestion axée sur les compétences (GAC) est une méthode de gestion du rendement des employés qui est fondée non seulement sur le travail accompli mais aussi sur sa manière de l'être. En bout de ligne, elle vise à confier les bons emplois aux bonnes personnes. Une équipe a été chargée d'effectuer des recherches et de créer un cadre de travail axé sur les compétences pour la GRC. On établit pour divers emplois des profils particuliers qui recensent les compétences les plus importantes pour réussir dans un poste.

Les employés de la fonction publique forment une part tout aussi essentielle de notre effectif. La nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique, entrée en vigueur à la fin décembre 2005, marque le début de la nouvelle méthode de dotation des postes dans notre organisation. Avec un système d'affectations qui favorise la souplesse, l'accès, l'équité et la transparence, tout en veillant à ce que les valeurs de mérite et d'impartialité politique demeurent au cœur du système, nous serons plus à même de réaliser les plans et priorités des RH grâce à la dotation efficace et efficiente des postes d'employés de la fonction publique. Des séances d'information sur la nouvelle loi sont tenues dans toute l'organisation afin que les employés de tous niveaux puissent reconnaître les avantages associés à cette loi.

Fournir un milieu de travail sain et sécuritaire et un effectif productif

Renouvellement des Services de santé

Nous procédons actuellement au renouvellement des Services de santé, et notamment à l'amélioration des programmes, des politiques et des processus et à la création de nouveaux services.

Nos priorités sont notamment les suivantes :

  • Examen des avantages et des droits
  • Gestion améliorée des cas d'invalidité (retour au travail plus rapide, effectif plus sain, évitement des coûts)
  • Programme d'inspection de la vérification et de la sécurité visant à améliorer la réalisation des exigences obligatoires et imposées par la loi (Code canadien du travail)
  • Programme de promotion de la santé visant l'amélioration de la santé physique et émotionnelle

Rapport Duxbury

En 2001, 5 114 employés de la GRC ont participé à un sondage national financé par Santé Canada et mené par la professeure Linda Duxbury. Ce sondage a été suivi en 2003 par une étude exécutée à la demande de la dirigeante principale des Ressources humaines, en vue de mieux comprendre les problèmes nouveaux, ainsi que les tendances longitudinales. Cette analyse interne de la perception des employés quant au milieu de travail, ainsi que les conclusions des sondages internes menés auprès des employés en 2003 et 2005, seront diffusés à grande échelle en vue de susciter les initiatives de changement organisationnel au niveau local. L'exploration des données contribuera en outre à formuler des prévisions éclairées quant au capital humain et à prendre des décisions en toute connaissance de cause.

Les faiblesses relevées feront l'objet d'une amélioration, notamment le milieu de travail (charge de travail et structure), les programmes internes (récompenses et reconnaissance, perfectionnement professionnel et gestion axée sur les personnes) et la mesure des résultats (taux de maintien de l'effectif).

Depuis 2003, plusieurs initiatives ont été lancées en vue de résoudre certains points du rapport. Les améliorations sont en cours et sont une responsabilité partagée entre tous les niveaux d'employés et de gestionnaires dans l'organisation. L'État-major supérieur (EMS) a adopté une réponse organisationnelle qui fera du bien-être des employés une priorité.

Nouvelle politique sur le harcèlement

Une nouvelle politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail entrée en vigueur en 2005 fait actuellement l'objet d'un premier examen officiel. Nous procédons actuellement à de vastes consultations auprès des représentants des employés, et les réponses des divers intéressés prouvent la détermination de chacun à éradiquer le harcèlement en milieu de travail. Une fois l'évaluation terminée, nous dégagerons les nouvelles initiatives qui s'imposent.

Technologie – Favoriser des systèmes conviviaux et d'avant-garde pour les RH

En vue de mieux coordonner et faciliter les changements requis aux systèmes de GI/TI à l'appui des besoins de nos RH, un intégrateur technologique a été retenu en vue d'établir la priorité des principaux projets et améliorations et de les faire progresser.

Nos priorités sont notamment les suivantes :

  • Recrutement en ligne : Indispensable à notre succès futur, mais la solution technique n'est pas facile et sera problématique si nous ne modifions pas nos systèmes et processus. Dans l'intervalle, nous nous efforçons d'améliorer les outils actuels afin qu'il répondent mieux à nos besoins quant au suivi du cheminement des candidats éventuels durant le processus
  • Test polygraphique pré-embauche : Permet de vérifier que les postulants possèdent dès le départ nos valeurs essentielles – en reconnaissant (et donc en ne retenant pas) les postulants qui ne conviennent pas à l'emploi pour des raisons de manque d'intégrité, de malhonnêteté ou d'activités criminelles
  • Centre d'information sur la gestion des ressources humaines (CIGRH) : Des mises à jour de notre Système d'information sur la gestion des ressources humaines (SIGRH) sont en cours. Nous devons aussi tenir compte de nos obligations dans le cadre de l'initiative des services partagés du gouvernement, qui vise à ce que tous les ministères et organismes aient recours aux services d'une seule organisation d'ici 2010, ainsi que de nos obligations relatives au gouvernement en direct, qui vise à offrir davantage de services en ligne aux Canadiens (Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes)

Planification intégrée des RH – Intégration des principales considérations relatives aux RH à la planification stratégique

Les exigences du Secteur des ressources humaines en matière de planification ont été alignées sur les principaux jalons et calendriers organisationnels, et un programme ambitieux a été élaboré pour permettre au Secteur de poursuivre ses efforts liés aux considérations à court et à long termes des RH en matière de planification des activités.

Pour assurer un suivi plus adéquat des besoins et des investissement des RH de l'organisation, les considérations des RH seront davantage intégrées au modèle de plan des activités de l'année prochaine afin de promouvoir une importante réalité : la gestion des ressources humaines est l'affaire de tous. Nos efforts visant à garantir la saine gérance des ressources humaines ont aussi abouti à la création du cadre de gestion des ressources humaines. Ce cadre établit les normes et attentes de la Gendarmerie en matière de ressources humaines saines, qu'appuient des principes, des responsabilités et des processus clairement énoncés, en vue d'assurer la prestation efficiente et efficace des services des RH. L'examen et la validation du cadre de travail sont en cours.

Dans le cadre des plans des activités et des stratégies de l'année prochaine, des perspectives et composants régionaux seront également soulignés afin de garantir que nous mettons en œuvre des plans et priorités des RH qui non seulement profitent à nos pratiques organisationnelles, mais préparent le terrain à nos fournisseurs de services de première ligne.

 




Section V – Programme canadien des armes à feu

Message du commissaire

Le 17 mai 2006, la responsabilité de l'administration de la Loi sur les armes à feu et de ses règlements passait aux mains de la GRC. 

Je m'en réjouis, et je suis confiant que l'intégration du Programme canadien des armes à feu aux opérations de la GRC permettra aux autorités policières canadiennes de mieux coordonner le contrôle des armes à feu avec d'autres mesures de contrôle des activités criminelles. 

Pour faire en sorte que la GRC conserve le même niveau élevé d'engagement qu'avait le Centre des armes à feu Canada (CAFC) à rendre compte en toute transparence aux parlementaires et aux Canadiens, ce qui suit constitue un chapitre spécial consacré exclusivement au transfert des activités du CAFC et des opérations du Programme canadien des armes à feu (PCAF) à la GRC. Ce chapitre décrit les avantages escomptés du transfert, établit les plans et priorités pour l'exercice 2006-2007 et présente un résumé de la planification et des objectifs de rendement du Programme des armes à feu, de même que certaines informations budgétaires essentielles. 

Le bon fonctionnement du Centre des armes à feu est important pour les quelque deux millions de Canadiens qui détiennent un permis d'armes à feu, ainsi que pour les services de police à travers le pays qui s'appuient sur les données que contient le Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF) pour assurer la sécurité de nos foyers et de nos collectivités.

La GRC a une grande expérience dans l'exploitation des bases de données nationales au profit des organisations policières canadiennes et de notre système de justice pénale. J'ai confiance que notre expertise dans la bonne gestion de ces réseaux nationaux s'avèrera utile dans l'exploitation du Centre canadien des armes à feu. 

En sa qualité de corps policier national, la GRC continuera de veiller à la bonne application de la Loi sur les armes à feu tel que prévu pour protéger les droits de tous les Canadiens. L'exploitation du Centre des armes à feu n'aura aucune incidence sur son mandat de police, et réciproquement, sauf lorsque la loi lui crée une obligation d'intervenir. 

En ma qualité de Commissaire de la GRC, j'ai hâte de relever les défis du Programme des armes à feu et je m'engage à miser sur le travail accompli ces dernières années par le personnel de l'ancien Centre des armes à feu en matière de délivrance de permis (aux personnes et aux entreprises) et d'enregistrement des armes à feu au Canada. 

La GRC continuera d'améliorer la sécurité publique en soutenant les efforts des corps policiers pour prévenir les activités criminelles liées aux armes à feu et procéder aux enquêtes nécessaires lorsqu'elles surviennent. La GRC entend travailler étroitement avec ses partenaires pour faire en sorte que le Programme des armes à feu maintienne sa contribution à la sécurité de nos foyers et de nos collectivités au Canada. 

G. Zaccardelli
Commissaire

Transfert du Programme canadien des armes à feu à la GRC

Le nouveau gouvernement canadien s'est engagé à mettre en place un système efficace de contrôle des armes à feu destiné à contrer les criminels tout en maintenant les normes les plus rigoureuses de sécurité publique. Le 17 mai 2006, le gouvernement annonçait :

  • Le transfert de la responsabilité de la Loi sur les armes à feu et de ses règlements d'application à la Gendarmerie royale du Canada (GRC), qui prend la relève de l'ancien Centre des armes à feu Canada
  • Une réduction de 10 millions de dollars du budget de fonctionnement annuel du programme
  • La mise en œuvre de la dispense et du remboursement des frais de renouvellement du permis
  • L'élimination de la vérification physique des armes à feu sans restriction
  • Une amnistie d'un an pour protéger de toute poursuite les propriétaires d'armes à feu sans restriction qui étaient auparavant titulaires de permis, et les encourager à se conformer à la loi dans sa version actuelle

Le transfert de la responsabilité d'administrer la Loi sur les armes à feu et ses règlements, de même que du registre des armes à feu permettra de mettre en place un programme d'armes à feu offrant un bon rapport coût/bénéfices qui répondra aux engagements du gouvernement en matière de responsabilité.

Le gouvernement a annoncé qu'il agira également pour tenir compte de mettre en place un système de délivrance de permis plus simple, moins coûteux et moins lourd pour les propriétaires d'armes à feu, qui permettra à la police de vérifier qui a le droit de posséder une arme à feu et qui ne l'a pas. Ce transfert permettra aussi aux corps de police canadiens de mieux coordonner le contrôle des armes à feu avec d'autres mesures de contrôle des activités criminelles.

Le transfert de la responsabilité du Centre des armes à feu Canada (CAFC) à la GRC comprend le transfert de tous les budgets autorisés et du personnel en place. La GRC a également pris en charge la responsabilité de toutes les opérations, y compris les relations avec les provinces participantes et les engagements à leur endroit, et avec l'Agence des services frontaliers du Canada. 

À la GRC, le programme d'armes à feu sera contrôlé sous le secteur de responsabilité des Services de police nationale (SPN). En intégrant le programme dans SPN, l'occasion existe pour réaliser des efficacités et pour améliorer l'interopérabilité avec beaucoup d'autres programmes principaux tels que l'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu (ENSALA) et les Services d'information et d'identité judiciaire. Étant donné que SPN fournit des services aux communautés de l'application de la loi entière et aux communautés de justice criminelles, on s'attend à ce qu'en plaçant le programme d'armes à feu en tant qu'élément de SPN mène aux résultats optimaux et au meilleur service aux clients.

À court terme, il est prévu que ce transfert n'aura aucune incidence sur les coûts. À moyen terme, on devrait être en mesure d'identifier des possibilités de synergie et de réduction des coûts au fur et à mesure des départs et de l'intégration de certains services comme les finances, la gestion des ressources humaines et l'informatique dans les opérations de la GRC. 

La réduction de 10 millions de dollars du budget annuel du Programme canadien des armes à feu en 2006-2007 et dans les années suivantes est possible sans avoir pour autant une incidence significative sur les opérations ou le service à la clientèle. On prévoit que d'autres économies seront réalisées au fur et à mesure que se manifesteront les économies d'échelle associées au transfert de la responsabilité du programme à la GRC, et quand et si les changements à la législation sont approuvés. 

Survol du Programme canadien des armes à feu

Mission

En accord avec l'énoncé de mission de la GRC d'assurer la sécurité de nos foyers et de nos collectivités, la mission du programme est d'apporter un appui aux corps policiers et à d'autres organismes chargés de l'application de la loi; de prévenir le mauvais usage des armes à feu au Canada; d'accroître la sécurité publique en réduisant les décès et les blessures par balle et la menace que posent les armes à feu par la possession, l'utilisation et l'entreposage responsables des armes à feu.

Mandat

La GRC continuera à mettre sur pied et à gérer un système efficace d'enregistrement des armes à feu et de délivrance de permis qui contribuera à la réduction de la violence commise avec des armes à feu et à la satisfaction des obligations que la Loi crée au gouvernement. Le Programme des armes à feu est conçu pour réduire la violence associée à l'usage des armes à feu en :

  • Supportant les organismes d'application de la loi dans leurs efforts pour prévenir la criminalité associée à l'usage des armes à feu et à mener les enquêtes nécessaires
  • Contrôler l'acquisition, la possession et la propriété des armes à feu
  • Règlementer certains types d'armes à feu
  • Prévenir le mauvais usage des armes à feu

Le Programme des armes à feu entreprend des actions pour soutenir :

  • Les enquêtes policières sur les infractions mettant en jeu des armes à feu en apportant des informations et une expertise qui peuvent être déterminantes
  • La délivrance de permis à tous les propriétaires d'armes à feu (personnes et entreprises)
  • Le maintien de la sécurité publique en vérifiant au préalable les antécédents de tous les propriétaires d'arme à feu, en faisant enquête sur les incidents rapportés et, au besoin, en révoquant les permis
  • La formation au maniement sécuritaire des armes à feu et les campagnes de sensibilisation publique
  • La délivrance d'autorisations de port d'armes de poing et d'autorisations de transport d'armes à feu à autorisation restreinte ou prohibées

Valeurs 

La GRC gèrera le Programme des armes à feu dans le respect de ses valeurs fondamentales et des valeurs suivantes :

  • Dans le respect de la possession et l'utilisation légitimes des armes à feu au Canada, et en appuyant les utilisateurs d'armes à feu en leur offrant un service de qualité ainsi qu'un traitement équitable et la protection de leurs renseignements confidentiels
  • En reconnaissant que la participation des provinces, d'autres organismes fédéraux, des Peuples autochtones, des organisations policières, des propriétaires et utilisateurs d'armes à feu, des instructeurs en matière de sécurité, des vérificateurs, des entreprises et des groupes responsables de la sécurité publique est essentielle à l'exécution efficace du programme et au succès de ce dernier
  • En prenant l'engagement d'améliorer continuellement le service et de promouvoir l'innovation afin d'atteindre la plus haute qualité possible et le niveau optimal en matière de conformité, d'efficacité et de rendement global
  • Informer et engager les clients du programme d'armes à feu
  • En gérant prudemment ses ressources pour les optimiser et en présentant des rapports clairs et précis sur le rendement et la gestion des ressources du programme
  • En respectant les valeurs et les règles d'éthique de la fonction publique du Canada, en s'engageant à respecter les règles d'équité en matière de dotation, à offrir une formation au personnel et à favoriser l'établissement d'un climat de travail qui encourage la participation et l'initiative

Architecture des activités de programme

Étant donné les délais dans lesquels le transfert s'est opéré et la complexité de celui-ci, la migration de l'architecture des activités de programme (AAP) du PAFC, des données financières et des données sur les ressources humaines dans celles de la GRC va prendre un certain temps. Au cours de cette période de transition, pour rendre pleinement compte aux parlementaires et aux Canadiens en toute cohérence et en toute transparence de la planification 2006-2007, l'AAP existante du CAFC sera liée à celle de la GRC selon le schéma ci-dessous. À la première occasion, la GRC et le Secrétariat du Conseil du Trésor procéderont à une intégration plus poussée des deux architectures pour rattacher correctement les activités et les sous-activités les unes aux autres. 

Le schéma ci-dessous illustre la façon dont les AAP de la GRC et du CAFC seront intégrées en 2006-2007.

Architecture des activités de programme

Notre architecture des activités de programme
Affichez l'image pleine dimension

L'architecture des activités de programme (AAP) du CAFC a été modifiée pour l'exercice 2006-2007 afin de clarifier l'infrastructure, les services et les fonctions de soutien dans chacun des champs d'opération. 

  • Activité : Enregistrement, permis, infrastructure de soutien, (anciennement maximiser les avantages de la Loi sur les armes à feu pour la sécurité publique)
  • Activité : Politiques, règlementation, communication et intégration est une nouvelle addition à l'AAP du CAFC. Le but de cette nouvelle activité est de se montrer plus transparent aux parlementaires, aux partenaires et aux clients. Cette fonction était précédemment intégrée dans la Bonne gestion de l'activité de programme

 


Programme canadien des armes à feu
     
Résultat stratégique Les risques à la sécurité publique au Canada et à l’étranger dus à la présence d’armes à feu au Canada sont minimisés  
Activités de programme Enregistrement, permis, infrastructure de soutien Politiques, règlementation, communication et intégration

Orientations futures de l'AAP

La GRC cherchera à obtenir l'approbation du Conseil du Trésor pour faire passer le Programme canadien des armes à feu dans le giron des Services de police nationale (SPN) qui regroupent déjà plusieurs programmes de soutien aux opérations policières. Le Programme conservera les mêmes valeurs fondamentales et son engagement à assurer la sécurité des foyers et des collectivités qui viennent soutenir les priorités stratégiques de la GRC à l'égard du crime organisé, du terrorisme, de la jeunesse et des collectivités autochtones.


Ressources financières et humaines par activité1
 
Resources financières
(en millions de dollars)
Ressources humaines
(en ETP)
Activités de programme 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2006-2007 2007-2008 2008-2009
Enregistrement, permis, infrastructure de soutien
78,3
Voir note
ci-dessous
Voir note
ci-dessous
375,0
Voir note
ci-dessous
Voir note
ci-dessous
Politiques, règlementation, communication et intégration
5,3
Voir note
ci-dessous
Voir note
ci-dessous
27,0
Voir note
ci-dessous
Voir note
ci-dessous
Total
83,6*
S/O
S/O
385,0
S/O
S/O

1 La réalisation de ce plan d'affectation de ressources financières et humaines est conditionnelle à l'adoption du Projet de loi C-21 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu. C'est pour cette raison que les dépenses prévues pour 2007-2008 et 2008-2009 n'ont pas encore été calculées.
* Selon le Budget principal des dépenses du CAFC tel que déposé au Parlement; ne traduit pas la diminution de 10 millions de dollars annoncée par le Gouvernement le 17 mai 2006. 

Survol du programme

Le Programme des armes à feu est un programme impliquant plusieurs ministères et organisations dont la GRC est désormais responsable au premier chef. Les activités fondamentales du programme apparaissent dans le tableau ci-dessous :

Le Programme des armes à feu

Le Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIAF) est conçu pour soutenir l'administration de la Loi sur les armes à feu. La GRC assume désormais la responsabilité de l'administration et de l'entretien du SCIAF. Dans les territoires sous administration fédérale, la GRC, par l'entremise des contrôleurs des armes à feu, a la responsabilité de faire appliquer la loi : la Colombie-Britannique et le Yukon, l'Alberta et les Territoires du Nord-Ouest, la Saskatchewan et le Nunavut, le Manitoba et Terre-Neuve-et-Labrador. Les provinces de l'Ontario, du Québec, du Nouveau-Brunswick, de l'Île-du-Prince-Édouard et de la Nouvelle-Écosse assument cette responsabilité sur leur territoire, sous l'autorité de leur gouvernement respectif, en conformité avec la Loi sur les armes à feu

Les opérations provinciales sont financées par le Gouvernement du Canada par le truchement d'ententes conclues entre le fédéral et chacune des provinces. La GRC travaille également avec des organisations autochtones et autres organisations communautaires pour mieux faire connaître les exigences du programme et augmenter le taux de conformité. Ces efforts sont eux aussi financés par le truchement d'ententes de participation financière. 

La GRC opère le Centre d'information de la police canadienne (CIPC) qui interagit avec le SCIAF pour fournir des renseignements en temps utile aux contrôleurs des armes à feu relativement à la délivrance des permis aux clients et à leur admissibilité continue. La GRC assume également la responsabilité de l'Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu (ENSALA). L'ENSALA soutient le travail des corps policiers locaux à travers le pays pour combattre la contrebande et le trafic d'armes à feu. 

L'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) a la responsabilité d'administrer certains aspects du Programme des armes à feu aux postes frontières du Canada. Son travail est financé par le truchement d'un protocole d'entente. Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (AECIC) délivre des permis pour l'importation et l'exportation des armes à feu en vertu de la Loi sur les licences d'exportation et d'importation. L'AECIC n'est pas remboursé pour ce travail dans la mesure où cette tâche faisait partie de son mandat avant l'entrée en vigueur du Projet de loi C-68 en décembre 1995. L'AECIC continuera à émettre ces permis jusqu'à ce que les règlements sur l'importation et l'exportation des armes à feu entrent en vigueur et fassent partie intégrante de la Loi sur les armes à feu

Risques, défis et occasions

La GRC s'est engagée à aider le gouvernement à assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Elle continuera à miser sur ses succès et sur les leçons qu'elle a apprises pour faire face aux risques, défis et occasions que le Programme des armes à feu est appelé à connaître dans l'avenir. 

Comprendre le comportement du propriétaire d'arme à feu au Canada continuera d'être une priorité. Quoique la grande majorité des propriétaires d'arme à feu renouvellent leur permis, certains omettent de le faire malgré des efforts répétés pour simplifier les exigences de conformité à la Loi sur les armes à feu. Dans le but de mitiger le risque associé à un tel comportement, une étude pour mieux comprendre les raisons pour lesquelles une minorité de propriétaires d'armes à feu tarde toujours à se conformer à la Loi, et pour simplifier les rapports avec le client, sera bientôt entreprise. Des formulaires simplifiés et d'utilisation plus facile ont été bien reçus par la clientèle dans le passé et ont contribué à une augmentation du taux de conformité à la Loi sur les armes à feu. Un formulaire simplifié de renouvellement de permis a été introduit en juillet 2005. Ce nouveau formulaire, de même que les rappels de renouvellement ont eu une incidence notable sur le taux de renouvellement des permis. 

La qualité de l'information recueillie et tenue à jour revêt une importance déterminante. Au fur et à mesure que nos partenaires dans l'application de la loi prennent l'habitude d'utiliser l'information du PCAF pour faire leur travail – augmentant de ce fait la sécurité de leur personnel et réduisant le niveau de risque pour la population – le besoin pour des données précises et à jour augmente. Nous ne ménagerons pas nos efforts pour assurer cette qualité de données dont nos partenaires dans l'application de la loi comprennent si bien l'importance. Nous continuerons d'améliorer les services à la clientèle en exploitant au maximum les avantages des transactions par Internet (changements d'adresse en ligne, cessions entre entreprises, ou d'une entreprise à un particulier). La poursuite de l'utilisation de l'Internet pour offrir des services en direct se traduira par une amélioration des données recueillies pour nos clients et une réduction des coûts. 

La GRC entend poursuivre ses efforts pour développer et entretenir des rapports importants avec ses clients et les groupes d'intérêts. Le contrôle des armes à feu est un sujet délicat, et il faut savoir reconnaître les occasions d'améliorer la compréhension de notre régime et de susciter la participation. 

Plans et priorités

Pour ce qui est de l'avenir, les priorités du Programme seront subordonnées à l'atteinte d'un seul résultat stratégique, soit la minimisation au Canada et à l'étranger des risques posés par la présence d'armes à feu au Canada, de la façon la plus efficace et au meilleur coût possibles. Les priorités sont les suivantes : 

1. Faire en sorte que les avantages en matière de sécurité publique du Programme canadien des armes à feu soient optimisés

  • Ce résultat sera atteint en continuant à fournir un excellent service à une clientèle diversifiée dans laquelle on retrouve les corps de police, les propriétaires d'armes à feu, les groupes intéressés à la sécurité et aux armes à feu, et le grand public

2. Favoriser la conformité continue à la loi

  • L'efficacité du Programme repose sur l'amélioration du taux de conformité à la loi. La GRC entend travailler étroitement avec les contrôleurs des armes à feu, les provinces, les organisations policières et les autres agences de sécurité publique, de même qu'avec les propriétaires et les utilisateurs d'armes à feu pour faciliter la conformité, soutenir l'application de la loi et prévenir les actes criminels et les blessures

3. Continuer d'obtenir la participation du public, des partenaires et de groupes d'intérêts afin d'améliorer davantage le programme

  • Les activités d'information ciblées augmenteront la sensibilisation au Programme et sa compréhension et appuieront la réalisation des objectifs de la Loi sur les armes à feu et des lois connexes

4. Améliorer l'efficacité des opérations internes

  • La fusion des opérations du Programme (à l'interne et à l'externe) avec celles de la GRC va entraîner des gains d'efficacité

Résultats et cadre de gestion


Résultat stratégique

Réduction des risques posés par la présence d'armes à feu au Canada et à l'étranger.

Résultats attendus et indicateurs de rendement

Résultats attendus

  • Accès réduit aux armes à feu pour les personnes qui constituent une menace pour la sécurité publique
  • Information utile aux fins du maintien de l'ordre et de l'application de la loi
  • Utilisation et entreposage sécuritaires des armes à feu
  • Amélioration de la connaissance et de la compréhension des exigences du programme par les clients, les organismes communautaires et les Canadiens en général

Indicateurs de rendement

  • Révocations et refus de permis (particuliers et entreprises)
  • Demandes de renseignements au RCAFED
    affidavits produits
  • Participants inscrits aux cours de maniement sécuritaire
  • Taux de renouvellement des permis; nouveaux clients; cessions entre particuliers
Activités et résultats
Enregistrement, délivrance des permis, infrastructure de soutien, exploitation d'un système d'enregistrement efficace et efficient, autres activités non liées à l'enregistrement Politiques, réglementation, communication et intégration: un cadre législatif et politique efficace au soutien du Programme des armes à feu
Activités :

La Loi est appliquée

Résultats :
  • Délivrance des permis;
  • Enregistrement et traitement des cessions
  • Délivrance des permis d'entreprise
  • Surveillance continue de l'admissibilité
Activités :

La conformité est soutenue par des activités de sensibilisation du public

Résultats :
  • Pertinence des activités de diffusion et des instruments de communication
Des services adaptés aux clients et des processus simplifiés sont en place
  • Améliorations dans les services à la clientèle pour la délivrance des permis, l'enregistrement et les demandes de renseignements par téléphone
Les politiques et les programmes sont améliorés grâce à des processus de développement des politiques plus efficaces et mieux informés
  • Les points de vue des groupes d'intérêt sont pris en compte dans l'élaboration et la mise en œuvre des politiques et des règlements
Le contrôle frontalier des armes à feu est soutenu par des procédures de surveillance efficaces

  • Déclarations des 
    non-résidents
Les programmes sur les armes à feu constituent une partie intégrante de l'approche nationale à la sécurisation des foyers et des collectivités
  • Accroissement du rôle de soutien des corps policiers et des organisations chargées de faire appliquer la loi dans la coordination effective des activités de contrôle des armes à feu avec d'autres mesures de contrôle

Tableaux financiers

Le tableau suivant présente les dépenses prévues pour le Programme des armes à feu. Les dépenses prévues sont une représentation de toutes les activités du Programme pour lesquelles le CAFC est responsable, notamment la délivrance des permis, l'enregistrement, les contrôleurs des armes à feu, etc.


Tableau 1: Dépenses prévues et ETP – Programme des armes à feu
(en millions de dollars) Prévisions
des dépenses
2005-2006*  
Dépenses
 prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Enregistrement, permis, infrastructure de soutien 
Budgétaire 60,2  61,5     
Législatif (régime d'avantages sociaux des employés) 3,8 3,8    
Contributions 13,0 13,0    
Total partiel 77,0 78,3 Les ressources financières et les ressources humaines prévues au programme dépendent de l'adoption du projet de loi C-21 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu. Pour cette raison, les dépenses prévues pour 2007-2008 et 2008-2009 ne sont pas encore déterminées.
Politiques, réglementation, communication et intégration
Budgétaire 3,9 3,9    
Législatif (régime d'avantages sociaux des employés) 0,4  0,4    
Contributions  1,0 1,0    
Total partiel 5,3 5,3    
Budget principal des dépenses (brut) 82,3 83,6    
Moins : recettes disponibles 0,0 0,0    
Total – Budget principal 82,3 83,6    
Ajustements :        
Économies prévues sur les achats : 0,0 0,0    
Budget supplémentaire des dépenses : 0,0 (10,0)*    
Annonce budgétaire : 0,0 0,0    
Péremption prévue (13,8) 0,0    
Total des ajustements (13,8)  (10,0)    
Total des dépenses prévues 68,5 73,6    
Moins : recettes non disponibles (21,9)  (4,3)**    
Plus : Coût des services reçus sans frais 3,6 4,4    
Coût net du Programme 50,2  73,7    
Équivalents temps plein  371 385    

*Tel qu'indiqué dans l'annonce faite par le ministre le 17 mai 2006, le budget principal des dépenses pour 2006-2007 sera réduit de 10 millions de dollars pour passer à 73,6 millions de dollars.
**Note : Le 17 mai 2006, le gouvernement annonçait une amnistie pour une période de deux ans se terminant en 2007-2008 sur les droits payables par les propriétaires d'armes à feu qui doivent renouveler leur permis, ce qui s'est traduit par une forte baisse des recettes prévues


Tableau 2 : Crédits votés et postes législatifs
Crédit ou poste législatif
(en millions de dollars)
 2006-2007
Budget principal
2005-2006
Budget principal
20 Libellé pour le crédit voté ou le poste législatif  50,8 49,5
25 Budget principal des dépenses actuel  14,6 14,6
30 Contributions   14,0  14,0
(S) Contributions au régime d'avantages sociaux des employés  4,2 4,2
Total pour le Programme  83,6* 82,3

*Tel qu'indiqué dans l'annonce faite par le ministre le 17 mai 2006, le budget principal des dépenses pour 2006-2007 sera réduit de 10 millions de dollars pour passer à 73,6 millions de dollars.


 


Tableau 3 : Services reçus sans frais
(en millions de dollars)  2006-2007
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) 2,7
Contributions couvrant la part de l'employeur des cotisations d'assurance des employés et les dépenses payées par le SCT – (à l'exclusion des fonds de roulement) 1,7
Total 2006-2007 des services reçus sans frais 4,4


Tableau 4 : Source des recettes non disponibles
Recettes non disponibles
(en millions de dollars) Prévisions
des dépenses
2005-2006*  
Dépenses
 prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Enregistrement, permis, infrastructure de soutien 
Activités liées à la délivrance des permis
Permis de particuliers 17,3 1,9*  1,9* 21,7
Permis d'entreprises  0,5  0,6  0,1  0,6
Déclarations de non-résidents  1,9  1,9  1,9  1,9
Divers (Autorisations, etc.) 0,3  0,4  0,4  0,4
  20,0 4,3 4,3  24,6
Politiques, réglementation, communication et intégration
Recettes diverses 0,1 0,0 0,0 0,0
Divers (selon les comptes publics) 1,8 0,0 0,0 0,0
Total des recettes non disponibles    21,9 4,3 4,3 24,6

*Note : Le 17 mai 2006, le gouvernement annonçait une amnistie pour une période de deux ans se terminant en 2007-2008 sur les droits payables par les propriétaires d'armes à feu qui doivent renouveler leur permis, ce qui s'est traduit par une forte baisse des recettes prévues.


Tableau 5 : Droits d'utilisation

Désignation


Type Autorité Motif de l'introduction ou de la modification Date de mise en vigueur prévue Processus de consultation prévu
Permis d'entreprise Réglementaire Règlements sur les armes à feu S/O S/O Voir explication ci-dessous
Permis de particulier Réglementaire Règlements sur les armes à feu  S/O S/O Voir explication ci-dessous
Certificat d'enregistrement Réglementaire Règlements sur les armes à feu S/O S/O Voir explication ci-dessous
Autorisations Réglementaire Règlements sur les armes à feu  S/O S/O Voir explication ci-dessous
Permis de non-résident Réglementaire Règlements sur les armes à feu S/O S/O La GRC travaillera en collaboration avec l'ACSF pour mettre au point un mécanisme de consultation.

Explication : la GRC devra choisir un moment opportun à la lumière des modifications législatives proposées.


Tableau 6 : Principales initiatives réglementaires
Règlements  Résultats prévus

Les modifications à la Loi sur les armes à feu (projet de loi C-10A) et au Code criminel ont reçu la sanction royale en mai 2003. Les mesures suivantes n'ont pas encore été totalement mises en oeuvre:

  • règlement sur les expositions d'armes à feu
  • règlement sur le marquage des armes à feu

De plus, certaines dispositions des règlements n'ont pas encore été mises en vigueur. Il s'agit :

  • du Règlement sur les armes à feu des agents public, y compris le rapport des inventaires d'armes à feu détenues par la police et autres agences de services publics
  • du Règlement sur l'importation et l'exportation d'armes à feu (particuliers)
  • du Règlement sur l'exportation ou l'importation d'armes à feu (entreprises)

La mise en oeuvre du reste de ces règlements se poursuivra en 2006-2007 et 2007-2008 (voir la note ci-dessous).

Les modifications à la Loi sur les armes à feu visent à :

  • faciliter la conformité
  • améliorer l'efficacité de l'administration
  • réduire les coûts
  • respecter les obligations internationales

Note: Reportée pour permettre au nouveau gouvernement de reconsidérer et d'aligner les règlements aux priorités et aux engagements des mesures révisées de contrôle des armes à feu.

Tableau 7 : Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Au cours de la période couverte par ce RPP, la GRC assumera la responsabilité sur ce grand projet de l'État que constitue le Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF II). Pour de plus amples informations sur ce projet, veuillez vous rendre à l'adresse suivante : 

www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20062007/p3a-fra.asp

Système canadien d'information relativement aux armes à feu

Description

Le Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF) est un système d'information conçu pour supporter l'administration de la Loi sur les armes à feu. Le système en place a été mis en production le 1er décembre 1998, et il constitue la seule base existante pour les données sur la délivrance des permis et l'enregistrement des armes à feu dans le cadre du Programme des armes à feu. Depuis cette date, environ deux millions de permis ont été délivrés, et sept millions d'armes ont été enregistrées. Le SCIRAF relie toutes les opérations du Programme des armes à feu, y compris le Bureau central de traitement (BCT) à Miramichi, au Nouveau-Brunswick. 

Le système interagit avec le Registre canadien des armes à feu en direct (RCAFED), le Tableau de référence des armes à feu (TRAF) et le CIPC.

Étape du projet

En février 2005, l'effort de conception et de mise en place qu'il restait à fournir pour la nouvelle version du Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF II), y compris une période de normalisation de quatre mois, était désigné grand projet de l'État. 

En mars 2005, une modification était apportée au contrat entre le CAFC et le fournisseur de services. Ce contrat de livraison de service à plusieurs volets comprend deux éléments principaux. Premièrement la conception et la mise en place du nouveau SCIRAF, avec un contrat de service de 15 ans comportant le soutien, l'entretien et les améliorations. Et deuxièmement la livraison et le soutien des services informatiques, incluant les serveurs, les lignes de télécommunications, les ordinateurs de bureau, un réseau à haute disponibilité/fiabilité, les connections au CIPC et à d'autres systèmes, et les services d'un bureau d'aide pendant les 15 années du contrat. La livraison de la solution SCIRAF II était prévue pour décembre 2005.


Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants
Ministère ou organisme directeur : Centre des armes à feu Canada
Autorité contractante :  Travaux publics et services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants : Gendarmerie royale du Canada
Agence canadienne des services frontaliers
Ministère du Commerce international


Entrepreneur principal et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal :  CGI Information Systems and Management 
Consultants Inc.
Sous-traitants principaux : Bell; NexInnovations; Aliant; HP


Principaux jalons
Principaux jalons Date
Approbation du projet de remaniement du Système canadien d'information relativement aux armes à feu (SCIRAF) par le Conseil du Trésor 5 février 2005
Modification du contrat avec le fournisseur de services Mars 2005
Déploiement graduel de l'infrastructure Commencé en décembre 2005
Certification et mise en opération de SCIRAF II  Interrompues
 

Rapport d'avancement et explication des écarts

En août 2005, le fournisseur de services informait le CAFC qu'il serait incapable de respecter l'échéance de décembre prévue pour la mise en place du système. Le fournisseur de services a alors proposé de reporter l'échéance au printemps 2006 et on convint d'une mise en place graduelle du système pour minimiser tout risque associé à la livraison simultanée de tous les livrables. Cette mise en place graduelle a débuté en décembre 2005 avec l'installation du réseau et de nouveaux ordinateurs de bureau. 

En janvier 2006, le CAFC procédait à un essai sur le SCIRAF II pour vérifier où en étaient rendus l'application et son degré d'achèvement. Le CAFC devait conclure que sa solution ne serait pas prête pour être mise en place au printemps 2006. Les négociateurs de TPSGC et fournisseur de services sont présentement en discussion pour identifier les prochaines étapes. 

Retombées industrielles

Sans objet.

 
Tableau 8 : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert
(en millions de dollars) Prévisions
des dépenses
2005-2006*  
Dépenses
 prévues
2006-2007
Dépenses
  prévues
2007-2008
Dépenses
  prévues
2008-2009
Enregistrement, permis, infrastructure de soutien
 Contributions Les ressources financières et les ressources humaines prévues au programme dépendent de l'adoption du projet de loi C-21 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu. Pour cette raison, les dépenses prévues pour 2007-2008 et 2008-2009 ne sont pas encore déterminées.
Contributions aux provinces/territoires  12,6  13,0 

Enregistrement, permis, infrastructure de soutien 
Contributions aux collectivités et organismes autochtones et autres (sans but lucratif)  0,3  1,0     
Total des contributions 12,9 14,0     

Tableau 9 : Nouveau mode de prestation de services
Les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé la poursuite par le Centre des armes à feu Canada des opérations du Bureau central de traitement (BCT) à Miramichi, au Nouveau-Brunswick pour accorder une période de fonctionnement normalisé du Programme à la suite de la mise en œuvre de la solution du système SCIRAF II prévue pour décembre 2005. La décision d'impartir les activités opérationnelles du BCT en tant que Nouveau mode de prestation de services (NMPS) sera évaluée pendant l'année financière 2008-2009.
Désignation de l'initiative NMPS Statut actuel Date de démarrage Personne-ressource
Centre des armes à feu Canada – fonctionnement du Bureau central de traitement à Miramichi, Nouveau-Brunswick La décision d'impartir les activités opérationnelles a été reportée à l'exercice 2008-2009 afin d'accorder une période de fonctionnement normalisé au SCIRAF II.
À déterminer à la suite de l'évaluation des options  

Vous pouvez obtenir des renseignements sur l'état de l'initiative en matière de prestation de services (NMPS) à  l'adresse internet suivante : 

www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20062007/p3a-eng.asp

Tableau 10 : Vérifications internes et évaluations
Les vérifications prévues en 2006-2007 sont les suivantes :
Vérifications internes et évaluations 
Au moment présent, deux vérifications sont prévues :
  1. Une évaluation formative du Programme de financement relatif aux armes à feu pour les provinces et/ou les territoires participants est prévue en 2006-2007.
  2. Une évaluation sommative du programme de financement des Autochtones et des autres communautés et/ou organisations est prévue en 2008-2009.

Tableau 11 : Initiatives horizontales

Au cours de la période de planification de ce RPP, la GRC participera à l’initiatives horizontale suivant à titre de ministère responsable :

Nom de l'initiative horizontale : 

Programme canadien des armes à feu

Nom du ou des ministères directeurs : GRC
Date de début de l'initiative horizontale :  5 décembre 1995 (sanction royale)
Date d'achèvement de l'initiative horizontale :
Continu
Total de l'affectation de fonds fédérale : 1,045 milliard de dollars de 1995-1996 jusqu'à 2004-2005 (CAFC) (Montant total affecté au Programme, à l'exclusion des recettes); 82,3 millions de dollars en continu à partir de 2005-2006 plus un ajustement annuel pour les augmentations accordées dans les conventions collectives (CAFC seulement). Réduction de $10 millions à 73,6 millions de dollars affectés au Programme des armes à feu pour 2006-2007.
Description de l'initiative horizontale : 
Réduire les tragédies, les décès accidentels ou les blessures causés par les armes à feu ainsi que l'utilisation criminelle d'armes à feu en renforçant les contrôles sur les armes à feu.
Résultats partagés :  Foyers plus sûrs, rues plus sûres au Canada
Structure(s) de régie :  Note: la structure de régie est demeurée la même en 2005-2006. Le 17 mai 2006, le ministre de la Sécurité publique annonçait le transfert des opérations quotidiennes du Centre des armes à feu Canada et de la responsabilité pour le Programme des armes à feu à la GRC. Dans le cadre de ce transfert, une nouvelle structure de régie sera mise en place en 2006-2007.


Nom du programme Direction générale de la police et de l'application de la loi
Partenaires fédéraux
Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC) – 
Le Ministère Gestion générale
Affectation totale À partir de 2003-2004;
266 000 dollars en continu
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
266 000 dollars
Résultats prévus pour 2006-2007 Le SPPCC s'efforce de garantir que les parlementaires et les hauts fonctionnaires disposent des renseignements et des outils nécessaires pour s'acquitter de leurs responsabilités à l'égard de l'exécution du Programme des armes à feu.


Nom du programme Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Affectation totale Coûts directs récupérés annuellement
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
619 000 dollars pour la plate-forme de TI 

92 000 dollars pour le système du CIPC

Résultats prévus pour 2006-2007 Le Système canadien d'information relativement aux armes à feu est exploité sur le réseau informatique sécurisé de la GRC. 

La GRC est remboursée pour ce service 



Nom du programme Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
GRC – Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes à feu (ENSALA )
Affectation totale De 2000-2001 à 2002-2003 le financement de l'ENSALA était compris dans les crédits votés du MJ/CAFC. 
À compter de 2003-2004, une somme distncte a été versée à la GRC pour l'ENSALA.
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
Néant
Résultats prévus pour 2006-2007 L'association de l'ENSALA avec le Programme des armes à feu s'est terminée à la fin de 2004-2005. Son mandat a été redéfini. Il est maintenant de combattre l'utilisation criminelle des armes à feu.

Nom du programme

 

Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
Agence des services frontaliers du Canada(ASFC)
Affectation totale Récupération annuelle des coûts directs.
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
1,7 million de dollars

Résultats prévus pour 2006-2007 L'ASFC est chargée d'attester les déclarations de non-résidents, de percevoir les droits pour les permis temporaires pour non-résidents, et de garantir que les résidents qui importent une arme à feu au Canada sont titulaires du permis de possession approprié et d'un certificat d'enregistrement valide.

L'ASFC traitera 80 000 attestations pour non-résidents, effectuera 6 000 vérifications de permis et traitera 110 000 importations d'armes à feu pour particuliers.



Nom du programme Hébergements liés aux condamnations pour des infractions relatives aux armes à feu
Partenaires fédéraux Service correctionnel Canada (SCC)
Affectation totale De 1995-1996 à mars 2002 : 
5 millions de dollars en coûts d'investissement. 

Les prévisions comprises dans le Plan national d'immobilisations, de logement et d'opérations (PNILO) : 2002-2003 : 7,8 millions de dollars; à partir de 2003-2004, 8,1 millions de dollars prévus annuellement.

Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
8,1 millions de dollars selon les hypothèses de planification du PNILO.
Résultats prévus pour 2006-2007 Selon le PNILO, le SCC prévoit la nécessité d'héberger (c. à d. de loger, de fournir des soins de santé, de la nourriture et des vêtements) l'équivalent d'environ 275 années-lits liées à des condamnations pour des délits liés aux armes à feu aux termes du Code criminel. 

Le SCC n'est pas en mesure de déterminer et de suivre le type et le nombre de délinquants qui auraient, par exemple, écopé d'une peine fédérale au lieu d'une condamnation provinciale, ni le nombre exact de jours-lits utilisés, qui sont liés à l'application de la Loi sur les armes à feu.

La prévision du PNILO est passée de 7,8 à 8,1 millions de dollars pour tenir compte des ajustements requis par l'application des conventions collectives durant la période couverte par le RPP



Nom du programme Décisions judicieuses concernant la libération sous condition
Partenaires fédéraux Commission nationale des libérations conditionnelles (CNLC)
Affectation totale De 1999-2000 à 2003-2004, la CNLC a vu son financement annuel augmenter graduellement de 437 000 $ à 842 000 $, ce qui tient compte des pressions de la charge de travail. Pour 2004-2005 et les années subséquentes, les allocations prévues de la CNLC s'établiront à 0,9 million de dollars par an.
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
0,9 million de dollars
Résultats prévus pour 2006-2007 Les besoins sont liés aux changements du Code criminel à la suite de la Loi sur les armes à feu qui prévoient des peines plus longues pour des délinquants condamnés pour des délits liés aux armes à feu et qui devaient donner lieu à des examens supplémentaires en vue d'une libération conditionnelle. Le financement a été fourni spécifiquement pour aborder les pressions imposées par la charge de travail de la CNLC à la suite des changements de la loi. Dans ce contexte, d'ici la fin de l'exercice 2005-2006, la Commission nationale des libérations conditionnelles prévoit qu'elle aura procédé à plus de 12 200 examens concernant des condamnations pour des actes criminels liés aux armes à feu.
La CNLC prévoit mener 1 400 examens relatifs à des condamnations pour des actes criminels liés aux armes à feu en 2006-2007, sous le régime des dispositions législatives actuelles.


Nom du programme

 

Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux Ministère de la Justice (MJ)
Affectation totale Depuis 2004-2005, les coûts directs pour le soutien en TI, l'avocat-conseil et les services juridiques sont recouvrés du CAFC
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
$0,8 million for Senior Counsel and Legal services 

$0,2 million for infrastructure support

Résultats prévus pour 2006-2007 Le ministère de la Justice offre au CAFC des conseils juridiques, des services de rédaction et de contentieux. Le ministre de la Justice a la responsabilité du Code criminel, y compris de la Partie III (armes à feu et autres armes).

Au fur et à mesure que progressera le transfert du Programme des armes à feu à la GRC, les besoins de soutien d'infrastructure diminueront. 


Nom du programme

 

Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
Ministère du Commerce international du Canada
Affectation totale Une moitié d'un ETP est affectée à cette activité
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
45 000 dollars
Résultats prévus pour 2006-2007 Le ministère du Commerce international du Canada délivre les licences nécessaires pour importer et exporter des armes à feu en vertu de la Loi sur les licences d'exportation et d'importation.

Nom du programme Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
Travaux publics et Services gouverne-mentaux Canada (TPSGC)
Affectation totale Affectation fondée sur la politique d'hébergement et les montants sont négociés pour l'équipe de projets
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
2,7 millions de cotisation pour les locaux0,1 million pour une équipe de projet

Résultats prévus pour 2006-2007 TPSGC administre l'enveloppe des locaux au nom du gouvernement fédéral. La cotisation pour les locaux est détenue par les organismes centraux pour TPSGC pour le paiement des baux, etc. En outre, TPSGC maintient une équipe de projet sur place pour aider aux questions contractuelles. Le montant de la cotisation pour les locaux sera ajusté pour tenir compte d'une réduction de l'allocation salariale au fur et à mesure que s'effectuera le transfert à la GRC.

Le maintien de l'équipe de projet du TPSGC dépend des décisions qui seront prises pour le SCIRAF II.



Nom du programme

 

Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
Commissariat à l'information du Canada (CIC)
Affectation totale Affectation interne
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
92 800 dollars
Résultats prévus pour 2006-2007 Enquête sur les plaintes des personnes qui demandent des renseignements sur le Programme des armes à feu.
Le CIC s'attend à consacrer 1 200 heures aux enquêtes sur ces plaintes.


Nom du programme

 

Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux
Commissariat à la protection de la vie privée du Canada (CPVP)
Affectation totale
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
0,0


Résultats prévus pour 2006-2007 Enquête sur des plaintes concernant le Programme des armes à feu.

Nom du programme

 

Programme des armes à feu
Partenaires fédéraux Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)
Affectation totale L'affectation est liée aux orientations fournies par le SCT sur l'application des lignes directrices en matière de préparation des comptes annuels
Dépenses prévues pour 2006-2007
(en millions de dollars)
1,7 millions

Résultats prévus pour 2006-2007 Contributions couvrant la part du gouvernement dans les primes d'assurance des employés et les dépenses qui s'y rattachent, notamment le Régime de soins de santé de la fonction publique et le Régime de soins dentaires de la fonction publique. Cette contribution est distincte du calcul du Régime d'avantages sociaux des employés payé et signalé par les ministères dans les comptes publics par ministère.

Résultats obtenus par les partenaires de l'extérieur de l'administration fédérale): Le CAFC, en collaboration avec les provinces, a élaboré des modèles de prestation de services permettant aux provinces de mener les activités relatives au Programme dans leur administration. Les priorités de financement et les activités seront axées sur l'exécution et l'administration de la Loi sur les armes à feu et du Programme canadien des armes à feu qui en découle. 

L'exécution du Programme comprend, entre autres, les activités suivantes :

  • délivrance, renouvellement et révocation de permis d'armes à feu
  • approbation de certains types de cession d'armes à feu
  • délivrance d'autorisations de transport et d'autorisations de port 
  • inspection des entreprises d'armes à feu
  • agrément des champs de tir
  • éducation et formation en matière de sécurité 

Vous trouverez de plus amples informations sur les initiatives horizontales à l’adresse Internet suivante :

www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp


Tableau 12 : Programme canadien des armes à feu : coûts pour le gouvernement fédéral et exigences de dépenses prévues anticipées
Organisation

(en millions de dollars)
Dépenses antérieures
(1995-1996
à 2004-2005)
Prévision des dépenses
2005-2006
Dépenses prévues
2006-2007
Dépenses prévues
2007-2008
Dépenses prévues
2008-2009
Coûts directs :
Centre des armes à feu Canada :
611,2  52,2  58,6    
Autres ministères fédéraux 
(coûts remboursés par le CAFC) : 
Agence des services frontaliers du Canada  18,9 1,7 1,7 Les ressources financières et les ressources humaines prévues au programme dépendent de l'adoption du projet de loi C-21 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur les armes à feu. Pour cette raison, les dépenses prévues pour 2007-2008 et 2008-2009 ne sont pas encore déterminées.
Gendarmerie royale du Canada 114,4 2,8 0,7
Ministère de la Justice 1,0  0,2  1,0    
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada 1,6   0,1  0,1    
Développement des ressources humaines Canada  32,7 0,0  0,0    
Paiements de transfert aux provinces 179,7  11,2 11,2    
Paiement de contributions aux collectivités 
autochtones ou autres
1,5 0,3 0,3    
Total des coûts directs : 961,0 68,5  73,6    
Coûts non remboursés par le Centre des armes à feu Canada :  
Sécurité publique et Protection civile Canada  0,9  0,3  0,3  0,3  0,3
Gendarmerie royale du Canada 4,3   0,0  0,0   0,0   0,0
Gendarmerie royale du Canada – ENSALA 8,5   0,0  0,0   0,0   0,0
Agence des services frontaliers du Canada 7,4   0,0  0,0   0,0   0,0
Service correctionnel Canada 28,1   8,1  8,1  8,1  8,1
Commission nationale des libérations conditionnelles 4,2  0,9 0,9 0,9 0,9
Ministère de la Justice 10,6   0,0  0,0   0,0   0,0
Ministère du Commerce international Canada 0,4   0,0  0,0  0,0  0,0
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada 12,3 1,9 2,7  2,7  2,7 
Autres 7,4  1,8 1,7 1,7  1,7
Total des coûts indirects : 84,1  13,5 13,7  13,7 13,7
Total des coûts pour le Programme  1 045,1 82,0  87,3    
Recettes nettes (1) (98,7) (21,9)  (4,3)  (4,3) (24,6)
Coûts nets pour le Programme 946,4 60,1 83,0    

1. Les recettes sont portées au crédit du Trésor et le CAFC ne peut en disposer pour compenser les dépenses.
Note: Veuillez consulter le tableau des Initiatives horizontales pour obtenir des explications sur les résultats prévus, les prévisions de dépenses et les coûts indirects non remboursés au CAFC par ses partenaires fédéraux pour corroborer les prévisions de dépenses liées à la livraison de leur portion du Programme des armes à feu. Les dépenses sont arrondies à la centaine de mille la plus rapprochée, ex : 75 000 dollars sont arrondis à 0,1 million, et 45 000 dollars sont arrondis à 0,0 million. 

 





Annexe

Autres informations sur le RPP

Pour de plus amples renseignements sur nos plans et nos priorités en matière de programmes, veuillez visiter notre site Web :

www.grc-rcmp.gc.ca

Pour obtenir les publications mentionnées dans le rapport, veuillez communiquer avec les Services nationaux de communication par téléphone, au (613) 993-1088, ou par télécopieur, au (613) 993-0953.

Pour toute question générale au sujet de la GRC, veuillez composer le (613) 993-7267 ou vous rendre à l’adresse électronique suivante :

www.grc-rcmp.gc.ca/contact/index-fra.htm

Pour de plus amples renseignements concernant le présent rapport, veuillez communiquer avec :

Paul Gauvin
Sous-commissaire à la Gestion générale et au Contrôle
Gendarmerie royale du Canada
1200, promenade Vanier, Ottawa (Ontario),
K1A 0R2
Téléphone : (613) 993-3253
Télécopieur : (613) 993-3770
Courriel : paul.gauvin@rcmp-grc.gc.ca

 

Sigles et acronyms


AAP Architecture des activités de programme
ACCP  Association canadienne des chefs de police
ACDI  Agence canadienne de développement international
ACSTA Administration canadienne de la sûreté du transport aérien
ACUPIES

Système automatisé d'échange d'information policière entre le Canada et les États-Unis

ADM Armes de destruction massive
AECIC Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
AI Assurance-emploi
AIPRP Accès à l'information et de la protection des renseignements personnels
AL Agent de liaison 
AMBER America's Missing Broadcast Emergency Response
APC  Arrangement sur la police civile au Canada
APP Approbation préliminaire des projets
AQ Assurance de la qualité
ARC  Agence du revenu du Canada (anciennement l'Agence des douanes et du revenu du Canada – ADRC)
ASFC Agence des services frontaliers du Canada
BCDNU Bureau du contrôle des drogues des Nations Unies
BCIEE Banque canadienne d'images contre l'exploitation des enfants
BCP Bureau du Conseil privé
BCT
Bureau central de traitement
BNDG Banque nationale de données génétiques
BVG 

Bureau du vérificateur général

C.-B. Colombie-Britannique
CAE Chaîne d'approvisionnement électronique
CAFC
Centre des armes à feu Canada
CANAFE  Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada
CBP/BP Customs Border Protection/Border Patrol (É.-U.)
CBRN  Intervention en cas d'incident chimique, biologique, radiologique et nucléaire
CCCMV Comité consultatif du Commissaire sur les minorités visibles
CCNCA Comité consultatif national du Commissaire sur les Autochtones
CCP  Collège canadien de police
CETS Child Exploitation Tracking System (Système d'analyse contre la pornographie juvénile)
CFPI

Cours de formation sur les perceptions des Inuit

CGO Conseil de gestion des Opérations
CIA

Central Intelligence Agency (É.-U.)

CIC Citoyenneté et Immigration Canada
CICAD Commission interaméricaine de lutte contre l'abus des drogues
CICTE Comité interaméricain contre le terrorisme
CIPC  Centre d'information de la police canadienne
CIPC-R Renouvellement du Centre d'information de la police canadienne
CIVPOL Police civile
CNCEE 

Centre national de coordination contre l'exploitation des enfants

CNO Centre national des opérations
CNPC Centre national de prévention du crime
CO Crime organisé
CPM

Cabinet du Premier ministre

CPSIN

Réseau canadien d'information sur la sécurité publique

CRF

Trésor

CRG Cadre de responsabilisation de gestion
CSPDS Comité sénatorial permanent de la défense et de la sécurité
CST Centre de la sécurité des télécommunications
CT Conseil du Trésor
DEA Drug Enforcement Administration (É.-U.)
DARE Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue
DEA Drug Enforcement Administration (É.-U.)
DGBS Direction de la gestion des biens saisis
DGJ Direction de la gestion juricomptable
DME 

Diversification des modes d'exécution

DPI Dirigeant principal de l'Information
DPI Droits de propriété intellectuelle
DRC Direction des renseignements criminels
ECT Entente communautaire tripartite
EEIC Exploitation des enfants dans Internet au Canada
EFVP Évaluation des facteurs relatifs à la vie privée
EG Examen de la gestion
EGS Équipe de gestion supérieure
EIPF Équipe intégrée de la police des frontières
EIPM 

Équipe intégrée de la police des marchés

EIPP Équipe intégrée de la police des ports
EISN  Équipe intégrée de la sécurité nationale
EME Équité en matière d'emploi
EMR Évaluation de la menace et des risques
EMS État-major supérieur
ENSALA Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes 
ESE Examen des systèmes d'emploi
ESPPC Équipe spéciale de perfectionnement de la police du Commonwealth
ETP Équivalent temps plein
FBI  Federal Bureau of Investigation
GCC Garde côtière canadienne
GED 

Gouvernement en direct

GFR Gestion fondée sur les résultats
GG&C Gestion générale et Contrôle
GIR Gestion intégrée du risque
GI-TI

Gestion et technologie de l'information

GPVI Groupe du protocole et des visites internationales
GRC  Gendarmerie royale du Canada
GSTI Gestion des services des technologies de l'information
GTI Groupe tactique d'intervention
GTISM Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime
GTNO Gouvernement des Territoires du Nord-Ouest
IACP Association internationale des chefs de police
IAFIS Integrated Automated Fingerprint Identification System
IAS Initiative d'amélioration des services
ICE

ICE Immigration and Customs Enforcement (É.-U.)

ICITAP International Criminal Intelligence Training Assistance Program 
IIET Équipe intégrée d'exécution de la Loi sur l'immigration
IJI Initiative sur la justice intégrée
INJP Index national de justice pénale (maintenant N-III – système national intégré d'information et de communication interorganismes)
INTERPOL  Organisation internationale de police criminelle
IPP Personne jouissant d'une protection internationale
ITR Identification en temps réel
IRTC Initiative de recherche et technologie CBRN
ISADE International Symposium on the Analysis and Detection of Explosives
ITR Identification en temps réel
IWETS Interpol Weapons Electronic Tracing System
LAI Lutte antiparasitaire intégrée
LEFP Loi sur l'emploi dans la fonction publique
LEIDB Loi sur l'exportation et l'importation des diamants bruts
LERDS Loi sur l'enregistrement de renseignements sur les délinquants sexuels
LGFP Loi sur la gestion des finances publiques
LIMS Loi sur les infractions en matière de sécurité
LIPR Loi sur l'immigration et la protection des réfugiés
LMFP Loi sur la modernisation de la fonction publique
LSJPA 

Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents

M.R. Membre régulier
MAECI Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
MAINC 

Ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien

MC Mémoire au Cabinet
MDJ Ministère de la Justice
MDN Ministère de la Défense nationale
MINUCI Mission des Nations Unies en Côte d'Ivoire
MINUSIL Mission des Nations Unies au Sierra Léone
MJANR Mise à jour annuelle des niveaux de référence
MPO Ministère des Pêches et des Océans
MRHDC Ministère des Ressources humaines et du Développement des compétences
NAS Numéro d'assurance sociale
NIBIN National Integrated Ballistics Identification Network
N-III  Système national intégré d'information et de communication interorganismes
NIST National Institute of Standards and Technology
NMPS
Nouveau mode de prestation de services
NU Nations Unies
OEA Organisation des États américains
OFI 

Opérations fédérales et internationales (anciennement Services de police fédérale)

ONG Organisation non gouvernementale
OPP 

Police provinciale de l'Ontario

OS Orientation stratégique
OSCE  Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe
OT Opérations techniques
PA Perceptions autochtones
PA Protocole d'accord
PACS Programme d'amélioration constante des services
PCAM Prévention du crime par le développement social
PE Protocole d'entente
PEC

Priorité extrémistes criminels

PIP Portail d'informations policières
PNASP Partenariat nord-américain pour la sécurité et la prospérité
PNB Produit national brut
PNH Police nationale d'Haïti
PNILO Plan national d’immobilisations, de logement et d’opérations
PNPA Programme national de la Police des Autochtones
PPPN Programme de la Police des Premières nations 
PPTAC Programme de protection des transporteurs aériens canadiens
PSN Politique sur la sécurité nationale
PTSP Programme technique de sécurité publique
R&D Recherche et développement
R.-U. Royaume-Uni
RCAFED Registre canadien des armes à feu en direct
RCIIB Réseau canadien intégré d'identification balistique
RECOL Signalement en direct des crimes économiques
RGLVMSL Réseau Grands Lacs/Voie maritime du Saint-Laurent
RH Ressources humaines
RMR  Rapport ministériel sur le rendement
RNDS Registre national des délinquants sexuels
RO Renseignements organisationnels
RPE Régime de prestations des employés
RPP Rapport sur les plans et les priorités
S.O. Sans objet
SAEA Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones
SAID Système automatisé d'identification dactyloscopique
SARC Système automatisé de renseignements sur la criminalité
SCC Service correctionnel du Canada
SCEAF Système canadien d'enregistrement des armes à feu
SCIRAF Système canadien d'information relativement aux armes à feu
SCRC 

Service canadien de renseignements criminels

SCRS Service canadien du renseignement de sécurité
SCT 

Secrétariat du Conseil du Trésor

SDD  Stratégie de développement durable
SDMPI Sous-direction du maintien de la paix internationale
SDPPS Sous-direction de la planification et des politiques stratégiques
SDSM Sous-direction de la sécurité ministérielle
SDVVI Sous-direction des visites et des voyages internationaux
SGC SGC Solliciteur général du Canada
SGRR  Structure de gestion, des ressources et des résultats
SIBI Système d'identification balistique intégré
SIIJ

Services d'information et d'identité judiciaire

SIRP  Système d'incidents et de rapports de police
SLJ 

Services de laboratoire judiciaire

SMA Sous-ministre adjoint
SNP  Services nationaux de police
SOI Soutien opérationnel intégré
SP Service de police
SPAT 

Sécurité publique et antiterrorisme

SPCCA  Services de police communautaires, contractuels et autochtones
SPDO

Système de priorisation des dossiers opérationnels

SPF Services de police fédérale
SPN Services de police nationale
SPP Services de police de protection
SPPCC  Sécurité publique et Protection civile Canada
SPRR Structure de planification, de rapports et de responsabilisation 
SRRJ Système de récupération de renseignements judiciaires
SSVV Système de suivi des visites et des voyages
SVI Section des voyages internationaux
TBP 

Tableau de bord prospectif

TC Transports Canada
TEAM Système de gestion des dépenses globales et des actifs
TI Technologie de l'information
TP Trafic de personnes
TPSGC

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

TRAF Tableau de référence des armes à feu
UE Union européenne
UMECO  Unité mixte d'enquête sur le crime organisé
UMPC Unité mixte des produits de la criminalité
UNCIVPOL 

Police civile des Nations Unies

USINS United States Immigration and Naturalization Service
VGT Virtual Global Taskforce
VPLT

Vision et plan à long terme