ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Service correctionnel Canada

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SECTION II : PRIORITÉS STRATÉGIQUES

2.1 Contexte stratégique

Les recherches révèlent que, sur 100 délinquants : 78 n'ont pas de diplôme d'études secondaires; 73 n'ont pas d'emploi stable; 80 ont des problèmes de toxicomanie; 80 sont impulsifs.

L'ensemble du système de justice pénale et le contexte socioéconomique global exercent une influence sur les politiques et les opérations correctionnelles. En 2003, le taux de criminalité global du Canada a augmenté pour la première fois depuis dix ans; ce taux a connu une légère diminution (-1 %) en 2004. Le taux de crimes avec violence a diminué de 2 %, tandis que le taux d'homicides a augmenté de 12 % en 2004 ⁹.

Le SCC a enregistré une diminution de 12 % de la population de délinquants sous responsabilité fédérale de sexe masculin depuis 1997 ¹⁰. En dépit de cette baisse, le SCC fait face actuellement à un certain nombre de défis internes et externes qui résultent en grande partie de l'évolution du profil des délinquants.

• Les délinquants ont maintenant des antécédents plus lourds de démêlés avec le système judiciaire ¹¹.
• La proportion de délinquants classés délinquants à sécurité maximale à l'admission est passée de 6 % à 13 % depuis 1996-1997 ¹².
• En raison de certaines modifications législatives, par exemple, le SCC doit maintenant gérer un plus grand nombre de délinquants associés à des gangs et au crime organisé (16 % des délinquants incarcérés, par rapport à 12 %) ¹³.
• Les délinquants assujettis à une ordonnance de surveillance de longue durée sont plus nombreux (120 cas, par rapport à 31 en 2002-2003) .
• Plus d'un délinquant sur dix et une délinquante sur quatre présentent des troubles de santé mentale au moment de leur admission. Ces proportions ont augmenté depuis 1997 (passant de 7 % à 12 % chez les hommes, soit une augmentation de 71 %, et de 13 % à 21 % chez les femmes, soit une augmentation de 67 %) ¹⁴.
• La prévalence de troubles d'apprentissage et d'un fonctionnement intellectuel inférieur est encore élevée chez les délinquants.
• La prévalence de la toxicomanie est encore élevée chez les délinquants (80 % de l'ensemble des délinquants, 95 % des délinquants autochtones de sexe masculin, et 77 % des délinquantes).
• Les délinquants sont en bien moins bonne santé que les membres de l'ensemble de la population canadienne ¹⁵.
• En outre, les délinquants sont environ trente fois plus susceptibles d'être infectés par le virus de l'hépatite C et dix fois plus susceptibles d'être infectés par le VIH ¹⁶.

Les délinquants autochtones continuent à être surreprésentés :

• Ils représentent 16,7 % des délinquants qui purgent une peine de ressort fédéral, alors que les Autochtones représentent seulement 2,7 % de la population adulte canadienne ¹⁷.
  • Les délinquants autochtones représentent 18,7 % de la population carcérale et 13,6 % de la population de délinquants sous surveillance dans la collectivité.
  • Quant aux délinquantes autochtones, elles représentent une plus grande proportion de l'ensemble de la population de délinquantes, soit 25,1 %, et elles constituent 31,4 % des femmes incarcérées ¹⁸.

De même, la population du SCC devient de plus en plus polarisée ¹⁹.

• Plus de 55 % de tous les nouveaux délinquants de sexe masculin admis (et une proportion presque identique de délinquantes et de délinquants autochtones de sexe masculin) reçoivent des peines de moins de trois ans, soit une augmentation de 61 % (la proportion étant passée de 34 % à 55 %) depuis 1997. Ainsi, un délinquant de sexe masculin sur quatre et une délinquante sur trois purgent une peine de moins de trois ans. Par conséquent, le SCC a moins de temps pour préparer cette proportion grandissante de délinquants à leur mise en liberté dans la collectivité.
• Quant à la proportion de délinquants purgeant une peine d'emprisonnement à perpétuité ou d'une durée indéterminée, elle est de 23 %, 22 % et 19 % respectivement chez les hommes, les Autochtones de sexe masculin et les femmes.

Pour obtenir de bons résultats correctionnels et contribuer à la réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la collectivité, le SCC doit adapter ses approches de façon à mieux répondre aux besoins associés à l'évolution du profil des délinquants. Il est particulièrement difficile de faire face à ces changements en recourant à des solutions novatrices, car la plupart des ressources du SCC doivent être affectées à des coûts non discrétionnaires ou fixes, ce qui lui laisse peu de latitude pour apporter les modifications nécessaires aux politiques et aux programmes ou faire des investissements qui pourraient permettre d'obtenir des résultats à long terme. Les ressources doivent être affectées là où les besoins et les risques sont les plus grands et là où elles peuvent donner de meilleurs résultats.

La participation de collectivités et de citoyens informés et engagés est essentielle à la réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la société. Le SCC a toujours fait appel aux collectivités qu'il dessert pour aider les délinquants dans leur réinsertion sociale, mais la capacité de celles-ci est variée et souvent limitée. Le SCC peut combler certaines lacunes à court terme, mais il doit absolument investir dans la capacité à long terme des collectivités d'offrir des programmes et des services de soutien aux délinquants pour favoriser leur réinsertion en toute sécurité dans la collectivité et contribuer à la sécurité publique.

La création de cette capacité exige la confiance de la collectivité, et gagner cette confiance du public à l'égard du système de justice est essentiel pour l'établissement d'une politique correctionnelle judicieuse. La société d'aujourd'hui exige davantage de transparence, de responsabilisation et de rendement. Le SCC doit donc démontrer dans tout ce qu'il fait qu'il prend l'engagement d'améliorer constamment sa contribution à la sécurité publique.

L'engagement du gouvernement visant à s'attaquer au crime, comme en témoigne le discours du Trône de 2006, découle du fait que l'on reconnaisse que la protection du public doit être le critère prépondérant dans l'ensemble du système de justice. Deux projets de loi ont été déposés le 4 mai 2006 : le projet de loi C-9, qui mettrait fin à l'utilisation de condamnations avec sursis pour les infractions graves (celles pour lesquelles la peine maximale est de 10 ans ou plus), et le projet de loi C-10, qui vise à imposer des peines minimales plus longues aux personnes qui commettent des infractions graves ou multiples mettant en jeu des armes à feu, de même qu'à créer de nouvelles infractions, soit l'introduction par effraction pour voler une arme à feu et le vol qualifié visant une arme à feu. De plus, comme on le voit dans le budget fédéral de 2006, des fonds ont été mis de côté par le gouvernement du Canada en vue de l'expansion de la capacité d'accueil des établissements correctionnels actuels (construction d'un nouvel établissement à sécurité moyenne et ajout de places dans les établissements à sécurité maximale) afin de faire face à l'augmentation de la population carcérale qui est prévue en raison des changements proposés aux dispositions législatives touchant les peines d'emprisonnement.

2.2 Résultats en matière de sécurité publique pour les Canadiens - Un aperçu

Afin d'être en mesure de gérer une population de délinquants dont le profil a changé et de contribuer à la sécurité publique, le SCC se concentrera, au cours des trois prochaines années, sur quatre priorités stratégiques :

• la transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité;
• la sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements;
• la capacité accrue d'intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières Nations et des délinquants métis et inuits;
• la capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants.

2.2.1 Transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité

Tous les crimes commis par les délinquants, que ce soit pendant qu'ils sont incarcérés ou sous surveillance dans la collectivité, préoccupent énormément le SCC. Il est particulièrement préoccupé par les crimes avec violence commis dans la collectivité. Bien que depuis 2001-2002, on n'ait constaté aucun changement significatif dans la moyenne mobile de trois ans en ce qui concerne les délinquants sous responsabilité fédérale qui sont sous surveillance dans la collectivité et qui ont été accusés ou reconnus coupables d'un crime avec violence, il importe que le SCC s'emploie à réduire le niveau de crimes violents perpétrés par des délinquants (p. ex., 236 délinquants ont été accusés ou reconnus coupables d'un crime avec violence durant l'exercice 2005-2006).

Délinquants sous responsabilité fédérale sous surveillance dans la collectivité reconnus coupables ou accusés d'un crime avec violence ²⁰

	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Nombre de délinquants condamnés ou accusés	344	343	324	292	299	236
Nombre de délinquants sous surveillance dans la collectivité	15 137	14 745	14 224	14 224	13 926	13 956
% par rapport au nombre de délinquants sous surveillance	2,3 %	2,3 %	2,3 %	2,1 %	2,1 %	1,7 %
Moyenne mobile de trois ans 21			2,3 %	2,3 %	2,2 %	2,0 %

Une approche correctionnelle judicieuse consiste en la réinsertion sociale des délinquants chez qui on constate des progrès satisfaisants, mais aussi en le maintien en incarcération des criminels qui continuent de présenter un risque pour les Canadiens et leurs collectivités. Le SCC se préoccupe aussi des crimes que pourraient commettre les délinquants après la fin de leur peine.

Délinquants sous responsabilité fédérale reconnus coupables d'un crime avec violence et pris de nouveau en charge par le SCC dans les deux ans suivant l'expiration de leur peine ²²

	1998-1999	1999-2000	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004
Nombre de délinquants ayant atteint la fin de leur peine	4 406	4 230	4 456	4 534	4 485	4 355
Nombre de délinquants réincarcérés pour un crime violent en moins de 2 ans	235	197	224	212	226	219
% de délinquants réincarcérés pour un crime violent en moins de 2 ans	5,3 %	4,7 %	5,0 %	4,7 %	5,0 %	5,0 %
Moyenne mobile de trois ans			5,0 %	4,8 %	4,9 %	4,9 %

Dans ce contexte, une des priorités stratégiques du SCC est de réduire le nombre de crimes avec violence que commettent les délinquants pendant qu'ils sont dans la collectivité sous la surveillance du SCC et après la fin de leur peine.

2.2.2 La sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements

Le SCC est déterminé à réduire toutes les formes de violence dans ses établissements afin que l'environnement carcéral soit sûr autant pour le personnel que pour les détenus et pour mettre en place les conditions permettant d'optimiser les résultats correctionnels.

Or, dans le cadre des efforts qu'il déploie à cette fin, le SCC est aux prises avec la gestion d'une population de délinquants en constante évolution. Comme l'illustre le tableau ci-dessous, le nombre d'incidents de sécurité graves dans les établissements est demeuré relativement stable, sauf en 2004-2005, où il s'est révélé nettement inférieur aux années précédentes. Les résultats de 2005-2006 indiquent un retour aux niveaux précédents.

Incidents de sécurité graves survenus dans les établissements ²³

	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Incidents de sécurité graves	79	66	85	78	53	68
Délinquants incarcérés	18 704	18 575	18 579	18 525	18 621	18 988
Taux pour 100 délinquants incarcérés	0,42	0,36	0,46	0,42	0,28	0,36
Moyenne mobile de trois ans			0,41	0,41	0,39	0,35

Durant une journée type, il y a deux cas de voies de fait visant des employés ou des délinquants. Malgré la légère amélioration observée au cours des dernières années, le nombre d'incidents de ce genre s'est accru en 2005-2006 et demeure donc une préoccupation importante pour l'organisation. Beaucoup de ces voies de fait sur des employés ou des délinquants entraînent des blessures.

Voies de fait* visant des employés ou des délinquants

	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Nombre de voies de fait visant des employés	463	508	465	367	293	376
Nombre de voies de fait visant des délinquants	542	510	540	468	463	557
Total	1 005	1 018	1 005	835	756	933
Taux pour 100 délinquants incarcérés	5,4	5,5	5,4	4,5	4,1	4,9
Moyenne mobile de trois ans			5,4	5,1	4,7	4,5

 

EMPLOYÉS ET DÉLINQUANTS BLESSÉS* AU COURS DE VOIES DE FAIT

	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Nombre d'employés blessés	302	331	292	244	207	243
Nombre de délinquants blessés	533	491	513	451	444	521
Total 24	835	822	805	695	651	764
Taux pour 100 délinquants incarcérés	4,5	4,4	4,3	3,8	3,5	4,0
Moyenne mobile de trois ans			4,4	4,2	3,9	3,8

Mais les tableaux ci-dessus ne révèlent qu'une partie du problème. Selon le personnel de première ligne, le climat se détériore dans les établissements correctionnels : les voies de fait sont plus fréquentes, et on constate plus de cas de comportements problématiques.

En effet, on commence seulement à mesurer le véritable impact de l'augmentation du nombre de cas où des déchets ou des liquides organiques sont jetés aux agents, ou encore où la violence se manifeste verbalement, notamment lorsque des délinquants profèrent des menaces visant des membres de la famille des employés. Auparavant, ces actes étaient plus rares, et les employés pouvaient se dire qu'il s'agissait tout simplement de désagréments occasionnels inhérents à l'emploi. Toutefois, le SCC comprend maintenant que ce sont là des signes précurseurs de la violence physique, qui témoignent d'un profond manque de respect des autres. Il sait aussi que ces actes ont des conséquences significatives et durables pour les membres du personnel et les délinquants, dont le sentiment de sécurité s'amenuise un peu plus à chaque incident.

C'est là une source de préoccupation constante, surtout quand on pense que les renseignements recueillis à l'évaluation initiale indiquent que les délinquants auront une plus grande propension à la violence dans l'avenir.

Reconnaissant sa compréhension insuffisante des dynamiques qui entrent en jeu, le SCC est résolu à s'efforcer à mieux saisir les comportements violents qui se manifestent dans ses établissements et à prendre des mesures efficaces pour remédier à ce problème. Il participe notamment à des consultations avec UCCO-SACC-CSN dans le but de trouver des moyens de réduire les voies de faits visant les membres du personnel ainsi que les blessures que ceux-ci subissent, y compris l'amélioration de l'équipement de protection du personnel et la prestation d'une formation spécialisée destinée aux agents de correction et aux autres employés qui ont affaire à des détenus violents. Les aspects relativement auxquels le SCC concentre son attention comprennent le resserrement de la sécurité et l'autodéfense en réaction aux mouvements des détenus, la sensibilisation accrue à la propension à la violence de délinquants particuliers et la mise en pratique de techniques de communication plus efficaces dans le cadre des interactions avec des délinquants violents.

Parmi les autres mesures prévues, il y a l'application d'une stratégie antigang plus vaste, l'utilisation d'instruments d'évaluation du risque plus perfectionnés pour les délinquants violents et l'exécution de programmes intensifs à l'intention de ces derniers.

Un des facteurs qui contribuent fortement à la violence en établissement est la présence de drogues. En effet, les drogues illicites constituent un problème pour les autorités correctionnelles du monde entier. Non seulement elles sont illégales et ont une incidence négative sur la sécurité des établissements, mais elles contribuent aussi à l'adoption de comportements criminels et à la propagation de maladies infectieuses, et elles nuisent aux efforts de réinsertion sociale.

En 2005-2006, le SCC a saisi de nombreux objets interdits ²⁵ : 5 179 pilules de toutes sortes, 226 grammes d'amphétamines, 313 grammes de cocaïne, 8 155 grammes de THC, 623 articles liés au THC, 762 grammes d'opiacés, 6 267 litres d'alcool/broue, et 1 851 accessoires destinés à l'utilisation de drogues illicites.

Malgré tous les efforts du SCC, une partie de la population carcérale continue à faire usage de drogues.

Résultats des analyses d'urine aléatoires ²⁶

	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Nombre total de tests	6 845	6 905	6 862	6 681	6 874	7 437
Résultat positif	860	721	771	767	739	767
Refus	932	991	932	836	806	894
% de résultats positifs et de refus	26,2 %	24,8 %	24,8 %	24,0 %	22,5 %	22,3 %
Moyenne mobile de trois ans			25,3 %	24,5 %	23,8 %	22,9 %

Pour assurer une plus grande sécurité pour le personnel et les délinquants, un élément clé sera de réduire l'introduction, la consommation et les répercussions des drogues illicites.

Par conséquent, pour restreindre l'entrée, le trafic et la demande de drogues dans ses établissements, le SCC entend prendre les mesures suivantes :

• intensifier ses mesures et ses efforts visant à informer les Canadiens des dangers et des conséquences de faire entrer des drogues dans un établissement correctionnel fédéral;
• resserrer la procédure de fouille des visiteurs, des entrepreneurs et des employés qui entrent dans les établissements correctionnels;
• effectuer plus d'analyses d'urine et opérer plus de fouilles sur les détenus;
• gérer plus attentivement les détenus impliqués dans le commerce de la drogue dans les établissements correctionnels, ce qui peut notamment nécessiter des visites avec séparation;
• renforcer les mesures disciplinaires imposées aux détenus impliqués dans l'entrée et le trafic de drogues dans les établissements correctionnels;
• accroître la sensibilisation des détenus à l'existence de programmes de traitement de la toxicomanie.

Le SCC compte également collaborer étroitement avec les services de police locaux et les procureurs de la Couronne dans le but de mettre en place une approche proactive s'appliquant aux cas où des drogues sont saisies.

À long terme, les efforts visant à réduire l'entrée de drogues dans les établissements pourraient inclure les suivants :

• l'achat de nouveaux moyens technologiques permettant de détecter des drogues illicites dans le courrier des détenus;
• l'augmentation du nombre de chiens détecteurs de drogues;
• le renforcement de la capacité de sécurité et de renseignement du SCC;
• la recherche de nouvelles technologies et pratiques ayant fait leurs preuves dans les systèmes correctionnels d'autres administrations.

2.2.3 La capacité accrue d'intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières Nations et des délinquants métis et inuits

Le SCC a accru sa capacité d'offrir des interventions adaptées aux besoins des délinquants autochtones. Il n'a toutefois pas réussi à combler l'écart entre les résultats des délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones, comme on le voit au tableau ci-dessous. Les délinquants autochtones ont un taux plus élevé de récidive avec violence et sans violence pendant qu'ils sont dans la collectivité sous la surveillance du SCC.

Délinquants sous responsabilité fédérale sous surveillance dans la collectivité, reconnus coupables ou accusés d'une infraction ²⁷

Délinquants autochtones et non autochtones 

Délinquants autochtones	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Pourcentage de la population sous surveillance : infractions avec violence	4,1 %	5,6 %	4,7 %	4,0 %	4,2 %	3,6 %
Pourcentage de la population sous surveillance : infractions sans violence	10.3 %	9,2 %	9,3 %	9,0 %	8,0 %	8,2 %
Pourcentage de la population sous surveillance : toutes les infractions	14,4 %	14,8 %	14,0 %	12,9 %	12,3 %	11,8 %
Délinquants non autochtones	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Pourcentage de la population sous surveillance : infractions avec violence	2,0 %	1,8 %	1,9 %	1,8 %	1,8 %	1,3 %
Pourcentage de la population sous surveillance : infractions sans violence	6,6 %	6,3 %	6,1 %	5,8 %	6,1 %	5,7 %
Pourcentage de la population sous surveillance : toutes les infractions	8,6 %	8,1 %	7,9 %	7,5 %	7,9 %	7,0 %
Écarts entre les taux de récidive	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005	2005-2006
Pourcentage de la population sous surveillance : infractions avec violence	2,1 %	3,8 %	2,8 %	2,2 %	2,5 %	2,2 %
Pourcentage de la population sous surveillance : infractions sans violence	3,7 %	3,0 %	3,3 %	3,2 %	1,9 %	2,5 %
Pourcentage de la population sous surveillance : toutes les infractions	5,9 %	6,8 %	6,1 %	5,4 %	4,4 %	4,8 %
Moyenne mobile de trois ans			6,3 %	6,1 %	5,3 %	4,8 %

Les délinquants autochtones sont aussi plus susceptibles d'être pris de nouveau en charge par le SCC après la fin de leur peine. Il est évident que le SCC doit diminuer l'écart entre les taux de récidive des délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones pendant qu'ils sont sous surveillance dans la collectivité ou après la fin de leur peine, s'il veut atteindre ses grands objectifs de réadaptation.

Délinquants sous responsabilité fédérale pris de nouveau en charge par le SCC pour avoir commis un crime dans les deux ans suivant l'expiration de leur peine

Délinquants autochtones et non autochtones

Délinquants autochtones	1998-1999	1999-2000	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004
Pourcentage de délinquants réincarcérés en moins de 2 ans	10,2 %	13,1 %	11,9 %	9,2 %	13,3 %	13,6 %
Moyenne mobile de trois ans			11,8 %	11,4 %	11,5 %	12,1 %
Délinquants non autochtones	1998-1999	1999-2000	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004
Pourcentage de délinquants réincarcérés en moins de 2 ans	9,4 %	8,3 %	8,8 %	9,2 %	13,3 %	13,6 %
Moyenne mobile de trois ans			8,8 %	8,7 %	9,3 %	9,7 %
Écart entre les taux de récidive			2,9 %	2,7 %	2,2 %	2,4 %

Étant donné ces écarts, la troisième priorité stratégique du SCC est de continuer à accroître sa capacité d'offrir des interventions efficaces aux délinquants des Premières Nations, aux délinquants métis et aux délinquants inuits, et de s'efforcer de diminuer l'écart entre les résultats correctionnels. De plus, il doit travailler en collaboration avec les autres ministères fédéraux pour régler les problèmes qui contribuent à la surreprésentation des Autochtones dans le système de justice pénale.

2.2.4 La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants

Le SCC doit aussi améliorer sa façon de répondre aux besoins des délinquants atteints de troubles mentaux. Au cours des dernières années, le SCC a enregistré une augmentation du nombre de délinquants présentant des troubles mentaux diagnostiqués à l'admission.

Délinquants incarcérés atteints de troubles mentaux diagnostiqués à l'admission

	Mars 1997	Mars 2005	Augmentation28 (%)
Pourcentage de délinquants de sexe masculin incarcérés	7 %	12 %	71,4 %
Pourcentage de délinquants autochtones de sexe masculin incarcérés	6 %	13 %	116,7 %
Pourcentage de délinquantes incarcérées	13 %	21 %	66,7 %

En raison de ces tendances évidentes, la quatrième priorité stratégique du SCC est d'accroître sa capacité de répondre aux besoins des délinquants en matière de santé mentale. Le SCC doit le faire s'il veut améliorer les résultats correctionnels, et il le fera en offrant à ces délinquants des interventions permettant de combler leurs besoins nombreux et diversifiés.

2.2.5 Priorités stratégiques et engagements en matière de résultats

En résumé, le SCC s'est donné quatre priorités stratégiques en ce qui concerne ses activités :

• Transition dans la collectivité - La transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité;
• Sécurité dans les établissements - L a sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements;
• Délinquants autochtones - L a capacité accrue d'intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières Nations et des délinquants métis et inuits;
• Santé mentale - La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants.

Dans les domaines touchés par les priorités stratégiques, le SCC s'engage à atteindre les résultats suivants :

• Réduction du taux de récidive avec violence pendant que les délinquants sont sous la surveillance du SCC dans la collectivité et après l'expiration de leur peine;
• Réduction des comportements violents dans les établissements du SCC;
• Atténuation de l'écart entre les taux de récidive des délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones pendant qu'ils sont sous la surveillance du SCC dans la collectivité et après l'expiration de leur peine;
• Amélioration des résultats correctionnels des délinquants sous responsabilité fédérale qui sont atteints de troubles mentaux.

Le SCC s'est fixé une cinquième priorité stratégique, le renforcement de ses pratiques de gestion , afin d'améliorer ses résultats par rapport à ces priorités stratégiques et, de façon plus générale, à tous les aspects de son mandat.

Chacune de ces priorités stratégiques, les engagements en matière de résultats, les mesures des résultats, et les stratégies et plans élaborés pour atteindre les résultats voulus sont décrits dans la section suivante ²⁹. Les résultats et les progrès obtenus par rapport aux plans établis par le SCC seront surveillés et présentés dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR).

2.3 Transition dans la collectivité

2.3.1 Introduction

Priorité La transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité

Assurer la sécurité publique grâce à la réduction du taux de récidive est notre objectif ultime. La majorité des délinquants retourneront un jour ou l'autre dans la collectivité. Le SCC joue un rôle essentiel en préparant les délinquants à retourner dans la collectivité en toute sécurité. En outre, il communique des renseignements complets à la Commission nationale des libérations conditionnelles, qui prend des décisions en matière de mise en liberté discrétionnaire.

Le succès du système correctionnel fédéral repose sur l'établissement de partenariats et le recours à des approches fondées sur la recherche. Les délinquants qui sont préparés adéquatement à leur mise en liberté, qui bénéficient d'interventions ciblées et de programmes correctionnels et qui font l'objet d'une surveillance dans une collectivité positive ont de meilleures chances de devenir des citoyens respectueux des lois après leur libération. Les établissements résidentiels communautaires dirigés par des organismes non gouvernementaux et les centres correctionnels communautaires exploités par le SCC jouent un rôle important dans la réinsertion sociale des délinquants qui ont besoin d'une structure et d'un soutien après leur mise en liberté sous condition.

2.3.2 Les défis

SÉCURITÉ DU PERSONNEL Le 6 octobre 2004, une agente de libération conditionnelle du SCC, Louise Pargeter, a été trouvée assassinée dans l'appartement d'un délinquant à qui elle faisait une visite dans le cadre de son travail. Le SCC est déterminé à assurer la sécurité de ses travailleurs de première ligne dans la collectivité. À la suite de ce tragique événement, le SCC a pris des mesures additionnelles pour accroître la sécurité physique et personnelle des employés.

Le SCC fait face à plusieurs défis en préparant la transition des délinquants dans la collectivité en toute sécurité. Les délinquants présentent des risques et des besoins de plus en plus diversifiés, ce qui exige l'élaboration d'interventions et de programmes correctionnels plus ciblés et l'adoption de mécanismes améliorés de surveillance des plans correctionnels. Ainsi, la hausse du nombre de délinquants qui purgent des peines de moins de trois ans nécessite des interventions plus rapides qui sont axées sur leurs besoins propres ³⁰.

La proportion de délinquants avec des besoins criminogènes plus lourds qui retournent dans la collectivité va en augmentant ainsi que le nombre de délinquants qui sont libérés d'office à leur première mise en liberté ³¹. En outre, en 2004-2005, plus de 25 % des délinquants mis en liberté d'office se sont vu imposer la condition de résider dans un établissement résidentiel communautaire. Même si la majorité des délinquants en liberté d'office ne commettent pas d'infraction avec violence après leur libération, cette catégorie de délinquants est néanmoins responsable de la majorité des incidents violents commis par les délinquants sous responsabilité fédérale dans la collectivité ³². Dans ces circonstances, le gouvernement est résolu à régler les problèmes liés à la liberté d'office.

On note également une augmentation du nombre de délinquants assujettis à une ordonnance de surveillance de longue durée (OSLD), de sorte qu'une attention accrue doit être accordée à cette catégorie de délinquants. Depuis 2002-2003, le nombre de délinquants assujettis à une OSLD est passé de 31 à 100 ³³. Parmi ce nombre, il y a quatorze délinquants autochtones et une délinquante. De plus, 258 autres délinquants, qui n'ont pas encore fini de purger leur peine, sont aussi assujettis à une OSLD.

En conséquence, dans ce contexte, le SCC aura beaucoup à faire pour accroître sa capacité visant à assurer la protection du public.

2.3.3 Résultats prévus en matière de sécurité publique

Même si la proportion de délinquants reconnus coupables ou accusés d'un crime avec violence dans la collectivité pendant qu'ils étaient sous surveillance a été relativement constante au cours des trois dernières années, le SCC s'efforcera d'améliorer ces résultats.

Les programmes et les interventions du SCC aident les délinquants à demeurer des citoyens respectueux des lois après l'expiration de leur peine. Le SCC surveille étroitement les résultats dans ce domaine, tout en sachant pertinemment que de nombreux autres facteurs sont en jeu, comme la capacité des collectivités de fournir un soutien aux délinquants. Au cours des dernières années, et malgré l'évolution du profil des délinquants, la proportion de délinquants condamnés pour avoir commis un crime avec violence après l'expiration de leur peine est demeurée stable (si l'on se base sur le nombre de délinquants qui sont repris en charge par le SCC dans les deux ans suivant l'expiration de leur peine).

En allant de l'avant, le SCC visera à atteindre le résultat clé suivant :

ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RÉSULTAT 34 Réduction du taux de récidive des délinquants sous responsabilité fédérale réinsérés dans la collectivité, mesurée par : une réduction du pourcentage de délinquants sous responsabilité fédérale déclarés coupables ou accusés d'une infraction avec violence pendant qu'ils sont sous la surveillance du SCC dans la collectivité; une réduction du pourcentage de délinquants sous responsabilité fédérale condamnés pour avoir commis une infraction avec violence qui sont pris de nouveau en charge par le SCC dans les deux ans suivant l'expiration de leur peine; une réduction du pourcentage de délinquants sous responsabilité fédérale condamnés pour avoir commis une infraction avec violence dans les cinq ans suivant l'expiration de leur peine.

Ces résultats, sur lesquels les interventions du SCC seront principalement axées, seront surveillés étroitement, mais les résultats relatifs aux infractions sans violence seront également surveillés et communiqués.

Les infractions avec violence présentent de très nombreux aspects. C'est la raison pour laquelle le SCC fournira d'autres détails sur la nature des infractions avec violence commises par les délinquants sous responsabilité fédérale, pendant qu'ils sont sous sa surveillance dans la collectivité et après l'expiration de leur peine. Ces données plus précises sur la nature des infractions l'aideront à mettre au point des approches correctionnelles plus efficaces.

2.3.4 Stratégies et plans

Pour contribuer à l'obtention de résultats en matière de sécurité publique, le SCC élaborera et mettra en œuvre des stratégies axées sur des interventions ciblées, des programmes correctionnels, des mesures de surveillance efficaces ainsi que sur des mécanismes améliorés de surveillance des progrès des délinquants. Il s'efforcera plus particulièrement de mieux évaluer le potentiel de récidive avec violence des délinquants et de mettre au point des outils et des interventions permettant de repérer et de traiter plus rapidement les facteurs associés au risque de récidive et, dans les cas où de graves problèmes persistent, de fournir des données solides pour un renvoi du cas en vue d'un examen de maintien en incarcération. Quatre stratégies ont été élaborées pour atteindre cette priorité stratégique.

Stratégie 1 : Améliorer les outils de surveillance et de contrôle des délinquants à risque élevé dans la collectivité

Cette stratégie permettra de surveiller plus étroitement certains groupes de délinquants et de leur offrir, en partenariat avec des organismes communautaires, des services provinciaux et territoriaux et des services de police, des programmes et des services ciblés destinés à accroître leur potentiel de réinsertion en toute sécurité dans la société. Les délinquants ayant une propension à la violence, les délinquants libérés d'office, avec ou sans assignation à résidence, les délinquants assujettis à une OSLD et les délinquants ayant de graves problèmes de santé mentale, pourraient faire partie des groupes cibles.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Surveillance communautaire - Améliorer les outils d'intervention et de surveillance utilisés par les agents de libération conditionnelle, en collaboration avec les services de police, pour surveiller certains groupes de délinquants.
• Surveillance électronique - Effectuer une étude de faisabilité sur l'utilisation de dispositifs de surveillance électronique pour les délinquants à risque élevé, concevoir et mettre en place un projet pilote et en évaluer les résultats.
• Partenariats - Continuer à établir des partenariats pour accroître la capacité des collectivités de soutenir les délinquants, en particulier ceux qui ont des besoins élevés.
• Parcours de l'emploi - Mettre en œuvre complètement et de façon intégrée le parcours de l'emploi , y compris la définition et l'adoption de pratiques efficaces par l'intermédiaire des nouveaux gestionnaires de l'emploi et de l'employabilité, et mettre en œuvre complètement le Programme national d'acquisition de compétences relatives à l'employabilité ³⁵.
• Programmes communautaires - Améliorer les programmes communautaires afin d'augmenter le potentiel de réinsertion sociale des délinquants.

Les trois autres stratégies visent à mieux préparer les délinquants à leur mise en liberté pendant leur incarcération.

Stratégie 2 : Adapter le processus d'évaluation initiale (à la réception) aux délinquants qui purgent une peine de courte durée

Cette stratégie vise à adapter le processus d'évaluation initiale aux délinquants qui purgent une peine de courte durée, en particulier ceux qui ont une propension à la violence, de façon à établir rapidement un plan correctionnel et à traiter en temps opportun les facteurs criminogènes qui interviennent chez ces délinquants.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Évaluation initiale des délinquants - Élaborer et mettre à l'essai un processus d'évaluation initiale accéléré pour les délinquants qui purgent une peine de courte durée.
• Outils de classement par niveau de sécurité - Poursuivre l'élaboration de l'outil de classement initial par niveau de sécurité qui est fondé sur les caractéristiques particulières des délinquantes.

Stratégie 3  : Modifier les approches en matière de gestion des cas et de programmes afin d'offrir en temps opportun des interventions ciblées aux délinquants qui purgent une peine de courte durée

Cette stratégie vise à modifier les pratiques de gestion des cas des délinquants qui purgent des peines de courte durée. Des interventions appropriées effectuées en temps opportun sont essentielles à leur réinsertion sociale en toute sécurité.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Interventions ciblées - Élaborer et mettre en œuvre des programmes et des interventions en fonction du nouveau profil des délinquants, et notamment de la propension à la violence.
• Programme de prévention de la violence chez les délinquantes - Élaborer un programme visant à répondre aux besoins des délinquantes qui ont commis des infractions avec violence ou qui présentent des risques élevés de commettre ce type d'infractions.

Stratégie 4 : Accroître le rôle des centres correctionnels communautaires (CCC) dans la gestion de la transition des délinquants dans la collectivité

Cette stratégie consiste à analyser en profondeur le rôle des CCC et leur capacité de s'adapter au nouveau profil des délinquants, en particulier aux délinquants qui présentent des besoins élevés.

Le plan prévu pour appuyer cette stratégie est le suivant :

• Rôle des CCC - Élaborer un modèle de prestation de services et évaluer l'infrastructure (indicateurs de ressources) pour augmenter la capacité des CCC de répondre aux besoins des populations difficiles.

2.3.5 Mesurer les progrès

Le tableau présenté ci-après fait état des stratégies ainsi que des plans et des étapes connexes qui contribueront à la réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la collectivité.

PLANS	ÉTAPES POUR L'EXERCICE 2006-2007
Stratégie 1 : Améliorer les outils de surveillance et de contrôle des délinquants à risque élevé dans la collectivité
Surveillance communautaire	Évaluer les résultats de l'examen du Centre de cautionnement et de libération conditionnelle de Vancouver 36 (terminé en juin 2006) Examiner les résultats avec le conseil communautaire et élaborer un plan d'action (terminé en juin 2006) Déployer tous les agents de liaison avec les services correctionnels communautaires (octobre 2006) Créer un Centre de cautionnement et de libération conditionnelle dans chaque région (décembre 2006)
Surveillance électronique	Produire les résultats de l'étude de faisabilité (terminé en juin 2006) Élaborer un cadre pour le projet pilote : groupe cible, technologie, cadre stratégique, entente avec la CNLC (terminé en juillet 2006) Mettre en œuvre le projet pilote (septembre 2006) Fournir une évaluation (mars 2007)
Partenariats	Approuver de nouvelles normes relatives aux établissements résidentiels communautaires (terminé en avril 2006) Mener des séances de consultation avec les organismes non gouvernementaux sur l'avenir des services correctionnels communautaires (terminé en mai 2006) Présenter le rapport du Comité consultatif de citoyens sur les opérations communautaires pour améliorer la préparation des collectivités (terminé en juillet 2006)
Parcours de l'emploi	Définir des pratiques efficaces et les adopter par l'intermédiaire des nouveaux gestionnaires de l'emploi et de l'employabilité (un dans chacune des cinq régions) (mars 2007) Mettre en œuvre complètement le Programme national d'acquisition de compétences relatives à l'employabilité (mars 2007) Travailler à la mise en œuvre complète et intégrée du parcours de l'emploi durant les exercices suivants
Stratégie d'emploi pour les délinquantes	Achever l'élaboration de la stratégie et procéder notamment aux consultations (octobre 2006)
Adaptation des programmes communautaires	Revoir et améliorer le programme Contrepoint offert dans la collectivité aux délinquants qui éprouvent des difficultés de réinsertion (juillet 2007) Travailler à accroître le recours au Programme de suivi dans la collectivité au cours des exercices suivants
Stratégie 2 : Adapter le processus d'évaluation initiale (à la réception) aux délinquants qui purgent une peine de courte durée
Évaluation initiale des délinquants	Examiner le processus d'évaluation initiale afin de déterminer quels domaines pourraient être simplifiés ou éliminés (terminé en juin 2006) Mettre à l'essai l'Instrument de définition et d'analyse des facteurs dynamiques du projet d'évaluation initiale des délinquants (décembre 2006) Évaluer la possibilité de centraliser les fonctions d'évaluation initiale et de préparation des cas des délinquants qui purgent une peine de courte durée dans un établissement désigné ou une unité d'un établissement (mars 2007)
Outil de classement initial par niveau de sécurité pour les délinquantes	Version provisoire, guide de codage, base de données (octobre 2006) Achever le plan de mise à l'essai et le plan de formation, y compris la formation des formateurs (décembre 2006) Travailler à la mise en œuvre complète au cours des exercices suivants
Stratégie 3 : Modifier les approches en matière de gestion des cas et de programmes afin d'offrir en temps opportun des interventions ciblées aux délinquants qui purgent une peine de courte durée
Interventions ciblées	Offrir, à titre de projets pilotes, les programmes de prévention de la violence et de traitement de la toxicomanie à des délinquants pendant qu'ils sont soumis au processus d'évaluation initiale (mars 2007) Offrir aux agents de libération conditionnelle une formation pour leur permettre d'acquérir des compétences pour motiver les délinquants récalcitrants et renforcer leurs comportements positifs (mars 2007) Travailler à l'élaboration d'un programme de prévention de la violence d'intensité modérée et à sa mise en œuvre au cours des exercices suivants Travailler à la mise en œuvre d'un programme de suivi en établissement afin d'offrir aux délinquants un continuum de programmes durant les exercices suivants
Programme de prévention de la violence chez les délinquantes	Élaborer le programme (décembre 2006) Élaborer la trousse de formation (mars 2007) Travailler à la mise en œuvre du programme au cours des exercices suivants
Stratégie 4 : Accroître le rôle des centres correctionnels communautaires (CCC) dans la gestion de la transition des délinquants dans la collectivité
Rôle des CCC	Rapport exhaustif du groupe de travail, contenant des recommandations sur un modèle de prestation de services et des indicateurs de ressources (mars 2007)

2.3.6 Ressources

Le tableau présenté ci-après fait état des ressources associées à chacune des stratégies visant à favoriser la réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la collectivité.

Stratégie	Ressources financières associées à la stratégie (en m illions de dollars)
	2006-2007	2007-2008	2008-2009
Améliorer les outils de surveillance et de contrôle des délinquants à risque élevé dans la collectivité	7,9	3,6	3,6
Adapter le processus d'évaluation initiale (à la réception) aux délinquants qui purgent une peine de courte durée	0,2	0,2	0,2
Modifier les approches en matière de gestion des cas et de programmes afin d'offrir en temps opportun des interventions ciblées aux délinquants qui purgent une peine de courte durée	0,4	2,9	2,8
Accroître le rôle des centres correctionnels communautaires (CCC) dans la gestion de la transition des délinquants dans la collectivité	5,0	1,8	1,8
TOTAL	13,5	8,5	8,4

Nota  : Les ressources indiquées sont affectées à ces plans précis et ne représentent qu'une petite proportion des ressources destinées à appuyer les activités permanentes visant à assurer la transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité (voir la section 2.8).

 

2.4 Établissements sûrs et sécuritaires

2.4.1 Introduction

Priorité La sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements

L'une des responsabilités fondamentales du SCC est de veiller à ce que ses établissements soient sécuritaires pour le personnel et les délinquants. La violence et les drogues illicites ne sont pas tolérées. Les délinquants impliqués dans des incidents violents ou qui sont en possession de drogues ou en font la consommation font face à des sanctions disciplinaires ou à des accusations au criminel.

Le SCC a adopté plusieurs mesures pour réduire la violence et la présence de drogues illicites dans ses établissements.

À l'heure actuelle, le SCC surveille les activités illicites des délinquants de façon permanente, y compris celles des délinquants appartenant à des associations criminelles, afin de prévenir les incidents et ainsi améliorer la sécurité. En outre, il travaille à accroître sa capacité de collecte de renseignements de sécurité. Depuis quelques années, le SCC s'engage aussi à créer un environnement sans drogue. La présence de drogues illicites dans les établissements n'est pas compatible avec un environnement sûr et ne favorise pas la réinsertion sociale des délinquants.

Les inquiétudes permanentes du personnel de première ligne à propos des comportements agressifs des délinquants, ainsi que l'évolution du profil des délinquants, montrent que le SCC doit faire des efforts supplémentaires pour réduire toutes les formes de violence afin de créer un environnement propice à la maximisation des résultats correctionnels. Un élément essentiel de ces efforts en vue d'accroître la sécurité dans les établissements sera de réduire l'introduction, la consommation et les répercussions des drogues illicites. Pour maintenir la sécurité dans les établissements, les employés ont besoin d'une formation, des outils et du matériel appropriés qui leur permettront d'assurer leur propre sécurité et de venir en aide aux délinquants, tout en exerçant le contrôle nécessaire.

2.4.2 Les défis

L'évolution du profil des délinquants a une incidence directe sur la sécurité des établissements. Environ un délinquant de sexe masculin sur six ³⁷, durant l'évaluation initiale, indique être affilié à un gang, et cette proportion est passée de 12 % à 16 % depuis 1997 ³⁸. On observe une augmentation du nombre de délinquants présentant des difficultés d'adaptation au milieu carcéral, ayant des comportements antisociaux et classés dans la catégorie dite « à sécurité maximale » à l'admission ³⁹.

Par ailleurs, la proportion élevée de délinquants aux prises avec des problèmes de toxicomanie accroît les risques de violence liée à la drogue dans les établissements. Le SCC a adopté une approche globale pour lutter contre la toxicomanie. Cette approche comprend des mesures de répression, dont voici quelques exemples : fouille discrète de tous les visiteurs qui entrent dans un établissement, à l'aide de moyens comme les détecteurs de métal, les détecteurs ioniques et les chiens détecteurs de drogue; fouille des cellules, des établissements et des aires extérieures; fouille corporelle des délinquants; surveillance régulière des activités des délinquants; analyses d'urine aléatoires. Outre les mesures de répression, l'approche adoptée par le SCC met aussi l'accent sur l'éducation, la prévention, le traitement et la réduction des méfaits. Le SCC continue de chercher des moyens d'améliorer ses pratiques et d'analyser de nouvelles stratégies novatrices.

Le maintien d'un climat de respect dans les établissements est essentiel à la sécurité du personnel et des délinquants. Le comportement des délinquants en établissement doit être assujetti aux mêmes normes sociales que celles qui sont en vigueur dans la collectivité. Si un comportement est inacceptable, il doit toujours être assorti de conséquences. Le SCC se préoccupe de tous les types de comportements irrespectueux, en particulier lorsque la sécurité du personnel ou des délinquants est compromise.

Dans ce contexte, le SCC aura beaucoup à faire pour accroître la sécurité des délinquants et du personnel tout en respectant ses objectifs de matière de réinsertion sociale.

2.4.3 Résultats prévus en matière de sécurité publique

Comme nous l'avons déjà dit, le pourcentage d'incidents de sécurité graves en établissement est demeuré relativement stable au cours des dernières années, sauf en 2004-2005. Il sera difficile d'obtenir les mêmes résultats qu'en 2004-2005, étant donné l'évolution du profil des délinquants et les données préliminaires de l'exercice 2005-2006.

Le SCC s'engage néanmoins à atteindre le résultat clé suivant :

ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RÉSULTAT 40 Réduction de la violence dans les établissements, mesurée par une réduction du taux d'incidents de sécurité graves.

Afin de contribuer au développement d'une culture de respect entre les délinquants et les employés, le SCC devra également continuer à travailler en collaboration avec les représentants syndicaux sur la question des voies de fait contre le personnel. En même temps, les délinquants doivent pouvoir bénéficier d'un milieu sûr et propice à leur réadaptation. Le SCC doit s'efforcer de réduire la violence dirigée contre le personnel ou les délinquants, sous toutes ses formes, qu'elle soit la cause de blessures majeures ou de blessures mineures.

Le SCC travaillera donc à atteindre le résulté clé suivant :

ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RÉSULTAT Réduction des comportements irrespectueux et agressifs dans les établissements, mesurée par : une réduction du taux de voies de fait sur le personnel et sur d'autres délinquants; une réduction du taux de blessures infligées aux employés et aux délinquants par des délinquants.

À l'appui de ces engagements, le SCC doit aussi continuer de travailler vigoureusement à la création d'un milieu sans drogue et à l'atteinte du résultat clé suivant :

ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RÉSULTAT Réduction de la quantité de drogues illicites dans les établissements, mesurée par une réduction du pourcentage de délinquants dont les résultats d'analyses d'urine aléatoires sont positifs.

2.4.4 Stratégies et plans

Pour obtenir ces résultats, le SCC devra adopter de nouvelles stratégies améliorées pour protéger le personnel et les délinquants, ce qui lui permettra aussi de créer un meilleur climat et de meilleures conditions pour favoriser les changements de comportement chez les délinquants et leur réadaptation. Les trois stratégies suivantes sont proposées de façon plus particulière :

Stratégie 1 : Élaborer et appliquer des mesures pour réduire la violence dans nos établissements

La population de plus en plus complexe de délinquants présente de nouveaux défis qui nécessitent une amélioration importante de la capacité du SCC en matière de renseignements de sécurité. Cette capacité accrue permettra au SCC d'atténuer les risques que présentent les délinquants et contribuera à leur fournir un milieu plus sûr favorable à leur réadaptation.

Le plan prévu pour appuyer cette stratégie est le suivant :

• Renseignements stratégiques - Améliorer la capacité de gestion des renseignements stratégiques afin d'atténuer les risques relatifs à la sécurité dans les établissements.

Stratégie 2 : Élaborer et appliquer des mesures additionnelles pour réduire la présence de drogues illicites dans nos établissements

Comme nous l'avons déjà dit, la disponibilité et la consommation de drogues illicites ne sont pas compatibles avec un environnement sécuritaire et une réinsertion sociale sûre et réussie. Cette stratégie vise à mettre un frein à l'offre, à la consommation et aux répercussions des drogues dans les établissements.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Lutte contre le trafic de drogue - Mettre en œuvre un programme amélioré de lutte contre le trafic de drogue, en fonction de l'expérience acquise jusqu'ici et des recommandations issues de la vérification interne du programme de lutte contre le trafic de drogue.
• Plan stratégique - Élaborer et mettre en œuvre un plan stratégique pour réduire la quantité de drogues dans les établissements, reconnaissant qu'il faudra faire des efforts dans les domaines de la prévention, du traitement, de la répression et de la réduction des méfaits.

Stratégie 3 : Accroître la sécurité du personnel

Cette stratégie vise à assurer la sécurité du personnel et nécessitera des ajustements continus à la sécurité et aux interventions pour tenir compte de l'évolution du profil des délinquants.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Rôles et responsabilités du personnel de première ligne - Mettre en œuvre des stratégies s'assurer que les rôles et responsabilités sont cohérents et que tous les gestionnaires et les employés de première ligne les comprennent bien.
• Comportement violent - Travailler en collaboration avec les représentants syndicaux afin de signaler tous les comportements violents à l'égard du personnel. Élaborer et mettre en place une approche plus cohérente pour composer avec les comportements inacceptables dans les établissements.
• Sécurité du personnel - Augmenter les mesures de sécurité, par exemple en fournissant du matériel de protection et en offrant des cours de formation spécialisée aux agents de correction (p. ex. identification et gestion des membres de gang), et réexaminer certaines mesures comme l'accès aux aérosols capsiques et aux armes à feu.

2.4.5 Mesurer les progrès

Le tableau présenté ci-après fait état des stratégies ainsi que des plans et des étapes connexes qui contribueront à accroître la sécurité des employés et des délinquants dans nos établissements.

PLAN	ÉTAPES POUR L'EXERCICE 2006-2007
Stratégie 1 : Élaborer et appliquer des mesures pour réduire la violence dans nos établissements
Renseignements stratégiques	Élaborer une stratégie de gestion des gangs plus complète (septembre 2006)
Stratégie 2 : Élaborer et appliquer des mesures additionnelles pour réduire la présence de drogues illicites dans nos établissements
Lutte contre le trafic de drogue	Mettre en œuvre un plan amélioré de lutte contre le trafic de drogue (novembre 2006)
Plan stratégique	Élaborer un plan stratégique (novembre 2006) Commencer la mise en œuvre du plan stratégique (décembre 2006)
Stratégie 3 : Accroître la sécurité du personnel
Rôles et responsabilités du personnel de première ligne	Commencer à appliquer les décisions découlant de l'étude sur le déploiement des CX (octobre 2006)
Comportement violent	Consulter le syndicat à propos de la définition des voies de fait contre le personnel, des stratégies de signalement des incidents, et d'une approche cohérente pour composer avec les comportements inacceptables (terminé en juin 2006) Mettre en œuvre le nouveau cadre (août 2006) Établir des stratégies de communication des résultats en fonction des nouvelles définitions dans le RPP de 2007-2008 (mars 2007)
Sécurité du personnel	Acquérir et distribuer des vestes de protection contre les armes tranchantes (à compter de 2006-2007, sur une période de deux ans) Élaborer des modules de formation spécialisée sur les gangs et les mesures de sécurité, et donner les cours aux agents de correction (le premier module sera offert au cours de l'exercice 2006-2007) Évaluer l'accès aux aérosols capsiques et aux armes à feu (septembre 2006) et appliquer les recommandations (décembre 2006)

2.4.6 Ressources

Le tableau présenté ci-après fait état des ressources associées à chacune des stratégies visant à accroître la sécurité des employés et des délinquants dans nos établissements.

Stratégie	Ressources financières associées à la stratégie (en millions de dollars)
	2006-2007	2007-2008	2008-2009
Élaborer et appliquer des mesures pour réduire la violence dans nos établissements	0,1	0,1	0,1
Élaborer et appliquer des mesures additionnelles pour réduire la présence de drogues illicites dans nos établissements	0,2	0,2	0,2
Accroître la sécuri té du personnel	2,8	1,5	0,8
TOTAL	3,1	1,8	1,1

Nota  : Les ressources indiquées sont affectées à ces plans précis et ne représentent qu'une petite proportion des ressources destinées à appuyer les activités permanentes visant à assurer la sécurité dans nos établissements (voir la section 2.8).

2.5 Délinquants autochtones

2.5.1 Introduction

Priorité La capacité accrue d'intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières Nations et des délinquants métis et inuits

La relation unique que le gouvernement fédéral entretient avec les peuples autochtones est exprimée dans la Loi constitutionnelle de 1982. Cette relation est aussi formulée dans la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, qui stipule que le SCC est tenu d'offrir des programmes adaptés aux besoins des délinquants autochtones et d'inciter les peuples autochtones à participer à l'élaboration et à la mise en œuvre des programmes et services correctionnels destinés aux Autochtones. Des dispositions particulières permettent aux collectivités autochtones d'assumer directement la garde (article 81) et la surveillance (article 84) des délinquants autochtones.

En s'inspirant de ce cadre législatif, le SCC a commencé à jeter les bases d'une nouvelle approche à l'égard des services correctionnels pour Autochtones, axée sur le renforcement du rôle des collectivités autochtones au sein des services correctionnels, l'acquisition de connaissances spécialisées et la mise à l'essai de nouveaux programmes. Le modèle du « continuum de soins », adopté en 2003, est une stratégie intégrée qui commence à l'évaluation initiale, puis comporte des cheminements de guérison en établissement (y compris des interventions correctionnelles et des programmes enrichis) et se termine par la réinsertion en toute sécurité des délinquants autochtones dans la collectivité. Le Cercle d'influences, situé au centre du continuum, reflète les conclusions des recherches selon lesquelles la culture, les enseignements et les cérémonies (aspects fondamentaux de l'identité autochtone) constituent des éléments essentiels du processus de guérison ⁴¹.

2.5.2 Les défis

Les Autochtones continuent d'être surreprésentés dans le système correctionnel. Ils représentent environ 16,2 % des délinquants qui purgent une peine sous responsabilité fédérale (dans les établissements et la collectivité), mais seulement 2,7 % de la population adulte canadienne ⁴². Plus précisément, les délinquants autochtones comptent pour 18,8% des délinquants incarcérés et 13,1 % des délinquants sous surveillance dans la collectivité. Les délinquantes autochtones représentent une proportion encore plus élevée de l'ensemble des délinquantes, soit 24,6 %, et elles représentent 31,9 % des délinquantes incarcérées.

L'atténuation de l'écart entre les taux de récidive des délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones et l'apport de soutien aux délinquants après l'expiration de leur peine constituent l'un des principaux défis que devra relever le SCC. Ce défi est en partie attribuable aux différences observées dans le profil des deux populations. Ainsi, les Autochtones admis dans les établissements fédéraux sont de plus en plus jeunes et plus susceptibles d'être incarcérés pour une infraction avec violence, d'être affiliés à des gangs et de présenter des besoins plus élevés (dans les domaines de la toxicomanie, de la santé, de l'emploi et de l'éducation, par exemple). Bien que les besoins des hommes et des femmes soient en grande partie semblables, il faut tout de même avoir recours à différents types d'interventions pour répondre à ces besoins. En outre, les recherches font ressortir les antécédents, les habitudes criminelles et les besoins uniques des délinquants des Premières Nations - vivant dans les réserves et hors des réserves -, des délinquants métis et des délinquants inuits.

Un autre défi que devra relever le SCC est d'élaborer et de mettre en œuvre complètement chacune des composantes du modèle du continuum de soins (évaluation, intervention, réinsertion sociale et prévention). Il faut mettre l'accent sur le renforcement de la capacité des collectivités d'aider les délinquants autochtones pendant leur période sous surveillance et après la fin de leur peine afin de diminuer les taux de récidive et d'atténuer l'écart entre les résultats correctionnels obtenus par les délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones. L'engagement continu des collectivités autochtones est essentiel au renforcement de cette capacité.

Les premiers résultats montrent que les initiatives mises en œuvre dans le cadre du continuum de soins donnent de bons résultats auprès de la population de délinquants autochtones, dont les niveaux de risque et de besoins initiaux sont plus élevés que ceux des délinquants non autochtones. Ainsi, les résultats préliminaires révèlent que le taux de récidive est moins élevé chez les délinquants autochtones ayant participé au Programme des sentiers autochtones que chez ceux qui n'y ont pas participé. Le défi consiste fondamentalement à étendre à l'ensemble du SCC le genre d'interventions qui donnent des résultats positifs afin de répondre aux besoins particuliers des délinquants autochtones de manière opportune.

Le SCC doit se préparer à la croissance prévue de la population de délinquants autochtones sous responsabilité fédérale et à la modification éventuelle de leur répartition géographique. Si l'on se fie aux prévisions de Statistique Canada jusqu'en  2017 ⁴³, la surreprésentation des délinquants autochtones parmi les délinquants nouvellement condamnés devrait se poursuivre au sein des systèmes correctionnels fédéral et provinciaux-territoriaux, en particulier dans l'Ouest et dans le Nord. Fait important à noter, dans le groupe d'âge des 20 à 29 ans - celui où les risques d'activités criminelles sont le plus élevés - , on prévoit une augmentation de plus de 40 %, ce qui équivaut à plus du quadruple du taux de croissance de 9 % prévu pour le même groupe d'âge de la population non autochtone. Il faudra élaborer de nouvelles stratégies de gestion de la population pour faire face à cette croissance.

2.5.3 Résultats prévus en matière de sécurité publique

Le SCC a réussi à améliorer les interventions correctionnelles destinées aux délinquants autochtones. Toutefois, malgré les efforts, on observe encore un écart considérable entre les résultats correctionnels des délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones. Étant donné la persistance de cet écart, le SCC devra continuer à accorder la priorité aux efforts visant cette population.

Le SCC visera à atteindre le résultat clé suivant :

ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RÉSULTAT Atténuation de l'écart entre les taux de récidive avec et sans violence des délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones, mesurée par : une réduction de l'écart entre la proportion de délinquants autochtones et celle de délinquants non autochtones sous responsabilité fédérale reconnus coupables ou accusés d'une infraction avec ou sans violence pendant qu'ils sont sous la surveillance du SCC dans la collectivité; une réduction de l'écart entre la proportion de délinquants autochtones et celle de délinquants non autochtones sous responsabilité fédérale pris de nouveau en charge par le SCC pour avoir commis une infraction avec ou sans violence dans les deux ans suivant l'expiration de leur peine; une réduction de l'écart entre la proportion de délinquants autochtones et celle de délinquants non autochtones sous responsabilité fédérale condamnés pour avoir commis une infraction avec ou sans violence dans les cinq ans suivant l'expiration de leur peine.

Le SCC rendra compte, dans le Rapport ministériel sur le rendement, de l'efficacité des interventions destinées aux Autochtones et du développement de ses capacités dans ce domaine. Il évaluera notamment le succès des délinquants autochtones ayant bénéficié des programmes pour les Autochtones, des pavillons de ressourcement, des unités des Sentiers autochtones, des accords conclus en vertu de l'article 81, des plans de libération établis en vertu de l'article 84 et d'autres interventions conçues spécialement à leur intention.

2.5.4 Stratégies et plans

Le SCC est en train de mettre en œuvre le «  Plan stratégique  » à l'égard des services correctionnels pour Autochtones qu'il a élaboré. Ce plan contribuera à assurer la sécurité et le bien- être des collectivités, car il permettra de mieux répondre aux besoins des délinquants autochtones. Les renseignements détaillés concernant le calendrier de mise en œuvre et les ressources requises figureront dans les plans d'action national et régionaux qui seront achevés d'ici le mois de juin 2006.

Quatre stratégies particulières seront mises en œuvre dans le cadre de ce plan stratégique : les trois premières sont des stratégies internes du SCC et la quatrième est une stratégie qui vise à accroître la capacité du SCC d'établir des partenariats et d'aider les collectivités autochtones à renforcer leur capacité d'aider et de soutenir les délinquants autochtones qui retournent dans la collectivité.

Stratégie 1 : Élaborer et mettre en œuvre des interventions adaptées à la culture des Autochtones

Cette stratégie vise à traiter les facteurs criminogènes propres aux délinquants autochtones grâce à l'adoption et à l'application de mesures, à l'échelle nationale et régionale, fondées sur le modèle du continuum de soins.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Programmes correctionnels pour Autochtones - Améliorer la prestation des programmes correctionnels pour Autochtones pour mieux traiter les facteurs criminogènes propres aux délinquants autochtones.
• Gestion de la population - Étendre les unités de sentiers autochtones à toutes les régions, dans les établissements pour hommes et pour femmes; achever la mise en œuvre du plan d'action relatif aux pavillons de ressourcement; élaborer une stratégie visant à répondre aux besoins des délinquants du Nord, y compris des Inuits.
• Réinsertion sociale des délinquants autochtones - Intégrer la participation des collectivités autochtones en milieu urbain au continuum de soins et poursuivre les initiatives de développement communautaire par l'intermédiaire des neuf agents de développement auprès de la collectivité autochtone;

Stratégie 2 : S'attaquer aux obstacles systémiques internes et accroître la compétence culturelle du SCC

Cette stratégie vise à accroître la capacité du SCC de répondre aux besoins particuliers des délinquants autochtones en veillant à ce que l'organisation soit plus sensibilisée aux cultures autochtones et plus représentative de ces cultures.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Obstacles systémiques - Assurer une surveillance continue de façon à repérer les obstacles correctionnels systémiques que doivent surmonter les délinquants autochtones.
• Représentation des Autochtones au sein du personnel - Augmenter le recrutement, la formation et le maintien en poste d'employés autochtones à tous les niveaux de l'organisation.
• Compétence culturelle du SCC - Accroître la compétence culturelle dans l'ensemble du SCC pour favoriser les activités où l'on prend en considération les différences culturelles.

Stratégie 3 : Améliorer le continuum de soins destinés aux délinquantes autochtones

Cette stratégie vise à améliorer les résultats correctionnels des délinquantes autochtones par la mise en œuvre d'initiatives qui permettront d'améliorer le continuum de soins destinés à ces délinquantes.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Évaluation - Élaborer et utiliser des outils de classement et d'évaluation des délinquantes autochtones qui tiennent compte des différences culturelles.
• Programmes - Élaborer et mettre en œuvre des programmes adaptés aux différences culturelles pour les délinquantes autochtones.
• Interventions - Élaborer et mettre en œuvre des interventions ciblées pour les délinquantes autochtones.
• Connaissances - Acquérir des connaissances sur les délinquantes autochtones et les approches correctionnelles efficaces pour cette population particulière.

Stratégie 4 : Accroître la collaboration

Cette stratégie vise à améliorer la collaboration horizontale en vue de combler l'écart entre les perspectives d'avenir des délinquants autochtones et celles des délinquants non autochtones, et à aider le SCC à tirer profit des partenariats et des autres possibilités de collaboration avec les organismes gouvernementaux et non gouvernementaux pour appuyer les délinquants autochtones dans leurs collectivités, y compris les collectivités en milieu urbain.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Collaboration interne - Veiller à ce que les mécanismes de planification, d'établissement de rapports et de responsabilisation, à tous les niveaux du SCC, tiennent compte des questions autochtones.
• Collaboration horizontale - Combler les lacunes observées au chapitre de la capacité de collaboration externe grâce à une approche mieux coordonnée au sein du portefeuille de la Sécurité publique, avec d'autres ministères et organismes fédéraux et avec d'autres paliers de gouvernement.
• Participation des collectivités autochtones - Encourager les collectivités autochtones à élaborer et à mettre en œuvre de nouveaux programmes et de nouvelles approches qui contribueront à la sécurité et au bien- être des collectivités.

2.5.5. Mesurer les progrès

Le tableau présenté ci-après fait état des stratégies ainsi que des plans et des étapes connexes qui contribueront à accroître la capacité du SCC d'offrir des interventions efficaces aux délinquants des Premières Nations, aux délinquants métis et aux délinquants inuits.

PLAN	ÉTAPES POUR L'EXERCICE 2006-2007
Stratégie 1 : Élaborer et mettre en œuvre des interventions adaptées à la culture des Autochtones
Programmes correctionnels pour Autochtones	Former des agents de programmes pour offrir d'autres programmes pour Autochtones dans des établissements désignés de chaque région (mars 2007)
Gestion de la population	Mettre en place des unités de sentiers autochtones dans trois établissements pour hommes et un établissement pour femmes (mars 2007) Achever la mise en œuvre du plan d'action relatif aux pavillons de ressourcement (mars 2007) Élaborer une stratégie des services correctionnels dans le Nord à l'intention des délinquants du Nord/inuits dans les territoires et les provinces (décembre 2006)
Réinsertion sociale des délinquants autochtones	Par l'intermédiaire des agents de développement auprès de la collectivité autochtone, augmenter le nombre de plans de libération établis en vertu de l'article 84 dans tout le pays (mars 2007) Par l'intermédiaire des services de liaison avec la collectivité, augmenter le nombre d'initiatives de réinsertion sociale en milieu urbain pour les délinquants autochtones (mars 2007)
Stratégie 2 : S'attaquer aux obstacles systémiques internes et accroître la compétence culturelle du SCC
Obstacles systémiques	Élaborer et appliquer un mécanisme intégré de surveillance pour évaluer l'incidence des changements de politique sur les délinquants autochtones (mars 2007)
Représentation des Autochtones au sein du personnel	Élaborer une stratégie intégrée de gestion des ressources humaines pour augmenter le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste des employés autochtones (septembre 2006)
Compétence culturelle du SCC	Offrir des séances de formation et de sensibilisation à tous les responsables de l'élaboration des politiques du SCC à propos de l'incidence des politiques sur les délinquants autochtones (décembre 2006)
Stratégie 3 : Améliorer le continuum de soins destinés aux délinquantes autochtones
Évaluation	Mettre en œuvre de façon complète l'Échelle de réévaluation du niveau de sécurité pour les délinquantes, adaptée aux femmes et à la culture autochtone (septembre 2006) Travailler à l'élaboration d'un outil statistique d'évaluation des risques dynamiques, adapté aux délinquantes autochtones, qui permet de cibler les domaines qui nécessiteront des changements au cours des exercices suivants
Programmes	Mettre en place le programme Cercles de changement à l'Établissement d'Edmonton pour femmes (septembre 2006) Élaborer un programme de prévention des rechutes pour les Autochtones (mars 2007) Travailler à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un programme révisé Esprit du guerrier pour y inclure des volets sur la lutte contre la toxicomanie et la gestion des gangs au cours des exercices suivants
Interventions	Mettre en place une unité de sentiers autochtones à l'Établissement d'Edmonton pour femmes (août 2006) Tenir des réunions nationales des Aînées au Pavillon de ressourcement Okimaw Ohci pour examiner les problèmes systémiques ayant une incidence sur les délinquantes autochtones (décembre 2006) Analyser les possibilités d'un accord d'échange de services avec le Manitoba aux fins de l'hébergement de délinquantes autochtones (mars 2007) Travailler à l'élaboration d'un programme d'aide structurée pour les délinquantes purgeant des peines d'emprisonnement à perpétuité ou de longue durée au cours des exercices suivants Travailler à l'évaluation de divers scénarios en vue de créer un établissement résidentiel communautaire pour les délinquantes autochtones en Alberta au cours des exercices suivants
Connaissances	Analyser les recherches effectuées sur les besoins des délinquantes autochtones afin de trouver des initiatives permettant de régler certains problèmes liés à la réinsertion sociale, à la santé, à l'emploi et à la toxicomanie (janvier 2007)
Stratégie 4 : Accroître la collaboration
Collaboration interne	Mettre en place un cadre intégré de planification, d'établissement de rapports et de responsabilisation pour les activités qui concernent les Autochtones au SCC (septembre 2006)
Collaboration horizontale	En collaboration avec Affaires indiennes et du Nord Canada et Sécurité publique Canada, élaborer et mettre en œuvre une stratégie interministérielle d'engagement à l'égard des questions ayant une incidence sur les délinquants autochtones (décembre 2006)
Participation des collectivités autochtones	Mettre en œuvre la stratégie d'engagement auprès des collectivités autochtones et des organismes qui représentent les Premières Nations, les Métis et les Inuits (mars 2007)

2.5.6. Ressources

Le tableau présenté ci-après fait état des ressources associées à chacune des stratégies destinées à accroître la capacité du SCC d'offrir une gamme d'interventions adaptées aux besoins culturels des délinquants des Premières Nations, des délinquants métis et des délinquants inuits.

Stratégie	Ressources financières associées à la stratégie (en millions de dollars)
	2006-2007	2007-2008	2008-2009
Élaborer et mettre en œuvre des interventions adaptées à la culture des Autochtones	5,3	5,3	5,3
S'attaquer aux obstacles systémiques internes et accroître la compétence culturelle du SCC	0,3	0,3	0,3
Améliorer le continuum de soins destinés aux délinquantes autochtones	0,3	0,1	0,0
Accroître la collaboration	0,3	0,3	0,3
TOTAL	6,2	6,0	5,9

Nota : Les ressources indiquées sont affectées à ces plans précis et ne représentent qu'une petite proportion des ressources destinées à appuyer les activités permanentes axées sur les délinquants autochtones (voir la section 2.8).

 

2.6 Santé mentale

2.6.1 Introduction

Priorité La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants

La prestation d'un continuum approprié de soins, depuis l'évaluation initiale jusqu'à l'expiration du mandat, en vue de répondre aux besoins des délinquants atteints de troubles mentaux est non seulement nécessaire pour des raisons légales et humanitaires, mais elle est aussi essentielle pour aider les délinquants à participer à des programmes correctionnels et à en tirer profit, contribuant ainsi aux efforts de réadaptation. Pour accroître la capacité du SCC de fournir des services de santé mentale, nous devons aussi renforcer nos partenariats et en créer de nouveaux avec d'autres secteurs de compétence.

Les besoins des délinquants de sexe masculin qui doivent être hospitalisés sont satisfaits principalement par les cinq centres de traitement psychiatrique régionaux. Les délinquantes atteintes de problèmes de santé mentale importants sont hébergées dans de petites unités des cinq établissements pour femmes; ces unités sont dotées d'un plus grand nombre d'employés qui peuvent leur fournir des services thérapeutiques. De plus, le Centre psychiatrique régional de la région des Prairies et l'Institut Philippe-Pinel au Québec possèdent des unités destinées au traitement intensif des délinquantes. Dans les établissements ordinaires, les psychologues, les infirmières et infirmiers en santé mentale, et les autres intervenants peuvent seulement offrir un soutien limité en santé mentale en raison des contraintes associées aux ressources actuelles.

Les troubles mentaux importants sont associés à d'autres problèmes, comme le manque de possibilités de logement et d'emploi stables dans la collectivité, ce qui augmente le risque de récidive. Les délinquants atteints de troubles mentaux présentent souvent un risque plus élevé d'être arrêtés et incarcérés à répétition, surtout au cours des premiers mois suivant leur libération. Ils sont aussi plus enclins à négliger leur traitement et à violer les conditions de leur libération conditionnelle ⁴⁴. Des recherches ont montré que la prestation de services de transition aux délinquants atteints de troubles mentaux est essentielle à leur réinsertion sociale ⁴⁵. L'un des plus grands défis que doit relever le SCC consiste à accroître les chances de réinsertion sociale de ces délinquants en leur offrant les services de soutien dont ils ont besoin.

2.6.2 Les défis

Les problèmes de santé mentale sont jusqu'à trois fois plus fréquents parmi les délinquants que parmi les membres de la population générale, et le nombre de délinquants atteints de troubles mentaux va en augmentant. Comme nous l'avons déjà mentionné, plus d'un délinquant sur dix et d'une délinquante sur quatre présentent des troubles de santé mentale au moment de leur admission, et la proportion de délinquants et délinquantes atteints de problèmes de santé mentale a augmenté depuis 1997 (de 71 % et de 100 % respectivement) ⁴⁶.

Le SCC fait face à plusieurs défis pour optimiser la qualité des soins de santé mentale offerts aux délinquants et s'assurer de répondre à leurs besoins en établissement et dans la collectivité.

En voici quelques exemples : les coûts croissants des soins de santé mentale; la nécessité de mettre en place un processus plus complet de dépistage et d'évaluation des problèmes de santé mentale chez les délinquants; la nécessité d'accroître la capacité d'offrir des soins de santé mentale primaires et intermédiaires aux délinquants; la nécessité d'offrir au personnel une formation particulière en matière de santé mentale. Les centres de soins de santé mentale doivent avoir des normes et des approches uniformes. Il faut, par exemple, rénover certaines installations, établir des critères uniformes d'admission et de départ du centre de soins, adopter des interventions uniformes, élaborer un modèle amélioré uniforme de dotation en personnel clinique et adopter une approche spécialisée en matière de sécurité. Le SCC devra aussi mettre en place des structures de soutien dans les collectivités pour accroître le potentiel de réinsertion sociale des délinquants atteints de troubles mentaux.

2.6.3 Résultats prévus en matière de sécurité publique

L'une des difficultés que le SCC doit surmonter lorsqu'il s'agit d'établir des indicateurs de rendement est le manque de données recueillies systématiquement sur les délinquants atteints de troubles mentaux. À l'heure actuelle, les seules données détaillées dont on dispose sont celles qui sont recueillies à la réception, lors de l'évaluation initiale. Le SCC a l'intention d'accroître sa capacité de recueillir des données et de surveiller les résultats dans ce domaine au cours des années à venir, en mettant d'abord l'accent sur l'incidence de la nouvelle initiative de santé mentale dans la collectivité, qu'il est en train de mettre en place.

Le SCC visera à atteindre le résultat clé suivant :

ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RÉSULTAT 47 Amélioration des résultats correctionnels des délinquants sous responsabilité fédérale atteints de troubles mentaux, mesurée par : une réduction de la proportion de révocations de la liberté conditionnelle, avec ou sans nouvelle condamnation ou accusation, chez les délinquants sous responsabilité fédérale atteints de troubles mentaux, pendant qu'ils sont sous la surveillance du SCC; une réduction de la proportion de délinquants sous responsabilité fédérale atteints de troubles mentaux, pris de nouveau en charge par le SCC dans les deux ans suivant l'expiration de leur peine; une réduction de la proportion de délinquants sous responsabilité fédérale atteints de troubles mentaux, condamnés pour avoir commis une infraction dans les cinq ans suivant l'expiration de leur peine.

Pour obtenir ce résultat, le SCC doit offrir en temps opportun des interventions et des services plus efficaces aux délinquants atteints de troubles mentaux dans les établissements et dans la collectivité, et accroître sa capacité de soutien dans la collectivité.

2.6.4 Stratégies et plans

Le SCC doit offrir un éventail complet d'interventions pour répondre aux besoins nombreux et diversifiés des délinquants en matière de santé mentale. Il a élaboré une vaste Stratégie en matière de santé mentale comportant six volets, qu'il est en train de mettre en œuvre. Le SCC a déjà obtenu les fonds nécessaires pour le volet « santé mentale dans la collectivité » de la Stratégie pour les quatre prochaines années. En collaboration avec les autres ministères fédéraux, le SCC s'efforcera de trouver des fonds pour les cinq autres volets. Tous les volets de la Stratégie sont décrits de façon plus détaillée dans les paragraphes qui suivent, en commençant par les volets non financés.

Stratégie 1 : Mettre en œuvre un processus de dépistage et d'évaluation cliniques à l'admission (non financé)

Ce processus permettra de soumettre tous les délinquants à des tests de dépistage appropriés au moment de leur admission pour déterminer s'ils ont des problèmes de santé mentale et, le cas échéant, connaître la nature de leurs problèmes. Les délinquants atteints de troubles mentaux seront évalués et diagnostiqués rapidement, et les résultats seront intégrés aux plans de traitement individuel et aux stratégies d'intervention.

Stratégie 2 : Offrir des soins de santé mentale primaires dans tous les établissements du SCC (non financé)

Cette stratégie permettra d'assurer la présence de professionnels de la santé mentale capables d'offrir des soins de santé mentale primaires dans les établissements correctionnels ordinaires (traitement, services psychologiques, intervention d'urgence, etc.).

Stratégie 3 : Créer des unités de soins de santé mentale intermédiaires dans certains établissements pour hommes (non financé)

Cette stratégie permettra d'offrir un soutien quotidien aux délinquants atteints de troubles de santé mentale dans les établissements ordinaires.

Stratégie 4 : Appliquer des normes et approches uniformes dans les centres de traitement psychiatrique du SCC (non financé)

Cette stratégie permettra de veiller à ce que les critères d'admission, les interventions cliniques, le nombre de membres du personnel clinique par rapport au nombre de patients et les modèles de sécurité adaptée soient uniformes dans tous les centres de traitement psychiatrique du SCC.

Stratégie 5 : Assurer une coordination et un leadership dans la prestation et l'élaboration de services de santé mentale (non financé)

Cette stratégie permettra d'assurer un leadership dans la prestation efficiente et l'amélioration constante de services de santé mentale efficaces et de grande qualité destinés aux délinquants à l'aide des mesures suivantes : partenariats permettant d'améliorer les résultats et d'exercer un leadership fédéral; développement des connaissances pour appuyer la planification et l'amélioration fondées sur des preuves; nouvelles méthodes et technologies; gouvernance, normes et mesures de responsabilisation; formation appropriée du personnel.

Les plans prévus pour appuyer ces cinq volets non financés de la Stratégie sont les suivants :

• Dossier d'analyse et planification - Poursuivre les activités d'analyse et de planification pour ces volets de la Stratégie.
• Collaboration horizontale - Travailler en collaboration avec d'autres ministères et organismes pour mettre en œuvre la Stratégie en matière de santé mentale.
• Mise en œuvre de la Stratégie en matière de santé mentale - Mettre en œuvre les autres volets de la Stratégie en fonction de la disponibilité des fonds.

Stratégie 6 : Mettre en œuvre l'initiative de santé mentale dans la collectivité (financé)

Cette initiative permettra de veiller à ce que les délinquants qui ont besoin de services de santé mentale soient préparés de la meilleure façon possible à leur réinsertion sociale, continuent à recevoir le soutien dont ils ont besoin après leur libération, et soient intégrés dans le système de santé mentale communautaire au moment approprié sans cesser de recevoir des soins.

Les fonds seront utilisés dans les domaines suivants : planification de la mise en liberté, soins transitoires, personnel spécialisé en santé mentale travaillant dans des bureaux de libération conditionnelle pour offrir du soutien aux délinquants atteints de troubles mentaux résidant dans des centres correctionnels communautaires (CCC) et des établissements résidentiels communautaires (ERC), formation annuelle en santé mentale à l'intention du personnel de bureaux de libération conditionnelle, de CCC et d'ERC, et prestation de services spécialisés tels que des services psychiatriques et psychologiques.

Le plan prévu pour appuyer l'initiative de santé mentale dans la collectivité est le suivant :

• Initiative de santé mentale dans la collectivité - Continuer à mettre en œuvre le volet « santé mentale dans la collectivité » de la Stratégie.

2.6.5 Mesurer les progrès

Le tableau présenté ci-après fait état des stratégies ainsi que des plans et des étapes connexes qui contribueront à accroître la capacité du SCC de répondre aux besoins des délinquants en matière de santé mentale.

PLANS	ÉTAPES POUR L'EXERCICE 2006-2007
Stratégie 1 : Mettre en œuvre un processus de dépistage et d'évaluation cliniques à l'admission Stratégie 2 : Offrir des soins de santé mentale primaires dans tous les établissements du SCC Stratégie 3 : Créer des unités de soins de santé mentale intermédiaires dans certains établissements pour hommes Stratégie 4 : Appliquer des normes et approches uniformes dans les centres de traitement psychiatrique du SCC Stratégie 5 : Assurer une coordination et un leadership dans la prestation et l'élaboration de services de santé mentale
Dossier d'analyse et planification	En cours
Collaboration horizontale	En cours
Mise en œuvre de la Stratégie en matière de santé mentale	Sur réception du financement
Stratégie 6 : Mettre en œuvre l'initiative de santé mentale dans la collectivité
Initiative de santé mentale dans la collectivité	Mettre la dernière main au plan d'évaluation et à la stratégie d'évaluation pour mettre en œuvre le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) approuvé (septembre 2006) Entreprendre la phase initiale de la formation nationale sur l'initiative de santé mentale dans la collectivité (mars 2007) Doter 90 % des nouveaux postes dans les unités opérationnelles (mars 2007)

 

2.6.6 Ressources

Le tableau présenté ci-après fait état des ressources associées au volet de la Stratégie qui est financé et qui est destiné à accroître la capacité du SCC de répondre aux besoins des délinquants en matière de santé mentale.

Stratégie	Ressources financières associées à la stratégie (en mi llions de dollars)
	2006-2007	2007-2008	2008-2009
Dossier d'analyse et planification	0,4	0,4	0,4
Collaboration horizontale	0,0	0,0	0,0
Mettre en œuvre l'initiative de santé mentale dans la collectivité	8,6	6,5	6,5
TOTAL	9,0	6,9	6,9

Nota  : Les ressources indiquées sont affectées à ces plans précis et ne représentent qu'une petite proportion des ressources destinées à appuyer les activités permanentes visant à répondre aux besoins des délinquants en matière de santé mentale (voir la section 2.8).

2.7 Programme de gestion d u SCC

2.7.1 Introduction

Priorité Renforcer nos pratiques de gestion

En tant que participant actif au programme de gestion et de responsabilisation du gouvernement du Canada, le SCC s'efforce de renforcer ses pratiques de gestion afin de renforcer la responsabilisation, d'augmenter la transparence, d'améliorer les services et les résultats, et de respecter les valeurs de la fonction publique. Étant donné la nature complexe et particulière du milieu correctionnel qui est en évolution, il est essentiel d'évaluer rigoureusement les répercussions sur la sécurité publique de toutes les initiatives.

2.7.2 Les défis

Le SCC compte environ 16 000 employés. Ses activités se déroulent 365 jours par année et 24 heures par jour, et il dispose d'un budget d'environ 1,7 milliard de dollars. Le SCC est présent dans toutes les régions du pays et son effectif provient de nombreuses disciplines.

Dans ce contexte, il est essentiel d'intégrer l'analyse des ressources humaines et des activités aux priorités existantes et aux processus de planification. Le SCC continuera d'améliorer son processus de planification intégrée des activités afin d'en accroître la transparence et la responsabilité, et pour faire en sorte que la planification des activités, la planification stratégique, la gestion des ressources et le suivi du rendement soient toujours bien intégrés. De plus, les mécanismes de surveillance du rendement aux niveaux individuel et organisationnel sont en train d'être orientés vers l'atteinte des résultats énoncés dans le présent document.

Afin de réussir à intégrer la notion de transparence et de responsabilisation aux niveaux individuel et organisationnel, il sera essentiel de clarifier les rôles et les responsabilités dans l'ensemble de l'organisation et de mettre en place, aux niveaux national, régional et local, des modèles de gouvernance plus solides s'appliquant aux diverses disciplines. Ces mesures permettront d'améliorer l'élaboration des politiques et l'exécution des programmes, et d'assurer une plus grande cohérence dans l'atteinte de résultats correctionnels au Canada.

Pour améliorer ses pratiques et activités de gestion, le SCC favorisera en priorité la création d'une culture organisationnelle qui permet d'intégrer les valeurs et l'éthique dans tous les processus décisionnels et qui a recours plus fréquemment à la résolution informelle des conflits. Cet effort contribuera à éclairer la prise de décisions, à diminuer le coût de résolution des conflits et à augmenter la confiance au sein de l'organisation, en accord avec les objectifs globaux du gouvernement fédéral.

Amener les employés à instaurer une culture des communications internes efficaces dans le milieu de travail est une composante importante du programme de gestion du SCC. Les efforts dans ce domaine doivent être bilatéraux; il sera donc essentiel d'écouter les idées, les préoccupations et les suggestions des employés à propos de l'atteinte des résultats.

Le SCC est l'un des plus importants gardiens de biens immobiliers du gouvernement fédéral. La plupart de ses établissements n'ont pas fait l'objet de rénovations cycliques ou de remplacements majeurs de l'infrastructure au cours de leur cycle de vie. En conséquence, ils ont dû fonctionner à leur capacité initiale ou au-delà de leur capacité initiale, imposant ainsi de plus fortes contraintes aux immeubles et à l'infrastructure et limitant l'entretien programmé et courant. Il faudra procéder à des rénovations et à des investissements majeurs pour renouveler l'ensemble des immobilisations si l'on veut créer des milieux sûrs et sains qui répondent aux besoins de plus en plus importants d'une population de délinquants qui présente un nouveau profil. Le SCC améliore actuellement sa stratégie de logement ainsi que le plan d'immobilisations à long terme correspondant afin de pouvoir répondre aux nouveaux besoins et se conformer aux exigences de la politique du Conseil du Trésor sur les biens immobiliers, qui prévoit la présentation d'un plan d'investissement à long terme.

2.7.3 Résultats prévus en matière de sécurité publique

Si le SCC veut, au cours des prochaines années, atteindre les résultats correctionnels dans les domaines prioritaires dont il est question dans les sections précédentes, il devra avoir recours aux pratiques de gestion les plus rigoureuses. La prestation efficace des services et les bonnes pratiques de gestion vont de pair. Dans le contexte plus global du Cadre de responsabilisation de gestion, le SCC poursuivra donc ses efforts dans le but d'améliorer les pratiques de gestion.

Le SCC visera à atteindre le résultat clé suivant :

ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RÉSULTAT  Augmentation de la contribution à la sécurité publique dans des domaines prioritaires, mesurée par : l'atteinte des résultats opérationnels escomptés dans les domaines prioritaires, tels que définis dans les sections précédentes; les améliorations dans les pratiques de gestion, telles que constatées dans les évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion effectuées par le Secrétariat du Conseil du Trésor et dans les réponses aux sondages effectués auprès des employés.

Cette année, le SCC établira des indicateurs et des repères pour mesurer les progrès réalisés dans les domaines des valeurs et de l'éthique et des communications internes. Ces deux domaines prioritaires sont évidemment interreliés lorsqu'il s'agit d'atteindre des résultats positifs.

2.7.4 Stratégies et plans

Pour instaurer de solides pratiques de gestion dans l'ensemble de l'organisation, le SCC veillera tout spécialement à bien définir les rôles et les responsabilités, à améliorer les communications internes, à maintenir le travail d'équipe avec les autres organismes et les autres disciplines, et à utiliser des approches de gestion transparentes, qui favorisent la prise de décisions fondées sur les valeurs de la fonction publique, la qualité et la rentabilité. On a élaboré quatre stratégies pour atteindre cette priorité stratégique :

Stratégie 1 : Clarifier les rôles et les responsabilités

Cette stratégie favorisera le travail d'équipe fondé sur une bonne compréhension des rôles et des responsabilités de chacun au sein de l'organisation. En définissant clairement les rôles et les responsabilités, on renforce aussi la responsabilisation à l'égard des résultats, on augmente la transparence et on prévient les problèmes d'ambiguïté et de chevauchements entre les diverses divisions de l'organisation, favorisant ainsi une plus grande efficience.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Gestion de la relève  : Élaborer un cadre global de gestion de la relève à l'intention des gestionnaires des opérations.
• Responsabilités opérationnelles  : Clarifier et renforcer les rôles et les responsabilités des gestionnaires de l'administration centrale (fonctionnels) et des gestionnaires régionaux (hiérarchiques).
• Évaluation des programmes  : Établir les rôles et les responsabilités des spécialistes de l'évaluation et des gestionnaires de programmes dans l'évaluation des programmes.

Stratégie 2 : Améliorer le programme de valeurs et d'éthique ainsi que les résultats dans ce domaine

Le SCC est résolu à renforcer le programme de valeurs et d'éthique afin qu'il soit bien adapté à la nature du milieu correctionnel, qu'il soit en accord avec le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique et qu'il favorise la création d'un milieu de travail reposant davantage sur les valeurs. Cette stratégie vise à élaborer et à mettre en œuvre des plans intégrés qui miseront sur les programmes existants et feront en sorte que les valeurs et l'éthique soient plus pleinement intégrées aux processus décisionnels et comprises par les employés de tous les niveaux.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Unité des valeurs et de l'éthique  : Regrouper des programmes existants, comme la Divulgation interne, et donner des orientations stratégiques afin d'assurer la cohérence du programme d'éthique au sein du SCC.
• Programme national de valeurs et d'éthique  : Mettre en œuvre ce programme et recueillir des données de référence qui serviront à établir des objectifs pour l'amélioration du programme.
• Système national de gestion informelle des conflits (SGIC)  : Élaborer et mettre en œuvre le système.
• Renforcement de la fonction de vérification indépendante  : Renforcer l'indépendance et l'efficacité du comité de vérification en augmentant le nombre de membres de l'extérieur.

Stratégie 3 : Améliorer les communications internes

La responsabilité de renforcer la capacité de communications internes efficaces est partagée entre les gestionnaires de tous les niveaux, les employés et les spécialistes des communications et de l'information de l'ensemble de l'organisation. Elle constituera une priorité de gestion durant la période de référence. Même si le commissaire assume un rôle de leadership, les gestionnaires jouent un rôle clé dans les communications ascendantes et descendantes, et ils ont la responsabilité de tenir compte des préoccupations des employés et de veiller à ce que le personnel reçoive un flot régulier d'information.

Pour faire des progrès vers l'atteinte de ces objectifs, on s'appuiera sur les commentaires reçus dans le cadre des consultations nationales et régionales effectuées durant l'hiver 2006, qui aideront à élaborer un cadre stratégique et un plan d'action, ainsi que des produits, services et outils permettant d'améliorer la capacité de communications internes du Service.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Cadre stratégique et plan d'action  : Élaborer ces documents et les mettre en application en fonction des résultats des consultations.
• Nouveaux produits, outils et services  : Élaborer ces produits selon la stratégie et le plan d'action.
• Sondage transversal auprès du personnel  : À la fin de la période de référence, on fera un sondage auprès d'un échantillon représentatif du personnel opérationnel ainsi que du personnel régional et de l'administration centrale pour évaluer les progrès et déterminer dans quels domaines il pourrait y avoir des améliorations.

Stratégie 4 : Améliorer la gestion des besoins en matière d'infrastructure et se pencher sur la question de la vétusté des établissements

Cette stratégie vise à élaborer une stratégie d'investissement globale qui tienne compte rigoureusement des besoins du SCC en matière d'infrastructure et des exigences liées à la gestion d'une population de délinquants au profil changeant ainsi que de l'augmentation des coûts de construction et d'entretien. Dans la stratégie d'investissement, on cernera les pressions immédiates et à long terme et on déterminera les ressources additionnelles dont le SCC aura besoin pour exercer un contrôle raisonnable, sûr, sécuritaire et humain sur les délinquants qui sont incarcérés dans ses établissements et assurer la surveillance efficace des délinquants dans la collectivité.

En même temps, en se fondant sur les ressources dont il dispose, le SCC a élaboré un plan d'immobilisations exhaustif pour 2006-2007 afin que les rénovations et les investissements prévus soient réellement effectués. En 2007-2008, si une stratégie révisée d'affectation des ressources est acceptée, elle sera intégrée à la stratégie de logement et au plan d'immobilisations correspondant, qui seront mis en œuvre conformément à la politique et aux lignes directrices de gestion des immobilisations du Conseil du Trésor.

Les plans prévus pour appuyer cette stratégie sont les suivants :

• Élaboration d'une stratégie d'investissement  : Élaborer une stratégie d'investissement plus complète pour cerner les pressions à long terme et les nouvelles ressources nécessaires pour assurer la durabilité.
• Plan d'immobilisations complet et à jour  : Élaborer un plan d'immobilisations à jour pour mettre en œuvre les plans à court et à long terme.

2.7.5 Mesurer les progrès

Le tableau présenté ci-après fait état des stratégies ainsi que des plans et des étapes connexes qui contribueront à renforcer les pratiques de gestion du SCC.

PLANS	ÉTAPES
Stratégie 1 : Clarifier les rôles et les responsabilités
Gestion de la relève	Finir d'élaborer le cadre de gestion de la relève et en commencer la mise en œuvre (mars 2007)
Responsabilités opérationnelles	Effectuer l'étude et mettre les décisions en application (septembre 2006)
Évaluation des programmes	Achever l'étude et mettre les décisions en application (décembre 2006)
Stratégie 2 : Améliorer le programme de valeurs et d'éthique ainsi que les résultats dans ce domaine
Unité des valeurs et de l'éthique	Effectuer la dotation en personnel de l'Unité (septembre 2006)
Programme national de valeurs et d'éthique	En achever la conception et en commencer la mise en œuvre (mars 2007)
Système national de gestion informelle des conflits (SGIC)	Élaborer le système, établir une base de référence pour surveiller et suivre les progrès afin de fixer des objectifs d'amélioration (novembre 2006)
Renforcement de la fonction de vérification interne indépendante	En cours
Stratégie 3 : Améliorer les communications internes
Stratégie et plan d'action	Élaborer la stratégie (terminé en avril 2006) Exécuter le plan d'action (durant toute l'année)
Nouveaux produits, outils et services	Élaborer les produits (mars 2007)
Sondage transversal auprès du personnel	Réaliser le sondage (mars 2007)
Stratégie 4 : Améliorer la gestion des besoins en matière d'infrastructure et se pencher sur la question de la vétusté des établissements
Élaboration d'une stratégie d'investissement	Élaborer la stratégie d'investissement (septembre 2006)
Plan d'immobilisations complet et à jour	Achever le plan d'immobilisations à jour en fonction de la stratégie d'investissement approuvée (décembre 2006)

 

2.7.6 Ressources

Le tableau présenté ci-après fait état des ressources associées à chacune des stratégies destinées à renforcer les pratiques de gestion du SCC.

Stratégie	Ressources financières associées à la stratégie (en millions de dollars)
	2006-2007	2007-2008	2008-2009
Clarifier les rôles et les responsabilités	0,3	0,3	0,3
Améliorer le programme de valeurs et d'éthique ainsi que les résultats dans ce domaine	0,8	1,0	1,0
Améliorer les communications internes	0,2	0,2	0,2
Améliorer la gestion des besoins en matière d'infrastructure et se pencher sur la question de la vétusté des établissements	0,4	0,4	0,4
TOTAL	1,7	1,9	1,9

Nota  : Les ressources indiquées sont affectées à ces plans précis et ne représentent qu'une petite proportion des ressources destinées à appuyer les activités permanentes relatives à la gestion (voir la section 2.8).

2.8 Priorités de l'organisme par résultat stratégique

Le tableau présenté ci-après fait état des priorités stratégiques et des activités de l'Architecture des activités de programme (AAP) qui appuient chaque priorité (pas nécessairement de façon exclusive) ainsi que des résultats prévus selon l'AAP. Les chiffres représentent le budget total du SCC. Les dépenses prévues pour les plans et les priorités énoncés dans le présent document sont décrites dans les sections précédentes.

RÉSULTAT STRATÉGIQUE Les délinquants sont logés et réintégrés de façon sûre et efficace dans des collectivités canadiennes
Priorités de l'organisme	Type	Activité de l'APP - Résultats prévus	Base budgétaire du SCC (en millions de dollars)
			2006-2007	2007-2008	2008-2009
Transition dans la collectivité La transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité	En cours	Réadaptation et gestion des cas Résultat prévu Réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la collectivité conformément à la loi	416,1	405,2	399,1
Sécurité dans les établissements La sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements	En cours	Prise en charge et garde Résultat prévu Garde raisonnable, sûre, sécuritaire et humaine	1 091,7	1 083,1	1 104,1
Délinquants autochtones48 La capacité accrue d'intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières Nations et des délinquants métis et inuits	En cours	Réadaptation et gestion des cas Résultat prévu Réinsertion sociale en toute sécurité des délinquants dans la collectivité conformément à la loi	21,1	21,3	21,6
Santé mentale49 La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants	En cours	Prise en charge et garde Résultat prévu Garde raisonnable, sûre, sécuritaire et humaine	22,4	22,6	22,9
Gestion Renforcer nos pratiques de gestion	En cours	Services corporatifs Résultat prévu Orientation et soutien pour assurer le logement et la réinsertion sociale efficace et en toute sécurité des délinquants dans la collectivité	158,1	161,4	161,4
TOTAL			1 709,4	1 693,6	1 709,1