ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Défense nationale

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• MESSAGE DU MINISTRE
• DÉCLARATION DE LA DIRECTION
• SECTION 1 : APERÇU
• • LA MISSION DE LA DÉFENSE
  • LE PORTEFEUILLE DE LA DÉFENSE
  • LES AVANTAGES D'INVESTIR DANS LA DÉFENSE
  • EXAMEN DE LA GESTION DES DÉPENSES
  • PRINCIPAUX PARTENAIRES ET INTERVENANTS
  • ARCHITECTURE D'ACTIVITÉS DE PROGRAMME (AAP)
  • PRIORITÉS MINISTÉRIELLES POUR 2006-2007
  • Lien entre les priorités ministérielles de la Défense et les activités de programme
  • TRANSFORMER ET MODERNISER LES FC
• SECTION 2 : ANALYSE DES ACTIVITÉS DE PROGRAMME PAR RÉSULTAT STRATÉGIQUE
• • METTRE SUR PIED ET MAINTENIR EN PUISSANCE DES FORCES INTÉGRÉES, PERTINENTES, SOUPLES, EFFICACES ET APTES AU COMBAT
  • Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime
  • Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre
  • Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial
  • Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d'opérations spéciales
  • EXÉCUTION DES OPÉRATIONS
  • Connaissance permanente de la situation
  • Opérations menées au pays et sur le continent
  • Opérations menées à l'étranger
  • APPORTER UNE CONTRIBUTION AU CANADA ET À LA COMMUNAUTÉ INTERNATIONALE
  • Fournir des conseils au gouvernement du Canada
  • Apporter une contribution au gouvernement du Canada et à la société conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
  • Contribuer à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada Contribute to the International Community, in Accordance with Canadian Interests and Values
  • SERVICES EXÉCUTIFS ET MINISTÉRIELS
  • Programmes de sécurités
  • Sécurité nucléaire
  • Amélioration de la gestion moderne
  • Relations de travail
  • Defence Public Affairs
• SECTION 3 : SURVOL DES FINANCES DU MINISTÈRE
• • UTILISATION DES RESSOURCES MINISTÉRIELLES
    • Tableau 1 : Dépenses ministérielles prévues et équivalents temps plein
    • Tableau 1a : Concordance entre l’Architecture d’activités de programmes provisoire (AAPP) et l’Architecture d’activités de programmes (AAP)
    • Tableau 1b : Concordance entre le Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR) et l’Architecture d’activités de programmes
    • Tableau 2 : Ressources par activité de programme
    • Tableau 3 : Postes votés et législatifs indiqués dans le budget principal des dépenses
    • Tableau 4 : Coût net pour le Ministère au cours de l’année budgétaire
    • Tableau 5 : Sommaire des dépenses d’immobilisations par activité de programme
    • Tableau 6 : Prêts, placements et avances (non budgétaires)
    • Tableau 7 : Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles
    • Tableau 8 : Coûts estimatifs des opérations internationales des FC
  • DÉPENSES EN IMMOBILISATIONS DU MINISTÈRE
    • Tableau 9a : Renseignements sur les dépenses de projets — Programme de biens d’investissement
    • Tableau 9b : Grands projets d’immobilisations (construction) – Dépenses de plus de 60 millions de dollars
    • TTableau 10 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État
    • Tableau 11 : Renseignements sur les programmes des paiements de transfert
    • TTableau 12 : Diversification des modes de prestation des services
    • Tableau 13 : Vérifications et évaluations
    • Tableau 14 : Stratégies de développement durable
  • ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN PRÉVUS
    • TTableau 15 : Besoins en personnel militaire par AAP
    • Tableau 16 : Besoins en personnel civil par AAP
    • Tableau 17 : Besoins en personnel civil et militaire par AAP
• SSECTION 4 : TABLEAUX FINANCIERS DE QUELQUES ORGANISATIONS DU PORTEFEUILLE DE LA DÉFENSE
  • Tableau 1 : Force de réserve
  • Tableau 2: Centre de la securite des telecommunications
  • Tableau 3 : Cabinet du Juge avocat général
  • Tableau 4 : Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes
  • Tableau 5 : Recherche et développement pour la défense Canada
  • Tableau 6 : Secrétariat national de recherche et de sauvetage
• SSECTION 5 : RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES
  • APPENDICE A : APPLICATION DES LOIS ET RÈGLEMENTS
  • APPENDICE B : PARTENAIRES ET INTERVENANTS PRINCIPAUX
  • APPENDICE C : ORGANIGRAMME DU QGDN
  • PERSONNES-RESSOURCES
  • ACRONYMES

Message du Ministre

À titre de ministre de la Défense nationale, j'ai l'honneur de présenter au Parlement le Rapport sur les plans et les priorités 2006-2007.

Le rapport de cette année doit être envisagé en tant que reflet d’une transition. Depuis la dernière période de rapport, le Conseil du Trésor a approuvé l’architecture d’activités de programmes qui établit trois résultats stratégiques clairement définis et mesurables que doit atteindre la Défense nationale :

• capacité adaptée et convaincante;
• succès des missions confiées;
• influence au sein de la communauté internationale.

Toutefois, la Défense nationale a subi des pressions considérables depuis des d’années, et il faudra du temps pour atteindre les résultats stratégiques attendus. Outre un nouvel équipement, les Forces canadiennes ont besoin d’un personnel efficace mieux formé, d’un financement stable, et d’un plan de défense cohérent qui nuance l’approche favorisée dans l’Énoncé de la politique de défense 2005 du gouvernement précédent tout en l’intégrant à la stratégie Canada d’abord du gouvernement actuel.

Le gouvernement a déjà affiché son intention de rebâtir les Forces canadiennes. On s’attend que le Budget de 2006, ajouté aux engagements du Budget de 2005, devrait fournir à la Défense nationale approximativement 20 G$ en autorisation de dépenser additionnels pour une période de 5 ans se terminant en 2010 2011. De plus, dans les premiers 120 jours de son mandat, le gouvernement a adopté des mesures concrètes pour répondre aux besoins essentiels en matière de capacités maritimes, terrestres et aériennes, et il a annoncé des plans en vue d’acquérir :

• des navires de soutien interarmées
• une capacité de transport aérien stratégique
• une capacité de transport aérien tactique
• des hélicoptères de transport moyen à lourd
• des camions logistiques moyens

Réunies, ces acquisitions constituent le plus important investissement dans les Forces canadiennes consenti depuis trente ans. L’annonce de ces mesures montre bien la volonté du gouvernement à respecter ses engagements.

Grâce à ce nouvel équipement, les Forces canadiennes seront mieux en mesure de réussir les opérations qu’elles accomplissent dans le cadre de leurs trois rôles essentiels, le premier étant la protection des Canadiens, priorité la plus pressante de notre organisation militaire. À ce chapitre, les Forces canadiennes continueront à assumer des responsabilités nationales essentielles, comme la surveillance et la protection de notre territoire et de nos zones d'accès. Elles seront prêtes à aider les autorités civiles à intervenir en cas de catastrophe naturelle et d'urgence grave, y compris les attaques terroristes, ainsi qu'à maintenir leur capacité de mener des opérations de recherche et de sauvetage.

Par ailleurs, les Forces canadiennes continueront de défendre l'Amérique du Nord en collaboration avec les États-Unis, le principal partenaire du Canada en matière de défense et de sécurité. Nous poursuivrons un certain nombre d’initiatives à cet égard, notamment la mise en œuvre complète de l’Accord du NORAD renouvelé et élargi.

Finalement, les Forces canadiennes défendront les intérêts des Canadiens à l’étranger. En effet, les événements survenus à New York, à Washington, à Bali, à Madrid et à Londres prouvent que le monde demeure dangereux et imprévisible. Il est dans l’intérêt national à contrer les menaces qui mettent en jeu notre souveraineté et notre sécurité avant qu’elles ne nous atteignent. C’est dans cette perspective que le Canada, à la demande du gouvernement afghan et en vertu d’un mandat des Nations Unis, dirige l'expansion de l'OTAN dans le sud de l'Afghanistan. Les 2 300 soldats canadiens qui se trouvent dans le théâtre s'acquittent d'une lourde responsabilité, mais ils sont bien dirigés, bien formés et bien équipés. Tout en aidant le peuple afghan à reconstruire son pays, ils jouent un rôle de leadership sur la scène mondiale et ils protègent le Canada contre le terrorisme.

Dans les prochains mois, le gouvernement terminera l’élaboration du Plan de capacités qui orientera la revitalisation des FC. Voici ce qui est prévu dans ce plan :

• le recrutement de 13 000 membres pour la Forces régulières et de 10 000 pour la Réserve;
• un investissement dans de nouveaux équipements;
• un accroissement de la capacité des forces pour protéger de notre souveraineté dans l’Arctique;
• une augmentation de la capacité de surveillance nationale le long de nos côtes;
• la mise sur pied de bataillons territoriaux dans les grands centres urbains ou à proximité de ceux ci;
• une amélioration de l'infrastructure des bases et du logement;
• une réforme du processus d’approvisionnement de défense.

Ce document fournira par ailleurs des directives en ce qui concerne les rôles et les missions des Forces canadiennes et leurs priorités relativement à l’équipement. Bien que la mise en œuvre de ce plan nous confrontera à des décisions difficiles, elle nous procurera une Marine en mesure d’assurer une présence le long des trois littoraux du Canada et sur la scène internationale, une puissante Armée de terre et une Force aérienne dynamisée, capables ensemble de mener des opérations en tant qu’équipe intégrée et efficace partout dans le monde.

Pour assurer la protection de notre pays, les Forces canadiennes comptent sur le dévouement et l'engagement de tous les membres de l’Équipe de la Défense, qu’ils s’agissent de militaires ou de civils. Je suis fier de diriger cette institution nationale indispensable. Il me tarde de travailler avec le peuple canadien et les parlementaires en vue de consolider les Forces canadiennes et d’aider nos courageux hommes et femmes en uniforme à accomplir leur mission essentielle.

Le ministre de la Défense nationale,
L'honorable Gordon J. O'Connor, C.P., député

Déclaration de la direction

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation énoncés dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2006-2007 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement.

• Il est conforme aux exigences particulières de reddition de comptes décrites dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
• Il repose sur l’architecture d’activités de programmes (AAP) du Ministère figurant dans la Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR).
• Il présente des renseignements logiques, complets, équilibrés et fiables.
• Il offre un modèle de responsabilisation pour les résultats atteints avec les ressources et les pouvoirs confiés au MDN.
• Il fait état des finances en fonction des dépenses prévues approuvées par le Secrétariat du Conseil du Trésor figurant dans le RPP.

W.P.D. Elcock
Le Sous-ministre

Section 1: Aperçu

La mission de la Défense

La mission de la Défense¹ consiste à défendre le Canada ainsi que les valeurs et les intérêts canadiens tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales. Les Forces canadiennes² ((FC) sont chargées d’exécuter trois rôles majeurs : protéger le Canada; défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les États-Unis; contribuer à la paix et à la sécurité internationales.

Le portefeuille de la Défense

La mission de la Défense est remplie par le ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces canadiennes (FC) et un groupe d'organismes et d'agences connexes, y compris le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et(CSE) et Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC).

Les FC maintiennent aussi les organisations suivantes :

• un service de police comprenant la Police militaire et le Service national des enquêtes, sous la supervision technique du Grand prévôt des Forces canadiennes;
• un système de justice administré sous la surveillance du Juge-avocat général;
• des services d'aumônerie;
• de vastes réseaux de communication au Canada et à l'étranger;
• des services de lutte contre les incendies;
• des services médicaux et dentaires, les membres des FC étant exclus à la fois de la Loi canadienne sur la santé de 1984 et du Régime de soins de santé de la fonction publique;
• des programmes pour les jeunes, plus précisément le Programme des cadets du Canada et les Rangers juniors canadiens;
• l'Académie canadienne de la Défense;
• l'Autorité de règlement des griefs des Forces canadiennes;
• l'Agence de logement des Forces canadiennes;
• l'Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes.

La Défense comprend aussi des organisations indépendantes qui relèvent directement du ministre de la Défense nationale, nommément :

• le Cabinet du Juge-avocat général;
• le Bureau de l'Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes;
• le Secrétariat national de recherche et sauvetage;
• le Bureau du Commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications..

En vertu de la Loi sur la défense nationale, le MDN et les FC sont des entités distinctes qui travaillent en étroite collaboration, sous la direction du ministre de la Défense nationale. La Loi confère également au ministre de la Défense nationale des responsabilités particulières et des responsabilités quant à l'administration des lois, règlements et ordonnances énumérés à l'appendice A. La Loi dispose aussi que les FC sont dirigées par le Chef d'état-major de la Défense, qui est l'officier supérieur du Canada " et qui doit, sous réserve des règlements et sous la direction du Ministre, être chargé du contrôle et de l'administration des Forces canadiennes.”³

Deux organisations, le Comité des griefs des Forces canadiennes et la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire, relèvent du Ministre de la Défense nationale mais ne font pas partie du ministère de la Défense nationale. Cette situation hiérarchique et organisationnelle vise à assurer une obligation de rendre compte tout en maintenant un rapport d'autonomie.

Des domaines particuliers de l'obligation de rendre compte des résultats ainsi que les mesures du rendement connexes au niveau des sous-ministres adjoints et des chefs d'état-major des armées sont décrits en détail dans le Plan de la Défense en direct. . L'organigramme du MDN se trouve à l'appendice C.

Les avantages d’investir dans la Défense

L’une des pierres angulaires de la mission de la Défense est la défense du Canada et des intérêts canadiens. Au cours des années à venir, la Défense pourra assumer ses rôles fondamentaux d’une façon plus pertinente, adaptable et efficace afin de correspondre au contexte de sécurité en constante évolution. Il incombe au Chef d’état-major de la Défense de transformer les FC afin de mieux défendre la sécurité du Canada, de protéger les valeurs et les intérêts canadiens et d’intensifier le rôle du Canada dans le monde. La capacité de réagir aux besoins des Canadiens et des Canadiennes est au cœur du processus de transformation.

Dans le cadre de la stratégie de transformation, les FC intégreront davantage les Forces maritimes, la Force aérienne, la Force terrestre et les Forces d’opérations spéciales afin de permettre aux unités de travailler comme une seule équipe unifiée. Le 1er juillet 2005, le Commandement Canada (COM Canada) a été créé à titre de pierre angulaire de la transformation. État major de commandement opérationnel intégré national, le COM Canada permet aux FC de déployer leurs meilleures ressources militaires pour intervenir en situation d’urgence, n’importe où au Canada. Su une crise nationale survient — qu’il s’agisse d’une catastrophe naturelle ou d’une attaque terroriste — la réaction combinée sera immédiate, coordonnée et soutenue. La défense du Canada constitue la plus grande priorité des FC. En outre, le COM Canada a aussi la responsabilité des opérations nord-américaines. En collaboration avec les Etats-Unis, le COM Canada est aussi responsable de protéger et de défendre l’Amérique du Nord.

Le gouvernement est également convaincu que la coopération multilatérale est le fondement d’un monde plus sécuritaire et mieux protégé. À cette fin, les FC augmentent leur capacité à exécuter des opérations internationales, particulièrement dans les États défaillants et en déroute, d’où proviennent bon nombre des menaces actuelles, dont le terrorisme. Quoique le COM Canada forme le point central des opérations au pays, les FC ont établit le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) le 1er février 2006, afin de réunir sous un commandement unique les ressources des Forces maritimes, de la Force terrestre et de la Force aérienne pour exécuter des opérations d’aide humanitaire, de soutien de la paix ou de combat, où le besoin s’en fait sentir dans le monde.

Depuis avril 2005, plus de 4 700 membres des Forces canadiennes ont participé à diverses missions. Actuellement, le Canada compte plus de 2 900 soldats dans le monde visant à défendre les valeurs et les intérêts du Canada tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales.

La transformation en profondeur des Forces canadiennes doit nécessairement s’accompagner de changements. Des transformations doivent également s’opérer dans la foulée des réformes entamées au Ministère et des changements apportés à l’échelle de tout le gouvernement. Comme il est crucial que l’institution globale de la Défense demeure cohérente à tous les points de vue, le Sous-ministre a mis sur pied une division chargée de surveiller les trois grands volets de l’alignement institutionnel : cohérence entre une organisation transformée des FC et le Ministère; les initiatives en cours du Ministère; et l’harmonisation avec les plus vastes priorités du gouvernement du Canada.

Un exemple à l’appui de la transformation des Forces canadiennes serait la fusion des éléments du Groupe des matériels du Ministère axés sur la prestation du soutien opérationnel en une division unique qui passerait au nouveau Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) le 1er février 2006.

Un exemple de l’interaction des trois volets serait une initiative existante ayant des répercussions sur la façon dont le Ministère soutient la transformation des Forces canadiennes ainsi que sur sa participation au programme pangouvernemental, soit la nouvelle stratégie d’approvisionnement visant à réduire les délais, les coûts et les risques. Les principaux éléments de cette stratégie sont : 1) élaborer des énoncés des besoins (EB) axés sur des résultats/capacités de haut niveau; 2) énoncer dans les demandes de propositions (DP) des spécifications fondées sur le rendement; 3) maximiser le recours à des solutions militaires standard ou commerciales standard; et 4) limiter l’adaptation/la canadianisation des produits.

Au pays, la Défense sera bénéfique pour la société canadienne de bien d’autres façons. La Défense nationale étant le plus gros employeur de la fonction publique canadienne, ses dépenses et ses investissements apportent la prospérité aux collectivités, aux entreprises et aux industries du Canada. Grâce aux initiatives de recherche et de développement, la Défense est un chef de file en matière d’innovation technologique et de recherche scientifique. En outre, la Défense aide les organismes de services de santé lors d’urgences majeures et elle contribue à protéger l’environnement en participant à l’assainissement de sites contaminés.

Le but ultime de la Défense pour l’année financière 2006–2007 est de veiller à ce que les FC puissent défendre le Canada, protéger les valeurs et les intérêts canadiens et accentuer le rôle du Canada dans le monde grâce à des forces plus pertinentes, souples et efficaces pouvant exécuter des opérations dans le contexte dangereux et complexe du XXIe siècle.

Ressources financiers (en milliers de dollars)

Nota:
1. Sont compris dans les dépenses ministérielles

Ressources humaines– équivalents temps plein (ETP)

Examen de la gestion des dépenses

La cible du Comité d’examen des dépenses (CED) pour l’année financière 2006–2007 est de l’ordre de 88 M$. Il s’agit de la deuxième année de réductions prévues étant donnée que le Ministère vise une réduction à l’état stable de 203 M$ de la demande à partir de l’année financière 2009–2010. Quelque 19 p. 100 du total de l’année financière 2006–2007 doivent être réalisés par un agencement de réduction des coûts des entrepreneurs (8,3 M$) et les économies découlant de la conversion d’un certain nombre d’entrepreneurs en employés civils du MDN (8,3 M$). Le reste sera réalisé grâce à un vaste éventail de programmes et d’économies ministérielles, y compris une réduction de 5,6 M$ du financement pour le personnel et les services de la région de la capitale nationale (RCN). À l’exception de l’étude en cours effectuée par le SMA(GI) afin de dégager des économies de 20 M$ en soutien d’infrastructure de TI d’ici l’année financière 2009–2010, toutes les cibles du CED ont été attribuées et les fournitures internes réduites en conséquence, tandis que les économies réalisées pourront être allouées à des priorités supérieures figurant dans le Plan de la Défense.

Principaux partenaires et intervenants

La Défense travaille avec de nombreux partenaires canadiens et internationaux qui l’aident à soutenir sa mission, ses programmes et ses activités. Le vaste éventail du mandat de la Défense se reflète dans la complexité et la diversité de ses partenaires et intervenants, dont la liste figure à l’appendice B.

Program Activity Architecture (PAA)

Le Conseil du Trésor a approuvé la nouvelle Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) du MDN le 30 août 2005. Conformément à la politique du Conseil du Trésor, la SGRR du MDN comporte trois éléments : une architecture d’activités de programme (AAP); des résultats stratégiques clairement définis et mesurables; une description de la structure de gouvernance actuelle décrivant les mécanismes de prise de décisions, les responsabilités et la reddition de comptes au sein du Ministère. Chacun de ces éléments est décrit ci-après.

Les trois résultats stratégiques de la Défense sont les suivants :

• Les Canadiens croient que le MDN et les FC ont réellement la capacité d’assumer leurs engagements en matière de sécurité et de défense;
• La réussite des missions attribuées, contribuant ainsi à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales;
• Bonne gouvernance, présence et influence avantageuses du Canada au sein de la collectivité internationale.

Chacune des activités de programme comporte trois niveaux d’activité (nommées activité de programme, sous activité de programme et sous-sous-activité de programme). L’ensemble des activités de chaque programme a un lien causal afin de produire un résultat prédominant pour le programme et le résultat de chaque programme contribue ou mène à un résultat stratégique.

Un élément supplémentaire, les Services exécutifs et ministériels, offre un lieu où dresser la liste de toutes les entités organisationnelles qui ne sont pas directement liées à des programmes et dont les ressources connexes sont réparties parmi les trois programmes, au pro rata.

La structure d’AAP du MDN se trouve au-dessus et séparée de la structure organisationnelle et financière représentée par les organisations de niveau 1 (échelon des sous-ministres adjoints). Une interface électronique lie les numéros d’identification des organisations et le système connexe de suivi financier constitué de centres de fonds et de centres de coûts, ainsi que les comptes du système de répartition des travaux dont le suivi est assuré séparément, et ce, pour chaque organisation de niveau 1, à l’AAP au niveau des sous-sous-activités.

La structure de gouvernance décrit les mécanismes de prise de décisions, les responsabilités et la reddition de comptes au sein du Ministère. Elle comporte les aspects décrits ci après.

• Une structure de gouvernance exploitée à l’échelle du Ministère et au plus haut échelon visant à fournir des directives en matière de stratégie, de ressources et de gestion, ainsi qu’à assurer la prise de décisions et la responsabilisation pour l’ensemble de l’institution et de ses programmes.
• Chacun des trois programmes dispose également d’une structure de gouvernance de programme visant à orienter l’élaboration et l’efficacité des programmes, à prodiguer des conseils sur les principaux processus d’appui et à garantir la responsabilisation à l’égard des résultats des programmes.
• Enfin, le modèle d’entreprise global, ainsi que ses processus principaux et ses activités fonctionnelles, comporte une structure connexe de processus et de gouvernance fonctionnelle afin de garantir une saine gestion des processus et des fonctions, l’alignement fonctionnel des politiques et l’intégration de chacun des processus au modèle d’entreprise global.

La Défense utilisera la SGRR pour étayer la planification ministérielle, la gestion du Plan de la Défense, la planification et la gestion des ressources, ainsi que la surveillance du rendement et la production de rapports en la matière, particulièrement à l’externe. La mise en œuvre initiale sera enclenchée au début de l’année financière 2006–2007. La Section 2 présente une analyse des activités de programme prévues par résultat stratégique

On trouve à la section 3 deux tableaux de concordance dans lesquels on compare l’architecture d’activités de programme provisoire (AAPI) à l’architecture d’activités de programme (AAP) approuvée et la Structure de gestion des ressources et des résultats SGRR) à l’AAP, y compris une redistribution des ressources financières.

Le tableau qui suit résume la structure d’AAP de la Défense nationale.

Priorités ministérielles pour 2006–2007

Chaque année, la Défense établit des priorités afin de guider ses initiatives en réaction à l’orientation du gouvernement actuel. Les priorités ci-après énoncées sont alignées sur les activités de programme susmentionnées et donnent le ton des enjeux de la transformation avec lesquels la Défense aura à composer au cours des années à venir.

Protéger les Canadiens et les Canadiennes — Dans le cadre de l’activité de programme « Exécuter des opérations raquo;, la Défense prendra les mesures suivantes :

• Exécuter des opérations au pays et à l’étranger.
• renforcer les partenariats opérationnels avec les autres ministères, les principaux organismes de sécurité et nos alliés.

Transformer et moderniser les FC — Dans le cadre de l’activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées », la Défense prendra les mesures suivantes :

• adopter une approche pleinement intégrée et unifiée qui s’aligne sur la structure des forces afin d’assurer l’efficacité opérationnelle. Les initiatives clés, qui comprennent le Commandement Canada (COM Canada), six forces opérationnelles interarmées régionales, le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC), le Commandement - Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN), un Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN), le Commandement du Personnel Militaire (COMPERMIL), un état-major interarmées stratégique EMIS), des Forces de réaction rapide, des forces opérationnelles adaptées à la mission et un système de gestion de la disponibilité opérationnelle, permettront de renforcer notre capacité à mettre sur pied et déployer des forces intégrées.
• adopter un cadre et un processus de développement des forces, intégrés et axés sur la stratégie, comprenant l’augmentation de la Force régulière et de la Réserve, en s’assurant que leurs membres sont bien entraînés et équipés et en créant une Équipe de la Défense diversifiée et hautement motivée.

Favoriser l’excellence en gestion au sein de l’institution de la Défense — Dans le cadre de l’activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées », la Défense prendra les mesures suivantes :

• améliorer la planification de l’investissement stratégique et accélérer les activités liées à la réforme de l’approvisionnement.
• assurer le succès de la mise en œuvre des initiatives de modernisation de la fonction de contrôleur et de la Loi sur la modernisation de la fonction publique.

Apporter à la communauté internationale une contribution conforme aux valeurs et aux intérêts nationaux — Dans le cadre de l’activité de programme « Apporter une contribution au Canada et à la communauté internationale » la Défense prendra les mesures suivantes :

• développer des partenariats stratégiques avec des ministères clés en matière de sécurité et d’autres ministères et organismes (p. ex., « Équipe Canada »).
• continuer à renforcer nos accords en matière de défense et de sécurité avec les États Unis et nos alliés pour améliorer la sécurité aux niveaux national, continental et international.

Lien entre les priorités ministérielles de la Défense et les activités de programme

Le tableau de concordance suivant a été élaboré afin d’illustrer la relation entre les priorités ministérielles et les activités de programme de la Défense. Ce lien garantit que des mesures de rendement de haut niveau et des informations sur les ressources aux fins des priorités de programme et des initiatives connexes font l’objet de rapports par le biais des activités de programme.

Transformer et moderniser les FC

Conception et mise sur pied de la Force | Bâtir la Force | Planifier la Forcee | Se doter d’une force future polyvalente, intégrée et apte au combat

Conception et mise sur pied de la Force

Le nouveau contexte de sécurité exige des FC qu’elles soient pertinentes, souples et efficaces, tout en assurant leur intégration et en augmentant leur interopérabilité avec les partenaires de la Défense. Cette approche gagnera en importance à l’avenir, étant donné que les FC travaillent de plus en plus dans le contexte des États défaillants et des États en déroute, y compris en zone urbaine complexe. En conséquence, les FC doivent être aptes au combat, tout en parvenant à un équilibre entre les capacités voulues pour assurer la défense nationale et celles nécessaires au soutien des opérations internationales. Pour mener à bien cette vision, les FC transformeront leur structure de commandement et se doteront de nouveaux groupes de capacités.

Bâtir la Force

Les décisions politiques actuelles et futures guideront les FC durant cette période de transformation. L’un des points essentiels de cette transformation est la nécessité d’améliorer la présence nationale du commandement et contrôle (C2) de la Défense et de mieux s’acquitter de ses obligations internationales. Pour ce faire, les FC ont mis sur pied une nouvelle structure de commandement national. La Défense rétablira une délimitation claire entre les niveaux de commandement stratégique et opérationnel par la création d’un état-major interarmées stratégique et de quatre structures de commandement de niveau opérationnel. La transformation fait constamment l’objet d’un suivi et le premier objectif de la disponibilité opérationnelle, soit la mise sur pied des commandements, a été atteint le 1er février 2006. Il en résultera une structure de C2 des Forces canadiennes plus efficace et plus souple. Les nouvelles structures de commandement sont décrites ci-après.

La Transformation contribuera à garantir que les FC

• réagissent rapidement en cas de crise domestique ou internationale — les FC arriveront sur place plus rapidement, se déplaceront plus efficacement dans le théâtre et accroîtront leur capacité à se maintenir en puissance lors de déploiements;
• adaptent leurs capacités et la structure de la force afin de composer avec les menaces découlant du genre d’instabilité caractérisant les États défaillants et en déroute dans le monde;
• déployent le bon agencement de forces —maritimes, terrestres, aériennes et d’opérations spéciales — au bon endroit et au bon moment, en vue de produire les résultats escomptés.

Planifier la Force

Les FC élaboreront et institutionnaliseront une méthodologie cohérente et centrale de planification axée sur les capacités (PAC) ayant une longue portée afin de cerner les capacités futures des FC compte tenu des politiques et des contraintes financières imposées par le gouvernement. La PAC constitue la méthodologie de base des FC en matière de planification des capacités. Elle aide à établir les priorités et à gérer les capacités opérationnelles évolutives des FC. Grâce à cette approche, les FC se sont jointes à leurs principaux alliés à l’appui d’une démarche plus globale du développement de la structure des forces

La PAC proprement dite est une alternative à la planification axée sur la menace, et elle constitue une tentative d’éliminer les cloisonnements traditionnels, tout en favorisant la transparence et la cohérence des prises de décisions en matière de défense. La PAC présente aussi un fondement plus rationnel aux décisions relatives aux acquisitions futures, et elle rend la planification plus adaptable à l’incertitude, aux contraintes économiques et aux risques. Elle se concentre sur les objectifs et les états finaux, en plus de favoriser l’innovation. L’on commence par se demander ce qu’il faut faire plutôt que de se demander quel équipement remplacer. La PAC a aussi recours au concept PRICIE (Personnel; Recherche et développement; Infrastructure et organisation; Concepts, doctrine et instruction collectiv e; gestion de l’Information; Équipement, fournitures et services) pour répartir les capacités en domaines de responsabilité fonctionnelle. Ce processus permet au Ministère de mieux cerner les capacités opérationnelles évolutives au sein du MDN et des FC, d’en établir les priorités et de les gérer.

Le développement des capacités de défense est une tâche complexe et multidimensionnelle. Lorsqu’elle planifie des capacités et qu’elle finit par les acquérir, la Défense doit cerner les situations stratégiques dans lesquelles le Canada risque de se retrouver au cours des prochaines décennies. Elle doit ensuite déterminer les situations ou scénarios militaires potentiels et plausibles pour lesquels le Canada pourrait devoir préparer une intervention militaire. Rompant avec les pratiques du passé, les scénarios de planification des forces contrôlées de façon centrale servant à la planification axée sur les capacités au sein des FC reposeront sur des menaces présentes dans le monde réel. La Défense s’en servira pour évaluer les risques, pour décrire les facteurs opérationnels, les besoins en ressources et autre s aspects déterminants, et pour rationaliser les besoins en capacités.

La PAC permettra aussi de donner un ordre de priorité aux ressources, d’améliorer la planification des activités, la gestion ministérielle en cours d’année financière, la mesure du rendement et la transparence des rapports au gouvernement. Le Comité d’examen des capacités interarmées, présidé par le Vice-chef d’état-major de la Défense (VCEMD), sera chargé de la planification à long terme des capacités et donnera des directives descendantes sur l’élaboration de plans d’immobilisations à long terme et de capacité futures des FC. À cette fin, la Défense à crée le poste de Chef de programme en juin 2006.

Se doter d’une force future polyvalente, intégrée et apte au combat

La Transformation entraîne ses propres risques, puisque le fait de rendre les FC plus pertinentes signifie aussi qu’il faut faire des choix difficiles entre obtenir de nouvelles capacités, retirer des systèmes traditionnels et combler les lacunes à l’échelle des FC. Afin de contrôler toutes les activités de développement des forces, la Défense a crée un poste de Chef – Développement des forces (CDF) en avril 2006. Pour ce faire, il faudra intégrer et synchroniser les activités de développement des forces des chefs d’état-major des armées et des cadres supérieurs du MDN. Le CDF agira à titre de personne-ressource principale concernant la réaction des FC à toutes les activités internationales et interorganismes de développement des forces, et les coordonnera, à l’exception des initiatives clairement réservées à une seule armée.

Le CDF veillera à ce que la Défense emploie toutes les composantes de la future structure des forces (effectifs, équipement, instruction et infrastructure) conformément aux jalons prévus qui sont décrits dans le PCD. La PAC sera essentielle à toutes les activités de développement des forces. Coordonnée par l’entremise du CDF, cette méthodologie donnera lieu à des critères clairs et sans équivoque relativement au développement, à l’emploi intégré et au rendement de toutes les capacités créées, y compris leur interopérabilité avec les capacités des partenaires internationaux, continentaux et nationaux en matière de sécurité. Ce processus centralisé permettra de garantir que les FC concrétisent leur vision consistant à se doter d’une force polyvalente, intégrée et apte au combat.

Quoique la transformation et la modernisation des FC soient analysées ici en détail, les autres priorités ministérielles seront examinées plus loin dans le document.

Section 2 : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Introduction

L’Architecture des activités de programme (AAP) du Ministère, décrite à la Section 1, appuie les résultats escomptés par le gouvernement du Canada (GC) visant à soutenir l’économie du pays, à garantir des collectivités protégées et sécuritaires, ainsi qu’à contribuer à la protection et à la sécurité mondiales. D’autres précisions sur le rôle de la Défense, relativement à l’atteinte des résultats voulus par le gouvernement du Canada, se trouvent dans le rapport annuel du SCT intitulé Le rendement du Canada. Le but de la présente section est de fournir des renseignements précis sur les activités de programme de la Défense nationale qui contribuent à la réalisation des résultats du GC.

La Défense a dégagé trois résultats stratégiques pour mener à bien la mission de la Défense et obtenir des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Ces résultats sont les suivants :

• les Canadiens ont confiance que le MDN et les FC disposent de la capacité pertinente et crédible voulue pour respecter leurs engagements en matière de sécurité et de défense.
• la réussite des missions attribuées, contribuant ainsi à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales.
• bonne gouvernance, présence et influence avantageuses du Canada au sein de la collectivité internationale.

Trois activités de programme ont été dégagées afin de s’orienter sur ces résultats stratégiques. Elles constituent le cœur du présent rapport.

1. Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat
2. Exécuter des opérations
3. Apporter une contribution au gouvernement et à la société canadiennes ainsi qu’à la communauté internationale conformément aux valeurs et aux intérêts canadiens

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat

Résultat stratégique : Les Canadiens ont confiance que le MDN et les FC disposent de la capacité pertinente et crédible voulue pour respecter leurs engagements en matière de sécurité et de défense.

Activités de programme : Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat — Dépenses prévues 2006-2007

L’objet de la première activité de programme consiste à mesurer la capacité des forces à disponibilité opérationnelle élevée de la Défense à remplir les engagements en matière de défense et de sécurité. Sa portée englobe tous les aspects, notamment de créer une structure organisationnelle souple, de recruter et d’équiper des forces et de les entraîner en vue des opérations. Elle appuie la priorité ministérielle « Transformer et moderniser les FC ».

Cette activité de programme comporte quatre sous-activités de programme, lesquelles permettront de soutenir le rythme opérationnel anticipé pour les opérations planifiées et de contingence, aux niveaux de disponibilité opérationnelle appropriés et de mettre sur pied des forces d’appoint pour combler les besoins inattendus. Les quatre sous-activités de programme à l’appui de l’activité « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées, pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat » sont les suivantes :

• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime
• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre
• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial
• mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime

La Marine continuera de faire progresser le développement et la mise en œuvre des capacités de sécurité maritime exigées par la Politique de sécurité nationale.

Elle continuera d’offrir les capacités et d’assumer les missions et les tâches qui lui sont attribuées, conformément au Plan de la Défense. Les déploiements de flottes, le maintien en puissance et l’interopérabilité interorganismes seront les principaux objectifs lors de l’exécution du plan.

Le vieillissement de la flotte de navires de guerre constitue une entrave réelle à la mise sur pied et au maintien en puissance de forces maritimes intégrées et aptes au combat. Toutefois, on a déjà entrepris les premières étapes de la réorganisation de la Marine; d’une part, pour faire face aux défis que posent la défense et la sécurité maritime dans le contexte d’un avenir des plus incertains et, d’autre part, pour affermir notre position en tant que marine présente sur trois océans, capable d’intervenir sur la côte Est et la côte Ouest ainsi que dans l’Arctique canadien où, pour le Canada, il est de plus en plus vital de le faire sur le plan stratégique.

Les navires de soutien interarmées (NSI), dont le premier sera livré en 2012, remplaceront les navires ravitailleurs de la classe Protecteur. En outre, puisque les navires de classe Halifax auront atteint leur mi-durée dans les prochaines années, les travaux vont bon train pour conserver une flotte de surface efficace et apte au combat jusqu’à ce que ces navires soient remplacés.

Les travaux se poursuivent également en ce qui a trait à la modernisation des sous marins. La prolongation de la vie de l’équipement des sous-marins viendra combler le fossé jusqu’à l’enclenchement d’un projet de remplacement des sous-marins. Les progrès de la revitalisation des navires auxiliaires constituent une autre priorité. La modernisation navale est cruciale si l’on veut appuyer la Transformation des FC et protéger la sécurité et les ressources maritimes du Canada.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan terrestre

La mission du Commandement de la Force terrestre (CFT) consiste à produire et à maintenir en force des forces terrestres capables et polyvalentes de façon à réaliser les objectifs de défense du Canada. Engagés, vers l’avant : la stratégie de l’Armée de terre demeure la référence fondamentale de tous les plans stratégiques du CFT. L’orientation qui figure dans Engagés, vers l’avant et le Plan quinquennal, les Directives stratégiques sur les opérations et les ressources (DSOR) donneront un cadre à la prise des décisions stratégiques selon lesquelles les exigences de chacune des lignes d’opération de l’Armée de terre devront être rationalisées.

À titre de Centre d’excellence des FC pour les opérations terrestres, le programme du CFT verra à l’instruction disciplinée des militaires et à la validation de cette instruction aux fins des opérations tant nationales qu’internationales. Par surcroît, en sa qualité de base de production des forces terrestres, le CFT observera le Plan d’état de préparation géré (PEPG) de l’Armée de terre, dont le raffinement se poursuivra à mesure que se dégageront des leçons et que se révéleront des économies, afin d’assurer la prévisibilité de l’emploi et l’efficience maximale de la conduite de l’instruction, de l’emploi du personnel et de l’utilisation des ressources.

Le Programme d’expansion 5k/3k de la force, annoncé lors du Budget de 2005, verra l’arrivée de nouveaux militaires qui viendront renforcer la force de campagne dès l’année financière 2007 2008. Le Budget de 2006 a donné lieu à l’annonce d’un plan d’accélération du recrutement de 13 000 membres de la Force régulière et de 10 000 membres de la Force de réserve ⁴. Le défi du CEMAT consistera à instruire ces nouveaux militaires afin qu’ils soient aptes aux opérations.

Par ailleurs, le Conseil du Trésor a approuvé le 22 juin 2006 deux grands projets qui contribueront à la transformation de l’organisation du CEMAT. Le projet du Système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra de moderniser la flotte vieillissante de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR). Ces véhicules constitueront une plate-forme pour la logistique d’unités intégrées; offriront des services mobiles tels des cuisines de campagne, des ateliers et des installations médicales; serviront aux opérations de ravitaillement en vue de livrer renforts et fournitures. De son côté, le projet d'hélicoptère de transport moyen à lourd permettra d’assurer le déplacement efficace et sécuritaire des soldats et du matériel des Forces canadiennes (FC) dans des milieux hostiles, que ce soit au pays ou à l'étranger, en vue d'appuyer les forces terrestres, les forces d'opérations spéciales ainsi que les forces amphibies.

La soutenabilité résultera du maintien de l’équilibre entre les divers éléments de l’Armée institutionnelle (commandement et contrôle, forces de campagne, instruction et soutien). Les investissements passés en infrastructure, appui aux garnisons, surveillance environnementale et autres éléments ont produit des améliorations. Par contre, les ressources nécessaires ont augmenté pour soutenir, tant la force de campagne que l’Armée de terre institutionnelle. Il subsiste en conséquence un écart appréciable qui entraînera des choix difficiles.

Au cours de l’année financière, le CFT maintiendra une cadence élevée de production des forces et d’emploi opérationnel qu’il faudra peut-être conserver indéfiniment. Tout à la fois, l’Armée de terre poursuivra ses efforts dans le cadre de la transformation des FC et se conformera à ses principes tout en s’intégrant et en demeurant soutenable. La réalisation et le maintien de l’équilibre entre les opérations, la transformation et le maintien en force n’auront rien de facile, mais ils sont essentiels au succès de la transformation des FC. Plusieurs années d’activités de transformation ont permis au CFT de se faire plus adaptable et mieux en mesure de créer et de faire évoluer des capacités tout en multipliant et en produisant des forces.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

La Force aérienne continuera de participer aux opérations en contribuant à la défense du Canada et de l’Amérique du Nord ainsi qu’à la promotion de la sécurité et des valeurs canadiennes à l’échelle du globe. La Force aérienne est parfaitement intégrée aux autres éléments des FC, de l’OTAN et du NORAD; de plus, elle travaille de concert avec les forces alliées et les forces de coalition ou avec ses partenaires des organismes du gouvernement canadien et autres. La Force aérienne s’efforce de surmonter les effets d’années de compression. On constate une amélioration dans le soutien aux flottes existantes attribuable au réinvestissement dans la gestion globale de la flotte. Cette année, des résolutions relatives aux défis importants touchant la flotte de mobilité aérienne sont mises de l'avant. La Force aérienne veillera à ce que tous les aviateurs et aviatrices soient instruits, éduqués, équipés, totalement engagés et prêts à répondre aux exigences qui se présenteront dans l'avenir, tout en fournissant des forces destinées aux opérations nationales en appui au Commandement Canada et au NORAD.

Au cours des 15 prochaines années, la Force aérienne misera sur les nouvelles technologies pour composer avec les menaces asymétriques et utilisera toujours plus la technologie spatiale, dont les satellites pour les communications au-delà de la portée optique et pour la vigilance. Une grande priorité sera accordée à la mise en place d’une Force aérienne apte à recevoir et à utiliser les nouvelles capacités de transport aérien stratégique et tactique, les avions de recherche et de sauvetage ainsi que les hélicoptères de transport moyen à lourd. La Force aérienne travaillera en étroite collaboration avec le personnel de gestion de projet pour atténuer les difficultés liées au processus et favoriser une intégration rapide de ces nouvelles capacités aux opérations des FC.

Le Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes, créé pour faciliter le développement rapide des capacités, servira de moteur à la transformation de la Force aérienne et travaillera en étroite collaboration avec d’autres centres d’excellence et des forces déployables afin d’élaborer une doctrine sur la puissance aérospatiale, d’étudier de nouveaux concepts et de faire bon usage des leçons retenues en vue d’améliorer l’évolution réelle de la puissance aérospatiale.

De nombreuses difficultés persistent en ce qui a trait à l’équipement et au personnel. D’ici la fin de la présente année financière, nous prévoyons que la Force aérienne se trouvera fortifiée et redynamisée grâce à son personnel nouvellement formé, à ses nouvelles capacités et à un Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes (CGAFC) renforcé.

Pour en savoir plus sur ces projets et sur les autres, visitez le site Web à l’adresse : http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp06-07/MCP-eng.pdf

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Commandement Canada (COM Canada) | Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) | Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) | Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) | Système intégré de gestion de la disponibilité opérationnelle |
Capacité de soutien |

Les principales initiatives de cette sous-activité de programme comprendront les grandes initiatives de transformation énoncées ci-après et qui ont déjà cours à la Défense :

1. poursuivre le développement du Commandement Canada (COM Canada) et des Forces opérationnelles interarmées.
2. poursuivre le développement du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC).
3. poursuivre le développement du Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN).
4. développer la capacité de déployer des formations interarmées d’un Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN), une Force de réaction rapide et des forces opérationnelles adaptées aux missions.
5. élaborer un Système intégré de gestion de la disponibilité opérationnelle afin d’améliorer la capacité de planification de la Défense en vue de mettre sur pied et de déployer des forces intégrées.

Commandement Canada (COM Canada)

Le Commandement Canada veillera à ce que la Défense soit prête aux éventualités suivantes :

• protéger le Canada en assurant l’unité au niveau du commandement ainsi que du commandement et contrôle (C2), pour toutes les démarches militaires liées à la défense du Canada à l’intérieur de la zone de responsabilité opérationnelle du COM Canada, notamment pour l’aide au pouvoir civil, pour l’aide aux organismes d’application de la loi fédéraux et provinciaux, et pour le soutien au contre-terrorisme, à la demande ou selon les ordres.
• défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec le Commandement de l’Amérique du Nord (US NORTHCOM) et le NORAD.

Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC)

Les FC ont entre autres rôles de contribuer à la paix et à la sécurité internationales. Le COMFEC s’acquitte de ce rôle en menant des opérations globales entièrement intégrées, de tous les genres, depuis les opérations humanitaires jusqu'au combat, de concert avec des partenaires nationaux et internationaux afin d'obtenir des effets décisifs et opportuns en appui aux intérêts nationaux du Canada.

La principale préoccupation du COMFEC est d’avoir des répercussions, quel que soit l'endroit où il emploie des membres des Forces canadiennes. C’est pourquoi il développe ses capacités de niveau opérationnel dans le but de commander des opérations internationales faisant intervenir jusqu’à 5000 militaires déployés.

Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN)

En ce qui concerne les capacités en matière d’opérations spéciales, les FC se chargeront des aspects suivants :

• établir le Régiment d’opérations spéciales du Canada (Régt Ops Spéc Cdn) à titre de nouvelle unité interarmées au sein des FC. Le Régt Ops Spéc Cdn sera une force d’opérations spéciales à disponibilité opérationnelle élevée, agile et robuste capable de soutenir et d’exécuter un vaste éventail de missions dans le cadre d’opérations spéciales, au pays et à l’étranger. Les membres de cette unité seront recrutés à l’échelle des Forces canadiennes, et ils seront issus du personnel des éléments maritime, terrestre et aérien de la Force régulière et de la Réserve. Composante du COMFOSCAN, cette unité sera capable de mettre sur pied des groupes-compagnies d’action directe ainsi que des éléments de forces spéciales à l’appui de forces d’opérations spéciales, de forces adaptées aux missions et de forces de réaction rapide. À l’état final, l’unité pourra mettre sur pied un état major temporaire de force opérationnelle d’opérations spéciales. Le régiment atteindra la capacité opérationnelle intermédiaire d’ici août 2006, tandis que la capacité opérationnelle intégrale est prévue pour l’année financière 2009–2010. Le personnel affecté au Régt Ops Spéc Cdn fera l’objet d’une présélection, puis d’une sélection afin de répondre aux besoins exigeants d’une unité d’opérations spéciales. À titre de force à disponibilité opérationnelle élevée, le Régt Ops Spéc Cdn bénéficiera des ressources nécessaires à un haut niveau de priorité.
• élargir la Deuxième Force opérationelle interarmées (FOI 2) pour accroître sa capacité à mener à bien des missions, au pays et à l’étranger, seule ou en compagnie d’autres éléments du COMFOSCAN.
• réaffecter le 427e Escadron tactique d’hélicoptères afin de fournir des capacités aériennes spécialisées à disponibilité opérationnelle élevée à l’appui des activités d’opérations spéciales du COMFOSCAN. Le reste des responsabilités de commandement incombera à la 1re Division aérienne du Canada, et les capacités inutilisées du 427e Escadron pourront être affectées à l’appui du COM Canada.
• agrandir la Compagnie de défense nucléaire, biologique et chimique interarmées afin de mieux protéger la population canadienne au pays ainsi que les unités des FC déployées dans le cadre d’opérations nationales et internationales.
• améliorer les capacités d’instruction en matière d’opérations spéciales.

Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN)

Le COMSOCAN sert de lien entre le soutien stratégique assuré par le Canada et le soutien propre aux chefs d’état-major des armées assuré à la composante de commandement d’une force opérationnelle des FC s’inscrivant dans les exigences propres à la mission. Sa création

permettra de faire la projection du soutien national grâce à un lien hiérarchique unique vers et dans un théâtre d’opérations donné, qu’il soit national ou international.

Outre la coordination de la mise sur pied de commandements/groupes intégrés de la composante de soutien opérationnel, le COMSOCAN est chargé des fonctions de soutien non déployables, essentielles au soutien de routine des opérations. Tirant parti des capacités de soutien national disponibles ou de ressources de soutien maintenues par les responsables de la mise sur pied des forces des chefs d’état-major des armées/de la haute direction, le COMSOCAN assure le soutien courant aux opérations de contingence des FC. La nature mixte, le COMSOCAN comprend toute la gamme des services de soutien au commandement/système de transmissions et d’information, de santé, du génie militaire de soutien général, de logistique, de soutien à la maintenance de l’équipement terrestre et de police militaire.

Système intégré de gestion de la disponibilité opérationnelle

La Défense continuera de développer un système intégré de gestion de la disponibilité opérationnelle en vue d’améliorer la capacité du Ministère à mettre sur pied et à déployer des forces intégrées. Les Forces maritimes, l’Armée de terre et la Force aérienne contribueront toutes aux démarches des FC en matière de disponibilité opérationnelle et de maintien en puissance grâce aux aspects suivants :

1. la politique de disponibilité opérationnelle et de soutien (DO et S) de la Marine
   
   La Marine mettra sur pied des éléments formés de personnel entraîné disposant de l’équipement voulu pour maintenir le rythme opérationnel prévu dans le cadre d’opérations planifiées et de contingence. La mise sur pied des forces demeure très ardue. Le but, pour l’année financière 2006–2007, sera de maintenir des unités à disponibilité opérationnelle élevée à 90 p. 100 des exigences de préparation au combat et les unités à disponibilité opérationnelle standard à 70 p. 100 de leurs exigences de préparation au combat.
   
   La priorité de la Marine en matière de maintien en puissance ira aux capacités opérationnelles. L’on portera une attention particulière à la mise sur pied du groupe opérationnel de contingence ⁵, à l’évolution de la disponibilité opérationnelle des capacités sous-marines et à l’exécution des activités de surveillance maritime nationale. La Marine maintiendra sa capacité à fournir une équipe chevronnée consacrée au maintien de forces maritimes équilibrées, aptes au combat et polyvalentes.
   
   
2. Le Plan d’état de préparation géré (PEPG) de l’Armée de terre
   
   Le PEPG de l’Armée de terre a été élaboré afin d’assurer la prévisibilité de l’emploi des soldats et de maximiser l’efficacité avec laquelle la Défense mène son instruction, emploie son personnel et dépense ses ressources. Il garantira une mise sur pied viable des forces terrestres en vue des opérations nationales et expéditionnaires.
   
   L’état-major opérationnel de l’Armée de terre, à la Direction – Disponibilité opérationnelle de la Force terrestre, surveillera continuellement les progrès réalisés par rapport au PEPG. En outre, le Directeur – Planification stratégique (Opérations terrestres) fera rapport des progrès en cours du PEPG de l’Armée en ce qui concerne le cadre de mesure du rendement stratégique du VCEMD, en vue des séances d’information régulières du Comité de gestion de la Défense (CGD). Le PEPG de l’Armée fera partie intégrante du Système intégré de gestion de l’état de préparation du Ministère.
   
   
3. La Réserve de l’Armée de terre
   
   La Force de réserve réussira à maintenir la croissance atteinte lors de la Restructuration de la Réserve de la Force terrestre (RRFT) – Phase II, et elle est prête à poursuivre sur ordre. Grâce au développement de nouvelles capacités et à l’amélioration de certaines, ainsi qu’au renforcement d’éléments plus traditionnels, la Réserve continuera d’élargir son rôle opérationnel de même que son importance. L’intégration continue de la Réserve de l’Armée de terre au cadre de la gestion de l’état de préparation viendra renforcer la primauté des opérations. Les unités de la Réserve de l’Armée de terre continueront de représenter un lien solide au sein de leurs collectivités. Pour des renseignements supplémentaires sur la Réserve, voir la Section 3.
   
   
4. La Force expéditionnaire aérienne
   
   La Force aérienne se transforme en une force expéditionnaire aérienne afin de répondre aux exigences en matière d’emploi de la force des commandants du COM Canada, du COMFEC, du COMFOSCAN et du COMSOCAN. Le Commandement de la composante aérienne des Forces combinées (CCAFC) mettra sur pied des unités aériennes expéditionnaires formées d’un élément de commandement et contrôle; des unités tactiquement autonomes (UTA) chargées de la puissance aérienne; un escadron de soutien de mission assurant le soutien intégré et rapproché; un escadron de soutien opérationnel assurant la supervision opérationnelle et la protection de la force.
   
   Le CCAFC veille à la mise sur pied viable des UTA dans tous les parcs d’aéronefs opérationnels à l’appui des opérations nationales et expéditionnaires.

Capacité de soutien

La Défense a besoin de la capacité de soutien nécessaire à l’atteinte du résultat stratégique « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, souples, efficaces et aptes au combat » décrit plus haut.

Le contexte de sécurité actuel exige des forces armées professionnelles, bien entraînées et capables d’utiliser efficacement de nouvelles technologies dans le cadre d’opérations interarmées, interorganismes et multinationales. Les nouvelles technologies offrent des solutions rapides et flexibles à des problèmes opérationnels dont le débarquement d’une force à un endroit précis d’une zone de guerre ou le contrôle du mouvement des réfugiés en situation de crise humanitaire. Les FC ont adopté ces nouvelles technologies, et elles continueront d’investir dans l’instruction et l’équipement des effectifs de la Force régulière et de la Réserve afin que ceux-ci demeurent parmi les soldats, les marins et les aviateurs les mieux formés et les plus compétents au monde, notamment en matière de technologie. Le MDN veillera à ce que le personnel civil demeure un effectif motivé, qualifié et professionnel capable de répondre aux besoins de la Défense sur le plan de la transformation.

Durant l’année financière 2006–2007, la Défense y parviendra grâce à un certain nombre de projets et d’initiatives prenant en charge les activités suivantes :

1. mettre en place et appuyer une Équipe de la Défense professionnelle et efficace;
2. moderniser et transformer les FC par le biais d’acquisitions d’immobilisations;
3. optimiser l’utilisation des ressources.

a. Mettre en place et appuyer une Équipe de la Défense professionnelle et efficace

Ressources humaines : Militaires | Ressources humaines : Civils

Ressources humaines : Militaires

Lors de la transformation, le système des ressources humaines des FC et l’organisation chargée de la gestion du personnel devront s’orienter davantage vers sur l’aspect opérationnel et, particulièrement, vers une réorganisation et une cohésion fonctionnelles en ce qui a trait aux questions de ressources humaines (RH). Ces dernières années, l’on a consacré beaucoup d’efforts à la redéfinition et à la réorganisation du Système des ressources humaines des FC par le biais de l’initiative de la Transformation des systèmes des ressources humaines (TSRH) à l’appui de la Transformation des FC. L’on mettra en place des mesures permettant de combler un retard croissant en matière de politiques, un nouveau cadre de gestion de l’instruction individuelle et éducation (II et E), une meilleure gestion et une meilleure administration de la formation professionnelle militaire indépendante des armées.

• Recrutement et maintien des effectifs

Au cours de l’année financière 2006–2007, les FC continueront de composer avec les enjeux du recrutement, lesquels pourraient entraîner des difficultés quant à leur capacité d’atteindre les objectifs globaux de recrutement et d’expansion des forces visant à faire croître l’effectif de la Force régulière de 13 000 postes supplémentaires et celui de la Réserve de 10 000 postes.

Malgré de nombreuses démarches de recrutement et de maintien en poste, la situation d’un certain nombre d’emplois militaires demeure critique. Il s’agit de postes de professionnels comme ceux de médecin et pharmacien, et d’emplois d’opérateurs comme ceux d’électrotechnicien naval, d’opérateur des transmissions, de technicien en systèmes de conduite de tir, d’opérateur de détecteurs électroniques aéroportés, de technicien d’armement naval et de préposé du renseignement. Il semble que les estimations quant au nombre de recrues ne suffiront pas à revenir au niveau préférentiel de dotation d’ici deux ans. La Défense prévoit que certains de ces emplois militaires continueront de poser des problèmes dans un avenir prévisible pour diverses raisons, dont les normes d’excellence universitaire élevées; la concurrence du secteur privé; et une pénurie de certains ensembles de compétences au sein de la société canadiennes, notamment en soins de santé.

En conséquence, les FC ont enclenché un certain nombre de mesures en vue d’atteindre les objectifs de recrutement, telle la normalisation des procédures de traitement des candidatures à l’échelle du Canada. L’on s’attend à ce que la mise en œuvre du recrutement en ligne permette de réduire encore les temps d’attente puisqu’on l’on améliorera l’exactitude des renseignements relatifs aux candidats. Les FC mettent également en œuvre nombre de plans d’enrôlement subventionné et direct.

Parmi les activités prévues et en cours pendant l’année financière 2006–2007, on compte celles décrites ci-après.

Maintien des effectifs

La Défense a encore des problèmes avec le rythme des affectations, lequel fait référence à la somme des demandes que le service militaire impose aux membres des FC et à leurs familles, dont la fréquence des déploiements, les exigences en matière d’instruction et d’autres périodes passées loin du foyer, ainsi qu’à la charge de travail. Les FC examinent et évaluent les conclusions de l’Étude sur les dimensions humaines des déploiements. En consacrant davantage de ressources à l’instruction, la Défense prévoit gérer l’arrivée des recrues et freiner le taux d’attrition qui se produit lorsque le personnel doit attendre avant de recevoir une formation professionnelle. Par exemple, les FC déploient le personnel à des postes d’emploi en attendant l’instruction à l’échelle du pays afin qu’il puisse acquérir de l’expérience dans son groupe professionnel militaire.

Les autres initiatives de maintien des effectifs sont les suivantes :

1. élaborer des procédures justes et efficaces d’évaluation du rendement qui motivent, assurent une rétroaction quant au rendement, reconnaissent le rendement exceptionnel et sont applicables tant au niveau individuel que collectif;
2. restructurer les groupes professionnels militaires en groupes professionnels et des emplois communs/génériques en champs professionnels afin d’élargir le perfectionnement professionnel et de répondre aux besoins opérationnels;
3. étudier des initiatives d’apprentissage à distance afin d’augmenter le nombre d’étudiants qui s’enrôlent tout en diminuant la période où le militaire doit être loin de son unité d’appartenance et de son foyer; et
4. présenter une politique de suivi du personnel en 2006, laquelle servira à colliger un dossier national unique et exhaustif des absences du militaire ou de l’unité et à en assurer le suivi.

Les FC élaborent une stratégie visant à moderniser leur structure de rémunération et d’indemnités, dans le cadre de laquelle il est projeté de déléguer au CEMD certains pouvoirs relatifs aux politiques des ressources humaines et de rémunération. Cette mesure d’actualisation est un élément crucial de la capacité des FC de recruter, d’entraîner, de déployer et de conserver leurs effectifs et elle est nécessaire à l’exécution des directives du gouvernement du Canada.

Parallèlement, les FC examinent la possibilité de recourir à une structure de comités externes qui compléterait leur processus de négociation avec le Conseil du Trésor relativement à la rémunération.

• Instruction
  
  La Défense a établi le Centre canadien d’entraînement aux manœuvres (CCEM) à la BFC Wainwright afin de donner un entraînement collectif simulé de force contre force de calibre international — une capacité institutionnelle clé essentielle à la mise en œuvre de la Stratégie de l’Armée de terre. Le CCEM offrira un environnement réaliste à l’intérieur d’un centre d’instruction national où l’on peut apprendre et confirmer des compétences jusqu’à la norme d’aptitude au combat au niveau de la formation, et ce, pour toutes les opérations de guerre. Il offrira aussi le moyen d’évaluer la disponibilité opérationnelle des forces opérationnelles chargées de l’instruction axée sur le théâtre et sur la mission en préparation à un déploiement opérationnel.
  
  Le CCEM sera un établissement d’entraînement et d’évaluation essentiel, conçu pour améliorer la disponibilité opérationnelle et l’efficacité des forces affectées. Il constituera un lien critique du système d’évaluation du rendement de l’Armée de terre, puisqu’il permettra d’évaluer directement les compétences des unités dans un contexte d’entraînement collectif. Celui-ci fera du CCEM une composante essentielle du Système d’information sur l’état de préparation géré de l’Armée de terre.
  
  Les FC préparent les militaires à une instruction et un perfectionnement plus pertinents sur le plan opérationnel afin d’assurer la réussite des missions dans un contexte de sécurité très dynamique et difficile. À titre d’exemple, citons la Qualification militaire de base (QMB) à l’intention des militaires du rang de la Force régulière et de la Réserve, qui sera en place en 2006. Cette QMB permettra de garantir que les recrues et les aspirants-officiers reçoivent le même niveau d’instruction initiale axée sur les opérations, y compris le perfectionnement approprié du leadership afin d’orienter les diplômés de la QMB qui sont davantage axés sur les opérations.
  
  
• Promotion de la santé et du mieux-être
  
  Les efforts visant à maintenir et à améliorer les normes des soins de santé prodigués aux membres des FC au pays et à l’étranger sont gérés par le biais du projet d’ensemble Rx2000. Ce projet est constitué de 22 initiatives interdépendantes à divers stades de la mise en œuvre et qui, une fois bien en place, garantiront que les membres des FC auront accès à des soins primaires complets et à des services de santé au travail, et que les FC disposent d’un système de santé répondant aux besoins en matière d’instruction et d’opérations (y compris ceux de la mise sur pied de la force et de l’emploi de la force).
  
  Les initiatives prioritaires pour l’année financière 2006 2007 relevant du Projet Rx2000 sont les suivantes :
  
  
  • Soins de santé mentale – Les problèmes de santé mentale représentent le plus fort pourcentage de la perte de productivité au travail au sein des FC. Les SSFC ont élaboré un modèle de soins de santé mentale qui sera graduellement mis en œuvre dans les cliniques des FC au cours des quatre prochaines années.
  • Projet paritaire de soins de santé mentale – En partenariat avec Anciens Combattants Canada et la GRC, les SSFC se penchent sur l’accès, les normes en matière de soins et les relations synergiques liées aux soins de santé mentale prodigués aux militaires en service actif et à la retraite.
  
  
  Les autres priorités des Services de santé pour l’année financière 2006–2007 qui ne s’inscrivent pas dans l’initiative de renouvellement du Projet Rx2000 sont notamment les suivantes :
  
  
  • Structure de soutien opérationnel – Au vu des changements fondamentaux découlant de la Transformation des FC et de l’évolution du contexte de la sécurité internationale, les SSFC ont l’intention de procéder à un bref examen exhaustif de la structure de leur force de campagne afin de garantir que les unités et les capacités déployables des services de santé sont bien configurées, ce qui leur permettra d’apporter un soutien adaptable à des FC transformées.
  • Évacuation aéromédicale – L’on procède actuellement à un examen des capacités d’évacuation aéromédicale afin d’étudier le mandat, les ressources humaines, l’équipement médical et l’instruction nécessaires pour faire face au rythme opérationnel croissant et à la nouvelle structure des FC.
  • Hôpital Montfort – L’on a mis en place un partenariat de services directs avec le secteur public des services de santé. Le Centre des Services de santé des Forces canadiennes (Ottawa) déménagera au début de 2007 dans de nouveaux locaux qui sont en construction à l’hôpital Montfort.
  • Système d’information de santé des Forces canadiennes (SISFC) - En novembre 2002, les Services de santé des FC ont lancé le SISFC. Une des composantes de ce projet est la mise en œuvre d’un dossier de santé électronique. Ce dossier permettra aux 5 500 professionnels de la santé et des soins dentaires ainsi qu’aux gestionnaires des FC qui se trouvent dans les cliniques médicales et dentaires réparties au Canada d’échanger en toute sécurité des renseignements et de coordonner les soins des 85 000 membres de la Force régulière et de la Réserve. Outre le dossier de santé électronique, l’on fera l’essai et la mise en œuvre d’une capacité de prise de rendez-vous et d’inscription des patients ainsi que de nouvelles applications cliniques à l’appui de la prestation des soins de santé, y compris l’examen des résultats de laboratoire et de radiologie pour les dispensateurs qui ont besoin de ces tests diagnostiques. Ce projet est une solution d’entreprise du gouvernement, qui satisfait l’exigence du Conseil canadien de la santé de tenir obligatoirement des dossiers de santé électroniques.
  • Prévention des blessures – Au cours de l’année financière 2006–2007, les FC se proposent d’enclencher un processus de collecte des données dans les établissements médicaux des FC, ainsi que d’élaborer et de mettre en œuvre un programme de prévention des blessures.
  • Promotion de la santé – Le programme de promotion de la santé des FC Énergiser les Forces offrira des possibilités en matière d’éducation et de développement des compétences en doublant le nombre de programmes pouvant être offerts localement par les bureaux de la Promotion de la santé dans 24 bases et escadres à l’échelle du Canada et en Europe. Parmi les programmes nouveaux ou mis à jour qui seront en ligne, on note : Sensibilisation aux problèmes liés à l’alcool, aux autres drogues et au jeu excessif; Gérer les moments de colère; Bouffe-santé pour un rendement assuré; Visez juste – Mangez santé; L’union fait la force : Compétences en matière de relations pour les couples des FC.
  
  
• Apprentissage continu
  
  
  • L’Académie canadienne de la Défense joue un rôle critique puisqu’elle crée et transmet la connaissance au sein de la collectivité de la Défense à une époque où la transformation pose un problème de taille au perfectionnement professionnel et à l’éducation militaire. Les exigences du programme de cours dépassent actuellement la capacité d’internat des effectifs des FC, et les attentes en matière d’éducation militaire dépassent la capacité d’un seul officier ou sous-officier. Au vu de ces problèmes, l’Académie canadienne de la Défense a créé l’Architecture d’apprentissage en réaction aux répercussions considérables des nouvelles technologies et méthodologies d’apprentissage — plus particulièrement l’apprentissage à distance – et aux nouvelles tendances intéressantes, comme la gestion de la connaissance.
  
  
  La Défense offre d’autres possibilités d’apprentissage, dont celles décrites ci-après.
  • Le Programme de stage de formation professionnelle offre aux étudiants de droit la chance de développer leurs compétences dans les domaines du droit militaire, y compris la justice militaire et le droit administratif. Chaque année, jusqu’à trois étudiants en droit effectuent le stage de 10 mois du cours de formation professionnelle prescrit par le barreau de leur province. Les juristes hors clase du Bureau du Juge-avocat général (JAG) agissent à titre de directeurs de stage et encadrent les étudiants. Cette entente a l’avantage accru d’élargir la base de recrutement du JAG puisque quelques étudiants peuvent chercher un poste d’avocat militaire au sein du Bureau du JAG.
  • Apprentissage organisationnel/leçons retenues : Depuis fort longtemps, le MDN et les FC gèrent et mobilisent les connaissances, surtout dans le contexte du déroulement des opérations. La priorité actuelle du MDN et des FC est d’exploiter la réussite de ces organisations et de créer une vision et une stratégie ministérielles en matière de transfert des connaissances/leçons retenues. Cela aidera l’organisation dans ses démarches visant à promouvoir l’apprentissage continu et à améliorer le rendement. La Défense dirigera l’avancement des pratiques de transfert des connaissances/leçons retenues en faisant connaître la pratique, en assurant la gouvernance et l’orientation au sein de la Défense au fur et à mesure que se fait l’intégration du transfert des connaissances/leçons retenues, et en offrant un lien menant aux produits et services pour aider les organisations en cours de route.
  • Apprentissage individuel : Dans le but de maintenir une force professionnelle et compétente, les FC continuent de s’efforcer d’obtenir un « corps d’officiers diplômés ». En recrutant des officiers diplômés ou en aidant les militaires qui satisfont aux exigences de la politique à obtenir un diplôme, les FC sont en bonne voie d’atteindre leur but. L’on déploie également des efforts pour améliorer le niveau de scolarisation des militaires du rang.
  
  
  

La Réserve

La Réserve se compose de membres des FC enrôlés pour servir autrement qu’à temps plein et de façon continue. La Réserve comprend les quatre sous éléments suivants :

• la Première réserve;
• la Réserve supplémentaire;
• le Cadre des instructeurs des cadets;
• les Rangers canadiens.

Le rôle de la Première réserve consiste à renforcer, soutenir et appuyer des forces déployées et à exécuter, dans certains cas, des tâches qui ne sont pas remplies par les membres de la Force régulière. Les FC continuent de chercher des moyens d’améliorer le rôle de la Réserve en matière de protection civile dans les cas de catastrophes naturelles et d’urgences locales.

La Première réserve englobe la structure suivante :

1. Réserve navale. La Réserve navale fournit des marins bien entraînés et aptes au combat pour les navires de défense côtière de la classe Kingston et diverses opérations côtières. Ces dernières comprennent des rôles propres à la Réserve navale, comme la sécurité portuaire ainsi que la coordination et les conseils navals concernant la navigation commerciale, et des rôles partagés, comme la lutte contre les mines et le renseignement. L’effectif total de la Réserve navale s’établit à 4 050 militaires de tous grades. La Défense prévoit que l’effectif approuvé de 5 100 réservistes sera atteint en 2015. Pour assurer la viabilité à long terme de la Réserve navale, les FC ont investi dans diverses initiatives comme le recrutement, l’instruction, le maintien de l’effectif à long terme, le leadership, la gestion et les affaires publiques.
2. Réserve de l’Armée de terre. La Réserve de l’Armée de terre du Canada comprend 137 unités dispersées dans 110 villes et municipalités un peu partout au pays. Le rôle de la Réserve de l’Armée de terre consiste à fournir un cadre pour la mobilisation, à renforcer et à soutenir la Force régulière et à servir d’intermédiaire entre la communauté militaire et la communauté civile.
   
   La mission de la Restructuration de la Réserve de la Force terrestre (RRFT) consiste à développer une Réserve crédible et efficace, complémentaire et supplémentaire à la Force régulière, capable de répondre aux besoins du pays. La RRFT comporte deux phases. Alors que la phase 1 portait sur la stabilisation et l’évaluation de nouvelles capacités, la phase 2 sera axée sur le changement et la croissance. Les FC prévoient augmenter l’effectif de la Réserve de l’Armée de terre qui passerait de 16 100 à 17 300 au cours de l’année financière 2006–2007. Dans le contexte de la Stratégie de l’Armée de terre, les composantes de la Force régulière et de la Réserve subiront dans l’année qui vient d’énormes changements visant à rationaliser et à améliorer la mise sur pied des forces. Dans le cas de la Réserve de l’Armée de terre, cela signifiera une augmentation appréciable de ses responsabilités en matière de mise sur pied de forces, tant du point de vue des capacités supplémentaires, en fournissant des renforts, que du point de vue des capacités complémentaires, en fournissant des capacités propres que n’a pas la Force régulière, comme l’intervention en cas de menaces chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires, la coopération civilo-militaire et les opérations psychologiques). Les FC effectueront un examen du Tableau d’effectifs et de dotation de la Réserve de l’Armée de terre pour augmenter le nombre des effectifs dans les domaines où l’Armée de terre connaîtra vraisemblablement une croissance.
3. Réserve aérienne. La Réserve aérienne fait partie intégrante de la planification de la défense depuis la création de la Force aérienne. La Force aérienne a intégré les hommes et les femmes hautement qualifiés de la Réserve aérienne dans des unités de la Force totale relevant d’une unique chaîne de commandement qui appuie tous les aspects des opérations de la Force aérienne. À l’heure actuelle, l’effectif total de la Réserve aérienne se situe autour de 2 300 militaires de tous grades. La structure intégrée signifie que les réservistes de la Force aérienne sont prêts à appuyer les opérations quotidiennes des FC, en cas d’urgence et dans le cadre de la transformation. Les réservistes de la Force aérienne travaillent actuellement au Quartier général du Commandement Canada afin de contribuer à assurer l’intégration efficace des réservistes dans la nouvelle structure des FC.
4. Réserve des communications. La Réserve des communications a comme mandat de mettre sur pied des forces et de maintenir en puissance des éléments des systèmes d’information et de communication (CIS) aptes au combat ainsi que des éléments de soutien des opérations d’information (OI) afin de renforcer les opérations de déploiement et les missions stratégiques au pays et à l’étranger. La Réserve des communications a créé tout récemment le groupe militaire professionnel (GPM) de chercheur en communications. La formation professionnelle commencera en 2006 à l’École de l’électronique et des communications des FC (EECFC) de la Base des Forces canadiennes (BFC) Kingston. Le personnel principal appartenant à ce GPM travaillera dans des états majors clés pour assurer de façon continue une surveillance et une orientation concernant son GPM. La Réserve des communications continuera de mettre l’accent sur les centres d’instruction centralisés que sont actuellement la BFC Kingston, pour l’instruction des GPM, et la BFC Shilo, pour l’instruction des recrues et la formation en leadership.
5. Réserve des services de santé. La Réserve des services de santé participe activement aux programmes de soutien et de changement en cours au sein du Groupe des Services de santé des FC. Le Groupe assure le commandement et le contrôle de toutes les unités de la Réserve des services de santé. La Réserve des services de santé compte un effectif d’environ 1 200 personnes. Cet effectif est réparti en deux groupes fonctionnels : les unités de la Première réserve, qui s’appellent les unités de l’Ambulance de campagne, et le cadre de la Première réserve (CPR) des Services de santé des FC. Les unités de l’Ambulance de campagne enseignent à leur personnel à appuyer, renforcer et soutenir les éléments du Groupe des Services de santé des FC dans le cadre des opérations et à fournir des services de santé au Groupe-brigade du Canada auquel elles sont rattachées. Les membres des Services de santé, tout particulièrement les cliniciens, renforcent diverses organisations des Services de santé dans le cadre des opérations et dans les cliniques du Canada. Les priorités concernant la Réserve des services de santé pour l’année financière 2006 2007 sont les suivantes :
   • Plan de recrutement stratégique – Ce document évolutif porte sur l’attrait et l’enrôlement de cliniciens civils qualifiés pour accroître les compétences cliniques au sein des Ambulances de campagne de la Réserve et pour augmenter le nombre des fournisseurs de services de santé dans le CPR des Services de santé, tant du point de vue de la formation que du point de vue opérationnel/de l’attribution des tâches.
   • Instruction individuelle concernant l’ID SGPM des Services de santé – Le cours élémentaire de la Force régulière destiné aux médecins militaires et aux infirmiers dans leur GPM a été modularisé pour permettre aux cliniciens de la Réserve de le suivre. Une méthode de formation progressive a été mise en place pour harmoniser les qualifications des techniciens médicaux de la Force régulière et de la Réserve, améliorant ainsi le niveau de la formation clinique et des soins prodigués par les techniciens médicaux de la Réserve. Ce cours modularisé débutera durant la période d’instruction d’été 2006.
6. Les avocats militaires de la Réserve sont inscrits au Cadre de la Première réserve (CPR) du JAG. Ils sont employés en service de classe « A » et « B » pour exécuter des fonctions de procureur militaire, d’officier défenseur et de conseiller juridique militaire auprès des clients du JAG. Le JAG veille à l’administration de leur carrière.

Les chefs d’état-major des armées (forces maritimes, terrestres et aériennes) commandent leurs éléments de Réserve respectifs et le Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) contrôle la Réserve des communications. Le Directeur général (Services de santé) commande le personnel de la Réserve des services de santé et le Juge-avocat général dirige la Réserve des services juridiques.

L’un des grands défis de la Défense consistera à recruter un total de 10 000 réservistes comme le prévoit le Budget de 2006. De hauts représentants de la Première réserve travaillent avec l’équipe de transformation du Chef d’état major de la Défense, qui continuera de s’assurer que la Réserve est prise en compte dans tous les aspects de la transformation.

La Réserve supplémentaire se compose d’anciens militaires qui pourraient être rappelés en service en cas d’urgence. Les membres de la Réserve supplémentaire peuvent servir de façon bénévole, mais n’ont aucune tâche à exécuter, ni entraînement à subir, sauf s’ils sont en activité de service.

Le Cadre des instructeurs des cadets se compose d’officiers responsables de la supervision, l’administration et l’instruction des cadets de manière à assurer leur sécurité et leur bien être pendant qu’ils développent leur leadership, leur civisme, leur condition physique et leur intérêt pour les FC.

Les Rangers canadiens assurent une présence militaire dans les endroits peu peuplés et les régions nordiques, côtières et isolées du Canada qui ne peuvent pas être desservies par d’autres éléments des FC. Ils ont pour tâche principale de participer au maintien de la souveraineté du Canada.

Leurs objectifs pour l’année financière 2006 2007 sont les suivants :

• effectuer jusqu’à 30 Patrouilles de souveraineté des Rangers durant l’année conformément au plan de surveillance de la Force Opérationnelle Interarmées Nord (FOIN).
• se doter de l’équipement et du personnel de soutien nécessaires et les maintenir pour former l’infrastructure d’une capacité de réaction rapide destinée à la FOIN conformément au plan d’opération de campagne. Cette structure de soutien doit être capable de se déployer dans un délai de 24 heures et de demeurer sur le terrain pendant 4 jours.
• planifier une patrouille de surveillance et être prêts à effectuer au moins une patrouille de souveraineté renforcée dans une zone sensible de l’Archipel arctique, conformément au plan de surveillance de la FOIN.
• exécuter des patrouilles de sécurité dans le cadre du Système d’alerte du Nord;
• à condition d’avoir les ressources humaines appropriées, porter à 60 le nombre total des patrouilles des Rangers dans la zone de responsabilité de la FOIN et à 34 le nombre des patrouilles des Rangers juniors canadiens.

Initiatives actuelles de la Réserve

• Conseil de liaison des Forces canadiennes
  
  Actuellement, les réservistes constituent 13 p. 100 de l’effectif du MDN déployé à l’étranger, dont 1 militaire sur 7 en Afghanistan. Le projet de transformation des FC ainsi que les engagements prévus à l’égard des opérations internationales laissent croire que ce taux de participation des réservistes va se maintenir, sinon s’accroître, avec l’adoption du Système intégré de gestion de l'état de préparation.
  
  Le Canada ne s’étant doté d’aucune protection légiférée des emplois pour le service volontaire, les 45 p. 100 de réservistes qui ont un emploi civil et les 40 p. 100 qui sont étudiants doivent compter sur un appui volontaire de leur employeur ou de leur établissement d’enseignement pour accomplir leurs fonctions militaires.
  
  Le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC) cherche à obtenir un appui accru de la part des dirigeants des organismes canadiens afin que les réservistes bénéficient d’une plus grande disponibilité pour participer à l’instruction et aux opérations. Grâce aux visites militaires accompagnées, aux activités d’appui des employeurs des unités locales, à la participation d’organismes communautaires et professionnels ainsi qu’aux activités liées au programme de prix et de reconnaissance visant à récompenser les employeurs, le CLFC réussit à sensibiliser un grand nombre d’employeurs et d’établissements d’enseignement afin d’obtenir au nom des réservistes des congés d’emploi ou d’études.
  
  
• Projet de modernisation de la pension des FC
  
  Le Projet de modernisation de la pension des FC a été lancé dans le but de moderniser les mécanismes de pension des membres de la Force régulière et de la Réserve. L’approbation a été obtenue par voie législative à la fin de 2004 et le cadre de réglementation est en cours d’élaboration. Le Projet de modernisation de la pension des FC sera mis en œuvre en mars 2007.

Effectif visé de la Réserve

Le tableau suivant fait état de la croissance prévue au sein de la Réserve au cours des trois prochaines années.

Source: DFPPC, CPM et C Rés et Cad

Notes:

1. La hausse du nombre des effectifs prévus est attribuable aux 3 000 nouveaux réservistes de la Première réserve annoncés dans le budget de 2005. La phase II de la RRFT prévoit faire passer l’effectif de la Réserve de l’Armée terre de 14 500 à 16 000 entre 2003 et 2005, soit une hausse de 750 réservistes par année, et de 16 000 à 17 250 entre 2005 et 2010, soit une augmentation de 1 500. Les 250 réservistes qui restent seront affectés à la Rés Comm et à d’autres unités de la Première réserve.
2. L’établissement des rapports, la planification et les affectations de la Première réserve seront fondés sur la moyenne des effectifs rémunérés établie à partir des rapports fournis mensuellement par le DFECS.
3. La Réserve des Services de santé connaît une croissance grâce au projet Rx2000
4. La moyenne des effectifs rémunérés de la Première réserve est prévue se stabiliser à 30 000 à partir de l’année financière 2010–2011.
5. L’effectif de la Réserve supplémentaire ne peut être prévu de façon raisonnablement précise puisqu’il s’agit d’une liste d’attente qui varie considérablement en fonction de l’attrition et des affectations au sein des FC. Source : CPM
6. Sources : Les chiffres concernant l’effectif réel du CIC et des Rangers canadiens pour l’année financière 2005 2006 ont été fournis par le Chef – Réserves et cadets; ceux concernant l’effectif visé et l’effectif prévu ont été fournis par le DPFCP.
7. Les Rangers canadiens seront sous le commandement du CEMAT à compter d’octobre 2006.
8. Les Rangers canadiens atteindront 5 000 membres d’ici l’année financière 2011–2012.

Ressources humaines : Civils

Le MDN doit attirer le bon nombre et le bon agencement d’effectifs motivés et qualifiés, et ce, rapidement pour répondre aux besoins croissants de la Défense. La Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) a dégagé les enjeux et priorités suivants des ressources humaines civiles pour l’année financière 2006–2007 :

• mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP);
• incidence de la Transformation des FC sur les civils et restructuration potentielle;
• recrutement et dotation;
• stratégies de maintien des effectifs;
• technologie.

• Mise en œuvre de la LMFP
  
  Le Ministère se concentrera sur les activités décrites ci-après pour mettre en œuvre la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP).
  • Élaborer et mettre en œuvre un programme ministériel de dotation respectant l’EE en vertu de la nouvelle LEFP.
  • Mettre en œuvre, dès le 1er avril 2006, la clause ajoutée à la LEFP par la Loi sur les mesures de réinsertion et d’indemnisation des militaires et vétérans des Forces canadiennes et qui permet aux ministères d’inclure les membres des FC dans les processus de nomination interne annoncée dans la mesure où ils satisfont aux critères des autres zones de sélection, et, en outre, la décision du MDN d’inclure dans tous ses processus de nomination interne annoncée les membres de la Force régulière des FC ainsi que les membres de la Réserve qui, au moment de l’appel de candidatures, sont en service de classe B ou C depuis plus de 180 jours.
  • Élaborer un cadre d’embauche et d’emploi du personnel civil lors d’opérations internationales.
  • Intégrer la planification des RH et la planification des activités. La nouvelle LEFP souligne l’importance de la planification des RH comme fondement à l’appui du recrutement et de la dotation. Au cours de l’année financière 2006–2007, le MDN exigera de la haute direction qu’elle présente des plans de RH à l’appui de ses plans d’activités; qu’elle élabore des stratégies de recrutement et de dotation afin de régler les problèmes de planification des RH et de cerner l’incidence sur les RH lors de l’étape de planification des projets d’immobilisations à long terme.
• Répercussions de la Transformation des FC et d’une restructuration potentielle sur les civils
  
  La Transformation des FC, la restructuration et la réorganisation donneront lieu à des changements dans l’effectif civil. Actuellement, l’ampleur et la nature de ces changements font encore l’objet d’études. Il est cependant certain que l’expansion de la force, les projets de maintenance et de réfection à grande échelle, les réorganisations et une certaine évolution vers le secteur civil imposeront un lourd fardeau au recrutement de la fonction publique déjà pressé de toutes parts. La restructuration des FC devrait faire ressortir un potentiel d’évolution vers le secteur civil de postes militaires, en plus de désigner les groupes spécialisés pouvant combler ces postes. Parallèlement, l’intégration plus étroite de l’effectif civil aux structures des FC afin de garantir une utilisation optimale des compétences et de l’expérience deviendra un besoin de plus en plus pressant en vue de libérer les ressources militaires pour les opérations de déploiement. Les activités prévues pour l’année financière 2006–2007 sont notamment les suivantes :
  • examen d’une fonction de soutien des RH-Civ et d’une orientation de sa structure à l’appui de l’exécution des opérations des FC tout en assurant des fonctions de prestation des services des RH plus vastes.
  • soutenir la création et la mise sur pied de nouvelles organisations et de nouveaux commandements.
• Recrutement et dotation
  
  Les répercussions sur l’effectif d’une population vieillissante et d’un bassin de main-d’œuvre plus diversifiée, l’instauration de la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes, la Transformation des FC, les activités ministérielles de dotation d’appoint et les changements découlant de la LEFP exigeront des efforts supplémentaires afin de recruter et de maintenir en poste un personnel qualifié au sein de l’organisation.
  
  Le MDN continue de connaître des pénuries d’effectifs et des problèmes de recrutement en ce qui concerne les groupes Manœuvres et hommes de métier (GL), Achats et approvisionnements (PG), Réparation des navires (SR), Gestion des systèmes d’ordinateurs (CS), Génie et arpentage (EN) et Officiers de navire (SO). Au cours de l’année financière 2006–2007, l’on portera une attention particulière à fournir un appui constant à l’activité de dotation d’appoint des RH relativement au roulement du personnel civil et à la croissance. On assurera aussi un appui indéfectible en vue du maintien d’une plus grande population civile découlant de la dotation d’appoint.
• Recrutement
  
  La Défense élaborera une stratégie visant à dégager des tactiques particulières permettant de combler les lacunes du recrutement. La nouvelle stratégie sera orientée sur le besoin cerné lors de l’évaluation fonctionnelle de 2005–2006, soit de recruter plus de 3 000 employés civils à l’échelle du Ministère.
  
  
• Programmes de stage
  
  Le MDN procède à l’examen des programmes de stage afin de cerner les enjeux, les exigences de la clientèle et les taux de réussite. Pour l’année financière 2006–2007, l’objectif consiste à présenter un cadre de stage de niveau national et une politique renouvelée, ce qui comprendra des programmes adaptés aux besoins particuliers du MDN et l’amélioration de notre capacité à attirer des employés dans les groupes professionnels critiques.
  
  Les principales activités de l’année financière 2006–2007, dont la priorité ira au groupe des GL, seront les suivantes :
  
  
  • une politique et un programme nationaux révisés qui règleront les incohérences et les problèmes actuels en matière de dotation, de classification, de rémunération, d’apprentissage et de perfectionnement;
  • de meilleurs partenariats avec tous les échelons de gouvernement, ainsi qu’avec les établissements d’enseignement.
  Le gros de la croissance de l’effectif civil est lié aux stages dans les groupes réparation des navires, manœuvres et hommes de métier, chauffage et pompiers. Le MDN aura fortement recours aux stages pour combler les besoins en recrutement dans ces groupes, où la demande devrait s’accroître jusqu’en 2012 en raison d’une intensification du taux de retraite.
  
  
  Renouvellement de la classification
  
  Les travaux avancent relativement à l’analyse de rentabilisation et à la proposition de politique visant le passage à un environnement de descriptions de travail génériques au cours des cinq prochaines années. En parallèle, on élabore un important énoncé des besoins en version électronique afin de cerner ceux-ci et de faciliter l’amélioration continue des outils et des procédés, dont les dossiers de poste en version électronique et un nouveau moyen de gérer les besoins de l’organisation et de l’effectif.
  
  
• Stratégies de maintien des effectifs
  
  
  Programme de développement du leadership (PDL)
  
  
  Lancé en septembre 2005, le PDL est un projet pilote accéléré de deux ans en leadership qui donne aux candidats la possibilité d’élargir leur expérience de travail grâce à des affectations ministérielles et à de la formation. L’objectif est de préparer les employés du groupe de relève des EX (EX moins 1) en vue de concours pour des postes de EX-01.
  
  En raison des changements portés aux programmes de perfectionnement en leadership de la fonction publique qui sont entrés en vigueur en avril 2006, le MDN :
  • examinera son programme actuel afin d’équilibrer les fonctions du CAP et du PDL relativement à la planification de la relève au sein du Ministère;
  • continuera d’appuyer pleinement les participants déjà inscrits au CAP jusqu’à ce qu’ils aient terminé, et ce, dans le but de retenir au moins 50 p. 100 d’entre eux au MDN.
  
  
  
  Promotion du mieux-être des employés
  
  
  Le Cadre de mieux-être pour les employés civils englobe un ensemble de programmes portant sur la santé des employés civils, y compris le Programme d’aide aux employés (PAE), les Primes et reconnaissances, ainsi que le processus de Planification et examen du rendement du personnel civil (PERPC).
  
  Les principales activités de l’année financière 2006–2007 sont notamment les suivantes :
  
  
  • organiser et tenir une cérémonie nationale des Primes et reconnaissances;
  • tenir un symposium national (bisannuel) du PAE;
  • améliorer les communications du PAE;
  • poursuivre l’élaboration d’une stratégie ministérielle de maintien des effectifs.
  Apprentissage
  
  
  Le Programme d’appui à l’éducation des civils de la Défense nationale (autrefois appelé le Programme ministériel de bourses d’études) fait la promotion de l’éducation permanente, ainsi que du perfectionnement professionnel et de la mobilité. La Défense remet un minimum de huit bourses par année aux employés du MDN nommés pour une période indéterminée en vue de l’obtention d’un grade universitaire, d’un diplôme, d’un certificat ou d’un agrément grâce à des études à plein temps à un établissement d’enseignement canadien reconnu. Cette aide financière est accordée pour une année d’études.
  
  Tout au long de l’année de planification, le MDN :
  
  
  • procédera à une étude d’évaluation afin de cerner l’incidence du programme sur les récipiendaires, sur leur unité de travail et sur l’organisation en général;
  • maximisera les possibilités d’apprentissage offertes par l’École de la fonction publique et, grâce à l’apprentissage en ligne, assurera la souplesse financière voulue pour les activités d’apprentissage correspondant aux priorités ministérielles du MDN;
  • misera sur la nouvelle Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement pour régler les problèmes d’apprentissage soulignés dans les plans des RH de la haute direction.
• Technologie
  
  La qualité des plans des RH et des renseignements statistiques connexes dépend de l’exactitude des données sur le personnel et les postes figurant au Système de gestion des ressources humaines (SGRH). À cette fin, le MDN se concentrera sur la mise à jour du système, y compris le nettoyage des données et les corrections à apporter aux renseignements relatifs à l’organisation et à l’effectif, sur la formation des utilisateurs du SGRH afin de garantir qu’ils comprennent bien le système et les procédés administratifs connexes, et sur le contrôle constant du système afin de détecter les erreurs de données et d’apporter les correctifs.
  
  La mise à niveau du logiciel du SGRH à la version 8.9 offrira un environnement libre service nécessitant l’entrée de nouveaux documents de référence et de procédés administratifs remaniés. La mise en œuvre du SGRH 8.9 permettra à la clientèle d’effectuer plus souvent des transactions en libre-service grâce à des conseils stratégiques prodigués par les agents des RH.
  
  Au cours de l’année financière 2006–2007, le MDN s’acquittera des tâches suivantes :
  
  
  • veiller à ce qu’on réalise des progrès considérables en ce qui concerne la transition du SGRH à la version 8.9, qui devrait être le moteur de l’amélioration de la prestation des services des RH civiles.
  • étendre la portée du projet-pilote de libre-service.
  
  
  
• Initiative mixte militaire/civile
  
  
  Apprentissage et perfectionnement professionnel
  
  
  Le Réseau d’apprentissage de la Défense (RAD) offre un réseau d’apprentissage complet auquel peuvent accéder tous les membres des FC et tout le personnel civil. Les principales composantes actuelles sont les 15 centres d’apprentissage et de carrière (CAC) installés stratégiquement dans des bases et des escadres des FC choisies; une plate-forme de gestion de l’apprentissage (PFGA) commerciale; un Centre d’excellence national doté d’un laboratoire d’essais pouvant servir d’installation de soutien en service.
  
  La mise en œuvre intégrale du RAD permettra de combler nombre de lacunes du système ministériel de formation et d’éducation, en plus de simplifier le processus de formation au sein du Ministère. Le réseau appuiera l’initiative de qualité de vie militaire et créera un milieu d’apprentissage continu au sein de l’Équipe de la Défense.
  
  

b. Moderniser et transformer les FC par le biais d’acquisitions d’immobilisations

• Systèmes d’appui
  
  Le besoin opérationnel constitue la considération primordiale sur laquelle s’appuie le choix de l’équipement destiné aux FC. L’importance de l’interopérabilité des FC avec leurs principaux alliés, particulièrement les États Unis et l’alliance de l’Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN), continuera d’avoir un effet déterminant sur ce besoin et demeurera un enjeu majeur pour la Défense.
  
  Afin de se saisir de l’important dossier de la modernisation et de la transformation que doivent subir le MDN et les FC, on a accordé la priorité aux projets qui contribueront à l’activité de programme « Mise sur pied et maintien en puissance de forces intégrées ». À mesure que les efforts en matière de transformation se préciseront, la liste des projets d’immobilisations pourrait subir des modifications. Celles ci seront exposées dans le Rapport sur le rendement du ministère de la Défense nationale 2006 2007.
  
  
• Système de véhicules de soutien moyen (SVSM)
  
  Le projet de SVSM vise à moderniser le parc vieillissant des véhicules logistiques moyens à roues (VLMR). Le SVSM permettra d’offrir une plate-forme logistique d’unité intégrée; des services mobiles tels des cuisines de campagne, des ateliers et des installations médicales; des opérations de ravitaillement permettant de livrer renforts et fournitures. Le projet de SVSM assurera entre 2008 et 2012 les livraisons suivantes : jusqu’à 1 500 véhicules de modèle militaire réglementaire, plus toutes les options approuvées ultérieurement, un soutien logistique intégré et des modifications à l’infrastructure requises par les unités des forces en campagne en mission opérationnelle; jusqu’à 800 véhicules commerciaux de série militarisés, plus toutes les options approuvées ultérieurement, pour la Force de réserve et les établissements de soutien de l’instruction; jusqu’à 1 000 trousses d’équipements spéciaux de véhicule, plus toutes les options approuvées ultérieurement, un soutien logistique intégré et des modifications requises à l’infrastructure; jusqu’à 300 remorques accompagnatrices pour la manutention des charges, plus toutes les options approuvées ultérieurement, et un soutien logistique intégré, à utiliser avec le modèle de système de manutention des charges acquis pour les forces opérationnelles.
  
  L’étape d’identification du projet de SVSM a été approuvée le 24 octobre 2000. Le projet est arrivé au terme de l’étape de l’analyse des options. La Défense a évalué les options et a choisi une approche privilégiée. Le projet entamera donc l’étape de définition où la Défense adoptera une démarche concurrentielle pour choisir les solutions les plus rentables, en collaboration avec l’industrie. Conformément à la politique du Conseil du Trésor, la Défense privilégiera une solution en vente libre qui permet d’éviter le développement et de réduire les essais. L’approbation préliminaire de projet a été reçue le 22 juin, 2006. La capacité opérationnelle initiale est prévue pour juin 2009, et la capacité opérationnelle totale pour décembre 2011.
  
  
• Projet de capacité de transport aérien – Tactique (PCTA-T)
  
  Le Projet de capacité de transport aérien – Tactique fournira la capacité de transport aérien tactique nécessaire à la réalisation du mandat des Forces canadiennes en matière d’opérations nationales et internationales. Il permettra le transport dans des conditions météorologiques et des températures extrêmes à partir de terrains d’aviation non pavés, austères, non éclairés et dépourvus d’installations d’appui ainsi que le déplacement, n’importe où au monde, au-dessus de territoires hostiles posant une menace moyenne.
  
  En une même période de vol de 14 heures, un équipage sera en mesure de transporter des charges utiles sur palettes à roues ou de l’OTAN de 8 165 kg sur une distance sans avitaillement de 4 630 km vers et depuis des pistes d’atterrissage non pavées courtes (914 m x 27 m) à une vitesse de croisière minimale égale ou supérieure à celle des aéronefs de transport tactique actuels des Forces canadiennes.
  
  L’approbation préliminaire de projet a été reçue du Conseil du Trésor le 22 juin, 2006. Au moins 17 appareils, dont chacun satisfera aux normes canadiennes de navigabilité, doivent être acquis d’ici la date d’adjudication du marché, le premier de ces appareils devant être livré au plus tard 36 mois après l’adjudication et le dernier, au plus tard 60 mois après l’adjudication.
  
  
• Projet de capacité de transport aérien – Stratégique (PCTA-S)
  
  Le Projet de capacité de transport aérien – Stratégique fournira la capacité de transport aérien stratégique nécessaire à la réalisation du mandat des Forces canadiennes en matière d’opérations intérieures et internationales. Cette solution commerciale optimisera la capacité de transport aérien stratégique des Forces canadiennes et l’interopérabilité de celles-ci avec leurs alliés. Les Forces canadiennes pourront transporter par air des profils tactiques dans des environnements hostiles et seront en mesure de déposer des chargements et des militaires directement dans le théâtre des opérations.
  
  En une même période de vol de 14 heures, un équipage sera en mesure de transporter des charges utiles sur palette pour hélicoptère, à roues ou de l’OTAN de 39 000 kg sur une distance sans avitaillement de 6 482 km vers et depuis des pistes d’atterrissage non pavées courtes (1 219 m x 27 m).
  
  Le Conseil du Trésor a donné l’approbation définitive du projet le 22 juin, 2006. Au moins 4 appareils, dont chacun satisfera aux normes canadiennes de navigabilité, doivent être acquis d’ici la date d’adjudication du marché, le premier de ces appareils devant être livré au plus tard 18 mois après l’adjudication et le dernier, au plus tard 48 mois après l’adjudication.
  
  
• Hélicoptère de transport moyen à lourd (HELTML)
  
  Le projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd vise à assurer le déplacement efficace et sécuritaire des soldats et du matériel des Forces canadiennes (FC) dans des milieux hostiles, que ce soit au pays ou à l’étranger, en vue d’appuyer les forces terrestres, les forces d’opérations spéciales ainsi que les forces amphibies.
  
  L’hélicoptère de transport moyen à lourd pourra accommoder jusqu’à 30 soldats avec leur équipement de combat complet ou un obusier de campagne léger et le matériel connexe sur un rayon d’opération d’au moins 100 km, à une température de 35 degrés Celsius (95 degrés Fahrenheit) et à une altitude de 1 220 mètres (4 000 pieds) au dessus du niveau de la mer.
  
  Le Conseil du Trésor a donné l’approbation préliminaire de projet le 22 juin, 2006. Les 16 hélicoptères seront certifiés conformément aux normes de certification aéronautiques reconnues par l’État à la date d'adjudication du marché. Le premier aéronef sera livré au plus tard 36 mois après la date de signature du contrat et le dernier sera livré au plus tard 60 mois après cette même date.
  
  
• Projet d’aéronef de recherche et de sauvetage à voilure fixe (FWSAR)
  
  Le but de ce projet consiste à remplacer le parc de FWSAR actuel par de nouveaux aéronefs à voilure fixe. Dix (10) Hercules CC130 et six (6) Buffalo CC115 ont été désignés en vue de la mise hors service s’inscrivant dans ce projet. Une option visant l’acquisition de quatre (4) autres aéronefs en vue du transport polyvalent dans le Nord, en remplacement de quatre (4) Twin Otter vieillissants est à l’étude. Ce projet est présentement à l’étape de pré-définition. Au cours de l’année financière 2006–2007, le Ministère préparera les documents nécessaires afin de poursuivre la prochaine étape.
  
  
• Navire de soutien interarmées (NSI)
  
  L’objectif premier du projet de navire de soutien interarmées (NSI) est de faire en sorte que la Marine canadienne maintienne le soutien logistique de son groupe opérationnel naval, tout en veillant à ce que les FC disposent d’une capacité suffisante de transport maritime stratégique pour pouvoir déployer et soutenir des opérations conformes aux politiques gouvernementales. Cet objectif sera atteint grâce à l’acquisition d’articles remplaçant les pétroliers ravitailleurs d’escadre de la classe Protecteur actuels qui disposent d’une capacité de transport maritime ainsi que la capacité de soutenir les forces à terre.
  
  Le projet se trouve maintenant à la phase de définition. On achève la rédaction d’une demande de propositions qui sera suivie, en 2006, par l’adjudication de deux contrats pour la définition. Le projet devrait obtenir l’approbation définitive à l’automne 2008.
  
  
• Projet d’ensemble de renseignement, de surveillance, d’acquisition d’objectifs et de reconnaissance de la Force terrestre (ISTAR FT)
  
  Le projet ISTAR FC passera à l’étape de la mise en œuvre en 2006. Il servira à mettre à jour les capacités de commandement, contrôle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance (C4ISR) grâce à la saisie et à la transmission rapides de renseignements. Le projet aidera aussi la Force terrestre à réaliser son concept de l’art de diriger avec l’aide de détecteurs.
  
  Le premier aspect à concrétiser sera la capacité de communication par liaison de données, qui constituera le réseau de base numérique permettant le transfert des données de détecteur et la connaissance de la situation autour de la zone d’opération terrestre. Ce système reliera les détecteurs actuels et futurs de la Force terrestre, et il intégrera les renseignements issus des ressources interarmées et de coalition dans un environnement réseau où l’information et les connaissances sont mises en commun à tous les échelons de commandement. Cette approche accroîtra la qualité et la quantité des informations et des renseignements, ainsi, les commandants pourront prendre rapidement les décisions essentielles à la réussite.
  
  Pour en savoir plus sur ce grand projet et sur les autres, visitez le site Web à l’adresse : Note DDSM: ajouté le lien web Projet de la couronne. Tableau 9
  
  

c. Optimiser l’utilisation des ressources

La Défense a entrepris plusieurs nouvelles initiatives visant à optimiser l’utilisation des ressources. Elles seront exécutées au long de l’année sur laquelle porte le présent rapport.

• Modèle de prévision des coûts stratégique. Le Ministère a élaboré un modèle de prévision des coûts stratégique qui tient compte de tous les aspects de notre structure actuelle des forces, ainsi que du développement prévu des capacités. Cette base de données modélisera les coûts et la viabilité financière du développement de capacités futures. Il permettra aux planificateurs de la Défense de bien comprendre la totalité des engagements financiers et d’énoncer une stratégie en vue de leur réalisation. En outre, la prévision des coûts de la structure des forces favorisera la prise de décisions éclairées en vue de la transformation. L’objectif à long terme consiste à s’assurer que le processus du modèle de prévision des coûts est institutionnalisé et parfaitement intégré à la planification axée sur les capacités.
• Modèle de gestion stratégique des biens (MGSB). Le MGSB a été élaboré par le MDN afin de calculer la valeur actuelle de l’ensemble de ses actifs à court terme et de faire ressortir les lacunes en matière de remplacement et de soutenabilité. Il permet au MDN de modéliser les coûts de remplacement et de soutien des biens (y compris les facteurs liés au personnel, à l’exploitation et à l’entretien) et, de ce fait, de prévoir approximativement le financement nécessaire. Il permet également au MDN de montrer le coût élevé de maintien d’équipement ayant largement dépassé sa durée de vie utile. Une fois pleinement développé, le MGSB sera l’un des outils d’aide à la prise de décisions financières qui contribuera à déterminer le meilleur moment pour commencer à remplacer un bien.
• Renforcer la gestion financière au Ministère grâce à l’amélioration des rapports financiers existants. Pour s’acquitter de cet engagement, le Ministère continuera d’améliorer l’état financier de la direction qui est publié tous les trimestres afin de donner aux cadres du MDN un aperçu du budget ministériel. Le rapport comprend présentement trois sections : la posture et la situation financières; la situation des engagements; les mesures du rendement financier. L’objectif de ce rapport est de présenter aux cadres des renseignements complets et exacts en matière de gestion financière, conformément aux principes de comptabilité acceptés en vue d’améliorer la prise de décisions.
• Mesures du rendement. Dans le cadre du Tableau de bord prospectif, la Défense met au point des indicateurs financiers visant à mesurer le rendement de l’affectation et de l’utilisation des ressources financières. Les ratios mesureront les montants affectés à la maintenance des biens d’équipement et de l’infrastructure afin d’améliorer les prises de décisions concernant l’acquisition et l’aliénation des biens. L’on crée aussi des mesures permettant de déterminer l’efficacité de la gestion du cycle de vie des biens d’équipement.
• Liens financiers internationaux. La Défense a entretenu des contacts avec des collègues agents financiers supérieurs (AFS) du Royaume Uni, des États-Unis, de l’Australie et de la Nouvelle Zélande. Les échanges se sont concentrés sur les leçons retenues dans le contexte de la comptabilité d’exercice, de la fonction de contrôleur, des services communs et de la gestion des risques. L’on planifie une ronde de discussions semblable avec des alliés européens de l’OTAN choisis, dans le but d’élargir l’expérience des AFS dans les domaines susmentionnés. L’on envisage aussi la possibilité que le Canada soit l’hôte d’un colloque des AFS de la défense au début de 2007.

La Défense est en faveur d’une utilisation équilibrée, efficace et efficiente des ressources compte tenu de ses besoins stratégiques fondés sur les capacités et conformément aux normes du gouvernement canadien. Au cours de l’année financière 2006–2007, la Défense continuera d’optimiser son utilisation des ressources par les moyens suivants :

• surveiller les résultats des dépenses par rapport aux prévisions;
• veiller à ce que les ressources soient affectées et réaffectées en fonction des priorités stratégiques, des initiatives de transformation et des besoins en capacités;
• s’assurer que les programmes d’immobilisations (équipement, infrastructure et GI/TI) sont liés à des priorités stratégiques, des initiatives de transformation et des besoins en capacités indiqués dans un plan d’investissement à long terme, et veiller à ce qu’ils comprennent des stratégies de dessaisissement, de gestion du cycle de vie et de gestion des risques – l’efficacité de la prestation d’un programme d’immobilisations est suivie à l’aide d’un plan d’investissement à long terme.

L’efficacité avec laquelle la Défense utilise ses ressources sera évaluée grâce au Cadre de mesure du rendement (CMR). Les quatre indicateurs décrits ci-après permettront de suivre le rendement.

• Investissement équilibré
  
  Le Vice-chef d’état-major de la Défense (VCEMD) et le Sous-ministre adjoint (Politique) co-dirigent une initiative portant sur la préparation d’un Plan des capacités de la Défense exhaustif qui présente en détail les investissements prévus aux cours des années à venir à l’appui de la transformation.
  
  
• Biens immobilisés
  
  Le MDN continue de veiller à ce que ses biens immobilisés (c.-à-d. les biens immobiliers, l’équipement militaire, etc.) et ses stocks (c.-à-d. les biens réparables et renouvelables) soient répertoriés et comptabilisés conformément à tous les principes de la comptabilité d’exercice. La Défense a entrepris une initiative majeure en vue d’examiner et de renforcer son cadre de contrôle financier ministériel dans le but de respecter l’objectif du gouvernement consistant à vérifier les états financiers, en commençant avec ceux de 2008 2009.
  
  Au cours de l’année financière 2006–2007, la Défense continuera de veiller à ce que l’information sur l’inventaire détenu par les entrepreneurs, qui est cataloguée dans le Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (SAFC), soit exacte et complète. Le bureau du Projet d’optimisation de l’acquisition et du soutien du matériel dresse l’inventaire sur place avec six entrepreneurs, et il continuera d’examiner les autres sites des entrepreneurs en vertu d’un échéancier qui reste à déterminer.
  
  
• Gestion des matériels
  
  Au cours de l’année financière 2005–2006, la Défense a établi la comptabilité d’exercice pour les pièces de rechange réparables conservées dans les comptes clients de l’approvisionnement. En conséquence, la Défense réévaluera sa politique de comptabilisation de ces pièces afin d’inscrire la valeur exacte des pièces réparables dans les états à venir. Parallèlement, la Défense devra prendre en charge l’incidence de tout changement de la façon dont certains biens, comme les immobilisations autonomes et l’équipement excédentaire, sont capitalisés dans le Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM).
  
  
• Biens immobiliers : Infrastructure
  
  Le portefeuille des biens immobiliers du MDN et des FC réunit principalement des biens immobiliers nationaux détenus et des biens internationaux loués, ce qui hisse le MDN au rang des plus importants détenteurs de biens immobiliers du gouvernement du Canada. En superficie, la Défense nationale possède quelque 33 p. 100 de l’ensemble des immeubles du gouvernement fédéral et 7 p. 100 des terres fédérales. La Défense nationale est le plus important propriétaire immobilier par nombre de bâtiments du gouvernement fédéral, car elle détient près de 44 p. 100 du Répertoire des biens immobiliers fédéraux ⁶. Le MDN et les FC détiennent 20 bases/escadres (deux de la Marine, huit de l’Armée de terre, neuf de la Force aérienne et une servant à l’instruction) et possèdent des installations militaires dans toutes les provinces et territoires, soit dans 290 villes ou municipalités canadiennes. La valeur de remplacement totale des terrains, bâtiments et installations du MDN, y compris les logements, est estimée à 21,3 milliards de dollars. La responsabilité inhérente à la gestion de biens immobiliers de cette ampleur, dont plusieurs sites à valeur patrimoniale, a imposé de fortes demandes à la capacité de maintien en puissance de la Défense.
  
  Au cours de l’année financière 2006–2007, le MDN :
  
  
  • élaborera la Stratégie relative aux biens immobiliers comme élément central du Cadre de gestion des biens immobiliers; cette stratégie à long terme permettra au MDN de s’assurer que les biens immobiliers dont il dispose peuvent soutenir adéquatement les capacités de défense actuelles et futures; la stratégie fournira une orientation et des objectifs stratégiques servant à guider les activités associées aux biens immobiliers et à canaliser les efforts vers une vision commune à l’ensemble du Ministère ainsi qu’à gérer les biens en tant que portefeuille national;
  • continuera à travailler au plan de réfection du champ de tir et du secteur d’entraînement de la BFC Gagetown qui servira de modèle à l’élaboration d’un système de gestion des champs de tir et des secteurs d’entraînement de l’Armée de terre tirant parti des leçons retenues et des recommandations du Plan de gestion durable;
  • mettra en place un programme de gestion d'anciens sites contenant des munitions explosives non explosées (UXO) afin de recenser les sites à traiter et de déterminer les mesures d’atténuation des risques qui permettront de réduire le danger de manière systématique et dans les meilleurs délais;
  • élaborera et mettra en œuvre un plan et une stratégie d’information pluriannuels et intégrés pour l’IE; le plan inclura la Planification des ressources de l'organisation (PRO) du Ministère, le dépôt des données ministérielles, les systèmes relatifs à la géomatique et à l’espace ainsi que toutes les activités d’IE associées aux processus de gestion des finances, des RH et du matériel; en outre, le plan permettra d’établira un lien avec des partenaires externes comme Construction de Défense Canada et d’autres ministères;
  • travaillera en étroite collaboration avec l’Agence de logement des Forces canadiennes afin de garantir que les besoins les plus pressants en matière de logement sont comblés de façon expéditive.
• Gestion des acquisitions et des contrats et gestion de projet
  
  La Défense établit de nouvelles normes ministérielles sur les procédures et la gestion financières, et elle renforce celles qui sont déjà en place, y compris les procédés d’approvisionnement et de passation de marchés. Le Comité de surveillance de la Défense en matière de contrats (CSDC) supervisera le cadre contractuel du MDN ainsi que les contrôles financiers et les pratiques connexes, et il veillera à ce qu’un cadre de gestion des risques financiers solide soit en place et qu’il fonctionne bien.
  
  Par exemple, pour améliorer ses processus et ses pratiques en matière d’approvisionnement, la Défense travaille en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) à son initiative de Réforme des acquisitions/Les prochaines étapes, et elle adopte des pratiques exemplaires à titre de pratiques courantes.
  
  Au cours de l’année financière 2006–2007, le MDN mettra en œuvre ou poursuivra les initiatives d’approvisionnement suivantes par le biais des démarches décrites ci-après.
  
  
  • Rechercher une démarche de gestion optimisée des systèmes d’armes (GOSA) en matière de planification, où les exigences sont en général intégrées à des contrats de soutien à long terme. Cette démarche réduit le volume des activités de passation de marchés, ce qui permet de réduire les frais administratifs et incite l’industrie à investir et à collaborer. Le MDN met en oeuvre six initiatives de GOSA portant notamment sur les CF-18, les CP-140, les CC-130 et les véhicules blindés légers à roues.
  • Mettre en œuvre plusieurs réformes dirigées par TPSGC, notamment :
    • les Offres à commandes : la Défense a exigé le recours aux offres à commandes pour 10 catégories de biens et de services et a considérablement réduit le délai d’exécution de l’approvisionnement, passant de plusieurs semaines à quelques jours. Le MDN appliquera cette démarche à davantage de catégories de biens et de services, en étroite collaboration avec TPSGC;
    • le Conseil des biens et services et les Équipes des biens et services chargées de 12 catégories : la Défense joue un rôle de premier plan dans le cadre de ces initiatives, grâce auxquelles les ministères participants acquerront des biens et des services par le biais d’offres à commande à l’échelle du gouvernement ainsi que des arrangements en matière d’approvisionnement. Les économies d’échelle ainsi réalisées devraient réduire considérablement les prix, ce qui nous permettra d’économiser de l’argent;
    • le Marché en direct du gouvernement du Canada : la Défense travaille avec TPSGC à l’élaboration de cette solution en matière d’approvisionnement en ligne, dans l’optique de l’intégrer aux systèmes de registre d’approvisionnement du MDN (SISAM et SAFC).
  • Participer aux examens des politiques du Conseil du Trésor. Le MDN appuiera et respectera les consignes du Conseil du Trésor relativement à l’examen et à la mise en oeuvre de nouvelles politiques dans les domaines d’approvisionnement simple et complexe, de gestion des matériels et de projet.
  • Participer à un comité consultatif afin de contribuer à l’élaboration du programme d’attestation et perfectionnement professionnels à l’intention du personnel affecté à l’approvisionnement et à la gestion des matériels.
  • Élaborer une stratégie et un cadre de formation ayant trait à l’acquisition et au soutien du matériel (ASM) au sein du MDN. La stratégie désignera les exigences en matière de formation en ASM; les comparera à la formation donnée présentement; envisagera de nouvelles exigences, dont celles liées à la nouvelle politique du Conseil du Trésor et au programme d’attestation et perfectionnement professionnels; élaborera un cadre de formation en ASM comportant un programme intégré de formation en ASM pour le MDN.
    
    Le MDN mettra en oeuvre par étapes la stratégie et le cadre de formation en ASM. La première étape sera axée sur les besoins de formation en matière d’approvisionnement. À cette fin, on élabore un nouveau programme de formation du MDN à l’intention du Groupe Achats et approvisionnements. Le programme comprend les éléments décrits ci-après.
    
    
    • Programme d’attestation et perfectionnement professionnels (y compris la formation liée à la nouvelle politique du Conseil du Trésor en matière d’acquisitions et d’achats écologiques).
    • Formation en approvisionnement propre au MDN.
    • Formation portant sur le SAFC et le SISAM.
    • Formation en RH pour le personnel chargé des acquisitions.
    
    
    La Défense mettra en oeuvre le programme de formation du Groupe Achats et approvisionnements d’ici la fin de l’année, ce qui servira de fondement aux prochaines étapes du cadre de formation en ASM, lequel comprendra des programmes de formation pour les gestionnaires de projet, les gestionnaires des matériels, les ingénieurs, les gestionnaires du cycle de vie du matériel et d’autres personnes concernées.
  
  
  
• Processus de gestion de l’information et de la TI L’on a fait de grands pas dans le domaine de la gestion de l’information/technologie de l’information (GI/TI) au sein du MDN et des FC depuis le dernier rapport présenté au Parlement. Le Comité de gestion de la Défense a avalisé une stratégie de GI, un plan stratégique de GI et un certain nombre d’importantes mesures de gestion visant à améliorer l’efficacité et l’efficience de l’environnement de l’information du MDN et des FC. Ces mesures viennent élargir l’engagement ministériel visant l’adoption d’une démarche d’entreprise, sous la direction solide mais souple du Groupe de gestion de l’information.
  
  Les principales caractéristiques des activités récentes et en cours dans le domaine de la GI/TI sont notamment les suivantes :
  
  
  • Transformation de l’environnement du système de planification des ressources de l’entreprise (PRE). Comme c’est le cas de bien des institutions publiques et privées, l’environnement de PRE du MDN et des FC comprend un certain nombre d’applications incompatibles et désynchronisées traitant éléments des ressources humaines, des finances, des matériels, de la logistique, etc. Étant donné que ces applications sont incompatibles, l’environnement dans son ensemble entraîne des coûts élevés d’exploitation et de gestion du cycle de vie, et il ne peut pas offrir de capacité intégrée de soutien décisionnel de haut niveau sans technologie d’Intégration onéreuse. Le MDN et les FC étudient la possibilité de transformer l’environnement de PRE en un seul progiciel de PRE intégré englobant toutes les fonctions essentielles et une capacité intégrée de soutien décisionnel de haut niveau. Les conclusions préliminaires sont que cette option est viable et qu’elle permettra de réaliser des économies à long terme en plus de faciliter l’amélioration du processus de transformation.
  • Transformation de l’environnement militaire de commandement et contrôle (C2). La situation de l’environnement militaire automatisé de C2 est semblable à celui de l’environnement de PRE — incompatibles et désynchronisées. Le MDN et les FC en sont aux premières étapes d’une étude du C2 visant à rationaliser et à améliorer l’efficacité et l’efficience de leur environnement de C2.
  • Transformation de la prestation des services de GI/TI. En prévision de la rationalisation à l’échelle du gouvernement de la prestation des services de GI/TI de base, le MDN et les FC ont commencé à chercher d’autres moyens d’assurer la prestation des services de GI/TI. Le projet en est à ses premiers balbutiements; mais il nous a mieux fait comprendre les activités et les coûts de cette fonction. La Défense s’attend à ce que ce projet jette les bases des efforts visant à rendre la prestation des services beaucoup plus efficace et efficiente, en harmonie avec les grands objectifs du gouvernement.
  • Contrôle rationalisé des programmes. Outre les initiatives principales susmentionnées, le MDN et les FC ont mis en place certaines mesures visant à améliorer la prestation des programmes, décrites ci-après.
    • Amélioration de la formation en gestion financière des contrôleurs. Le Groupe de GI a solidifié sa fonction intégrale de contrôleur et a mis en place un programme amélioré de formation en gestion financière à l’intention de tous les gestionnaires. Cela a permis de mieux comprendre les dépenses liées à la GI/TI et de mieux gérer les ressources.
    • Amélioration de la réceptivité et du service à la clientèle. Le Groupe de GI a créé une organisation unique chargée de la gestion des relations-clients afin d’améliorer le service à la clientèle et la réceptivité. L’organisation offrira à tous les intervenants du MDN et des FC un point de contact unique et accessible en ce qui concerne les préoccupations et les conseils liés à la GI/TI.
    • Rationalisation du développement de logiciels. La gouvernance de la GI/TI a été améliorée afin de réglementer le développement d’applications logicielles à l’échelle locale. L’enjeu consiste à imposer un degré de réglementation et de contrôle qui concilie le désir de l’organisation d’obtenir un programme efficient et efficace et celui du gestionnaire local d’employer et d’utiliser sans contrainte la GI/TI à son plein potentiel. À cette fin, le Comité de gestion de la Défense a exigé que le développement d’applications logicielles ne soit pas fait à l’échelle locale lorsqu’un projet national en cours ou prévu permettra d’obtenir les fonctionnalités voulues.

Exécution des opérations

Résultat stratégique : Réussite des missions de contribution à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales

Source: Sous-ministre adjoint (Finance et Services du Ministère), Chef du personnel militaire et Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)

Afin de mener efficacement des opérations au pays et à l’étranger, la Défense doit compter sur des forces maritimes, terrestres et aériennes efficaces et professionnelles et sur l’appui de nombreux partenaires et organismes. L’éventail des activités comporte les opérations internationales menées en collaboration avec l’OTAN et l’ONU, les opérations continentales du NORAD et les opérations nationales, comme la surveillance et le contrôle du territoire canadien.

Connaissance permanente de la situation

Section 3: Survol des finances du Ministère

Utilisation des ressources ministérielles

Nota : Ces données relatives aux ETP sont dérivées d'une formule financière représentative, car il n'existe pas de rapport 1:1 uniforme entre les ETP et les programmes.

Tableau 1 : Dépenses ministérielles prévues et équivalents temps plein

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Note 1 : Les données de 2005-2006 représentent les dépenses réelles.

Tableau 1a : Concordance entre l'Architecture d'activités de programmes provisoire (AAPP) et l'Architecture d'activités de programmes (AAP)

Ce tableau n'est présenté qu'à titre indicatif, pour fins de continuité et de comparaison avec les années antérieures.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota : Le Conseil du Trésor a publié la politique relative à la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) qui oblige les ministères à définir comment ils planifient et administrent divers programmes et activités connexes, attribuent les ressources et atteignent et présentent les résultats à compter du 1er avril 2005. Une SGRR ministérielle doit comporter trois éléments : une Architecture d'activités de programme (AAP); des résultats stratégiques clairs et mesurables; et une description de la structure de gouvernance en vigueur, qui énonce les mécanismes de décision, les responsabilités et les obligations de rendre compte du Ministère. Une architecture d'activités de programme provisoire (AAPP) pour le ministère de la Défense nationale a été soumise en attendant l'élaboration d'une architecture privilégiée. La solution à long terme a été élaborée pour l'AAP et sera en place à compter de 2006-2007. Le tableau de concordance ci-dessus donne une idée comment les dépenses projetées pour 2006-2007 auraient été allouées suivant l'architecture d'activités de programme provisoire (AAPP).

Tableau 1b : Concordance entre le Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR) et l'Architecture d'activités de programmes

Ce tableau n'est présenté qu'à titre indicatif, pour fins de continuité et de comparaison avec les années antérieures.

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota : Le Conseil du Trésor a abrogé la politique du Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR) qui prescrivait la façon dont les ministères présentaient les rapports à l'intention du Parlement. Le CPRR a été remplacé par une nouvelle politique qui renforce l'obligation de rendre compte et la production de rapports, en harmonisant et en intégrant l'information quant à la façon dont les ministères gèrent les ressources et dont celles-ci sont liées aux résultats stratégiques. Le tableau de concordance précédent illustre de quelle manière les Dépenses projetées pour 2006 2007 auraient été allouées en vertu du CPRR.

Tableau 2 : Ressources par activité de programme

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Tableau 3 : Postes votés et législatifs indiqués dans le budget principal des dépenses

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Nota : Le budget principal des dépenses de 2006 2007 est supérieur de 1 364 2 millions de dollars au budget principal de 2005 2006. Cette augmentation s'explique de la façon suivante : 500 millions de dollars pour compenser le manque à gagner dans les budgets de fonctionnement (soutenabilité), 497 7 millions de dollars pour les augmentations de la paie et des indemnités du personnel militaire et civil, 231 millions de dollars pour financer les opérations en Afghanistan, 169 millions de dollars pour compenser, en partie, la perte du pouvoir d'achat attribuable à la hausse des prix, 100 millions de dollars pour financer l'expansion des Forces canadiennes, 37 7 millions de dollars pour nettoyer les sites contaminés, réduction de 128 millions de dollars pour la part du Ministère servant à financer l'initiative de réaffectations du Comité d'examen des dépenses et réduction de 43 2 millions de dollars pour les transferts et les rajustements techniques.

Tableau 4 : Coût net pour le Ministère au cours de l'année budgétaire

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Tableau 5 : Sommaire des dépenses d'immobilisations par activité de programme

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota : Les dépenses totales d'immobilisations de 2 267 832 milliers de dollars figurant au tableau 2 (Programme par activité) sont égales aux immobilisations mentionnées dans le budget principal des dépenses pour l'année financière 2006 2007. Le présent tableau indique des dépenses projetées de 2 499 609 milliers de dollars pour l'AF 2006 2007. Cette augmentation de 231 777 milliers de dollars est due au rajustement entre le montant du budget principal et les Dépenses projetées pour l'équipement nécessaire à l'entraînement de forces militaires étrangères à Goose Bay, pour les initiatives de sécurité maritime et pour les postes relatifs aux annonces des budgets de 2004 et de 2005, déductions faites des divers rajustements techniques.

Tableau 6 : Prêts, placements et avances (non budgétaires)

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Nota :

1. L'article VIII de l'Accord sur le statut des forces de l'OTAN signé le 4 avril 1949 (modifié) concerne les réclamations en dommages-intérêts adressées à des tiers pour des accidents impliquant des membres d'une force étrangère présente au Canada. Les sommes à recouvrer auprès d'autres États, les réclamations en dommages-intérêts à recouvrer auprès d'autres États et les réclamations relatives à des dommages survenus au Canada sont portées au débit du compte, les recouvrements y étant crédités.

2. Ce compte a été créé aux fins de financement : a) des comptes d'avances fixes de fonds publics et des comptes d'avances de fonds publics; b) des avances permanentes; c) des prêts autorisés et des avances consenties à des employés affectés à l'étranger; d) des avances remboursables autorisées pour établir des mess et des cantines. Le montant total non remboursé autorisé est de 120 millions de dollars à quelque moment que ce soit, selon le crédit L11b de la Défense nationale (Loi de crédits no 4, 2001 2002).

3. Des avances ont été faites à la Société canadienne d'hypothèques et de logement à l'égard des prêts consentis par la SCHL pour des projets de logements destinés aux membres des Forces canadiennes. Le solde a été remboursé en totalité au cours de l'année financière 2005 2006.

Tableau 7 : Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles

Source : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota :

1. La réduction des revenus est principalement attribuable à une réduction projetée des recouvrements pour l'entraînement des forces militaires étrangères au Canada.
2. L'estimation pour l'année financière 2007 2008 comprend un montant de 25 millions de dollars en revenus non disponibles ayant trait au paiement négocié avec l'Allemagne pour sa participation aux coûts du nettoyage des munitions explosives non explosées qui pourrait être entrepris dans le secteur d'entraînement de la BFC Shilo.

Tableau 8 : Coûts estimatifs des opérations internationales des FC

Dépenses en immobilisations du Ministère

Tableau 9a: : Renseignements sur les dépenses de projets - Programme de biens d'investissement

Les projets du tableau 9a sont répartis selon les caractéristiques suivantes : (1) projets dont les dépenses estimées dépassent les autorisations approuvées pour le MDN par le Conseil du Trésor (30 millions de dollars avec une estimation fondée des coûts), ou (2) projets comportant des risques particulièrement élevés, sans égard au montant de l'estimation. Tous les grands projets d'immobilisations (équipement) relevant de l'activité de programme Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées

Source : Sous-ministre adjoint (Matériels)

Tableau 9b: Grands projets d'immobilisations (construction) - Dépenses de plus de 60 millions de dollars

Les projets énumérés ci dessous sont répartis selon les caractéristiques suivantes : (1) projets où les dépenses estimées dépassent les autorisations approuvées pour le MDN par le Conseil du Trésor (60 millions de dollars), ou encore (2) projets comportant des risques particulièrement élevés, sans égard au montant de l'estimation. Tous les grands projets d'immobilisations (construction) relèvent de l'activité de programme " Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées ". Pour l'AF 2006-2007, les dépenses prévues au titre des grands projets d'immobilisations (construction) équivalent à 18 p. cent des dépenses d'immobilisations globales pour la construction.

Source : Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) * D'après les renseignements disponibles au 31 janvier 2005.

Légende :
I = Estimation indicative
F = Estimation fondée
AO = Analyse d'options
APP = Approbation préliminaire du projet
ADP = Approbation définitive du projet
DP = Définition de projet
MP = Mise en œuvre de projet

Pour avoir de plus amples renseignements sur la Loi sur les immeubles fédéraux et les biens réels fédéraux, veuillez visiter le site suivant : http://laws.justice.gc.ca/fr/F-8.4/index.html

Tableau 10: Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Un rapport d'étape sur les grands projets de l'État (équipement) se trouve à l'adresse suivante :

http://www.vcds.dnd.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp06-07/MCP-eng.pdf

Tableau 11: Renseignements sur les programmes des paiements de transfert

Au cours des trois prochaines années, la Défense nationale va gérer les programmes suivants de paiements de transfert dont la valeur dépasse 5 millions de dollars.

Des renseignements supplémentaires sur ces projets se trouvent à l'adresse:

http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp06-07/transpay-fra.pdf

Tableau 12: Diversification des modes de prestation des services

Au cours des trois prochaines années, la Défense nationale se servira des initiatives nouvelles et proposées en matière de DMPS pour les programmes et/ou services suivants :

1. Services d'entraînement aéroportés impartis
2. Projet de soutien du cycle de vie du véhicule blindé léger à roues (VBLR)
3. Projet de modernisation de la Station des Forces canadiennes Alert
4. 202e Dépôt d'ateliers
5. Entente de collaboration entre le MDN et l'Hôpital Montfort
6. Projet de transformation des services de gestion de l'information

Des renseignements supplémentaires sur ces initiatives en matière de DMPS se trouvent à l'adresse :

http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp06-07/asd-fra.pdf

Tableau 13: Vérifications et évaluations

La liste des prochaines vérifications et/ou évaluations internes se trouve à l'adresse:

http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp06-07/aud-fra.pdf

Tableau 14 : Stratégies de développement durable

The following table includes some commitments made by National Defence to green its operations. At a government-wide level, these activities are co-ordinated by the Office of Greening Government Operations (OGGO) at PWGSC, which includes work toward common governance, measurement, and reporting methods across departments.

Équivalents temps plein prévus

Tableau 15 : Besoins en personnel militaire par AAP¹

Source : Chef - Personnel militaire

Nota :

¹Les ETP projetés témoignent de l'expansion de 5 000 membres de la Force régulière annoncée dans le Budget 2005 et comprennent les réservistes en service de classe C. Le tableau ci-dessus ne tient pas compte du personnel supplémentaire annoncé dans le Budget 2006, car les détails de la planification de cet accroissement n'ont pas encore été arrêtés.
² Ces données relatives aux ETP sont dérivées d'une formule financière représentative, car il n'existe pas de rapport 1:1 uniforme entre les ETP et les programmes.

Tableau 16: Besoins en personnel civil par AAP¹

Source : Sous-ministre adjointe (Ressources humaines - Civils) - Ces chiffres sont extraits des fichiers des titulaires du système en direct de la paye de TPSGC.

Nota :

¹On a inséré dans ce tableau les ETP intérimaires du Centre de la sécurité des télécommunications (CST) en attendant l'examen du CST. Les ETP intérimaires du CST sont basés sur les ETP prévus pour l'année financière 2005 2006, tels qu'ils sont énoncés dans le RPP 2005 2006, plus une augmentation de 5 p. 100 pour chaque année subséquente.

²Ces données relatives aux ETP sont dérivées d'une formule financière représentative, car il n'existe pas de rapport 1:1 uniforme entre les ETP et les programmes.

Tableau 17: Besoins en personnel civil et militaire par AAP

Source : Chef - Personnel militaire et Sous-ministre ajointe (Ressources humaines - Civils)

Nota :

¹ Ces données relatives aux ETP sont dérivées d'une formule financière représentative, car il n'existe pas de rapport 1:1 uniforme entre les ETP et les programmes.

Section 4: Tableaux financiers de quelques organisations du portefeuille de la Défense

Tableau 1 : Force de réserve

Estimation du coût total de la Première réserve

La Première réserve représente 7,4 p. 100 de l’ensemble du Programme des services de défense. Les dépenses sont divisées en quatre catégories : dépenses directes, dépenses indirectes, dépenses imputées et dépenses d’immobilisations. Ce mode de présentation des rapports vise à clarifier l’ensemble des éléments constituant le coût total de la Première réserve

Les dépenses directes comprennent les fonds expressément prévus au budget pour la Première réserve, notamment pour la solde, les déplacements ainsi que les biens et services achetés localement

Les dépenses indirectes correspondent à la part de la Première réserve dans les ressources ministérielles gérées par l’administration centrale. Il s’agit, entre autres, des dépenses pour les munitions, le fonctionnement de l’équipement, les vêtements ainsi que l’entretien des installations, tels les manèges militaires.

Les dépenses imputées se rapportent aux frais généraux du Ministère qui sont affectés, aux fins de rapport, à l’ensemble des activités, y compris la Première réserve. En réalité, ces coûts ne varient pas directement en tant que fonction d’une activité et, si la Première réserve n’existait pas, ils seraient néanmoins engagés en grande partie.

Les dépenses d’immobilisations figurent pour l’année durant laquelle les paiements ont été effectués, et elles ne rendent pas compte de l’amortissement des coûts pendant la durée de vie de l’actif. Les dépenses d’immobilisations peuvent varier d’une année à l’autre, selon les priorités définies dans le plan des biens d’équipement.

Dépenses projetées pour la Première réserve

Source: Personnel du Vice chef d’état major de la Défense et Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Nota :

^{1Les dépenses prévues au titre de la solde en 2006-2007 ne comprennent pas les besoins anticipés à l’appui des déploiements. Ces dépenses se sont élevées à quelque 3,5 millions en 2005-2006. Les dépenses prévues au titre de la solde en 2006-2007 pourraient augmenter en fonction de l’expansion de la Réserve et à mesure que l’on confirmera le nombre de réservistes nécessaires au remplacement des postes de la Force régulière à titre temporaire
2 Les dépenses directes au titre de la solde et du fonctionnement ne témoignent pas des dépenses envisagées ni projetées touchant les membres des Rangers canadiens, du Cadre des instructeurs de cadets ou des éléments de la Réserve supplémentaire. Elles comprennent cependant les coûts de l’emploi de membres de la Première réserve dans des postes qui seraient normalement occupés par des réguliers.}

Tableau 2 : Centre de la sécurité des télécommunications

Source : Centre de la sécurité des télécommunications et Sous ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Nota:
^{1 La différence entre le total général de 2005-2006 et celui de 2006-2007 s'explique par un report de 7,7 M$ au titre d'activités ayant trait au soutien de l'accès légitime. De plus, le renouvellement du Programme des infrastructures essentielles pour la sécurité publique et la lutte contre le terrorisme à compter de 2007-2008 (8,2 M$) n'a pas encore reçu l'approbation du Conseil du Trésor.}

Tableau 3 : Cabinet du Juge avocat général

Source : Cabinet du Juge avocat général et Sous ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)
*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota:
^{1 Crédit 1er - Rémunération et personnel et Crédit 1er - Fonctionnement et entretien : Les dépenses réelles sont inférieures aux prévisions à cause de postes restés vacants durant l'AF 2005-2006. Les dépenses projetées se fondent sur un effectif complet en poste.}

Tableau 4 : Bureau de l'Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes

Source : Bureau de l'Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes et Sous ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Tableau 5 : Recherche et développement pour la défense Canada

Source : Recherche et développement pour la défense Canada et Sous ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

*Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total indiqué.

Nota :
^{1 Crédit 1er - Les chiffres de l'IRTC pour le début de l'année financière 2007 2008 correspondent à des montants reportés puisque la présentation au CT en vue d'obtenir un nouveau financement pour l'IRTC à partir de 2007 2008 suit actuellement son cours.
2 Crédit 1er - La diminution globale qui s'amorce à partir de l'année financière 2007 2008 est largement attribuable aux réductions du Comité d'examen des dépenses.}

Tableau 6 : Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Aperçu des ressources

Le tableau suivant fait état des prévisions quant aux ressources humaines et financières que chacun des partenaires fédéraux consacre au Programme national de recherche et de sauvetage. Ces ressources figurent dans le RPP de chaque ministère, et elles sont présentées ici pour donner une image globale du Programme national de recherche et de sauvetage.

Tableau 6a : Ressources financières (en milliers de dollars) par année financière

Source : Secrétariat national de recherche et de sauvetage et Sous ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)

Nota :
1. Crédit 5 inclus 95 mille dollars pour les dépenses en capital secondaire du SNRS, plus une contribution pour le Fond des nouvelles initiatives SAR.
Les montants ci-haut mentionnés ne comprennent pas les paiements de transfert à d’autres ministères et autres organisations de la Défense nationale pour le Fond des nouvelles initiatives SAR : 7 048 mille dollars en 2006-2007; 1 847 mille dollars en 2007-2008; 836 mille dollars en 2008-2009.
2. Crédit 10 inclus une contribution de 215 mille dollars correspondant à la participation du Canada aux coûts du Secrétariat du Système international de satellites pour les recherches et le sauvetage Système Cospas-Sarsat (Cosmicheskaya Sistyema Poiska Avariynich Sudov – Search and Rescue Satellite-Aided Tracking).

Tableau 6b : Besoins en personnel (ETP) de recherche et de sauvetage (SAR)

Source : Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Nota:

¹Les chiffres relatifs aux ETP ne sont pas disponibles étant donné que les opérations de la GCC comportent des affectations multiples.

^{2Les chiffres relatifs aux ETP ne sont pas disponibles étant donné que les opérations de la GCC comportent des affectations multiples.}

^{3TC n’a pas de mandat pour les tâches primaires de SAR et n’affecte aucune ressource à ces activités. On étudie actuellement le niveau d’engagement de personnel à l’égard des tâches de prévention (à l’étude).view.}

Tableau 6c : Coûts (en milliers de dollars) par ministère/organisation participants.

Source : Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Nota:

^{1Les estimations de 2006-2007 ont diminué par rapport à celles de 2005-2006 principalement à cause de la clôture du projet SARSAT et du projet de l’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage. Les estimations de 2007 2008 ont augmenté en raison du projet des aéronefs de recherche et de sauvetage à voilure fixe.}

^{2 Comme les attributions de ressources pour la recherche et le sauvetage sont faites sous les auspices des provinces, nous ne disposons d’aucune donnée concernant les activités de recherche et de sauvetage fédérales de la GRC. La GRC appuie au besoin les autres ministères au moyen de ressources polyvalentes.}

^{3TC n’a pas de mandat pour les tâches primaires de recherche et de sauvetage et n’affecte aucune ressource à ces activités. On étudie actuellement le niveau d’engagement financier à l’égard des tâches de prévention (à l’étude).}

Section 5 : Renseignements supplémentaires

Appendice A : Application des lois et règlements

Le ministre de la Défense nationale rend compte au Parlement de nombreuses dispositions législatives et doit assumer les responsabilités qui s’imposent quant à l’application de nombre de lois et règlements. On trouve la liste complète de ces lois et de ces règlements à l’adresse :

http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp06-07/appA-fra.pdf

Appendice B : Partenaires et intervenants principaux

Le MDN et les FC travaillent avec de nombreux partenaires canadiens et étrangers à la réalisation de la mission, des programmes et des activités de la Défense. On peut constater toute l’ampleur du mandat de la Défense par la complexité et la diversité de ses partenaires et des intervenants. On trouve la liste complète de ces partenaires et des intervenants à l’adresse :

http://www.vcds.forces.ca/dgsp/00native/rep-pub/ddm/rpp/rpp06-07/appB-fra.pdf

Appendice C : Organigramme du QGDN

Contacts

Personnes-ressources

Renseignements sur les plans et priorités

Renseignements d’ordre financier

Renseignements généraux

Sites Internet

Acronymes

¹ Par Défense, on entend le ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces canadiennes (FC) ainsi que les organisations et les agences formant l’ensemble du portefeuille de la Défense.
² Les Forces canadiennes (FC) sont constituées de quatre commandements opérationnels intégrés : le Commandement Canada, le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada, le Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada et le Commandement du soutien opérationnel du Canada, de même que les commandements des trois armées : Forces maritimes, Force terrestre et Force aérienne.
³ Loi sur la défense nationale, paragraphe 18(1).
⁴ Y compris le Programme d’expansion 5k/3k de la Force, annoncé lors du Budget de 2005.
⁵ Le Groupe opérationnel mixte de contingence (GOMC) est formé de navires venant de l’Atlantique et du Pacifique. La Marine a besoin du GOMC pour mener à bien les tâches de défense qu’on lui assigne. Les côtes de l’Atlantique et du Pacifique conservent également des groupes opérationnels nationaux distincts.
⁶ Selon les données du Répertoire des biens immobiliers fédéraux en date de décembre 2004
⁷ COSPAS-SARSAT : « Système spatial pour les recherches des navires en détresse » - « Système de poursuite par satellite SAR ».
⁸ Groupe de travail Australie, Canada, Nouvelle Zélande, l’Angleterre, et les États-Unis (AUSCANZUKUS)